Decisões Inteligentes

Prévia do material em texto

1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sumarização do Livro: 
 
Decisões Inteligentes: Somos 
movidos a decisões. Como 
avaliar alternativas e tomar a 
melhor decisão. 
 
John S. Hammond, Ralph L. 
Keeney e Howard Raiffa 
 
Editora Campus 
 
 
Sumarizadora: 
Suellen Simony Caruso Chiesi 
 
1 
 
Prefácio .................................................................................................................................6 
Capítulo 1 ..............................................................................................................................8 
Como Tomar Decisões Inteligentes ...................................................................................8 
Como pensar sobre o problema de forma abrangente: 
Uma abordagem proativa 
Ser capaz de tomar decisões é fundamental na vida.........................................................8 
Você pode melhorar sua capacidade de tomar decisões...................................................9 
Utilize a abordagem proativa para tomar decisões inteligentes .........................................9 
Os oito elementos na tomada de decisões eficazes ........................................................10 
Trabalhe como problema certo. ....................................................................................10 
Defina os objetivos. ......................................................................................................10 
Crie alternativas com imaginação.................................................................................11 
Compreenda as conseqüências ...................................................................................11 
Confronte os itens de negociação. ...............................................................................11 
Esclareça suas incertezas. ...........................................................................................11 
Analise cuidadosamente sua tolerância a riscos. .........................................................11 
Examine as decisões interligadas. ...............................................................................12 
PROPOSTA .................................................................................................................12 
Vender ou não uma empresa? .....................................................................................12 
Comece agora a tomar decisões inteligentes ...............................................................14 
Capítulo 2 ............................................................................................................................15 
O Problema ........................................................................................................................15 
Como definir o problema de modo a decidir sobre a questão certa 
Seja criativo na definição do problema ............................................................................15 
Transforme os problemas em oportunidades ...................................................................16 
Defina o problema ............................................................................................................17 
Pergunte-se o porquê da decisão. Por que estou pensando a respeito disso? ...............17 
Questione as restrições existentes no enunciado da questão. ........................................17 
Analisando as dificuldades: O encontro de Berkeley .......................................................17 
Identifique os elementos essenciais do problema. ...........................................................18 
Compreenda quais outras decisões afetam e são afetadas pela escolha que você faz. .18 
Dê uma margem considerável para a definição do problema. .........................................18 
Procure novos insights, pedindo a outras pessoas que lhe digam como vêem a situação.
 .........................................................................................................................................19 
Reexamine o problema à medida que o processo avança ..............................................19 
Mantenha a objetividade ..................................................................................................19 
PROPOSTA .....................................................................................................................20 
Reformar ou mudar? ........................................................................................................20 
2 
 
Capítulo 3 ............................................................................................................................23 
Os Objetivos ......................................................................................................................23 
Como esclarescer o que deseja realmente alcançar com a decisão 
Deixe que os objetivos o guiem .......................................................................................23 
Esteja atento às armadilhas .............................................................................................24 
Torne-se mestre na arte de identificar objetivos ..............................................................25 
Conselhos úteis para a definição de objetivos .............................................................28 
PROPOSTA .................................................................................................................28 
Reformar ou mudar? ....................................................................................................28 
Capítulo 4 ............................................................................................................................31 
As Alternativas ..................................................................................................................31 
Como fazer escolhas inteligentes pela criação de melhores alternativas 
Não se limite a opções modestas ....................................................................................31 
As soluções para a criação de melhores alternativas ......................................................32 
Utilize seus objetivos — pergunte-se "como?” .............................................................32 
Encare as restrições como um desafio .........................................................................32 
Estabeleça aspirações elevadas. .................................................................................33 
Primeiramente, aprimore seu ponto de vista. ...............................................................33 
Aprenda com a experiência. .........................................................................................33 
Peça sugestões. ...........................................................................................................33 
Dê ao seu subconsciente tempo para agir. ..................................................................34 
Crie primeiro as alternativas, avalie-as mais tarde. ......................................................34 
Nunca deixe de buscar opções. ...................................................................................35 
Ajuste as alternativas ao problema ..................................................................................35 
Alternativas por processo. ............................................................................................35 
Alternativas "ganha-ganha". .........................................................................................36 
Alternativas por coleta de informações. ........................................................................36 
Alternativas para ganhar tempo....................................................................................36 
Saiba quando desistir.......................................................................................................37 
PROPOSTA Reformar ou mudar? ...................................................................................37Capítulo 5 ............................................................................................................................40 
As Conseqüências.............................................................................................................40 
Como determinar o nível de adequação entre alternativas e objetivos 
Descreva as conseqüências com a devida exatidão, de modo abrangente e preciso .....40 
Elabore um quadro de conseqüências .............................................................................41 
Compare alternativas pelo quadro de conseqüências .....................................................42 
Torne-se mestre na arte de definir conseqüências ..........................................................43 
Faça um teste antes de comprar. ....................................................................................43 
3 
 
Utilize medidas simples para avaliar as conseqüências. .................................................43 
Não confie apenas em dados da realidade. .....................................................................44 
Aproveite ao máximo a informação disponível. ................................................................44 
Utilize com critério a opinião de especialistas. .................................................................44 
Encare as incertezas mais sérias.....................................................................................45 
PROPOSTA .....................................................................................................................45 
Reformar ou mudar? ........................................................................................................45 
Capítulo 6 ............................................................................................................................50 
A Negociação .....................................................................................................................50 
Como negociar compromissos difíceis, quando não é possível alcançar todos os 
objetivos de uma vez 
Identifique e elimine alternativas que se incluem em outras ............................................51 
Negocie por meio de trocas justas ...................................................................................52 
A essência do método de trocas justas............................................................................53 
A aplicação do método de trocas justas...........................................................................54 
Simplifique uma decisão complexa por meio de trocas justas .........................................55 
Conselhos práticos para a realização de trocas justas ....................................................58 
Faça primeiro as trocas mais simples. .............................................................................59 
Concentre-se no valor dá troca, não na importância presumida do objetivo. ...................59 
Valorize a implementação de mudanças a partir de sua base original. ...........................59 
Faça trocas consistentes. ................................................................................................59 
Procure estar bem informado para conduzir trocas sensatas. .........................................59 
A prática leva à perfeição. ................................................................................................59 
PROPOSTA .....................................................................................................................60 
Reformar ou mudar? ........................................................................................................60 
Capítulo 7 ............................................................................................................................64 
As Incertezas .....................................................................................................................64 
Como pensar e agir sobre as incertezas que afetam a decisão 
Observe a distinção entre decisões inteligentes e conseqüências benéficas ..................64 
Uma decisão inteligente com conseqüências adversas. ..................................................64 
Uma decisão precária com conseqüências positivas. ......................................................64 
Analise os fatores de risco para simplificar decisões que envolvam incertezas ..............65 
Como elaborar um estudo dos fatores de risco ...............................................................66 
Identifique as principais incertezas. .................................................................................67 
Defina os possíveis resultados. .......................................................................................67 
Leve em conta as probabilidades. ...................................................................................68 
Esclareça as conseqüências. ...........................................................................................70 
Represente os fatores de risco em um esquema .............................................................71 
4 
 
PROPOSTA .....................................................................................................................72 
Aceitar ou não um acordo? ..............................................................................................72 
Capítulo 8 ............................................................................................................................78 
A Capacidade de Suportar Riscos ...................................................................................78 
Como compreender seu apetite pelo risco 
Aceite sua capacidade de assumir riscos ........................................................................79 
Incorpore sua capacidade de correr riscos às decisões que tomar .................................80 
Expresse sua capacidade de suportar riscos por grau de conveniência..........................80 
Meça os graus de conveniência para tomar decisões difíceis .........................................81 
A curva de conveniência: Um atalho para a avaliação.....................................................83 
Um exemplo em investimentos. .......................................................................................84 
Crie uma curva de conveniência. .....................................................................................86 
Utilize a curva de conveniência para tomar uma decisão. ...............................................87 
Adquira novas percepções pela conversão de graus de conveniência novamente em 
dinheiro. ...........................................................................................................................87 
Interprete as curvas de conveniência...............................................................................88 
Esteja atento às armadilhas .............................................................................................88 
Crie novas oportunidades a partir do gerenciamento do risco .........................................89 
Partilhe o risco. ................................................................................................................90 
Busque informações que reduzam o risco. ......................................................................90 
Diversifique o risco. ..........................................................................................................90 
Proteja-se contra os riscos. ..............................................................................................90 
Faça seguro contra os riscos. ..........................................................................................90 
PROPOSTA .....................................................................................................................91 
Aceitar ou não um acordo? ..............................................................................................91Capítulo 9 ............................................................................................................................93 
Decisões Interligadas ........................................................................................................93 
Como planejar com antecedência pela coordenação eficaz das decisões atuais e 
futuras 
As decisões interligadas são complexas ..........................................................................93 
Tome decisões interligadas por meio do planejamento antecipado .................................94 
Seis etapas para analisar decisões interligadas ..............................................................95 
Mantenha abertas suas opções por meio de planos flexíveis ..........................................98 
PROPOSTA .....................................................................................................................98 
Dan deve ou não mudar de emprego?.............................................................................98 
Mantenha a objetividade ................................................................................................ 105 
Capítulo 10 ........................................................................................................................ 106 
Armadilhas Psicológicas ................................................................................................ 106 
5 
 
Como evitar algumas das peças que sua mente pode lhe pregar meio ao processo 
decisório 
Apegar-se demasiado à primeira idéia: A armadilha da âncora ..................................... 107 
Manter o que vem sendo feito: A armadilha do status quo ............................................ 108 
Proteger decisões já tomadas: A armadilha do capital empatado ................................. 109 
Ver o que se quer: A armadilha da confirmação das evidências ................................... 110 
Enunciar a questão errada: A armadilha do enquadramento ......................................... 111 
Enquadramento no sentido de lucro versus prejuízo. .................................................... 112 
Enquadramento com diferentes pontos de referência.................................................... 113 
Ter confiança demasiada em si próprio: A armadilha da autoconfiança ........................ 114 
Concentrar-se em fatos marcantes: A armadilha da memória ....................................... 114 
Deixar de lado informações importantes: A armadilha da taxa básica ........................... 115 
Distorcer probabilidades e estimativas: A armadilha da prudência ................................ 116 
Perceber padrões que não existem: A armadilha da adivinhação ................................. 116 
Deixar-se impressionar por coincidências: A armadilha das surpresas ......................... 116 
Presciência quer dizer prevenção .................................................................................. 117 
Capítulo 11 ........................................................................................................................ 118 
Como Tomar Decisões Sensatas ................................................................................... 118 
Como fazer das decisões inteligentes um caminho de vida 
Dê o pontapé inicial........................................................................................................ 118 
Concentre-se no que é importante ................................................................................. 119 
Crie um plano de ataque ................................................................................................ 120 
Enfrente a complexidade ............................................................................................... 120 
Liberte-se ....................................................................................................................... 121 
Saiba o momento de parar ............................................................................................. 122 
Recorra aos especialistas com sabedoria ...................................................................... 122 
Estabeleça princípios básicos na tomada de decisões .................................................. 123 
Aperfeiçoe seu estilo ao tomar decisões ........................................................................ 123 
Assuma o controle do processo decisório ...................................................................... 124 
O que você ganha com isso? ......................................................................................... 126 
Os Autores ......................................................................................................................... 127 
 
 
6 
 
Prefácio 
 
 
VOCÊ ESTÁ PARALISADO. Está em um dilema. É preciso tomar uma decisão importante, 
e você não sabe o que fazer. 
 
Este é o livro ideal para você. 
 
Você sabe que o êxito depende de decisões inteligentes, por isso deseja aprender a tomar 
as decisões certas. 
 
Este livro também é para você. 
 
Decisões Inteligentes foi escrito para lançar uma ponte entre a forma como se tomam 
decisões na prática e o que os pesquisadores — entre os quais nós — descobriram nos 
últimos 50 anos sobre como elas devem ser tomadas. Destilamos para você a essência 
dessas pesquisas, combinada com a experiência e o bom senso, e a apresentamos de 
maneira objetiva e acessível, para seu uso no dia-a-dia. O resultado são centenas, talvez 
milhares, de decisões certas, que o ajudarão a alcançar seus objetivos, reduzir o 
desperdício de tempo e dinheiro, e evitar disputas, preocupações e arrependimentos. Em 
suma, melhorar a qualidade de vida graças ao aperfeiçoamento na tomada de decisões. 
Os argumentos em favor de se adquirir essa habilidade são irresistíveis. Empregamos uma 
quantidade razoável de tempo e energia física fazendo escolhas. Quem somos, o que 
somos, onde estamos, e até se somos ou não bem-sucedidos e felizes derivam em grande 
parte de nossas decisões. No entanto, a tomada de decisões raramente nos é ensinada 
como uma habilidade em si mesma. Considerando a importância da matéria, seria de 
esperar que as escolas, universidades e cursos de pós-graduação oferecessem cursos 
regulares sobre como tomar decisões, e que dezenas de bons livros sobre o tema 
estivessem disponíveis. Infelizmente, não é isso o que ocorre, pois são poucos os cursos e 
livros. 
 
Este livro é um guia das melhores decisões 
 
Nestas páginas, apresentamos um método claro e um conjunto de técnicas de fácil 
utilização para a tomada de decisões inteligentes. Demonstramos o que deve ser 
considerado na avaliação de suas opções e as etapas que devem ser cumpridas no 
processo de escolha. A essência de nossa abordagem é dividir para conquistar: divida sua 
decisão em elementos-chave; identifique os mais relevantes; utilize o pensamento de 14 
maneira firme e sistemática; e, enfim, tome sua decisão. Nossa abordagem é incentivar a 
iniciativa, encorajando-o a buscar oportunidades para tomar decisões, em vez de esperar 
que os problemas se manifestem. 
Este livro é uma filtragem de tudo o que aprendemos no total de mais de 100 anos, que 
juntos somamos, lecionando e escrevendo sobre como tomar decisões, e é também urna 
síntese de nossa experiência como consultores de milhares de indivíduos, famílias, 
empresas, organizações sem fins lucrativos e órgãos governamentais que precisavam 
tomar decisões importantes. Você pode aplicar nosso método a tudo que mereça 
consideração séria. Ele o ajudará a tomar as melhores decisões — desde a compra de 
uma nova casa até o investimento em determinado fundo mútuo, e até mesmo se você 
deve ou não se submeter a uma cirurgia não-obrigatória. Será também de grande valia na 
tomada de decisões no plano profissional — qual candidato contratar, que estratégia de 
7 
 
negócios adotar ou qual roteiro de viagem programar. 
 
Decisões Inteligentes é um livro claroe fácil de compreender 
 
Uma das razões pelas quais poucas pessoas se beneficiam de toda a pesquisa disponível 
sobre a tomada de decisões é o fato de que as descobertas estão em linguagem 
acadêmica e técnica. Evitamos os jargões, permitindo ao leitor compreender a essência 
das idéias de forma rápida e segura. Para as decisões mais complicadas e importantes, 
apresentamos um método passo a passo, que ajuda a enfrentar negociações pro-
blemáticas, esclarecer dúvidas, avaliar riscos e tomar decisões interligadas na seqüência 
correta. 
 
Depois de aplicar nosso método a algumas de suas decisões, você perceberá que se 
sente cada vez mais seguro em relação ao método e às técnicas. Passará a se sentir 
menos intimidado e começará a decidir mais rápida e facilmente, com menos frustração e 
melhores resultados. À medida que aperfeiçoa sua capacidade na tomada de decisões, 
com o auxílio das lições aqui contidas, confiamos que sua vida mudará para melhor. 
Após ler o livro, você perceberá que o sumário é um guia completo do conteúdo. Como 'é 
um reflexo dos capítulos, ele serve também como referência rápida para qualquer trecho 
do livro, além de reavivar os conceitos expostos. 
 
John S. Hammond 
Ralph L. Keeney 
Howard Raiffa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
Capítulo 1 
 
 
Como Tomar Decisões Inteligentes 
 
AS DECISÕES DELIMITAM NOSSA VIDA. Tomadas consciente ou inconscientemente, 
com boas ou más conseqüências, elas representam a principal ferramenta utilizada para 
lidar com as oportunidades, os desafios e as incertezas da nossa existência. 
 
• Devo cursar uma universidade? E, se for o caso, em que instituição? Para estudar o quê? 
• Que carreira devo seguir? Que emprego devo procurar? 
• Devo me casar agora ou esperar? Seria bom ter filhos? Quando? E quantos filhos? 
• Onde devo morar? Será que eu deveria me mudar para uma casa maior? Como posso 
ajudar na minha comunidade? 
• Qual candidato contratar? Que estratégia de negócios recomendar à minha empresa? 
• Não estou satisfeito. Devo mudar de emprego? Voltar a estudar? Mudar de residência? 
• Como devo investir o dinheiro que poupo?, Quando devo me aposentar? O que devo 
fazer em minha aposentadoria? E onde? 
 
Perguntas assim marcam a evolução de nossa vida e carreira, e a forma como as 
respondemos determina, em larga escala, nossa posição na sociedade e no mundo. 0 
sucesso que conquistamos em cada: um dos papéis que representamos — o de estudante, 
funcionário, chefe, cidadão, cônjuge, pai ou mãe, indivíduo — depende das decisões que 
tomamos. 
 
Ser capaz de tomar decisões é fundamental na vida 
 
Algumas decisões são bastante óbvias— nem é preciso pensar. O saldo bancário está 
baixo, mas você vai tirar duas semanas de férias e deseja ir para algum lugar de clima 
agradável, para relaxar com a família. Aceitaria a oferta feita pelos pais de sua esposa 
para ficar, de graça, na casa que possuem em um condomínio em frente à praia? Claro! 
Você .gosta de seu chefe e se sente pronto para progredir na carreira. Gostaria de assumir 
suas funções por três semanas, enquanto ele participa de 18a um curso de 
desenvolvimento profissional? Sem dúvida! 
Porém, as decisões sem esforço constituem exceções à regra. A maior parte das decisões 
importantes que enfrentamos na vida apresenta dificuldades, é complexa e não aponta 
soluções fáceis ou óbvias. Além disso, é provável que elas não digam respeito só a você, 
afetando também a família, os amigos, os colegas de trabalho e diversas outras pessoas, 
próximas ou não. Assim, tomar decisões certas é um dos fatores mais determinantes na 
análise de. como você enfrenta suas responsabilidades e alcança seus objetivos 
profissionais. Em resumo, saber tomar decisões é uma capacidade fundamental na vida. 
A maioria de nós, porém, sente pavor de tomar decisões difíceis. Por definição, esse tipo 
de decisões envolve altos riscos e graves conseqüências, implica numerosas e complexas 
considerações e nos expõe ao julgamento dos outros. A necessidade de fazer uma 
escolha decisiva apresenta riscos de ansiedade, confusão, dúvida, erro, arrependimento, 
embaraço e perda. Não é surpresa alguma acharmos difícil ter calma_ para escolher. 
Quando passamos pela experiência de uma decisão importante, sofremos períodos 
alternados de dúvida e de autoconfiança exagerada, de procrastinação, de confusão, com 
mudanças abruptas de opinião, e mesmo de desespero. Nossa inquietação com freqüência 
nos leva à tomada de decisões precipitadas, demoradas demais ou arbitrárias demais. 
9 
 
Decidimos no cara ou coroa, ou então permitimos que outra pessoa — ou mesmo que o 
tempo — decida por nós. Resultado: uma escolha medíocre, que depende da sorte para 
ter sucesso. Somente mais tarde percebemos que teria sido possível fazer escolha mais 
inteligente. Aí, é tarde demais. 
 
Você pode melhorar sua capacidade de tomar decisões 
 
Por que sofremos com tantos problemas? É simples: não conseguimos decidir. A despeito 
da importância da tomada de decisões na vida de cada um, poucos são os que, em algum 
momento, são treinados para isso. Assim, somos obrigados a aprender com a experiência. 
Esta, porém, é uma professora cara e ineficiente, que nos ensina ao mesmo tempo bons e 
maus hábitos. Como as situações de decisão variam bastante, a prática adquirida com 
uma decisão importante não ajuda muito no momento de tomar a próxima. Haveria alguma 
semelhança entre decidir sobre um emprego e a compra de uma casa, decidir a melhor 
escola para os filhos, o tratamento contra uma doença grave e o equilíbrio mais sensato 
entre custo, estética e funcionalidade ao planejar um novo escritório de trabalho? 
Eis uma verdade: existe pouca relação entre o que se decide em uma instância e em outra. 
No entanto, isso não significa que não se possa aprender a melhorar nossas decisões. A 
conexão entre as decisões que se tomam não está no que é decidido, mas em como é 
decidido. A única maneira de realmente aumentar suas chances de tomar uma decisão 
certa é aprender a utilizar um bom método decisório — aquele que o leva à melhor 
escolha, com perda mínima de tempo, energia, dinheiro e serenidade. 
Um processo de decisão eficaz deve preencher os seis critérios a seguir: 
• Concentrar-se no que é importante. 
• Ser lógico e coerente. 
• Reconhecer os fatores subjetivos e objetivos, combinando os pensamentos analítico e 
intuitivo. 
•Exigir apenas a quantidade de informação e a análise necessárias para resolver 
determinado dilema. 
Estimular e guiar a obtenção de dados relevantes e opiniões bem informadas. 
• Ser direto, seguro, fácil de usar e flexível. 
 
Uma abordagem para a tomada de decisões que se utilize desses critérios pode servir 
para qualquer decisão, seja ela importante ou não — que filme assistir, qual carro comprar, 
para onde ir nas férias, como investir seu dinheiro, que pessoa contratar para comandar 
certo departamento ou que tratamento médico seguir. E, quanto mais você utiliza um 
método assim, mais eficaz será ele. À medida que ganha habilidade e confiança, tomar 
decisões passará a ser parte de sua natureza. 
 
Utilize a abordagem proativa para tomar decisões inteligentes 
 
Este livro lhe fornece uma abordagem direta e comprovada para a tomada de decisões. 
Não lhe diz o que decidir, e sim como decidir. Ele o ajuda a observar todos os aspectos 
tangíveis e intangíveis da situação de maneira mais clara, traduzindo todos os fatos, 
sentimentos, opiniões, crenças e orientações pertinentes à melhor escolha possível. Sendo 
um método altamente flexível, aplica-se á decisões profissionais, de negócios, pessoais, 
familiares — em suma, a qualquer decisão que se precise tomar. 
O que o método não faz é tornar fáceis as decisões problemáticas, pois isso é impossível. 
As decisões difíceis são assim chamadas por serem complexas, e ninguém pode fazer 
com que a complexidade desapareça. Mas é possível administrá-la de maneira sensata. 
10 
 
Como? Da mesma forma como se faz uma caminhada montanha acima: um passo decada vez. 
Nosso método examina cada passo. Percebemos que mesmo as mais complicadas 
decisões podem ser analisadas e resolvidas, considerando- se um conjunto de oito 
elementos (veja a seguir). Os cinco primeiros - problema, objetivos, alternativas, 
conseqüências e trocas — constituem o núcleo central é podem ser aplicados a 
virtualmente todas as decisões. O pior que se pode fazer é esperar até que a decisão seja 
imposta a você ou tomada por você. 
Os três elementos restantes — incerteza, tolerância diante de riscos e decisões 
interligadas — ajudam a tornar mais claras as decisões em situações instáveis ou em 
andamento. Algumas decisões nem envolvem esses últimos elementos, porém muitas das 
mais importantes os utilizam. 
 
Os oito elementos de uma decisão inteligente 
 
Problema 
Objetivos 
Alternativas 
Conseqüências 
Trocas 
Incertezas 
Tolerância a riscos 
Decisões interligadas 
 
A essência de nosso método proativo é dividir para conquistar. Para resolver uma situação 
de decisão complexa, é necessário segmentá-la entre esses elementos e pensar 
sistematicamente sobre cada um deles, concentrando-se naqueles mais importantes para 
o caso em particular. 
 
Os oito elementos na tomada de decisões eficazes 
 
Vamos fazer um breve exame de cada um dos elementos do método proativo para 
observar como funcionam e se ajustam entre si. 
 
Trabalhe como problema certo. Qual é o problema que exige decisão? Que academia de 
ginástica freqüentar? Você deve realmente frequentar alguma academia, em lugar de 
caminhar mais ou comprar equipamentos para fazer ginástica em casa? Quem contratar 
para gerir o departamento de informática de sua empresa? Sua empresa deve mesmo ter 
um departamento de informática, em lugar de terceirizar a função por meio de um provedor 
de serviços externo? A maneira como se formula a questão no começo pode fazer toda a 
diferença. Para escolher bem, é preciso estabelecer o problema a ser decidido com 
cautela, reconhecendo sua complexidade e evitando suposições equivocadas e 
preconceitos capazes de limitar as opções. 
 
Defina os objetivos. Sua decisão deve levá-lo ao objetivo desejado. Se é necessário 
contratar um novo funcionário, quem você prefere na equipe: alguém disciplinado ou com 
espírito livre e criativo? Deseja avaliar por uma nova perspectiva ou considera melhor 
confiar na solidez da experiência? A decisão é um meio pelo qual se alcança o fim. 
Pergunte-se o que é mais importante obter e quais interesses, valores, preocupações, 
temores e aspirações são mais relevantes para alcançar esse objetivo. Pensar sobre os 
11 
 
objetivos direciona o processo de decisão. 
 
Crie alternativas com imaginação. As alternativas representam os diferentes cursos de 
ação para escolher. Você deve tomar partido em um desentendimento familiar ou 
permanecer fora da enxurrada de acusações e queixas? Deve buscar uma solução que 
agrade a todos os envolvidos? Se não houvesse alternativas diversas, você não estaria 
sendo obrigado a enfrentar uma decisão. Mas será que todas as alternativas foram 
consideradas ou pelo menos a grande variedade de opções criativas e desejáveis? 
Lembre-se: sua decisão jamais vencerá a melhor das alternativas. 
 
Compreenda as conseqüências. Será que suas alternativas satisfazem bem os 
objetivos? As alternativas podem iludir e encantar, porém, mais tarde, surgem as 
conseqüências, às vezes graves, outras animadoras. Largar a rotina da empresa para abrir 
seu próprio negócio, digamos, explorando o aluguel de barcos a vela em Aruba, pode 
parecer atraente, mas quais seriam as conseqüências para a carreira de sua esposa, para 
seus filhos em idade escolar, para seus pais já em idade avançada e para sua 
predisposição a "ter câncer de pele? A avaliação honesta das conseqüências de cada 
alternativa ajuda a identificar as decisões que alcançam melhor seus objetivos — todos os 
objetivos. 
 
Confronte os itens de negociação. Pelo fato de que os objetivos freqüentemente entram 
em conflito uns com os outros, é necessário chegar a um equilíbrio. Um pouco disso deve 
ser sacrificado em favor de um pouco daquilo. Sua carreira é importante, mas sua família 
também é. Por essa razão você pode preferir reduzir as viagens de negócios ou mesmo 
diminuir o número de horas que passa no escritório. Perderá um pouco do ímpeto na 
carreira, e possivelmente terá ganhos menores, mas em compensação desfrutará mais 
tempo com sua esposa e filhos. Na maioria das decisões complexas, não há uma 
alternativa perfeita. Opções diferentes atingem constelações diversas de objetivos. Sua 
tarefa é escolher de maneira inteligente entre possibilidades imperfeitas. Para isso, é 
preciso estabelecer prioridades, enfrentando abertamente a 23 necessidade de negociação 
entre objetivos concorrentes. 
 
Esclareça suas incertezas. O que poderia acontecer no futuro, e qual a possibilidade de 
que realmente aconteça? Para decidir quanto dinheiro reservar para a educação 
universitária de sua filha, você deve considerar vários aspectos que ainda não foram 
definidos. Ela prestará exame para uma universidade pública ou particular? Será aprovada 
ou não? Terá ela capacidade acadêmica ou artística suficiente para obter uma bolsa? Será 
que ela pretenderá trabalhar enquanto estuda? Precisará de um carro? As incertezas 
tornam a escolha muito mais difícil. No entanto, tomar decisões eficazes exige que se 
enfrente a insegurança, ponderando sobre a probabilidade de resultados diversos e 
avaliando os impactos possíveis de cada um. 
 
Analise cuidadosamente sua tolerância a riscos. Quando as decisões envolvem 
incertezas, o efeito que se deseja pode não ser o que prevalece na prática. Um transplante 
de medula óssea há muito considerado pode ou não vir a deter o câncer. Um investimento 
de baixo risco em títulos do governo pode resultar em grandes perdas financeiras. As 
pessoas divergem quanto ao grau de tolerância a esse tipo de risco e, dependendo do que 
está em jogo, quanto ao risco que querem correr em uma decisão. A consciência de sua 
disposição de aceitar riscos torna o processo decisório mais suave e eficaz, ajudando-o a 
escolher a alternativa que apresenta o nível correto de risco para você. 
12 
 
 
Examine as decisões interligadas. O que é decidido hoje pode afetar as escolhas de 
amanhã, e os objetivos futuros devem ter influência sobre as decisões atuais. Assim, 
muitas decisões importantes estão interligadas no tempo. Um secretário do departamento 
de estradas pode decidir comprar terrenos em nome do governo agora para com isso criar 
opções que permitam acomodar um possível aumento do tráfego de automóveis no futuro. 
Dessa forma, ele evita a possibilidade de aumentos potenciais no valor da terra ou a 
resistência da comunidade de moradores ao projeto, o que poderia bloquear opções 
futuras. A saída para lidar de maneira eficaz com decisões interligadas é isolar e resolver 
as questões de curto prazo, enquanto se coletam as informações necessárias para 
resolver aquelas que surgirão mais tarde. Ao colocar em seqüência suas ações,. de 
maneira a explorar inteiramente o que aprende no processo, você estará tomando o 
melhor caminho, em meio às incertezas do mundo, para fazer escolhas inteligentes. 
Os oito elementos proativos fornecem uma estrutura que pode redirecionar profundamente 
seu processo decisório, enriquecendo as possibilidades e ampliando as chances _de 
encontrar uma solução satisfatória. 
 
PROPOSTA 
 
Vender ou não uma empresa? 
 
Há muitos anos, um conhecido nosso, a quem chamaremos de Bili, iniciou um negócio de 
revestimentos à prova de som em Brooklyn, Nova York, com seu amigo Stan. No princípio, 
enfrentaram dificuldades, como é costume acontecer com a maioria dos novos 
empreendimentos — a estabilidade do negócio exigiu trabalho árduo —, mas, após 20 
anos difíceis, Bill e seu sócio se sentiam finalmente felizes com a posição que a empresa 
alcançara. Havia crescido, conquistado mercado e contava com funcionários bem 
qualificados, leais e confiáveis.O estresse e as incessantes pressões de administrar o 
próprio negócio haviam cedido. 
Bill, que sempre fora ativo e incansável, amante de desafios e mudanças, nesse 
momento se preocupava com a possibilidade de sentir-se satisfeito, perdendo assim o 
ímpeto. Examinando a situação sob o ponto de vista proativo, ele se dispôs a avaliar suas 
necessidades, e concluiu que desejava vender sua parte na empresa. Vislumbrava talvez 
iniciar algum novo negócio. Assim, ele partilhou com Stan seus pensamentos, e este 
acenou com a possibilidade de comprar sua metade. 
Então, Bill passou a concentrar-se em como estabelecer o preço do negócio. Ele 
sabia que a empresa valeria US$1.300 milhão, o que dava à 
sua metade o valor de US$650 mil. Porém, sentia que a quantia era muito 25 superior ao 
que Stan poderia despender. Decidiu então, provisoriamente, fixar o preço em US$400 mil. 
Quando conversou sobre suas intenções com a mulher, Marie, e os três filhos já crescidos, 
eles demonstraram insegurança em relação ao caminho que ele pretendia tomar. 
Lembravam-se intensamente, ainda que ele não o fizesse, do sacrifício exaustivo imposto 
pelas longas horas e pelo alto nível de estresse dos primeiros anos, consumidos na 
construção e no estabelecimento da empresa. Estaria ele realmente disposto a passar por 
tudo aquilo de novo aos 57 anos de idade? E, se vendesse a empresa, não deveria ele 
receber a recompensa total por seu esforço — fazendo com que Stan pagasse o preço 
justo? Ao ouvir seus argumentos, Bill também percebeu que não se sentia feliz com a 
decisão que estava prestes a tomar. Enfim, ele nos procurou buscando auxílio. 
Nossa primeira prioridade foi guiar Bill na formulação do problema a ser decidido de 
forma clara. Por que vender? Ele estava aborrecido; desejava mudanças. Tinha planejado, 
13 
 
de maneira ainda imprecisa, iniciar um novo negócio, sem nada haver decidido sobre o tipo 
e a localização da empresa. Também pensava, com a mesma imprecisão, em morar na 
costa oeste dos Estados Unidos — o clima lhe era agradável, e além disso ele e Marie 
teriam mais oportunidades de jogar golfe, velejar, pescar, esquiar e participar de outras 
atividades ao ar livre, o que muito apreciavam. 
Bill precisava direcionar o problema que iria decidir, através do exame de seus 
objetivos, de maneira explícita. Até que ponto ele realmente desejava o estímulo de um 
novo ambiente e modo de vida? Ou o desafio intelectual de adquirir conhecimento em nova 
área? Ou ainda o esforço mental e emocional de construir um novo negócio a partir do 
zero? Com um pouco mais de concentração e raciocínio, Bill definiu seus objetivos pri-
mordiais: participar de atividades recreativas ao ar livre, se ocupar com algo que o 
desafiasse intelectualmente e diminuir o estresse. Valorizava também a lealdade a seu 
sócio, já que se dispunha a sacrificar por ele parte considerável de seu patrimônio no 
negócio. 
Passamos então a avaliar as alternativas. Bili desprezava o status quo, porém havia 
contemplado apenas uma opção: vender sua parte na empresa ao parceiro por US$400 
mil. Entretanto, mesmo considerando a determinação de vender, um preço mais alto 
permitiria alcançar seus objetivos mais facilmente — e essa era uma alternativa que ele 
não deveria desconsiderar. Além disso, nós o auxiliamos a desenvolver outras opções, 
26 mais criativas. Ele poderia obter US$650 mil se vendesse sua participação a outro 
comprador. Ou então seu sócio poderia pagar os US$400 mil no ato e dividir o restante em 
prestações por determinado período. Outra proposta seria que ele e Stan vendessem 
juntos o negócio, e este último, se assim o desejasse, permanecesse como gerente na 
nova administração. 
A nova visão que Bill passou a ter de seus objetivos o levou a refletir mais 
profundamente sobre as conseqüências das opções disponíveis, que a esta altura eram 
em maior número, porém ainda restritas. Havia ele considerado a "mordida" que sofreria 
no montante de que poderia dispor para investir, por conta de impostos sobre ganhos de 
capital? Será que a soma restante lhe daria flexibilidade suficiente para começar de novo 
e, ao mesmo tempo, manter o padrão de vida ao qual ele e a esposa estavam acos-
tumados? Dada a situação tributária, as condições financeiras, para a venda já não 
pareciam tão atraentes quanto antes. 
Pressionamos Bill a examinar as negociações, escolhendo entre sua própria saúde 
financeira e a lealdade a seu parceiro. Indagamos: se acaso Stan aparecesse, como num 
passe de mágica, com os US$650 mil para comprar o negócio, ele devolveria US$250 mil 
ao sócio? A resposta, naturalmente, foi um sonoro "Não!" . 
Também procuramos auxiliá-lo na análise de outros itens de negociação inerentes a 
seus objetivos. Ele desejava aproveitar a vida ao ar livre, em um clima mais ameno, mas 
não estava pronto para a aposentadoria. 
Por outro lado, não tinha intenção de voltar a ocupar todo o seu tempo trabalhando nem 
tampouco se preocupando com trabalho. Ele já tinha um neto, outro a caminho, e lhe 
agradaria dedicar mais tempo a eles do que pudera ter com seus filhos. Era evidente que a 
abertura de um novo negócio exigiria sacrifícios pessoais de porte, sem mencionar os 
riscos e incertezas consideráveis ao lançar um novo empreendimento, em mercado e 
localização diferentes dos atuais. Esses riscos e incertezas não inspiravam nele nenhum 
medo —era um homem de negócios, afinal -, mas dessa vez não poderia confiar no 
conhecimento e apoio de Stan. E ele, após 20 anos de sociedade, se acostumara a ter 
grande respeito pela opinião do parceiro. 
Armado de uma visão renovada e mais completa sobre o problema a ser decidido, 
Bill estudou demoradamente as questões que havíamos explorado, debatendo os objetivos 
14 
 
e alternativas com sua família e com o sócio. Sua decisão inteligente, definitiva e 
completamente oposta à idéia original, foi de não vender sua parte no negócio. Em vez 
disso, ele e a 27 esposa mudaram para o sul da Califórnia, onde estabeleceram uma filial 
da empresa de revestimentos. Agradou-lhes o novo estilo de vida, e Bill encontrou estímulo 
em construir um novo negócio, quase — mas nem tanto — a partindo nada. A filial 
prosperou de tal forma em suas mãos que quando ele, oito anos depois, se encontrava 
realmente pronto para a aposentadoria, o sócio comprou-lhe sua parte por US$1.700 
milhão. 
 
Comece agora a tomar decisões inteligentes 
 
A experiência de Bill ilustra os benefícios de aprender como tomar boas decisões. É 
óbvio que uma decisão sensata não garante necessariamente bom resultado, assim como 
uma decisão ruim não traz forçosamente más conseqüências. Á sorte pode ajudar o 
descuidado e abandonar o precavido. Porém, uma boa escolha de fato amplia as chances 
de sucesso, satisfazendo ao mesmo tempo o desejo natural do ser humano de manter sob 
controle as forças que afetam nossa vida. 
Primeiramente, e acima de tudo, concentre o pensamento- todo o tempo no que for mais 
importante. Reveja rapidamente o ciclo dos oito elementos, para dessa forma adquirir 
maior perspectiva do problema que exige decisão. Normalmente, a não ser em escolhas 
mais complexas, é desnecessário analisar todos os elementos em profundidade. Somente 
um ou dois dentre eles emergem na prática como os mais críticos para determinada 
decisão. 
Em certas ocasiões, o simples ato de expor o problema, os objetivos, as 
alternativas, as conseqüências e negociações, bem como as incertezas, os riscos e as 
decisões interligadas facilita imensamente a escolha, é indicando o caminho para a 
decisão inteligente. Caso isso não ocorra, porém, deve-se tentar reconfigurar o problema 
sob diferentes prismas. Exponha-o em gráficos, tabelas ou diagramas, por exemplo. 
Enuncie novamente a questão, utilizando novas palavras, reescrevendo e modificando a 
entonação das frases. Exponha o problema a outras pessoas e peça opiniões e conselhos. 
Quando Bill se imaginou dando ao sócio US$250 mil de volta em dinheiro, ele caiu na 
realidade, da mesmaforma que vieram à tona as recordações de tempos difíceis e muito 
esforço no passado, trazidas por sua família. 
Embora a abordagem proativa que recomendamos melhore em muito as chances 
de se chegar a uma decisão inteligente — como ocorreu com Bill —, ela não garante nada. 
É essencial evitar também certas armadilhas psicológicas, capazes de fazer descarrilar o 
trem do pensamento. Os psicólogos demonstram, por exemplo, que as primeiras idéias a 
emergir em nossa mente quando iniciamos o processo decisório podem ter impacto 
marcante sobre a escolha final. E isso pode, sem ao menos pressentirmos, distorcer o 
curso da decisão e nos levar à decisão errada. 
A história de Bill ressalta uma das mais importantes lições de como tomar decisões: 
assuma o controle. Crie suas próprias oportunidades de decisão, tenha iniciativa ao lidar 
com o processo decisório. Procure novas maneiras de formular o problema. Busque 
ativamente objetivos escusos, alternativas novas, conseqüências imprevistas e 
negociações apropriadas. E, mais importante ainda, seja proativo ao tentar encontrar 
oportunidades de decisão que façam progredir suas metas de longo prazo, seus valores e 
crenças básicos, e as necessidades de sua família, comunidade e empresa. Assuma o 
leme de sua vida, pela definição de quais decisões enfrentar e de quando enfrenta-las. 
Não é boa política sentar-se e simplesmente aguardar o que de bom ou mau a vida 
ofereça. 
15 
 
Capítulo 2 
 
O Problema 
 
TALVEZ VOCÊ CHEGUE A UMA ESCOLHA BEM PENSADA, resultado de muita análise, 
mas se de saída começou errado — examinando de forma equivocada o problema à frente 
— não terá tomado a decisão certa. A maneira como se formula o problema orienta a 
decisão. É ela que determina as alternativas a serem consideradas e a forma como serão 
avaliadas. Concentrar-se no problema certo direciona o restante do processo. 
Imaginemos que você queira transferir-se para outra cidade e precise alugar um 
apartamento. O dilema que exige solução parece ser bem simples: que apartamento 
escolher? Mas será realmente simples assim? Talvez seja de seu próprio interesse alugar 
uma casa e não um apartamento. Ou então deixar seus pertences em um guarda-móveis e 
alugar um apartamento mobiliado por alguns meses, para conhecer melhor a cidade antes 
de assumir compromissos. Outra opção seria procurar alguém na cidade que queira dividir 
as despesas. Ou até, quem sabe, ir em frente e comprar logo um apartamento. Na 
verdade, talvez você nem devesse se mudar para a tal cidade, no fim das contas. 
A maneira de apresentar um problema influencia profundamente o caminho escolhido para 
a solução. A decisão tomada a partir da pergunta "Em que cidade morar?" é inteiramente 
diferente de quando se questiona "Em que apartamento viver?". A forma de enunciar o pro-
blema representa assim uma escolha crucial em si mesma. Faça a. escolha errada e 
partirá na direção errada. Decida certo e estará no caminho do que você realmente quer. 
Uma decisão razoável para um problema bem definido é bem melhor do que uma solução 
excelente para o problema errado. 
 
Seja criativo na definição do problema 
 
O maior dos perigos na formulação da questão a ser decidida é a negligência. Porém, o 
mais fácil nem sempre é o melhor. Para se certificar de que está encarando o problema da 
maneira certa, é preciso sair da redoma e pensar criativamente. 
Há muitos anos, um porto da costa oeste dos Estados Unidos enfrentava 
dificuldades, mas conseguiu modernizar-se simplesmente porque alguém formulou o 
problema de maneira criativa. A cada três anos, o poderoso sindicato dos portuários da 
região negociava um novo contrato com a administração do porto. Ao longo do tempo, 
sempre com o intuito de evitar demissões, o sindicato reivindicara e conseguira o esta-
belecimento de várias leis trabalhistas restritivas. Estas, por sua vez, acabaram 
paralisando as iniciativas da administração e impedindo a adoção de tecnologia mais 
moderna e eficiente para a carga e descarga de navios. Com isso, o porto vinha perdendo 
oportunidades de negócios. 
O comitê da administração encarregado das negociações, em mais uma rodada de 
discussões sobre contratos, via o problema no sentido de fazer com que o sindicato 
tornasse flexíveis algumas das regras mais obstrutivas, em troca de aumentos de salários 
e maiores benefícios para os trabalhadores. Foi então que um dos membros, um consultor 
que atuava em outro ramo de negócios, fez a pergunta incisiva: "Quanto poderíamos pagar 
ao sindicato por um acordo definitivo, que revogue todas as regulamentações 
trabalhistas?" Os negociadores nunca haviam pensado nessa possibilidade, pois a 
existência daquelas regulamentações bloqueava seu raciocínio. 
A resposta à questão "Quanto a administração se disporia a pagar?" dependia, é 
claro, de como o porto seria capaz de operar, livre das amarras do sindicato. Um estudo, 
feito a pedido do comitê de negociação, concluiu que as mudanças seriam revolucionárias, 
16 
 
e a economia, por conseguinte, imensa. 
Conclusão: foi proposta uma oferta generosa aos portuários, revogando as leis por 
um preço que, embora considerável, representava apenas uma fração do montante a ser 
economizado. Durante os anos que se seguiram, o porto modificou inteiramente seu modo 
de operação, adquirindo, entre outras coisas, equipamentos para trabalhar com cargas em 
contêineres. Os resultados foram espetaculares. Os proprietários e operadores de navios 
saíram ganhando — com os períodos de atracação reduzidos de dias para horas, as 
embarcações se tornaram muito mais produtivas, com a diminuição dos custos. Os 
consumidores finais tiveram vantagens, já que frutas e produtos perecíveis passaram a ter 
preços baixos, além de serem encontrados em maior abundância. Enfim, com o aumento 
do volume de tráfego no porto, os próprios trabalhadores portuários se beneficiaram. 
Agora, existiam mais e melhores empregos nas docas. 
 
Transforme os problemas em oportunidades 
 
Os problemas que exigem decisão são assim chamados por um motivo. Afinal, raramente 
tomamos decisões só pelo prazer que isso nos dá. Nós as tomamos, sim, para enfrentar 
circunstâncias difíceis ou complicadas. É quando nos defrontamos com um dilema, uma 
esquina da vida, ou então quando ocorrem problemas, e precisamos de uma saída. Mas os 
problemas nem sempre são ruins. Na verdade, ao enunciá-los criativamente, é possível 
convertê-los em oportunidades, abrindo novas, úteis e atraentes alternativas. Segundo 
Albert Einstein: "Em meio à dificuldade se encontra a oportunidade." Ainda que a situação 
pareça péssima, pergunte a si mesmo: "O que posso ganhar nessa situação? Quais são as 
oportunidades que existem aqui?" 
As empresas americanas descobriram o lado positivo de se ter problemas que 
exigem decisão ao serem obrigadas por lei a não utilizar na fabricação de seus produtos 
materiais que prejudiquem o meio ambiente. No início, todas elas só viram o lado negativo 
— quebra no processo de produção, custos mais elevados e maior circulação de 
documentos. Mais tarde, algumas passaram a perceber oportunidades. Em lugar de anali-
sar a questão em sua forma mais óbvia e limitada — como podemos nos livrar dos 
materiais tóxicos? —, elas a definiram de maneira mais abrangente: como produzir melhor 
e mais eficientemente, a partir dessa proibição? O resultado foram avanços operacionais, 
que na prática permitiram reduzir os custos de produção a níveis mais baixos do que se 
fossem utilizados os materiais proibidos. Ao transformar um dilema em oportunidade, 
certas empresas conquistaram uma vantagem importante sobre seus competidores. 
Nesse caso, a lei agiu como um gatilho. Todo problema a ser decidido possui um 
gatilho — a força que lhe dá início. Os gatilhos tomam 33 diversas formas. Seu supervisor 
pede a você que escolha um novo software para gerenciamento de mala-direta. Uma 
conversa com a esposa sobre como utilizar o quintal dos fundos faz com que você tenha 
novas idéias para decorar aqueleespaço: O ataque cardíaco sofrido por um amigo o faz 
compreender que está definitivamente na hora de entrar em forma. 
A maioria dos, gatilhos provém de outras pessoas (seu supervisor) ou de 
circunstâncias que não se pode ter sob controle (novas leis que afetam sua empresa). São 
elementos causadores, impostos de fora para dentro, e, por isso, talvez não seja agradável 
ter problemas a decidir. Mas nada o obriga a esperar até que a decisão lhe seja cobrada. A 
iniciativa pode ser sua. Aliás, criar situações de decisão para si próprio é uma ótima 
maneira de obter novas oportunidades, antes mesmo que o problema se manifeste. É 
possível, por exemplo, avaliar a evolução de sua carreira a intervalos regulares, verificando 
se deseja seguir em outra direção. Não é preciso esperar até que seu aumento seja 
adiado, que seu empregador entre em um período de dificuldades ou que seu novo 
17 
 
superior seja alguém com quem você não tem bom relacionamento. Tenha iniciativa. 
Encontre oportunidades de decisão em todo e qualquer lugar. 
 
Defina o problema 
 
Então, qual o melhor método para definir ou redefinir o que será decidido? Coloque no 
papel sua avaliação inicial do problema em termos básicos, e a partir daí questione, 
analise e aperfeiçoe essa análise. 
 
Pergunte-se o porquê da decisão. Por que estou pensando a respeito disso? O 
gatilho é um bom ponto de partida por ser aquilo que estabelece ligação entre você e o 
problema crucial. Enuncie-o da maneira mais clara possível. Inclua: 
 
1. Sua visão de qual é o problema a decidir. 
 
2. O gatilho que dá origem à decisão. 
 
3. A conexão entre o gatilho e o problema. 
 
Você precisa de nova decoração para o quintal dos fundos. 
 
A conversa entre você e sua esposa. 
 
Como utilizar o espaço existente no quintal. 
 
Ao analisar gatilhos, tenha cuidado! Eles podem tornar seu raciocínio tendencioso. São 
capazes de fazê-lo enxergar o problema apenas da maneira como o examinara em um 
primeiro momento. Quando seu chefe lhe pede para escolher um programa para organizar 
a mala-direta, por exemplo, a questão pode na realidade não se resumir a que software 
comprar. O problema verdadeiro pode ser qual a melhor forma de administrar a execução 
da mala-direta em sua empresa. Assim, você talvez descubra que não precisa de nenhum 
programa de computador. Precisa mesmo é firmar contrato com uma empresa externa, 
que assuma responsabilidade sobre a mala-direta. 
 
Questione as restrições existentes no enunciado da questão. A definição do problema 
normalmente inclui restrições que estreitam o âmbito das alternativas a serem 
consideradas. Por exemplo, a pergunta "Quando devemos realizar a avaliação trimestral 
de nosso novo cartão de crédito na região sudeste?" pressupõe: (1) que haverá um teste 
de mercado, (2) que durará três meses e (3) que será na região sudeste. Em muitas 
ocasiões, as restrições são úteis, pois direcionam sua escolha e evitam perda de tempo 
com opções irrelevantes. Mas elas são capazes também de limitar a visão, impedindo que 
se percebam melhores alternativas. Como demonstrado no exemplo a seguir, identificar e 
questionar essas restrições podem levá-lo a definir melhor os problemas para chegar à 
melhor solução. 
 
Analisando as dificuldades: O encontro de Berkeley 
 
Um fabricante de esquis da costa oeste americana estava se preparando para lançar seus 
produtos em grande escala no nordeste dos Estados Unidos. A empresa encarregara uma 
equipe de três pessoas de elaborar os detalhes finais de sua estratégia — um funcionário 
18 
 
do escritório central, em Berkeley, na Califórnia; outro que trabalhava na fábrica, em 
Vancouver, no estado de Colúmbia Britânica; e um terceiro, do escritório de vendas em 
Denver, no Colorado. O vice-presidente de marketing, que era de Berkeley e liderava a 
equipe, sugeriu que realizassem um encontro de . três dias, no qual seria decidida a _ 
estratégia final, e pediu a seu assistente-executivo que programasse a reunião para 
Berkeley o mais rápido possível. Após uma infinidade de telefonemas e e-mails, porém, 
não foi possível encontrar datas convenientes para um encontro de três dias nos dois 
meses que se seguiram. 
Impossibilitado de marcar a reunião, o assistente passou a fazer perguntas: seriam 
os três dias necessários ou talvez dois bastassem? deveriam os três indivíduos estar 
juntos todo o tempo? Mesmo assim, uma reunião de apenas um dia mostrava-se muito 
difícil. 
O vice-presidente retornou à estaca zero, indagando a si mesmo e aos colegas: 
"Por que queremos realizar esse encontro, afinal?" Simples: para complementar a 
estratégia. Então, ele retrucou: "De que outra forma poderíamos realizar a tarefa?" Na 
verdade reformulava a questão de "Quando nos reunimos?" para "Como podemos finalizar 
o projeto?". 
A equipe estabeleceu outro plano de ação. O vice-presidente prepararia as etapas 
necessárias à implementação da estratégia e, feito isso, atribuiria tarefas a si mesmo e aos 
dois parceiros. Utilizando-se de e-mails, eles se manteriam atualizados sobre o processo. 
Fariam então três videoconferências de duas horas, nas próximas duas semanas, para 
finalizar os detalhes. 
 O plano funcionou, e a estratégia mostrou-se sólida em curto espaço de tempo. 
 
Identifique os elementos essenciais do problema. Se você fosse um ator, por exemplo, 
e devesse escolher seu próximo trabalho, os elementos do problema poderiam ser alguns 
ou todos a seguir. Que tipo de papel me fará obter maior destaque? Quanto preciso 
ganhar, no mínimo? Qual seria a melhor opção para aperfeiçoar meu talento? Quais os 
meus limites de tempo ou restrições a viagens? Devo aguardar melhores alternativas ou 
me concentrar no que tenho disponível no momento? Ao segmentar uma questão entre as 
partes que a compõem, é possível ter certeza de que o problema a decidir está voltado 
para o objetivo desejado. 
 
Compreenda quais outras decisões afetam e são afetadas pela escolha que você faz. 
Que pendências influenciam á decisão a tomar? Que outras decisões serão influenciadas a 
partir de certa escolha? A decisão de sua empresa de distribuir ou não recursos para 
treinamento de funcionários pode afetar sua perspectiva na compra de um novo software 
para processamento de textos. A quantia a ser gasta para adquirir tal programa pode 
influenciar o tipo de computador e sistema de telecomunicações que a empresa estará 
disposta a obter. Dificilmente uma decisão ocorre de maneira isolada. Pensar sobre o 
contexto do problema a decidir o ajuda a manter-se no raciocínio correto. 
 
Dê uma margem considerável para a definição do problema. Devo incluir as decisões 
interligadas no exame da decisão que tenho em mãos? Será necessário lidar em separado 
com uma parte da questão? É preciso comparar uma definição larga e abrangente com 
outra mais restrita e fácil de equacionar. A solução que se revela ideal para um problema 
específico pode mostrar-se ineficiente quando aplicada a outro, se definido de forma mais 
abrangente. Se a intenção for diminuir as despesas com gasolina, uma das alternativas 
seria calibrar os pneus acima do normal, para reduzir o atrito com o solo. Mas, se o 
problema real é cortar os custos gerais de manutenção do automóvel, a opção anterior 
19 
 
pode ser classificada como inócua, pois o dinheiro poupado em gasolina certamente vai 
acabar sendo gasto em dobro, com a troca prematura dos quatro pneus. 
 
Procure novos insights, pedindo a outras pessoas que lhe digam como vêem a 
situação. Dependendo da natureza do problema, o auxílio pode provir de um membro da 
família, de um amigo com conhecimento de causa, de alguém que tenha passado por 
situação similar ou de um profissional da área em questão. Os pontos de vista desse tipo 
de pessoas o ajudarão a ver o problema sob um novo prisma, talvez revelando novas 
oportunidades 37 ou apontando restrições desnecessárias por você mesmo geradas. Se 
não for possível conversar com alguém, pode vir-a ser de grande auxílio ao menos tentar 
imaginar como outrospensariam. Pergunte-se, por exemplo: "Como meu contador 
analisaria a questão? Que opinião teria meu superior?" Não tenha medo de ser criativo. 
 
Reexamine o problema à medida que o processo avança 
 
O que se deseja, obviamente, é criar desde o início a melhor definição possível do 
problema. No entanto, depois de empregar considerável esforço nesse sentido e começar 
a trabalhar na solução, sua percepção pode mudar. Se no início o problema parecia ser 
planejar as férias de verão, você talvez descubra durante o processo que na verdade 
deseja fazer uma viagem de inverno em países tropicais. Já que não há tempo ou dinheiro 
para tirar férias duas vezes, será necessário modificar o problema original. 
 Lembre-se que definir qual é a questão representa em si um problema, cuja 
resolução influencia profundamente à escolha final. Por isso é importante não apenas 
considerar as várias definições possíveis de uma questão no início, mas também fazer 
pausas ao longo do processo para reexaminar a definição escolhida. Ao enfrentar um 
competidor que acaba de lançar um novo sistema de videoconferência, com nitidez de ima-
gem 20% superior, uma empresa de telecomunicações pode formular o problema como: 
"De que maneira poderemos igualar o grau de nitidez atingido por eles no menor tempo 
possível?" Porém, pensando melhor, a empresa pode perceber que teria maior vantagem 
se reformulasse a questão para: "Que tipo de inovação tecnológica nos permitiria saltar à 
frente da competição, com aumento de 100% na nitidez?" 
As chances de redefinir o problema são como oportunidades, que geralmente levam a 
decisões melhores. Assim, de tempos em tempos durante o processo decisório, pergunte-
se: "Estou trabalhando no problema certo?" Questionar o problema é ainda mais 
importante quando as circunstâncias vão mudando rapidamente ou quando novas infor-
mações se tornam acessíveis. Se a questão for mal formulada, transforma-se em uma 
armadilha. Não caia nela. 
 
Mantenha a objetividade 
 
Se lhe parece que estamos dando importância exagerada à definição do problema, você 
está certo. Estabelecer uma boa definição toma tempo; não espere acertar de primeira. É 
claro que o esforço envolvido em criar uma definição boa e abrangente deve ser 
contrabalançado por certas considerações, como tempo ("Não disponho de tempo 
suficiente para me dedicar a um problema mais complexo agora"), importância ("Esta 
decisão não é tão importante — não vale o esforço"), relevância ("Tenho questões mais 
urgentes em minha mesa") e energia emocional ("Não estou em condições de enfrentar um 
dilema como esse agora"). Mas, em 99% dos casos, gastar um tempo maior para definir o 
problema compensa amplamente no final, pois aumenta suas chances de tomar a decisão 
inteligente. 
20 
 
DEFINIR MAL O PROBLEMA LIMITA AS OPÇÕES: 
EM BUSCA DE UM NOVO EMPREGO 
 
 Bob Hamonski perdera o emprego em Portland, Oregon. Bem, de certa forma foi o 
que ocorreu quando sua empresa, tendo sido adquirida por outra de maior porte, eliminou 
a posição que ele ocupava como analista financeiro. No entanto, os novos proprietários da 
empresa tinham grande interesse em mantê-lo e lhe propuseram uma escolha entre cargos 
similares nas empresas subsidiárias que possuíam. Entretanto, todas se localizavam fora 
do estado de Oregon. 
 A transferência era problemática para ele, que se encontrava no período de 
conclusão de um divórcio. O acordo amigável entre ele e a ex-esposa lhe daria a custódia 
dos filhos pequenos, enquanto ela, uma advogada, cuidaria das crianças quando ele não 
pudesse fazê-lo, além de ficar com elas nos fins de semana. 
 Bob poderia ter definido mais precisamente a questão de várias formas, mas não se 
detivera para pensar no assunto. Em vez disso, embora suas qualificações o tornassem 
altamente desejável como profissional, ele pensava no problema da seguinte forma: "Como 
fazer para continuar em meu emprego?" Por isso, escolhera uma das posições disponíveis 
de analista financeiro, em uma subsidiária da cidade de Seattle, no estado de Washington, 
por ser a mais próxima de Portland. 
 Hoje em dia, no entanto, a vida de Bob se torna um pesadelo sempre que uma das 
crianças fica doente, pois sua ex-esposa está longe demais para ajudá-lo. Sem falar nas 
viagens de carro, com tempo total de cinco horas, ida e volta, para Portland a cada fim de 
semana, o que não é nada agradável. Para piorar, o novo trabalho não compensa tanto 
quanto o antigo. 
 Formulando a questão de forma diferente ("Qual o melhor cargo possível para mim, 
como analista financeiro, na cidade de Portland?"), ele provavelmente acabaria 
conseguindo uma ocupação melhor, com outro empregador, sem ter de se transferir. Por 
permitir que outros enunciassem por ele a questão a ser decidida, Bob restringiu de 
maneira desnecessária as opções. 
 É comum não se dar importância à definição do problema (como a história de Bob 
tão bem ilustra). Em nossa impaciência, nos atiramos aos outros elementos do processo 
decisório sem ao menos definir corretamente o que estamos decidindo. Ainda quando 
parecemos avançar para a solução, somos como viajantes na estrada, contentes com a 
velocidade desenvolvida, sem perceber que seguimos na direção errada. 
 
 
PROPOSTA 
 
Reformar ou mudar? 
 
 Vamos apresentá-lo a Darlene e¡a Drew Mather. Seu apartamento de dois quartos 
tornou-se pequeno e eles precisam decidir para onde se mudar. 
 Há oito anos, o jovem casal comprara uma casa modesta, em uma área urbana e 
residencial. Na época, Darlene estava grávida de John, primeiro filho do casal, e eles 
deixaram seu pequeno apartamento para que o bebê pudesse ter seu próprio quarto. 
Agora, um segundo bebê estava a caminho. De início, tentaram descobrir um meio de 
acomodar a criança esperada na residência onde viviam. Talvez John pudesse dividir seu 
quarto com o recém-nascido, mas o menino logo se aborreceria com isso, pensaram eles. 
Será que poderiam acolher o bebê no quarto do casal? Era uma possibilidade, mas o 
quarto deles já não dispunha de espaço suficiente. Em muito pouco tempo, perceberam 
21 
 
que seria impossível continuar vivendo nas acomodações atuais. 
 Assim, o casal decidira reformar a casa, adicionando um cômodo, e passara os 
últimos dois meses comparando preços e revendo alternativas para a reforma. Caso 
decidissem construir o quarto contíguo ao fim da casa, mantendo-a com um só andar, o 
custo seria de US$25 mil, porém dessa forma ocupariam considerável parte. do já diminuto 
quintal dos fundos. Se optassem por construir um andar superior, ficariam com o quintal, 
mas as despesas subiriam a US$40 mil. 
 Tendo comprado a casa há algum tempo, o casal se beneficiara da alta de preços 
do mercado imobiliário local nos últimos oito anos. Uma amiga próxima, Anne Chu, que 
trabalhava como agente imobiliária, lhes informará que a casa valeria agora US$155 o que 
representava ótimo negócio, tendo em vista que haviam pago apenas US$77.750. Pagas 
as dívidas do financiamento, no valor de US$57 mil, a quantia restante totalizaria US$98 
mil. A situação profissional dos dois era estável. Darlene trabalhava em tempo integral 
como enfermeira em um hospital, embora pretendesse trabalhar apenas meio período por 
uns dois anos, depois que a criança nascesse. Drew era representante comercial e 
possuía um cargo sólido e seguro. A soma dos rendimentos de ambos era dé US$75 mil 
ao ano. Eles se sentiam seguros para arcar com a reforma, já que poderiam utilizar o saldo 
do financiamento em seu favor, e acreditavam que não teriam problemas em enfrentar os 
pagamentos mensais. 
 
Certa noite,.porém, terminado o jantar, Darlene iniciou a conversa com uma idéia capaz de 
levá-los a um caminho diferente. 
— Drew, esta manhã John me fez pensar bastante a respeito da reforma. Você conhece o 
Jimmy, um coleguinha dele aqui da rua? Pois bem, a família do menino está para se 
mudar, e então John me perguntou por que as pessoas se mudam, e quando nós vamos 
nos mudar. Primeiramente, eu pensei que ele estivesseaflito, pensando que iríamos deixar 
nossa casa. Mas, na verdade, John se mostrou entusiasmado com a possibilidade! 
Tivemos uma longa conversa sobre os motivos pelos quais as pessoas se mudam e, 
quanto mais conversávamos, mais eu pensava comigo mesma: por que não conside-
rarmos a idéia de nos mudar, em vez de prosseguir com a reforma? 
— Está falando sério? Nas circunstâncias atuais? 
— Bem, é uma idéia nova para mim, também. Mas, quando expliquei a John o que leva as 
pessoas a se mudarem, e ouvi os motivos dele, como ter mais espaço para brincar, poder 
andar de bicicleta na rua e residir mais próximo da escola, fiquei parcialmente convencida 
de que pode não ser uma idéia assim tão fora de propósito. Você tem razão ao afirmar que 
os preços estão altos, mas podemos contar com um saldo apreciável do financiamento e, 
ao vender nossa propriedade, dispor de uma boa quantia para oferecer como sinal em uma 
residência maior. Além disso, evitaremos gastar US$25 mil ou mais com a reforma. 
Atordoado; Drew exclamou: 
— Não posso acreditar! Durante dois meses, estivemos conversando sobre a falta de 
espaço e a necessidade de fazer a reforma. Meu Deus, às vezes é preciso um garoto de 
oito anos de idade para pôr nos trilhos o pensamento dos pais! Nosso problema na 
verdade não é "Como renovar?", e sim "Como conseguir espaço suficiente para acomodar 
a família que 
cresce?". Ou, então: "Como conseguir melhor moradia?" Reformar é apenas uma entre as 
possibilidades! 
 
(Continua no Capítulo 3) 
 
 
22 
 
Lições aprendidas 
 
 Darlene e Drew começaram a avaliar o problema com uma definição muito restrita: 
"Como fazer a reforma?" O gatilho era a necessidade de mais espaço para acolher o novo 
bebê. No início, eles não consideraram os diferentes modos de enunciar a questão, 
partindo do pressuposto de que reformar era a melhor opção. Felizmente, a pergunta 
ingênua de John."Por que as pessoas se mudam?" — os fez pensar de forma mais 
abrangente. 
 Que sugestões poderiam ajudá-los nesse momento? 
 
• Primeiramente, eles deveriam passar mais tempo refletindo sobre outras possíveis 
definições do problema. Poderiam levar em consideração, por exemplo, até que ponto uma 
mudança para longe do centro dá cidade afetaria a qualidade de sua vida. Ou então 
pensar se desejariam um terceiro filho ou se haveria necessidade de, no futuro, acolher os 
pais idosos de um dos dois cônjuges. 
• Além disso, deveriam identificar e analisar algumas das supostas restrições a. respeito da 
decisão a tomar, e saber se gostariam de atenuar, eliminar ou substituir algumas delas. 
Caso se mudassem, seria importante que permanecessem próximo à família de Drew ou 
talvez à de Darlene? E, enfim, conseguiriam eles encontrar bons empregos, trabalhando 
em outras empresas e assim alargando a área geográfica à sua volta? 
 
O pensamento abrangente melhora a definição dos problemas. E definições melhores 
ampliam o âmbito na busca de soluções criativas. 
 
23 
 
Capítulo 3 
 
Os Objetivos 
 
O PROBLEMA QUE SE TEM PELA FRENTE ESTÁ DEFINIDO, mas, antes de 
fecharapressadamente a questão, faça uma pausa para pensar com cuidado a respeito de 
suas metas. O que você realmente quer? O que considera verdadeiramente necessário? 
Quais são suas esperanças? E seus objetivos? Respostas sinceras e claras a perguntas 
assim o colocam plenamente no rumo de uma decisão acertada. 
 Por que os objetivos são tão importantes? Eles formam a base de avaliação para as 
alternativas existentes. São, em outras palavras, seus critérios de decisão. Ao se identificar 
todos os objetivos, evita-se tomar uma decisão irrefletida — a que considera as 
implicações financeiras, por exemplo, mas esquece a satisfação pessoal. Além disso, 
dispor de um conjunto de objetivos pode ajudá-lo a elaborar novas e melhores alternativas, 
examinando além das escolhas imediatamente perceptíveis. 
 Os objetivos são bastante pessoais, mas não precisam estar centrados no próprio 
indivíduo. Dependendo da decisão, o que é estabelecido como meta pode refletir sua 
preocupação com a família, com sua empresa, sua comunidade ou pais, ou até mesmo 
com a sociedade em geral. Imagine-se como um escritor free lance, tendo entregue há 
pouco um cansativo trabalho de redação, o manual de treinamento em computadores de 
uma grande empresa. Naquele momento, você está concentrado em conseguir o próximo 
trabalho. Sua primeira inclinação é tentar obter o mesmo tipo de serviço em empresas 
similares, o que provavelmente atingiria objetivos como os de maximizar sua receita e 
melhorar seu currículo profissional. No entanto, você começa a considerar outras metas 
importantes para si próprio, como o auxílio à sua comunidade e aos mais necessitados, o 
que muito enriquece sua experiência de vida. E, então, decide ingressar em um trabalho 
voluntário, como redator de cartas e folhetos informativos para a campanha de doações de 
um hospital beneficente para portadores de AIDS em sua região. Ainda que tenha deixado 
para trás um nível alto de rendimentos, logo percebe que, por analisar mais profundamente 
suas razões, tomou uma sábia decisão. 
 
Deixe que os objetivos o guiem 
 
 Algumas vezes, o processo de examinar e escrever os objetivos pode levá-lo 
diretamente à escolha inteligente, com economia de tempo em análises adicionais. Aqui 
está um exemplo: imagine que seu chefe acaba de lhe oferecer uma promoção. O novo 
cargo, que exige sua transferência para outro ponto do país, o remunera com salários 
consideravelmente mais altos. Sua reação imediata é: "Ótimo! Exatamente 'o que eu mais 
queria!" Entretanto, ao pensar cuidadosamente em seu conjunto de objetivos, encontra 
motivo para hesitação. Apesar de todas as vantagens financeiras do novo cargo, a 
mudança transtornará a vida de sua esposa e de seus filhos gêmeos, atualmente com 12 
anos, além da sua própria. 
 Ao analisar a situação com seus familiares, você determina quais são os objetivos 
mais importantes: promover a qualidade de vida em sua família, prosseguir com seu 
desenvolvimento profissional e contribuir para sua empresa. Ao reexaminar a oferta sob o 
prisma desses objetivos, sua visão se modifica radicalmente. Você então percebe o apego 
de sua família ao clima da região em que vivem, aos vizinhos e amigos, e vê que talvez 
sua qualidade de vida fosse abalada com uma transferência para outra área. Compreende, 
enfim, que embora a nova função seja desafiadora e talvez propicie maior recompensa, 
não é tão bem ajustada ao seu talento e interesses quanto o cargo atual. O dinheiro com 
24 
 
certeza seria mais farto, porém, como você pode ver, esse é apenas um entre seus vários 
objetivos fundamentais. Você recusa a promoção, justificando sua decisão ao seu superior 
em termos objetivos e irrefutáveis.- 
Ainda quando a resposta não se apresenta tão óbvia, os objetivos estabelecidos guiam 
todo o processo decisório, desde a definição de alternativas até o resultado, passando pelo 
exame de opções e pela análise da escolha final. Especificamente: 
 
Os objetivos o ajudam a determinar quais informações devem ser obtidas. Digamos 
que você tenha recebido oferta de trabalho em uma nova empresa. Ao relacionar seus 
objetivos, percebe que o ambiente é essencial em sua avaliação. Você entra na Internet 4s 
e vasculha o site de seu empregador em potencial, buscando in- dicações sobre a filosofia 
da empresa. 
 
Os objetivos podem ajudá-lo a justificar sua decisão perante os outros. Vamos dizer 
que seu chefe lhe peça para explicar uma decisão recente — fechar um contrato de longo 
prazo com um prestador de serviços para a manutenção das fotocopiadoras de sua 
empresa. Armado de sua lista de objetivos, você o conduz por uma linha de raciocínio que 
demonstra ser sua decisão a que melhor abrange as metas da empresa. 
 
Os objetivos estabelecem a importância de uma escolha e, assim, o tempo e o 
esforço que ela merece. Se o horário do dentista amanhã faz pouca diferença na busca 
do que realmente interessa a você, por que se preocupar?Ao perceber que o processo de decisão está sendo obstruído ou se desviando do curso, 
retorne sempre aos seus objetivos. Eles o manterão no rumo certo. 
 
Esteja atento às armadilhas 
 
 Você conhece o ditado "Se não sabes para onde vais, qualquer caminho convém"? 
Na tomada de decisões, com bastante freqüência, não gastamos o tempo necessário para 
especificar os objetivos clara e inteiramente. O resultado é que estes deixam de nos 
conduzir à meta desejada. 
 Por quê? Em muitas ocasiões, os responsáveis pela decisão examinam o problema 
de modo excessivamente restrito. Sua lista de objetivos é pequena e, superficial, omitindo 
importantes considerações que só se tornam aparentes após a tomada da decisão. Seus 
objetivos se detêm mais nos aspectos tangíveis e quantitativos (custo e disponibilidade) do 
que nos intangíveis e subjetivos (características e facilidade de uso). As preocupações 
mais problemáticas expulsam as fáceis de lidar. Além disso, tendem sempre a valorizar o 
agora (divirta-se hoje) em detrimento do amanhã (garanta uma boa aposentadoria). 
 Passos em- falso assim ocorrem por dois motivos principais. Primeiro: a utilização 
de tempo e esforços insuficientes para a definição dos objetivos. Muitos julgam saber de 
antemão o que desejam e necessitam. Sem refletir um pouco mais, se lançam à primeira 
alternativa que pareça resolver as dificuldades e seguem em frente. Somente depois, 
quando as conseqüências se manifestam menos agradáveis do que o previsto, percebem 
que na verdade não haviam compreendido qual era a meta, afinal. E é claro que será tarde 
demais... 
 Segundo: a tarefa não é simples. Os objetivos não se apresentam arrumados em 
belas listas. Enquanto pensa saber o que quer, os desejos reais talvez estejam submersos 
— soterrados embaixo das aspirações que outros têm em relação a você ou sob o manto 
das expectativas e normas sociais, ou ainda escondidos pelas preocupações diárias. O 
25 
 
esforço da auto-reflexão confunde e incomoda; no entanto, quanto maior for sua 
persistência em investigar além da superfície dos objetivos imediatos, melhores serão as 
decisões tomadas. 
 
Torne-se mestre na arte de identificar objetivos 
 
 A identificação de objetivos é uma arte, porém está entre as que se devem praticar 
sistematicamente. Siga estas cinco etapas: 
 
Etapa 1: Escreva tudo o que deseja abranger em sua decisão. Não se preocupe se 
aparentar desorganização ou misturar assuntos decisivos com outros mais triviais. A esta 
altura do processo, uma rigorosa organização somente inibe a criatividade. Brinque com a 
mente de todas as maneiras possíveis, alternando presente e futuro, e avaliando até 
mesmo as preocupações ocultas . Não se aborreça ao perceber que, algumas vezes, está 
repetindo a mesma coisa de forma diferente. Enunciar o mesmo problema com outras 
palavras algumas vezes pode auxiliá-lo a observar perspectivas importantes. 
Reduza a detalhes o que escreveu, através de uma das técnicas a seguir: 
 
• Monte uma lista de desejos. Escreva, de maneira tão completa quanto possível, 
absolutamente tudo o que poderia desejar a partir de sua decisão. O que realmente o faria 
feliz? 
• Pondere sobre o pior resultado possível. O que você mais deseja evitar? 
• Considere o possível impacto de sua decisão sobre os outros. 'O que deseja para eles? 
• Pergunte a pessoas que tenham passado por decisões semelhantes o que consideraram 
naquele momento. 
• Imagine uma alternativa fabulosa, mesmo que impraticável. O. que há de tão bom nela? 
• Admita uma possibilidade desastrosa. O que a torna tão ruim? 
• Reflita sobre como explicaria a decisão para outra pessoa. Como a justificaria? Suas 
respostas podem talvez revelar questões complementares. 
• Ao enfrentar decisões conjuntas ou coletivas que, por exemplo, envolvam família ou 
colegas, peça a cada pessoa envolvida que siga individualmente as sugestões anteriores. 
Então, combine as listas de todos, utilizando pontos de vista diversos para expandir e 
aperfeiçoar as idéias iniciais. Ao oferecer a cada um, no início, a liberdade de analisar a 
própria mente, sem influência do pensamento alheio, obtém-se uma lista ampla e que 
reflete com maior precisão os interesses de todos. 
 Com a utilização das técnicas anteriores, além de outras de sua própria criação, é 
possível compilar várias páginas de anotações sobre o que é mais importante para você na 
decisão a tomar. 
 
Etapa 2: Converta seus interesses em objetivos concisos. A forma de comunicação de 
objetivos mais clara e acessível é com uma frase curta, que tenha verbo e objeto, como 
"minimizar custos" ou "reduzir devastação ambiental", e assim por diante (um bom exemplo 
de identificação de objetivos está descrito no caso a seguir). 
 
A IDENTIFICAÇÃO DE OBJETIVOS: ESCOLHENDO UMA ESCOLA 
 
 Mary e Bill precisavam escolher uma escola de primeiro grau para sua filha, Kate. 
Buscando estabelecer bases para identificação e avaliação das alternativas, cada um fez 
uma lista do que julgava importante para a educação da menina. Então, juntaram as 
opiniões e facilmente elaboraram a lista de objetivos a seguir: 
26 
 
 
• Receber a educação básica. 
• Afeiçoar-se à escola. 
• Desenvolver a criatividade. 
• Melhorara disciplina. 
• Adquirir bons hábitos de trabalho. 
• Aprendera trabalharem equipe. 
• Participar de atividades físicas. 
• Conhecer pessoas de diversos tipos. 
• Sentir-se intelectualmente desafiada. 
• Ter prazer em estudar e adquirir conhecimento. 
• Participar de atividades artísticas e desenvolver o gosto pela arte. 
• Aprender a conviver em sociedade. 
• Criar opções para o futuro (na educação secundária). 
• Conquistar amizades duradouras. 
• Aprofundar o compromisso com certos valores básicos (honestidade, amor ao próximo, 
compreensão). 
 
 Seguiram o mesmo procedimento em duas etapas para compor uma segunda lista, 
dessa vez concentrando-se no que eles desejavam da escola. Ao compararem novamente 
as listas, no entanto, notaram uma área de aparente desacordo: Mary escrevera "Sem 
uniformes" e Bill: "Uniforme obrigatório". 
Ao discutirem sobre os motivos, Mary afirmou: 
 — Detesto ver crianças metidas em uniformes. Parece militarização. Acho que a 
diversidade é muito mais saudável. 
Ao que Bill respondeu: 
 - Sim, mas você certamente não deseja que haja competição de rou- 49 pas. Não é 
justo para as crianças que têm pais sem condições de comprar ei, cada nova bobagem 
que entra na moda. 
 Acabaram conciliando suas posições, ao isolar o elemento essencial de cada uma 
das propostas, o que lhes rendeu alguns itens adicionais à lista de requisitos original: 
 
• Minimizar o custo anual de educação. 
• Minimizar o tempo de viagem de ida e volta da escola. 
• Estimular a diversidade de estilos de vida (maneira de vestir, interesses). 
• Desencorajar o comportamento competitivo por posses materiais (roupas da moda, 
bicicleta etc.). 
• Apoiar o respeito e a compreensão para com todas as crianças, independentemente das 
circunstâncias familiares. 
 
Etapa 3: Faça uma distinção entre os fins e os meios para estabelecer objetivos 
fundamentais. Feito o rascunho da sua lista inicial de objetivos, é importante agora 
organizá-la. O desafio é discernir entre os objetivos que representam meios para alcançar 
um fim (ter bancos de couro em seu carro novo) e os que são um fim em si mesmos 
(possuir um carro .com interior confortável e bonito). 
 Separar os meios dos fins é como descascar uma cebola. Cada nova camada é 
diferente da anterior. A melhor maneira de fazer isso é seguindo um velho ditado japonês: 
"Não se pode compreender algo inteiramente até que se tenha perguntado ‘por quê?’ cinco 
vezes." Simplesmente pergunte "por quê?", e continue perguntando até não ser mais 
possível continuar o questionário. A Agência de Proteção Ambiental nos Estados Unidos 
27 
 
(EPA, na sigla em inglês) adota como objetivo "reduzir a descarga de gás carbônico dos 
automóveis" no exame de muitos programas propostos para reduzir a poluição na água e 
no ar. Porém,esse objetivo representa um fim ou um meio? Vamos descobrir, pergun-
tando: "Por quê?" 
Por que reduzir as descargas? 
Porque assim se reduz a concentração de poluentes. 
Por que reduzir a concentração de poluentes? 
Porque dessa forma se limita a exposição de seres humanos a eles. 
Por que limitar a exposição? 
Porque ela pode causar dano à saúde das pessoas. 
Por que a saúde das pessoas é importante? 
A saúde das pessoas simplesmente é importante. Ela representa exatamente o fim ao qual 
a EPA quer chegar; tudo o mais são meios para alcançá-lo. 
 Perguntar "por quê?" o levará ao que realmente importa — seus objetivos 
fundamentais, em contraposição aos objetivos secundários. Os objetivos secundários 
representam etapas no caminho de um objetivo fundamental, ou seja, o ponto em que se 
pode afirmar: "Eu desejo obter isso pelo que representa em si mesmo. É uma das razões 
fundamentais de meu interesse nessa decisão." Os objetivos fundamentais constituem as 
mais abrangentes metas influenciadas diretamente por suas alternativas de decisão. 
 Observe o exemplo a seguir. Suas anotações iniciais para o projeto do plano de 
construção do novo centro de distribuição de sua empresa incluem objetivos como: 
"Minimizar o período de construção e o tempo gasto na obtenção de autorizações para a 
obra." Ao se perguntar "porquê?'; você percebe que essas metas são objetivos 
secundários; servem apenas para conduzir aos dois objetivos fundamentais, "minimizar o 
período de tempo até o início das operações e o custo total das novas instalações': 
 Seus objetivos fundamentais, nesse caso, dependem da questão a ser decidida. O 
objetivo secundário em um caso pode ser fundamental em outro. Suponhamos que você 
acaba de completar 55 anos, e planeja se aposentar em 10 anos, aos 65. Encontram-se.à 
sua frente dois problemas correlatos que aguardam decisão: como investir seu fundo de 
aposentadoria, no momento, e o que fazer da vida ao se aposentar. No primeiro caso, o 
objetivo fundamental seria juntar tanto dinheiro quanto possível até a aposentadoria. No 
segundo, ter acumulado dinheiro é apenas um objetivo secundário. Ao se perguntar 
algumas vezes "por quê?", chega-se ao objetivo fundamental: conquistar e manter boa 
qualidade de vida. 
 
Etapa 4: Deixe claro o que significa cada objetivo. A esta altura, você já deve ter uma 
lista bem definida de objetivos fundamentais. A partir dela, pergunte-se: "O que quero dizer 
com isso na prática?" Uma pergunta assim permite a observação clara de todos os 
componentes de suas metas. O esclarecimento leva à melhor compreensão, que por sua 
vez ajuda você a enunciar o objetivo mais precisamente e a visualizar mais claramente 
como alcançá-lo. Além disso, chegado o momento da escolha, estará mais bem preparado 
para apontar se a meta está ou não sendo cumprida. 
Para muitos objetivos, o sentido das palavras é evidente. "Minimizar custos", por exemplo, 
significa exatamente isso: gastar o menos possível. Você deseja, digamos, "minimizar 
efeitos prejudiciais à saúde" produzidos por um poluente do ar. Mas, quais efeitos, 
exatamente? Prejudiciais 52 a quem? Ou, talvez, você queira "maximizar seu prestígio" no 
campo profissional. O que quer dizer com prestígio? Aos olhos de quem? Esclarecer o 
sentido de um objetivo o ajuda a alcançá-lo. 
 
 
28 
 
Etapa 5: Teste os objetivos para confirmar se correspondem aos seus interesses. 
Tendo esclarecido cada uma de suas metas, é hora de testá-las. Consulte sua lista para 
analisar as várias opções possíveis, indagando se poderia viver em harmonia com as 
escolhas resultantes. Se isso não for possível, talvez você tenha examinado 
superficialmente ou enunciado de forma equivocada alguns dos objetivos. Reexamine-os. 
 
Conselhos úteis para a definição de objetivos 
 
É mais fácil identificar objetivos fundamentais se você tiver em mente as considerações a 
seguir. 
 
Os objetivos são pessoais. Diferentes pessoas na mesma situação podem ter objetivos 
diversos. Por exemplo, alguém que invista individualmente em um fundo de pensão pode 
se importar apenas com o valor de resgate de longo prazo, enquanto um homem casado 
talvez esteja interessado também no possível benefício proporcional às contribuições, 
acrescido de juros, já que isso auxiliaria em muito seus familiares em caso de sua morte 
prematura. 
 
Objetivos diferentes se ajustam a problemas diversos. É comum esquecer esse ponto 
óbvio. Afinal, é mais fácil reciclar as mesmas metas, em vez de reformulá-las para cada 
nova decisão. Hospitais beneficentes, por exemplo, devem utilizar objetivos diversos ao 
contratar um gerente de arrecadação de fundos e um gerente financeiro. 
 
Os objetivos não devem ser limitados pela disponibilidade ou pela facilidade de 
acesso aos dados. Em muitos casos, as pessoas se concentram 53 de maneira errada 
em qualidades tangíveis e comensuráveis ao listar objetivos, mas isso pode não refletir a 
essência do problema. Utilizar objetivos fáceis de avaliar, porém apenas parcialmente 
relevantes, é como procurar uma carteira perdida em torno do poste de luz só pelo fato de 
ali ser mais claro, mas sabendo que a perdera em uma viela mal iluminada, em outra área. 
Objetivos de fácil avaliação nem sempre focalizam o que realmente interessa. Cuidado 
com essa armadilha! 
 
A não ser que ocorram mudanças marcantes, os objetivos fundamentais bem 
pensados permanecem estáveis ao longo do tempo no que diz respeito a situações 
idênticas. A palavra-chave aqui é "bem pensado': Obviamente, com reflexão mais 
profunda, os objetivos acabam se modificando, caso não tenham sido criados 'com 
atenção, em primeiro lugar. 
 
Se a decisão em potencial o incomoda, talvez você tenha examinado um objetivo 
importante de maneira superficial. Descobertas tardias parecem demonstrar raciocínio 
lento, mas nem sempre é assim. Algumas vezes se deve encarar uma decisão de frente, 
antes que um objetivo ainda não-identificado se apresente. 
 
PROPOSTA 
 
Reformar ou mudar? 
 
Drew e Darlene Mather tinham agora duas opções para conseguir o espaço adequado à 
expansão de sua família: reformar a casa ou mudar-se. 
— Muito bem — disse Drew —, se realmente estamos levando a sério o assunto, devemos 
29 
 
escrever listas de motivos pelos quais devemos ou não nos mudar. O que desejamos na 
realidade? 
 Darlene, portanto, pega papel e caneta, e, depois de aproximadamente uma hora de 
animada discussão, já havia preenchido duas páginas com idéias de ambos. Durante a 
conversa, seu filho John aparece e, ao ver o que estavam fazendo, contribui também com 
algumas sugestões. 
 
O que desejamos em uma casa 
 
Objetivos Objetivos secundários 
 
1. Boa localização Tempo gasto em transporte para Drew 
 Tempo gasto em transporte para Darlene 
 Distância até a escola de John 
 Distância até o comércio em geral 
 
2. Qualidade da escola 
 
3. Qualidade da vizinhança Crime 
 Volume de trânsito 
 Áreas de lazer e recreação 
 Áreas de esportes (piscina, quadras de tênis, 
 ciclovia) 
 
4. Qualidade da residência Dimensões (número de quartos e banheiros) 
 Cozinha 
 Sala de estar 
 Manutenção necessária 
 Estética geralDimensão 
 
5. Quintal Área externa (árvores, gramado, jardim) 
 
6. Custo 
 
No dia seguinte, Darlene organiza suas anotações em uma lista: "O que desejamos em 
uma casa." Através de discussões complementares, os Mather aperfeiçoam sua lista de 
preocupações (que chamaram de objetivos), chegando enfim àquela exibida 
anteriormente. Satisfeitos com o resultado, Darlene e Drew concluem estar prontos para 
começar a pesquisa •de mercado, buscando casas que preencham os objetivos de forma 
mais completa do que a residência atual preencheria, caso reformada. 
 (Continua no Capítulo 4) 
 
 
Lições aprendidas 
 
Os Mather tomaram a atitude certa, ao examinar suas preocupações e traduzi-las em uma 
lista de objetivos. Tiveram a preocupação de listá-los, esforçando-se em definir os 
objetivos principais de acordo com os secundários. No entanto, o processo poderia ter sido 
melhorado se, ao compor a lista, eles tivessem observado as diretrizes a seguir: 
30 
 
 
• Para decisões conjuntas ou coletivas, faça primeiro com que todos os indivíduos 
escrevam listas em separado, para depois combiná-las. 
• Enuncie cada preocupação como um verdadeiro objetivo, utilizando um verbo e um 
objeto. 
• Pergunte-se "por quê?" para cada objetivo. Os Mather, presumivelmente, se preocupam 
com o crime e o volume de trânsito na área de sua residência porque isso afeta a 
segurança. Ao acrescentar especificamente à lista "maximizar segurança" como um dos 
objetivos fundamentais, outras questões correlatas — escadarias íngremes na casa, 
construção de muros de proteção e assim por diante — podem vir a emergir como 
objetivos secundários importantes. 
• Pergunte-se: "O que quero dizer com isso na prática?" A questão leva a um melhor 
entendimento de certas preocupações, como, no caso deles, custo e qualidade da escola. 
O custo se refere ao preço do imóvel? Ao valor da entrada e outras despesas iniciais? À 
extensão do financiamento? Ou ao custo mensal, que inclui o pagamento de prestações, 
taxas e melhorias, serviços de manutenção e seguros? Da mesma forma, "qualidade da 
escola" possui muitos componentes e, para tornar significativas as avaliações e 
comparações, os Mather devem definir exatamente o que essa qualidade significa para 
eles. 
 
31 
 
Capítulo 4 
 
As Alternativas 
 
AS ALTERNATIVAS CONSTITUEM A MATÉRIA-PRIMA para a tomada de decisões. 
Elas representam o âmbito de escolhas possíveis para a busca de objetivos. Em virtude da 
importância fundamental que possuem, é necessário estabelecer e manter um nível 
elevado ao criá-las. Há dois pontos importantes que nunca podem ser esquecidos. Em 
primeiro lugar, não é possível escolher uma alternativa que não tenha sido objeto de consi-
deração. Uma casa fabulosa em um bairro fantástico pode estar disponível para alugar, 
porém, se você não estiver ciente disso, não chegará a cogitá-la. Em segundo lugar, 
independentemente do número de alternativas que se possua, a escolhida não é, 
necessariamente, a melhor existente. Assim, a recompensa pela busca de boas, novas e 
criativas opções pode ser altíssima. 
 
Não se limite a opções modestas 
 
Infelizmente, há uma tendência entre as pessoas de não pensar muito sabre as 
alternativas ao tomar decisões. Assim como se presume saber quais são os objetivos 
(ainda que isso não seja verdadeiro), também se consideram conhecidas as opções 
disponíveis. Conseqüentemente, muitas decisões são formadas a partir de um conjunto de 
alternativas limitado ou parcamente elaborado. Embora o denominador comum nesses 
casos seja a falta de reflexão, o problema essencial pode assumir muitas formas. 
 Uma das armadilhas mais comuns é manter tudo como está. Uma vez que muitos 
problemas envolvendo a tomada de decisões são semelhantes entre si, a escolha da 
mesma alternativa parece ser o caminho mais fácil. Por exemplo, em uma sexta-feira após 
o expediente, você e sua namorada estão procurando o que fazer. Nas. últimas seis 
sextas-feiras, vocês têm saído para jantar e depois ir ao cinema. Ei! Que tal jantar e 
cinema? Digamos que no ano passado o orçamento municipal tenha reservado 40% de 
verba para a educação, 30% para a polícia e o corpo de bombeiros, 20% para o serviço 
social e 10% para lazer, manutenção de parques e atividades diversas. Por que não 
designar a mesma verba este ano? A idéia de manter tudo como está resulta de 
negligência e confiança demasiada no hábito. 
 Muitas escolhas ruins resultam da repetição de uma alternativa preestabelecida. 
Digamos que você esteja recém-formado em biologia marinha, uma área que o fascina, 
porém se sinta pressionado a voltar para sua região e ingressar nos negócios da família, 
no setor de roupas. Não há ainda uma proposta de trabalho na área em que se formou ( 
talvez por não ter havido grande esforço nesse sentido). Você se sente preso em uma 
armadilha, e portanto aceita o emprego da família – a alternativa preestabelecida. Lembre-
se de que todo problema a ser decidido tem alternativas múltiplas, ainda que a princípio 
não aparente. O que as pessoas realmente querem dizer com a expressão “sem 
alternativas” é que, na verdade, "não possuem escolhas melhores que a opção usual” - 
ainda. A criação de novas opções implica raciocínio direcionado. 
 Outra armadilha é a escolha da primeira solução possível. Suponhamos que você 
tenha acabado de se mudar e precise escolher um médico. Após perguntar a uma colega 
de trabalho o nome de seu médico, marca uma consulta, abraçando a primeira alternativa 
— a escolha mais fácil. Apesar de eficiente, o processo não foi meticuloso e, em virtude 
disso, talvez fracasse. Afinal, não há nada, que afirme a escolha fácil como sendo a melhor 
opção. Pode ser que o médico de sua colega de trabalho seja competente, mas isso não 
significa que ele tenha habilidade no trato com o público, seja conveniado em hospitais, 
32 
 
possua habilitação profissional, uma boa rede de referências ou que atenda nos horários 
que lhe são mais convenientes. Sem dúvida, com um pouco mais de esforço, seria 
possível encontrar um clínico geral que atendesse aos seus critérios. Crie um novo hábito: 
ao encontrar uma solução possível, vá mais adiante — produza novas alternativas que 
possam levá-lo a uma solução melhor. 
 Escolher entre alternativas apresentadas por terceiros também pode resultar em 
uma decisão precária. Digamos que você esteja bem empregado. Um belo dia, o telefone 
toca e o gerente de uma empresa de recursos humanos lhe propõe um emprego atraente 
em outra empresa. O que faz a maioria das pessoas? Escolhe entre o emprego atual e a 
proposta, ambos criados ou apresentados por terceiros. Mas, se você está disposto a 
considerar a hipótese de deixar seu emprego atual, por que não buscar ativamente outras 
alternativas? Não se limite. 
 Aqueles que esperam tempo demasiado para tomar decisões se arriscam a ficar 
restritos a poucas alternativas, quando finalmente se decidem. As melhores opções podem 
não mais estar disponíveis. Se houver demora na sua decisão sobre planos de férias, os 
melhores vôos podem estar lotados quando chegar a hora de fazer as reservas. Ao adiar 
os devidos cuidados para combater uma enfermidade, talvez suas condições estejam de 
tal forma deterioradas, quando desejar tomar uma atitude, que as opções se tornem 
limitadas. Lembre-se: se for uma decisão importante, comece cedo. Assuma o controle. 
 
As soluções para a criação de melhores alternativas 
 
Não é tão difícil produzir um bom leque de alternativas, porém é algo que consome tempo 
e reflexão. Tente algumas das técnicas seguintes para otimizar seus esforços. 
 
Utilize seus objetivos — pergunte-se "como?”. Uma vez que os objetivos direcionam as 
decisões, recorra a eles para orientar a procura por boas alternativas. Pergunte a si 
mesmo: "Como poderei alcançar os objetivos que tracei?" Faça isso para cada objetivo, 
secundárioou principal. 
 A pergunta"por quê?" o levou dos meios aos fins; perguntar "como?" irá levá-lo dos 
fins novamente aos meios, guiando-o em direção a alternativas. Afinal, elas representam 
os meios definitivos. No planejamento de um novo centro de distribuição, como chegar ao 
objetivo principal "reduzir o tempo até o início das operações"? Uma resposta: encurtando 
o período necessário à obtenção de autorizações para a construção. Como? Contratando 
um advogado, que conheça as leis e a burocracia do lugar. Essa é apenas uma alternativa. 
 
Encare as restrições como um desafio. Muitos problemas a decidir trazem restrições 
que limitam as alternativas. Algumas restrições são reais, enquanto outras são 
presumidas. Digamos que você esteja procurando um carro à venda no mercado e que 
tenha encontrado o modelo desejado. Há apenas um problema: o carro tem cinco metros e 
meio de comprimento, e sua garagem tem apenas cinco metros e vinte centímetros. O 
comprimento da garagem é uma limitação real. Todavia, com um pouco de criatividade, 
muitas vezes é possível se desvencilhar de limitações reais. Você poderia, por exemplo, 
ampliar sua garagem em uns setenta centímetros ou estacionar em outro lugar. 
 Uma suposta restrição representa uma barreira mais mental dó que real. Uma vaga 
no departamento de marketing encontra-se aberta em sua empresa. O costume é 
promover os funcionários já existentes, sem entrevistar candidatos externos. A prática 
tradicional é uma restrição presumida, e deveria ser ignorada na identificação de 
alternativas (ainda que seja preciso levar isso em consideração como um objetivo, quando 
for necessário decidir na análise final). Para se certificar de que todas as alternativas 
33 
 
viáveis serão examinadas, é necessário libertar-se da camisa-de-força do hábito e da 
tradição. 
 
Estabeleça aspirações elevadas. Uma maneira de aumentar a chance de encontrar 
alternativas boas e originais é estabelecer objetivos que aparentem estar além do alcance. 
Aspirações elevadas nos forçam a pensar sob prismas inteiramente novos, em vez de 
repetir modestas alterações ao status quo. 
 No final dos anos 80, muitas empresas procuravam diminuir custos mediante cortes 
nas equipes de apoio. Era comum o anseio por reduções de 15 a 20% nos custos. Através 
da automação de processos antes manuais, algumas lograram demitir funcionários o 
suficiente para reduzir os custos aos valores desejados. Estavam satisfeitas até tomarem 
conhecimento de que a concorrência estabelecera com êxito objetivos de corte de pessoal 
de até 50%. Forçadas a pensar de maneira diferente, essas empresas terceirizaram 
totalmente algumas das atividades básicas, transformando suas estruturas corporativas. O 
estabelecimento de aspirações elevadas alarga os horizontes. 
 
Primeiramente, aprimore seu ponto de vista. Antes de consultar terceiros acerca de 
alternativas, dê curso livre à imaginação. Algumas de suas idéias mais originais, geradas 
com certa inocência, podem ser refutadas antes de terem sido completamente elaboradas, 
quando expostas às idéias e ao julgamento dos outros. Às vezes, a ignorância é uma bên-
ção, portanto deixe sua própria criatividade se manifestar por algum tempo. Uma vez que 
você incorpore a maneira de pensar de outra pessoa, especialmente alguém que seja 
perito na questão, suas próprias idéias podem ser rejeitadas de forma prematura. O 
notável professor Norbert Wiener, do Instituto de Tecnologia de Massachussets (MIT, na 
sigla em inglês) e um dos maiores gênios criativos do século XX, passava sempre certo 
tempo pensando sobre um problema científico antes de consultar a literatura acadêmica. 
 
Aprenda com a experiência. Não permita que fatos passados o limitem, mas certamente 
aprenda com eles. Descubra o que outros fizeram em situações semelhantes, e, se você já 
se deparou antes com decisões similares, considere novamente as opções que tinha em 
mente naquela época (entretanto, não limite as possibilidades àquelas previamente ela-
boradas — você não deseja cair na armadilha de "manter tudo como está"). Por exemplo, 
se estiver buscando sugestões para reformar a casa, talvez possa empreender uma breve 
excursão às residências reformadas na vizinhança ultimamente. 
 
Peça sugestões. Após ter analisado cuidadosamente sua decisão e alternativas por conta 
própria, você deve buscar a colaboração de outros para obter perspectivas 
complementares. Quando se analisa um problema de longe, é possível observá-lo mais 
claramente, sem os bloqueios emocionais e conceituais que talvez existam (veja, a seguir, 
o exemplo de escolha de carreira como demonstração de conselhos que ajudam a superar 
limitações). Na busca de aconselhamento, procure pessoas em áreas além das mais 
óbvias. Por exemplo, para obter sugestões de como manter o controle sobre equipamentos 
cirúrgicos em um hospital pode valer a pena perguntar ao gerente de peças de uma 
concessionária de automóveis como organiza seu estoque. 
 Mantenha a mente aberta nesses diálogos. O beneficio básico pode não ser 
representado pelas idéias específicas que os outros forneçam, mas simplesmente pelo 
estímulo que se obtém a partir de uma conversa sobre a decisão, da necessidade de 
organizar o pensamento para explicar e responder a indagações feitas pelos outros. Pode 
ser que você mesmo acabe gerando as idéias mais preciosas. 
 
34 
 
 
A IDENTIFICAÇÃO DE NOVAS ALTERNATIVAS: 
ESCOLHENDO UMA CARREIRA MELHOR 
 
 
 Há muitos anos, prestamos consultoria a um estudante britânico que estava entre os 
melhores de sua turma na Harvard Business School. Seu curso era pago por uma empresa 
química inglesa onde-ele trabalhara anteriormente como engenheiro, com a condição de 
que, após a formatura, retornasse a ela. Na época, aquela empresa possuía um rígido 
plano de carreira: os engenheiros permaneceriam nessa função por um período fixo, e só 
então se tornariam gerentes. 
 O estudante sentia-se inseguro, já que, como engenheiro, suas habilidades 
empresariais conquistadas com muito esforço passariam despercebi- das, e seu salário 
representaria menos de um terço do valor das propostas feitas a seus colegas de turma. 
Ele se sentia tentado pelos desafios e pelas recompensas financeiras de uma carreira em 
consultoria empresarial, porém reconhecia também a obrigação de cumprir o combinado 
com os ex-patrões. O que deveria fazer? 
 Sugerimos a ele uma alternativa sobre a qual ainda não havia pensado: buscar 
oportunidades em consultoria, porém, ao mesmo tempo, abordar o antigo empregador e 
expor suas razões, oferecendo-se a reembolsá-lo pelos custos da instrução recebida. 
Talvez eles propusessem uma revisão salarial e de cargo. Caso contrário, por que não 
aceitar um emprego em consultoria empresarial e reembolsar a empresa de produtos 
químicos? 
 De fato, esta ofereceu-lhe cargo e salário bem melhores, mas ele ainda assim 
considerava mais conveniente trabalhar em consultoria. Enfim, o estudante terminou por 
aceitar um emprego como consultor, e, 25 anos mais tarde, era diretor de operações para 
a Europa em uma das maiores firmas de consultoria internacional (a propósito, a empresa 
química generosamente recusou o reembolso e desejou-lhe boa sorte). Uma perspectiva 
externa ajudou-o a desafiaras supostas limitações e criar uma alternativa que o libertasse 
do dilema. 
 
Dê ao seu subconsciente tempo para agir. Quantas vezes você já teve uma boa idéia 
quando estava se preparando para dormir ou tomando banho? Seu subconsciente estava, 
analisando o problema, e uma boa idéia emergiu em um momento tranqüilo. O 
subconsciente precisa de tempo e estímulo para conseguir isso. Comece a pensar sobre o 
problema que precisa decidir o quanto antes; não deixe para a última hora. Após ter 
começado, obrigue-se a pensar sobre ele de vez em quando, para estimular seu 
subconsciente. Você pode ser recompensado com um insight (e, quando um deles ocorrer, 
faça anotações imediatamente; os detalhes são facilmente esquecidos). 
 
Crie primeiro as alternativas, avalie-asmais tarde. A criação de boas alternativas exige 
receptividade — uma mente expansiva, sem bloqueios e aberta a idéias. Uma idéia leva a 
outra e, quanto mais idéias você alimentar, maior capacidade terá de encontrar uma 
adequada. Más idéias surgirão quase sempre junto às boas. É parte essencial do processo 
e fato conhecido. Não avalie alternativas enquanto as estiver gerando. Isso torna o 
processo mais vagaroso e refreia a criatividade. Uma deficiência, óbvia, até mesmo um 
erro potencialmente fatal, não deve impedir a consideração de determinada alternativa. Se 
algum aspecto dela for bastante promissor, vale a pena eliminar o que é inadequado mais 
tarde. A avaliação estreita o âmbito das escolhas e, nesse estágio, sua tarefa é alargá-lo o 
quanto possível e produzir alternativas. 
35 
 
 
Nunca deixe de buscar opções. Assim que o processo decisório se mover em direção às 
conseqüências e negociações, isto é, os estágios de avaliação, a questão a decidir ficará 
bem mais clara, definindo-se com maior precisão. Com freqüência, a avaliação mostrará 
falhas nas alternativas já existentes, o que, por sua vez, pode indicar outras melhores. 
Procure ter a mente e os olhos abertos. 
 
Ajuste as alternativas ao problema 
 
Assim como determinados cortes e estilos de roupa favorecem certas pessoas, alguns 
tipos de alternativas se ajustam melhor a problemas específicos. Por exemplo, quando a 
incerteza e o risco desempenham papel principal na avaliação das conseqüências de uma 
decisão, como na maioria das decisões que envolvem investimentos, talvez se prefira 
buscar alternativas que reduzam o risco, pelo emprego de mecanismos 65 de 
diversificação e proteção (falaremos mais a respeito de risco no Capítulo 8). Quatro 
categorias de alternativas são particularmente ade.'quadas aos tipos específicos de 
problemas — alternativas por processo, alternativas "ganha-ganha", alternativas por coleta 
de informações e alternativas .para ganhar tempo. 
 
Alternativas por processo. Por estranho que pareça, às vezes a melhor alternativa é 
aquela obtida através de um processo, em vez de uma escolha direta. Suponhamos que as 
duas pessoas que dividem com você a moradia, Heidi e Susan, sejam ambas fãs de 
patinação no gelo, e que certa noite, ao chegar em casa, você encontre um recado de sua 
irmã na secretária eletrônica, dizendo possuir um ingresso extra para o campeonato 
nacional daquele esporte. Por saber de seus planos para aquela noite, ela sugere que o 
ingresso seja oferecido a uma de suas colegas. Cabe a você decidir quem o receberá. As 
alternativas básicas são claras — presentear Heidi ou Susan com o ingresso; porém, é 
uma escolha difícil. Uma solução simples: jogar cara ou coroa — se der cara, Heidi ganha 
o tíquete; se for coroa, quem vai ao jogo é Susan. O lançamento da moeda é uma 
alternativa obtida por processo —ela estabelece um procedimento para decidir quem 
receberá o ingresso. Todos consideramos cara ou coroa uma alternativa válida, ao passo 
que é grande o risco de se fazer uma escolha por conta própria (e contrariar alguém que 
compartilha conosco a mesma casa). 
 Alternativas assim ajudam a estabelecer um critério justo em decisões que 
envolvam interesses conflitantes e, dessa forma, podem ajudar a preservar e fomentar 
relacionamentos de longo prazo. Outras alternativas por processo incluem as seguintes:. 
 
• Votação 
• Arbitragem obrigatória 
• Resultados de um teste padronizado (que estabelece requisitos mínimos) 
• Propostas lacradas 
• Leilões 
 
 Para, a geração de alternativas por processo, pode-se começar por listar todas as 
alternativas consideráveis (por exemplo, fazendo uma pré-seleção de candidatos à 
presidência de um comitê). Depois, cumpre determinar o mecanismo correto para o 
procedimento (possivelmente uma votação secreta) que fará a seleção da melhor 
alternativa. Em outras situações, tais como a arbitragem obrigatória, as alternativas não 
são especificadas claramente de antemão. O método em si mesmo é que cria as 
alternativas básicas e seleciona uma delas. 
36 
 
 
Alternativas "ganha-ganha". Às vezes, o problema não está em elaborar excelentes 
alternativas. Ele ocorre porque a decisão exige a aprovação de outra pessoa. Suponhamos 
que você tenha decidido pedir uma licença de três meses à empresa farmacêutica onde 
trabalha, a fim de aproveitar uma oportunidade única: trabalhar como voluntário em um 
hospital na África. Seu chefe, a pessoa encarregada de decidir, deve aprovar sua saída, 
mas não está inclinado a isso. Para fazê-lo mudar de idéia, é preciso criar uma alternativa 
que atenda aos interesses dele, mas também alcance seus próprios objetivos. 
 A saída é distanciar-se da questão e analisar a decisão que ele terá de tomar. Quais 
objetivos o orientam, e como utilizá-los para criar uma alternativa "ganha-ganha" com 
beneficio para ambos? Suponhamos que seu chefe tenha sido indicado para implementar 
um novo método de avaliação de qualidade dos produtos em sua empresa. Ele não se 
sente adequado a essa tarefa, por não possuir o perfil analítico apropriado. Por outro lado, 
você se considera a pessoa certa para a função. Assim, propõe a ele uma permuta: você 
criará e implantará o processo nos próximos seis meses, trabalhando inclusive à noite e 
nos fins de semana, em troca da autorização para partir; ele. concorda, e ambos saem 
ganhando. 
Fazer com que as alternativas de decisão de alguém se harmonizem com as suas — 
criando uma alternativa "ganha-ganha" — é como acender duas velas com a chama do 
mesmo fósforo: econômico, satisfatório e objetivo. 
 
Alternativas por coleta de informações. A informação ajuda a dissipar 1 as nuvens de 
incerteza que pairam sobre algumas decisões. Um médico, por exemplo, reúne 
informações a partir do histórico de um paciente, seus exames e testes, para reduzir a 
incerteza quanto ao diagnóstico. Uma empresa testa o protótipo de um novo produto para 
se certificar de que atenderá todas as expectativas. Quanto maior o nível de informação, 
melhores as decisões. 
 Quando há dúvidas que possam afetar uma decisão, é proveitoso gerar alternativas 
mediante a coleta de informações necessárias para diminuir a insegurança. Primeiramente, 
faça umá lista das áreas de incerteza. Depois, para cada uma delas, disponha os possíveis 
modos de obtenção das informações necessárias. Cada um desses modos corresponde a 
uma alternativa por coleta de informações. Às vezes, as alternativas são bem 
estabelecidas, podendo-se prever os custos e o grau de exatidão — dois exemplos disso 
são compras por comparação de preços e testes médicos. Em outros casos, será preciso 
projetar uma alternativa desse tipo, adaptada às suas necessidades particulares, ao avaliar 
por exemplo os méritos e custos referentes a uma pesquisa feita por telefone, por mala-
direta ou ainda através de teste de mercado. 
 
Alternativas para ganhar tempo. "Não deixe para amanhã o que pode fazer hoje." Esta é 
uma boa regra para se tomar, decisões, porém, assim como muitas regras, há momentos 
em que será necessário ignorá-la. Adiar uma decisão pode nos fornecer tempo extra para 
compreendê-la melhor, coletar informações mais abrangentes e executar análises mais Í 
complexas. Conseqüentemente, será possível dissipar incertezas e reduzir riscos. Às 
vezes, o tempo adicional nos permite gerar uma nova alternativa, bem melhor do que todas 
as já existentes. 
 Todavia, a demora na tomada de decisões tem seu preço. Algumas alternativas 
podem desaparecer neste ínterim. Por exemplo, vários dos carros usados que você tinha 
em vista podem já ter sido vendidos no momento em que retornar a eles. Outras 
alternativas sofrem desgaste. O atraso no lançamento de um produto, enquanto se faz a 
exploração do mercado, permite à concorrência se antecipar. 
37 
 
 A descoberta de uma alternativa a meio caminho, ou seja, um compromisso parcial, 
pode, às vezes, contornar as desvantagens na demora pelo compromisso total. Uma 
família, indecisa quanto a passar as férias de verãosempre na mesma cidade, pode por 
exemplo decidir pelo aluguel de uma casa de veraneio ali por dois anos, reservando-se a 
opção de comprá-la a preço fixo. O aluguel, uma alternativa para ganhar tempo, dá a essa 
família chance de avaliar se realmente gosta da casa e do local, antes de firmar 
compromisso sobre a propriedade. 
 Sempre que se sentir incomodado acerca de uma decisão imediata, questione o 
prazo proposto. É um prazo real ou apenas um limite presumido? Quais os prós e contras 
da espera? Se os prós superam os contras, busque uma alternativa para ganhar tempo. 
Porém, cuidado! Certifique-se de que o adiamento oferece benefícios reais. Não recorra a 
ele simplesmente como meio de evitar decisões desagradáveis ou difíceis de tomar. 
 
Saiba quando desistir 
 
Esta é uma verdade não muito agradável de se ouvir: a solução perfeita raramente existe. 
Porém, isso não impede que muitas pessoas a procurem por tempo indeterminado (e de 
forma pouco realista). É importante ter cautela e ser meticuloso ao dispor suas alternativas. 
Todavia, a obsessão em torno delas é algo bem diferente, pois causa um desgaste maior 
do que o permissível, tanto de tempo como de energia mental. 
 Como saber o momento de abandonar a busca? É necessário contrabalançar o 
esforço empregado em relação à qualidade das alternativas encontradas. Para chegar a 
um equilíbrio correto, faça a si mesmo as seguintes perguntas: 
 
• Já pensei com afinco sobre minhas alternativas, recorrendo às técnicas relacionadas 
anteriormente? 
• Ficaria satisfeito com uma das alternativas existentes como sendo a decisão final? 
• Existe um conjunto de alternativas? São elas distintamente diversas umas das outras? Se 
todas as alternativas forem parecidas, 
é preciso usar de criatividade. 
• Há outros elementos na decisão (tais como conseqüências e negociações) que exigem 
tempo e reflexão? 
• Seria mais produtivo gastar tempo com outras decisões e atividades? 
 
Se a resposta a todas as questões anteriores for "sim'; pare de procurar por mais 
alternativas e utilize suas energias de outro modo. 
 
 
PROPOSTA 
Reformar ou mudar? 
 
 Darlene e Drew pesaram bastante seus objetivos e, com uma lista em mãos, estão 
prestes a buscar alternativas. 
 Darlene sugere convocar Anne, uma amiga corretora de imóveis, porém Drew se 
opõe: 
 — Não deveríamos primeiro tentar por conta própria? Talvez possamos até mesmo 
evitar a comissão de corretagem. 
 John anuncia em voz alta: 
 — Vou andar de bicicleta pela vizinhança e procurar anúncios de casas 
à venda. 
38 
 
 — Não faça isso. Você sabe que não é permitido andar de bicicleta pelas ruas.' 
John tem outra idéia: 
 — Eu poderia anunciar em minha turma que estamos procurando uma nova 
residência, e até mesmo oferecer uma comissão. 
— Não, John, não é uma boa idéia. Não queremos espalhar a notícia da mudança antes 
de podermos arcar com as despesas. 
As semanas que se seguem são agitadas. Nas poucas horas vagas, Darlene e Drew 
consultam anúncios de jornais, e a família visita casas que parecem boas. Porém, muitas 
vezes, as casas anunciadas não satisfazem as expectativas. John quer saber quando vão 
parar de procurar e, finalmente, tomar a decisão. Seu pai lhe diz: 
 — Não sei quando, John, não por enquanto. 
Frustrados e exaustos pelo tempo consumido no processo de busca, Darlene e Drew 
finalmente decidem chamar Anne. Porém, o esforço feito por conta própria não foi em vão: 
o processo os ajudou a aprimorar a reflexão sobre o que realmente desejavam e adequar 
suas aspirações à realidade. 
 Na semana seguinte, Darlene e Anne se encontram para almoçar. Quando chegam 
à sobremesa, Anne resume o problema: 
 — Vejamos, você e Drew querem comprar uma casa próximo ao local de trabalho 
de ambos. Querem também estar próximos às melhores escolas para John e o bebê que 
está prestes a nascer, além de uma boa vizinhança. E desejam muito mais que 
simplesmente uma habitação adequada e um jardim espaçoso para as crianças e o 
cachorro que sempre pensaram ter. Esperam que tudo isso saia a um preço acessível e se 
torne um bom investimento, e além disso que eu providencie junto ao Banco Central uma 
redução nas taxas de juros, a fim de obter financiamento a 5% ao ano. Querem que eu 
venda a casa antiga por um preço acima do mercado e, por sermos tão amigos, me pedem 
para aceitar 4% de comissão em lugar dos 6% habituais. 
 — Nunca falei nada a respeito de sua comissão, Anne. 
 — Mas estava pensando nisso. 
 — Como pode saber? 
 — Não sou vidente, mas observo o comportamento humano, e quatro entre os meus 
últimos cinco clientes, tendo me conhecido superficialmente nos tempos de escola, 
pediram o mesmo favor, educadamente recusado, já que prometi a meus próprios filhos 
um diploma universitário. 
 Ao sair do restaurante, Anne faz um gracejo 
 — Se o seu John quiser um emprego em minha agência imobiliária, diga-lhe para 
aparecer por lá um dia. É a primeira vez que tomo conhecimento de um menino ajudando 
seus pais a equacionar um problema habitacional que os aflige. 
 Nas semanas seguintes, os Mather estudam cuidadosamente listas de propriedades 
e visitam muitas casas. Muitas delas atingem vários de seus objetivos, Drew e Darlene, 
porém, não fazem qualquer proposta. A família está em fase de pesquisa, tentando 
perceber o que é possível. 
 Uma noite, Anne telefona: 
 — É tempo de ação, pessoal! Vocês não podem agir como voyeurs a vida inteira. 
Que tal colocar algum dinheiro em jogo Darlene e Drew reconhecem que já pesquisaram o 
suficiente, e que chegara o momento da compra. John concorda entusiasmado. Certa ma- 
nhã, ele dissera à mãe que, se eles não fizessem, algo em pouco tempo, seu irmãozinho 
não teria onde dormir. 
 Portanto, Darlene consulta sua lista de alternativas viáveis. A casa de Eaton Street 
possui quintal grande o bastante para um cão. A de Wade Street se situa no melhor distrito 
escolar da área. Em West Boulevard, o espaço é um pouco exíguo, mas o preço é uma 
39 
 
verdadeira pechincha. A residência em Amherst é bem distante, mas a vizinhança é 
tranqüila e nela se encontram áreas de lazer. Finalmente, a moradia atual, em School 
Street, precisa de algumas reformas mas representa uma alternativa padrão decente, na 
falta de opções. 
 Drew lança a pergunta: 
 — Então, o que fazer agora? 
 E John completa 
 — Como iremos decidir? 
 
(Continua no Capítulo 5) 
 
Lições aprendidas 
 
 Os Mather fizeram um bom trabalho de criação de alternativas. Prirneiro, ao 
responder anúncios por conta própria (ainda que o método '`;' empregado tenha sido um 
tanto ineficiente e, em última análise, ineficaz), e em seguida ao solicitar a ajuda de uma 
corretora. Será que poderiam ter feito melhor? Consideramos que sim. Darlene e Drew 
poderiam ter maior proveito com as seguinte sugestões: 
 
• Reflita sobre os objetivos, e ao pensar em cada um pergunte-se "como?". Se tivessem 
avaliado a localização em primeiro lugar, os Mather poderiam ter estreitado a pesquisa, 
desconsiderando propriedades que não alcançassem seus objetivos, tais como qualidade 
das escolas locais e tempo gasto em transpórte. Poderiam ter se poupado, visitando 
apenas as residências mais promissoras. 
 
• Tome a iniciativa na criação de alternativas. Os Mather poderiam ter pedido a amigos e 
conhecidos, moradores de áreas agradáveis, que os alertassem caso algum imóvel 
estivesse à venda. Deveriam pôr também, eles próprios, um anúncio no jornal 
especificando o que desejavam em uma propriedade, em vez de simplesmente consultar 
os classificados. Isso concluiria com êxito o que John quisera fazer, através do anúncio 
aos colegas de classe, mas em esfera mais ampla e de modo mais discreto. 
 
• Pense mais cuidadosamente no momento certo de abandonar a busca por alternativas 
novas e tomar a decisão. Geralmente, isso se torna um desafio. Os Mather foram 
impulsionados pela corretora, que tomou a iniciativa de lhes dizer: "É hora de decidir." 
Concordando imediatamente, eles se pouparam da pesquisa adicional, porém talvez fossemais sensato pensar duas vezes. Somente os que realmente tomam a decisão podem 
afirmar quando é o momento, e se de fato estão prontos para a escolha. 
 
 
 
 
 
40 
 
Capítulo 5 
 
As Conseqüências 
 
 
NESTE PONTO, OS PROBLEMAS já foram definidos, os objetivos estruturados, e o 
conjunto de alternativas para a escolha determinado. Assim, para tomar uma decisão 
inteligente é necessário comparar o mérito das alternativas em conflito, avaliando até que 
ponto cada uma satisfaz os seus objetivos. Primeiramente, para fazer comparações é 
preciso definir como lidar com cada alternativa. Em outras palavras, é necessário expor as 
conseqüências de cada uma em relação a seus objetivos. Se as conseqüências forem bem 
descritas, a decisão, muitas vezes, será óbvia sem exigir muita reflexão. 
 Este capítulo apresenta uma mensagem simples: observe se você realmente 
compreende as conseqüências de suas alternativas antes de tomar uma decisão. Caso 
contrário, certamente você o fará mais tarde, e pode não ficar muito satisfeito. O beneficio 
mais importante que deriva da descrição das conseqüências é o entendimento. 
 
Descreva as conseqüências com a devida exatidão, de modo abrangente e preciso 
 
 Temos aqui um problema aparentemente de fácil compreensão: você precisa decidir 
onde quer jantar antes de ir ao teatro, hoje à noite. Deseja uma boa refeição em lugar 
agradável, não quer gastar muito e, principalmente, não quer chegar atrasado ao 
espetáculo — sabe que terá apenas uma hora e meia para jantar e seguir caminho. Duas 
alternativas foram identificadas: dizem que o Mario's oferece uma comida formidável, mas 
suas instalações são apenas razoáveis, e o serviço pode às vezes ser lento. Por outro 
lado, o Luigi's tem uma cozinha razoavelmente boa, um ambiente fantástico e um serviço 
eficiente, porém é o mais caro dos dois. Nenhuma das alternativas oferece tudo o que você 
deseja — a vida é assim —, portanto a escolha dependerá de o quanto cada uma satisfaz 
seus objetivos e da importância relativa que você atribui a eles. Se as conseqüências das 
duas alternativas tiverem sido descritas adequadamente, você estará apto a fazer uma 
escolha inteligente. 
 
 Simples, não? Errado. A descrição de alternativas não é tão simples como parece à 
primeira vista. Na verdade, pode ser bem dificil. Se suas descrições forem incorretas, 
incompletas e imprecisas, as três maiores armadilhas, você se arrisca a fazer uma escolha 
ruim. Não conseguirá aquilo que tinha em mente. Quanto à escolha do restaurante, por 
exemplo, suas descrições podem ser insuficientes de diversas maneiras: 
 
 • Incorretas: E se a comida do Luigi's, ao contrário do que ouviu dizer, for 
 melhor que a do Mario's? 
 
 • Incompletas: E se o Luigi's for 15 minutos mais distante do teatro do que o 
Mario's? E se este não tiver licença para a venda de bebidas alcoólicas, e você 
 desejasse vinho no jantar? 
 
 • Imprecisas: Em que medida é lento o serviço do Mario's? E o Luigi's, em 
 quanto é mais caro? 
 
 Quando pensamos sobre o desafio de definir conseqüências, nos lembramos de uma 
velha anedota sobre uma empresa aérea, hoje desativada, conhecida por seu serviço 
41 
 
irregular. Um dia, quando um de seus vôos aterrissava, o piloto falou ao microfone: "Nosso 
vôo está adiantado", anunciou, "porém, estamos perdidos." Se as conseqüências não 
forem bem definidas, você pode até chegar a uma decisão rápida, porém o, mais provável 
é que não seja a escolha certa. 
 
Elabore um quadro de conseqüências 
 
 A dica é descrever as conseqüências com precisão suficiente para fazer uma 
escolha inteligente, mas sem entrar em detalhes desnecessários e exaustivos. Como se 
tornar um perito nisso? Seguindo estas quatro etapas: 
 
Etapa 1: Projete-se no futuro. Como as conseqüências de sua decisão ocorrerão no 
futuro, não raro dentro de meses ou anos, é necessário projetar o pensamento no tempo a 
fim de revelar o verdadeiro significado de uma decisão. Ao pensar sobre cada alternativa, 
em vez de imaginar que você poderia escolhê-la, imagine que já a escolheu. Imagine, por 
exemplo, que você tenha reformado sua casa seguindo o projeto traçado por seu arquiteto. 
Pergunte a si mesmo como é um dia típico na casa reformada. E um dia de fim de 
semana? Como será um dia de verão nela? E um de inverno? E quando você receber 
convidados? Como serão as coisas quando as crianças forem três anos mais velhas? A 
projeção no futuro o ajuda a concentrar-se nas conseqüências de longo alcance, em lugar 
das imediatas, e isso auxilia a observação em seu contexto real. 
 
Etapa 2: Elabore uma definição para cada alternativa, excluindo as conseqüências. 
Anote cada uma das conseqüências, utilizando palavras e números que captem mais 
adequadamente suas características principais. 
 
• Recolha informações objetivas (por exemplo, o currículo de um candidato a uma vaga), 
mas expresse também seus juízos subjetivos (o candidato é "ansioso" ou "bem 
apessoado"). 
• Utilize números quando necessário (o salário almejado pelo candidato é de US$37 mil) ou 
então palavras ("capacidade analítica", "em computação"). Use gráficos, diagramas, fotos e 
símbolos, se eles forem esclarecedores e puderem ser utilizados de maneira consistente 
(...) 
• Confronte sua descrição com a lista de objetivos. Todos eles são levados em conta nas 
descrições? Se faltar algum, será necessário preencher o espaço. Por acaso algumas de 
suas descrições implica qualquer objetivo não-expresso previamente? Em caso afirmativo, 
você terá de avaliar sua conveniência e, se aquela meta tiver de ser mantida, incorpore-a 
às suas outras alternativas (...) 
 
Etapa 3: Elimine todas as alternativas fracas. Esta etapa é uma excelente oportunidade 
para se poupar tempo na tomada de decisões, pois pode eliminar alternativas rapidamente 
e levar a uma solução para a sua decisão. Basicamente, você terá de exercer o papel de 
juiz em relação às alternativas, buscando eliminar uma pelo confronto com outra. 
 
• Comece com duas alternativas. Dê a uma delas a prioridade inicial. Muitas vezes, a 
situação vigente, se estiver entre as alternativas, proporciona um bom começo. Dê início, 
por exemplo, comparando o seu computador atual a um dos novos modelos que está 
pensando em comprar. 
• Utilize suas descrições para identificar os prós (em uma lista) e os contras (em outra) da 
alternativa prioritária em relação à segunda opção, certificando-se de que cada objetivo 
43 
 
Dessa forma, é possível constatar que o quadro de conseqüências coloca muitas 
informações em um formato ordenado e conciso, o que lhe permite comparar facilmente 
suas alternativas, objetivo por objetivo. Ele lhe propicia uma estrutura clara para fazer 
comparações e, se necessário, negociar. Além disso, impõe disciplina, forçando-o a levar 
em conta todas as reflexões sobre alternativas, objetivos e conseqüências em um único 
esquema preciso. 
 
Torne-se mestre na arte de definir conseqüências 
 
Como em todos os aspectos da tomada de decisões, é necessário um certo toque de arte 
para descrever as conseqüências de maneira apropriada. Para melhorar sua prática, tente 
as seguintes técnicas: 
 
Faça um teste antes de comprar. Utilizamos esse ditado memorável para recomendar 
insistentemente que vivencie as conseqüências de uma alternativa antes de escolhê-la, 
sempre que possível. Se estiver considerando a hipótese de comprar uma caminhonete, 
tendo sempre possuído carros sedan, alugue uma por uma semana ou tome uma 
emprestada de um amigo. As conseqüências podem se tornar mais importantes li, se 
pudermos vivenciá-las com antecedência. Além disso, você tende a identificar 
conseqüências que nem mesmo cogitara antes. Talvez venha a descobrir a dificuldade de 
estacionar a caminhonete na minúscula vaga que lhe cabe no prédio onde trabalha, mas, 
por outro lado, ela será mais cômoda para seu pai, já idoso, entrar e sair do automóvel. 
 Há muitos modos de experimentar antes de comprar. Se você estiver cogitando 
estudar em determinada faculdade,pode pernoitar no campus, fazer as refeições na 
cantina, assistir a algumas aulas e se socializar com os alunos. Você pode dirigir pela rota 
do provável percurso de ônibus que ligaria o seu local de trabalho à casa que está 
pensando adquirir. Pode talvez construir um protótipo ou criar uma imagem de computador 
da nova torradeira que está projetando. 
 
Utilize medidas simples para avaliar as conseqüências. Às vezes, as descrições 
verbais das conseqüências, embora bem organizadas, não são suficientes para resolver 
um problema que exige decisão. Nesses casos, as medidas o ajudarão a pesar 
conseqüências mais claramente e, de outra forma, tornar mais fáceis as decisões difíceis. 
 Para serem úteis, essas medidas devem representar categorias mensuráveis e 
significativas que captem a essência do seu objetivo. Medidas como dólares (para ganhos 
ou custo de mercadorias), percentagens (para a pontualidade de vôos) ou hectares (para 
um hábitat selvagem preservado) possuem claramente essas características, mas como 
medir qualidades mais intangíveis, como a boa vontade de uma empresa, o estado de 
espírito de uma organização ou a dor e o sofrimento? Há duas possibilidades: 
 
• Selecione uma medida significativa que capte a essência do objetivo correspondente. Um 
dos objetivos de trabalho de Vincent Sahid é flexibilidade de horário de trabalho. Seu 
quadro de conseqüências mostra uma avaliação geral deste fator, mas como ele poderia 
medi-lo mais precisamente? Para sua decisão, a percentagem de horas de trabalho que 
possam ser reorganizadas sem 80 necessidade de autorização talvez seja uma medida 
apropriada. 
• Estabeleça uma medida subjetiva que avalie seu objetivo diretamente. De modo geral, as 
decisões são tomadas e aceitas com base em critérios subjetivos: a escala de notas 
utilizada em escolas; a classificação em círculos verdes, quadrados azuis e losangos 
pretos para avaliar a dificuldade de rampas de esqui; e as taxas de risco financeiro de 
44 
 
títulos da Standard & Poors, por exemplo. Para construir uma medida por conta própria, é 
necessário definir concretamente tantos níveis quantos forem necessários para distinguir 
diferenças importantes nas conseqüências. 
 Por árduos que sejam, tais esforços ao lidar com objetivos difíceis de avaliar 
produzem um grande beneficio: ao determinar como medir um objetivo, você será obrigado 
a esclarecer o que realmente tem em mente. 
 
Não confie apenas em dados da realidade. Sem dúvida, utilize dados reais sempre que 
forem confiáveis, consistentes e relevantes. Mas nãogravite em torno deles simplesmente 
porque parecem "objetivos" ou s' !fáceis de conseguir. 
 
• Dê a apreciação devida aos objetivos que não podem ser medidos por dados reais. Na 
decisão sobre onde estabelecer o traçado de uma estrada, por exemplo, não ignore a 
degradação da paisagem em favor da redução de custos simplesmente porque estes po-
dem ser medidos por dados reais. 
• Independentemente da disponibilidade le dados reais, escolha medidas relevantes. A 
última coisa que se quer é algo irrelevante. É melhor escolher "tempo gasto no transporte 
diário" como medida na determinação de onde viver do que "distância do trabalho'; mais 
facilmente mensurável porém menos reveladora. 
 
Aproveite ao máximo a informação disponível. Algumas vezes, haverá pronta 
disponibilidade de dados reais, como quando Vincent Sahid registrou os salários de suas 
possíveis oportunidades de emprego. Outras vezes, nenhuma informação estará 
disponível, e você deverá julgar por si mesmo, como ele fez na descrição da satisfação 
profissional que obteria com os diversos cargos. Em alguns casos, porém, dispomos de 
poucos dados, e será necessário suplementá-los com uma avaliação — e também uma 
boa dose de lógica. Suponhamos que você esteja considerando os diversos itinerários 
para uma viagem inesquecível de quatro semanas com sua família à Austrália e à Nova 
Zelândia. Assim, não havendo alterações, um de seus objetivos seria provavelmente 
reduzir os custos gerais da viagem, o que exigiria estimar um certo número de diferentes 
componentes desses custos. Para tarifas aéreas, seria possível obter dados precisos. Para 
os custos de hospedagem pode-se utilizar o próprio discernimento acerca da categoria de 
hotel em que se gostaria de ficar e recolher alguns dados recentes sobre a média de 
preços de hotéis nessa categoria. Os custos de refeições podem ser avaliados com base 
na apreciação de seu agente de viagens. Você precisaria também de certo critério na 
avaliação dos custos das atividades a serem desenvolvidas durante a viagem. Pode haver 
dados disponíveis sobre alguns destes custos, porém outros exigirão palpites bem 
informados. Finalmente, será preciso somar todas as despesas — é onde entra a lógica — 
para se obter o custo total do itinerário. 
 
Utilize com critério a opinião de especialistas. Não raro, outras pessoas — vamos 
chamá-las de "peritos" — saberão mais do que você sobre as conseqüências possíveis. 
Contadores e advogados tributários podem avaliar melhor as implicações de colocar 
investimentos em seu nome ou em nome de um filho seu. Talvez o seu menino de nove 
anos seja o perito da família quanto ao tipo de presente que mais agradaria ao primo de 
oito anos. 
 Ao buscar o julgamento de outros, certifique-se de que você compreende não 
apenas as conseqüências por eles projetadas mas o modo como inferiram essas 
conseqüências. Você quer ter um esclarecimento completo sobre os dados subliminares, 
as avaliações e a lógica. 
45 
 
 
Adote medidas que reflitam um adequado grau de precisão. Muito freqüentemente, os 
termos utilizados na descrição de alternativas exigem um nível de precisão que é mais 
elevado, ou menos, que o razoável ou útil. Uma estimativa de custos expressa, grosso 
modo como "US$33.475" requer uma medida muito precisa. Seria melhor se fosse 
expressa como "US$33 mil mais ou menos 10%". 
 Em outros casos, as pessoas cometem o erro oposto, ao introduzir medidas que 
atenuam a exatidão de uma estimativa. Elas assim o fazem em favor da simplicidade, mas, 
em meio ao processo, mascaram diferenças importantes. 
 
Encare as incertezas mais sérias. Para algumas conseqüências, não há certeza acerca 
do que acontecerá. Quando a incerteza for pequena, é possível definir as conseqüências a 
partir de uma estimativa ou de uma figura representativa. Quando se comparam 
automóveis novos para compra, por exemplo, não se conhece o preço real até que se 
negocie o pedido, mas uma estimativa razoável serve para estreitar o campo ou até 
mesmo definir a escolha. Nesse e em muitos outros casos, o grau modesto de incerteza 
não influencia a decisão. Todavia, em outras decisões, a incerteza pode se destacar o 
bastante para complicar sua capacidade de avaliar as conseqüências adequadamente. Em 
decisões relativas a investimentos, seguros, assuntos médicos ou jurídicos, é preciso 
enfrentar as incertezas explicitamente — tópico que abordaremos no Capítulo 7. 
 
 
PROPOSTA 
 
Reformar ou mudar? 
 
 A família Mather está prestes a fazer uma oferta — mas para qual residência e por 
quanto? Para ajudá-los a decidir, Darlene e Drew revisam as anotações relativas a cada 
uma das cinco propriedades, organizando-as em listas de prós e contras. No entanto, as 
muitas páginas de notas referentes a cada residência sobrecarregam Drew, que protesta: 
 — São muitos detalhes para mim — eu preciso comparar em uma única folha de 
papel. Sabemos o que procuramos em termos de objetivos - escola, tempo de transporte, 
tudo isso. Mas como se comparam as propriedades umas com as outras em cada um 
desses objetivos? 
 Darlene concorda que eles precisam de um formato mais acessível. Com a lista 
original, "O que desejamos em uma casa" (Capítulo 3) e suas anotações, Darlene torna 
claros seus objetivos, fornecendo detalhes mais abrangentes para alguns objetivos 
secundários. 
 
 
 
46 
 
 
47 
 
 
 
Na verdade, ela junta duas tabelas que comparam as conseqüências de cada moradia em 
termosdos seis objetivos que eles haviam traçado. Darlene faz uma lista do lado esquerdo 
48 
 
da folha, mostrando os objetivos principais e os secundários, e na parte superior escreve 
as cinco moradias em questão. Em algumas linhas, ela descreve as conseqüências com 
palavras (tais como "insatisfatórias", "muito boas" ou "maravilhosas" para as áreas de 
lazer) e, em outras, utiliza números (como no tempo de transporte e no tamanho do 
quintal). 
 Para a residência atual, em School Street, os Mather e sua agente imobiliária 
determinam um "preço de venda" razoável, de US$175 mil, considerando como se um 
quarto adicional houvesse sido construído nos fundos da casa. A tarefa de expor 
conseqüências leva tempo, mas para Darlene, que pensa ser esta a decisão mais 
importante a ser tomada pela família, isso vale a pena. 
 Orgulhosa, ela exibe o resultado de seus esforços ao marido (ver quadro das 
páginas 84 e 85). 
 — Você queria tudo em uma só folha de papel, não? Pois aqui está. 
Drew fica impressionado. Ele precisa de mais explicações para algumas das descrições 
concisas de Darlene, porém uma vez compreendidos os itens da tabela, concorda com 
eles. Até mesmo John é capaz de compreender. 
 A tabela é útil — Drew e Darlene eliminam a casa de Eaton Street, devido a seu 
desempenho medíocre na tabela —, mas a decisão final ainda lhes escapa. 
 
(Continua no Capítulo 6) 
 
Lições aprendidas 
 
 Os Mather progrediram em relação à escolha do imóvel. Graças aos esforços de 
Darlene, podem comparar facilmente os imóveis em termos das conseqüências de seus 
objetivos. Embora o quadro de conseqüências não revele uma escolha evidente, ele 
permite aos Mather, após profunda reflexão, eliminar uma das alternativas (Eaton Street) 
por ser evidentemente inferior a pelo menos uma das casas e, portanto, mostrar-se uma 
escolha insatisfatória. 
Nessa fase, os Mather podem tirar proveito das seguintes sugestões: 
 
• Identificar ou estabelecer medidas para alguns objetivos. Essas medidas esclareceriam o 
significado de alguns objetivos e facilitariam comparações entre as alternativas restantes. 
Tome como exemplo o item "Criminalidade". Os Mather estão preocupados com crimes 
vio- lentos cometidos contra pessoas? Contra propriedades? Ou com vandalismo? Ou com 
tudo isso junto? Haveria informações disponíveis acerca da incidência anual por tipo de 
crime para cada área? Será possível para eles elaborar um relatório de crimes por cada 
região? Se o índice de criminalidade for a preocupação mais importante, valeria a pena 
fazê-lo. No mínimo, a avaliação do índice de criminalidade esclareceria suas 
preocupações, ainda que na prática eles não viessem a elaborar o relatório. 
• Conferir a exatidão e a estabilidade de todas as conseqüências. John, que atualmente 
está no terceiro ano fundamental, leva agora talvez cinco minutos caminhando até a 
escola, mas, no entanto, se a caminhada para a escola que deverá freqüentar dentro de 
três anos levar 20 minutos, a utilização de cinco minutos como descrição da conseqüência 
será um dado incorreto. Os Mather talvez devam projetar o pensamento um pouco mais no 
futuro. 
• Verificar se todas as conseqüências estão completas. As que descrevem a qualidade dos 
estabelecimentos de ensino médio para John não estão presentes; elas deveriam ser 
definidas em relação a todas as residências em questão. 
• Confira a precisão de todas as conseqüências. A descrição "Necessita reparos" para o 
49 
 
objetivo "Jardim (árvores, arbustos)", por exemplo, deixa ampla margem para 
interpretação. Seria melhor incluir uma estimativa dos custos de tempo e dinheiro para a 
realização da obra. 
• Compare sistematicamente as alternativas restantes, duas por vez. Faça uma lista dos 
prós e contras de cada uma em relação às demais. Mais fáceis do que comparar quatro 
alternativas de uma só vez, as comparações por pares com freqüência identificam uma 
alternativa que pode ser abandonada, e às vezes trazem à luz informações queapontam 
uma única e melhor alternativa. No mínimo, ajudam a esclarecer melhor os pontos fortes e 
fracos das alternativas remanescentes. 
 
50 
 
Capítulo 6 
 
A Negociação 
 
 
A ESTA ALTURA DO PROCESSO, tendo comparado as conseqüências de 
suasalternativas, você provavelmente já eliminou algumas menos interessantes. As 
restantes terão peso praticamente idêntico em sua escolha: a alternativa A será melhor do 
que a B para atingir certos objetivos, porém menos indicada para atingir outros. Decisões 
importantes normalmente possuem objetivos conflitantes — não se pode querer tudo de 
uma vez — e portanto é necessário barganhar entre eles. Talvez seja preciso ceder um 
pouco quanto a determinado objetivo para alcançar mais em relação a outro. 
 No início dos anos 80, por exemplo, os Estados Unidos estabeleceram o limite de 
velocidade no país em 90km/h, para reduzir o consumo de gasolina. A medida provocou 
também diminuição no número de acidentes fatais nas estradas. No entanto, dez anos 
depois, teve início um novo debate sobre aquela velocidade máxima permitida. Os que 
defendiam sua permanência tinham como argumento o número de vidas poupadas. Seus 
opositores entendiam que, com a crise do petróleo já há muito ultrapassada e o 
desenvolvimento de veículos mais eficientes em consumo de combustível, o limite nacional 
poderia ser elevado, para permitir que os motoristas chegassem a seus destinos mais 
rapidamente Outra corrente do debate sustentava que cada estado deveria ser vre para 
fixar seu próprio limite de velocidade. 
 Cada um desses pontos de vista enfatiza um objetivo diferente: proteção à vida 
humana, conveniência no transporte e soberania dos estados. Encontrar o equilíbrio justo 
entre eles é certamente difícil, mas se isso não for buscado a discussão não tem sentido. 
Digamos que o limite de 90km/h se justificasse pelo número de vidas preservadas. 
Inevitavel.mente haveria propostas por um limite de 75km/h, claramente preferi- 
se o foco do debate fosse exclusivamente poupar vidas. Nesse caso, por que não 55km/h 
ou talvez 30km/h? Cada redução no limite de velocidade, afinal, preservaria maior número 
de vidas. Há um ponto, no entanto, em que outros objetivos entram em jogo. A imensa 
maioria das pessoas jamais aceitaria a velocidade máxima de 30km/h. Na realidade, elas 
se oporiam vigorosamente a uma medida assim, invocando argumentos como a 
inconveniência para os motoristas ou os direitos de 
cada estado, ou ambos. Está estabelecido o conflito. As decisões com 89 objetivos 
múltiplos não podem ser resolvidas concentrando-se em um único objetivo. 
 Quando se tem apenas um objetivo, a decisão é simples. Se a intenção é voar de 
uma cidade a outra pelo menor preço possível, por exemplo, é preciso simplesmente 
buscar a empresa aérea que ofereça a menor tarifa e comprar um bilhete. Entretanto, ter 
apenas um objetivo é um luxo raro. Normalmente, estamos tentando atingir 
simultaneamente várias metas. Sim, você deseja a tarifa baixa, mas também quer horário 
de embarque conveniente, vôo sem escalas e uma empresa aérea que apresente nível de 
segurança alto. Além disso, preferiria ocupar uma poltrona no corredor e, por fim, gostaria 
de acrescentar as milhas percorridas a uma das contas do programa de milhagem que 
mantém com a empresa. Agora a decisão se tornou bem mais complicada. Por ser 
impossível atingir simultaneamente todos os objetivos, você é obrigado a buscar equilíbrio 
entre eles. Portanto, é necessário negociar. 
 Pesar bem os componentes da negociação é um dos mais importantes e difíceis 
desafios na tomada de decisões. Quanto maior o número de alternativas e objetivos a 
serem considerados, maior a necessidade de barganhar entre eles. No entanto, a 
quantidade de itens a avaliar em si não é o que torna difícil a tomada de decisões, e sim o 
51 
 
fato de que cada objetivo possui sua própria base de comparação. 
 
Identifique e elimine alternativas que se incluem em outras 
 
 O primeiro passo é verificar se seria possível eliminar algumasdas 
90 alternativas restantes antes de ter de enfrentar as escolhas mais difíceis. Quanto menos 
opções, menor será a necessidade de negociar entre elas e, por conseguinte, mais fácil 
tomar a decisão. Para identificar alternativas que possam ser suprimidas, adote esta regra 
simples: se a opção A é melhor do que a B em relação a certos objetivos e se iguala à B 
em outros, esta última pode ser desconsiderada. Nesses casos, diz-se que a alternativa B 
é dominada pela A, pois traz somente desvantagens e nenhum proveito. 
 Imagine que você precise de descanso e queira passar um fim de semana 
relaxando em algum lugar. Você tem cinco locais em mente e três metas: custo baixo, 
clima agradável e tempo de viagem curto. Ao comparar suas opções, percebe que a 
alternativa C é mais cara, possui clima mais instável e exige o mesmo tempo de viagem 
que a alternativa D. A alternativa C é dominada pela D, assim pode ser descartada. 
 Não é preciso ser rígido quanto a isso. Ao fazer comparações mais cuidadosas 
entre suas opções, você pode vir a descobrir, por exemplo, que a alternativa E também 
implica custos maiores e clima menos favorável do que a D, mas possui uma pequena 
vantagem quanto ao tempo de viagem — você levaria meia hora a menos para chegar lá. 
É fácil concluir que o ganho de tempo, relativamente pequeno, não supera as 
desvantagens com relação ao clima e ao custo. Em termos práticos, a ;.opção E é 
dominada pela D — damos a isso o nome de "dominância prática" — e portanto é possível 
eliminar também aquela alternativa. Ao observar a dominância, você conseguiu tornar sua 
decisão muito mais simples — restam apenas três alternativas, e não cinco. 
 O quadro de conseqüências, apresentado no capítulo anterior, pode ser de grande 
auxílio na identificação de alternativas dominadas, por fornecer uma estrutura que facilita 
comparações. Mas, quando há muitas ,. alternativas e objetivos, o volume de informação 
pode ser tão grande que se torna difícil perceber a dominância. Para facilitar a identificação 
de dominância, é preciso criar um segundo quadro, onde as descrições de conseqüências 
sejam substituídas pelo simples posicionamento de cada uma. 
 Ao trabalhar linha a linha — isto é, verificando cada objetivo — é possível 
determinar a conseqüência que cumpre melhor as metas e subs)elo número um; a partir 
daí, encontra-se a segunda melhor e coloca-se em seu lugar o número dois, prosseguindo 
dessa é posicionar as conseqüências de todas as alternativas. Quando examina o objetivo 
"Férias" em sua tabela, por exemplo, observe que o período de 15 dias é a primeira 
alternativa, o de 14 dias vem como segunda opção, em terceiro lugar aparecem os dois 
períodos de empatados e, afinal, o período de 10 dias na quinta posição. passa dos 
objetivos quantitativos para os qualitativos, ele precisa pensar melhor sobre o assunto, 
porque o posiciona.eve se basear em apreciações subjetivas e não em comparações Ao 
verificar os benefícios oferecidos, por exemplo, ele decide tratamento dentário é mais 
importante do que um fundo de e estabelece o posicionamento com base nisso. A tabela 
de posições de Vincent é mostrada na próxima página. 
 A dominância é bem mais fácil de ser percebida quando se observa cionamento 
simples. Vincent percebe que o emprego E é claramente dominado pelo B, pois é menos 
conveniente em relação a quatro s e empata em dois deles. A comparação de A e D 
demonstra que A é superior em três objetivos e inferior em um (férias), com dois empates. 
 
 
52 
 
 
 
Quando uma alternativa possui apenas uma vantagem em comparação a outra, como 
ocorre com o emprego D, é séria candidata à eliminação por dominância prática. Nesse 
caso, Vincent facilmente conclui que a vantagem de um dia de férias adicional no emprego 
D é amplamente superada pelas desvantagens quanto a salários, desenvolvimento 
profissional e benefícios naquele trabalho. Portanto, o emprego D na prática é dominado 
pelo A e pode também ser eliminado. 
 A utilização de uma tabela de posições para eliminar alternativas dominadas pode 
poupar muito de seu esforço. A prática pode às vezes levar diretamente à decisão final — 
quando restar apenas uma alternativa não-dominada pelas outras. Além disso, o processo 
de determinação da dominância evita a escolha de uma opção inferior, já que esta teria 
sido eliminada anteriormente da disputa. 
 
Negocie por meio de trocas justas 
 
 Se ainda houver mais de uma alternativa em jogo, é necessário negociar. Ao chegar 
a esse estágio, seria útil fazer uma curta viagem no .tempo para examinar o que tinha a 
dizer Ben Franklin, um americano sensato, sobre as negociações em uma decisão. Há 
mais de 200 anos, um amigo de Franklin, Joseph Priestley, cientista notável, teve de en- 
afrentar uma decisão difícil e escreveu-lhe para saber qual, entre duas .õpções, escolheria. 
Franklin percebeu que a escolha dependia dos objetivos de Priestley, e da avaliação deste 
quanto às alternativas, comparadas com aqueles objetivos. Assim, em vez de sugerir uma 
escolha especifica, ele esquematizou um processo de raciocínio para auxiliar o amigo na 
escolha. Segue a carta de Franklin, remetida de Londres em 19 de setembro de 1772. 
 
Prezado senhor, 
 Com referência ao assunto de grave importância a respeito do ~p qual me pede 
conselho, lamento não poder, por carência de premissas suficientes, indicar-lhe o que 
determinar. Contudo, se me permite, tentarei lhe mostrar como decidir. 
 Quando situações difíceis como esta ocorrem, sua complexidade decorre 
principalmente do fato de que, em nossa análise, nem todos os prós e contras estão claros 
para nós ao mesmo tempo. Às vezes, certos objetivos se estabelecem por si próprios, e há 
53 
 
momentos em que contemplamos propostas diversas, esquecendo-nos inteiramente dos 
objetivos iniciais. Por isso a variedade de propostas inclinações de opinião que se 
sobrepõem umas às outras de maneira alternada, e a incerteza que conduz à 
perplexidade. 
 Para superar tal situação, minha forma de agir é traçar uma linha dividindo uma 
folha de papel em duas colunas, e escrever na parte superior, em um dos lados, os prós, e 
no outro, os contras. Então, durante um período de três ou quatro dias, ao longo do qual 
analiso a questão, vou anotando nos campos correspondentes breves indicações sobre os 
diferentes motivos que me ocorrem, em tempos diversos, a favor ou contra a providência a 
ser tomada. 
 Quando, assim agindo, consigo reuni-los todos na mesma visão, não meço esforços 
para estimar seus respectivos pesos na balança do problema; ao encontrar dois, um de 
cada lado, que aparentem ter peso idêntico, eu os elimino. Se me deparo com um motivo a 
favor, que é equivalente a dois contra, todos três são alijados do processo. Caso ocorra, 
em meu julgamento, de duas razões contrárias demonstrarem anular três positivas, as 
cinco são desconsideradas; e prosseguindo dessa maneira consigo perceber no curso do 
tempo onde se encontra o equilíbrio; se, afinal, passados um ou dois dias de 
considerações finais, nada de importante houver ocorrido a favor ou contra a medida 
escolhida, eu a executo da forma estabelecida. 
 Embora a importância dos motivos na decisão não possa ser medida com precisão 
matemática, quando consigo considerar cada um deles dentro do âmbito proposto, ou seja, 
separadamente, em termos comparativos e com a percepção de todos os fatores, me sinto 
capaz de realizar melhor julgamento, sendo menos provável que tome uma direção errada, 
já que, de fato, observo a primazia desse tipo de equação no que pode ser chamado de 
álgebra moral ou álgebra da prudência. 
 Secretamente desejando que sua determinação seja a mais correta, me despeço. 
Afetuosamente. 
 
B. Franklin 
 
 Ben Franklin propôs uma maneira maravilhosa de simplificar um problema 
complexo. Ao eliminar determinado item de sua lista de prós e contras, ao mesmo tempo 
substituía o problema original por outro equivalente, porém mais simples. Em última 
análise, ao aprimorar a lista, acabava porrevelar a escolha mais clara. Ainda que Franklin 
não tenha explicitamente utilizado uma lista de objetivos, sua cautela em advertir o amigo 
quanto à "carência de premissas suficientes", somada à abordagem objetiva que aplicava 
a suas listas de prós e contras, demonstram a confiança implícita que nelas depositava. 
 Uma tabela de conseqüências pode ser utilizada para levar as idéias de Franklin a 
respeito de uma "álgebra moral ou álgebra da prudência" a diversas escolhas, com maior 
número de alternativas e não apenas duas. 
 
A essência do método de trocas justas 
 
 O que é o método de trocas justas? Para explicar o conceito, devemos inicialmente 
afirmar um princípio fundamental na tomada de decisões: se todas as alternativas 
possuem a mesma avaliação para um dado objetivo - por exemplo, todas têm o mesmo 
custo —, é possível ignorar o referido objetivo ao fazer a seleção. Se todas as empresas 
aéreas cobram a mesma tarifa para o vôo Nova York—San Francisco, o custo deixa de ser 
uma consideração. Sua decisão dependerá apenas dos objetivos restantes. 
 O método de trocas justas fornece uma maneira de ajustar as conseqüências de 
54 
 
alternativas diversas, para representá-las de forma equivalente em termos de um objetivo 
específico. Assim, esse objetivo se torna irrelevante. Como o nome implica, a troca justa 
acresce o valor de uma alternativa em função de um objetivo, enquanto decresce o mesmo 
valor, em quantidade equivalente, em relação a outro. Na essência, o método de trocas 
justas é uma forma de permuta - ele o obriga a estimar o valor de um objetivo de acordo 
com outro. 
 
A aplicação do método de trocas justas 
 
 Vamos aplicar o método de trocas justas a um problema relativamente simples, para 
ilustrar como funciona. Imagine-se dirigindo uma empresa de refrigerantes, sendo que 
várias outras empresas já se manifestaram interessadas na compra de franquias para 
engarrafar e vender seu produto. A empresa sob sua direção possui no momento uma par-
ticipação de 20% no mercado, tendo faturado US$20 milhões durante o último ano fiscal. 
Você tem dois objetivos essenciais para o ano seguinte: aumentar os lucros e expandir sua 
presença no mercado. Em sua estimativa, a abertura de franquias reduziria os lucros a 
US$10 milhões, em razão de custos iniciais, mas elevaria sua participação para 26% do 
mercado. Caso, no entanto, você decida não franquear o produto, os lucros subiriam a 
US$25 milhões, mas a empresa teria crescimento de apenas 1%, passando a 21%. 
Organize essas informações em uma tabela. 
 
 
 
 
 
 
 Qual a escolha mais inteligente? Como demonstra a tabela, a decisão se resume 
em saber se os lucros adicionais de US$15 milhões, provenientes da não-concessão de 
franquias, representam valor maior ou menor do que os 5% de acréscimo na fatia de 
mercado, obtidos por meio dela. Para resolver a questão, é possível aplicar o método de 
trocas justas, seguindo um processo simples. 
 Primeiro, determine qual modificação será necessária para eliminar um objetivo. Se 
fosse possível cancelar a vantagem de US$15 milhões êm lucros, com a não-concessão 
de franquias, a escolha dependeria apenas da participação no mercado. 
 Segundo, identificar que qual mudança no outro objetivo poderia compensar a 
alteração feita no primeiro. Agora é preciso determinar que percentagem de mercado 
compensaria a redução de US$15 milhões nos lucros. Após analisar cuidadosamente as 
vantagens de longo prazo do crescimento na fatia de mercado, você estabelece que 3% de 
participação a mais seriam suficientes. 
 Terceiro, faça a troca justa. Na tabela de conseqüências, reduza o lucro proveniente 
55 
 
da decisão de não franquear em US$15 milhões, en-quanto eleva a participação no 
mercado em três pontos percentuais, passando esta última para 24%. A tabela a seguir 
mostra as conseqüências redefinidas (US$10 milhões de lucro com 24% de presença no 
mercado), que são equivalentes em valor às conseqüências originais (lucro de US$25 
milhões e fatia de mercado de 21%). 
 
 
 
 Quarto, elimine os objetivos que se tornaram irrelevantes. Agora que os lucros se 
equivalem nas duas alternativas, esse objetivo pode ser desconsiderado na decisão. Tudo 
se resume então à fatia de mercado. 
 Finalmente, elimine a alternativa dominada. A nova escolha, ainda que equivalente 
à original, se torna mais simples. A preferência pela franquia, por ser melhor quanto à 
presença no mercado, é a escolha óbvia. 
 Para a empresa de refrigerantes, apenas uma troca justa foi o bastante para revelar 
a melhor alternativa. Com freqüência, são necessárias várias trocas. O mais interessante 
no método de trocas justas é que não importa o número de opções e metas a serem 
consideradas, pois você pode reduzi-lo metodicamente até que uma escolha clara se apre-
sente. A prática é, em outras palavras, repetitiva. Consiste em alternar trocas justas (para 
eliminar objetivos) e identificar dominância (para eliminar alternativas) até que somente 
uma opção permaneça. 
 
Simplifique uma decisão complexa por meio de trocas justas 
 
 Agora que já discutimos cada etapa do processo, vamos aplicar a idéia por inteiro a 
um problema mais complexo. Alan Miller é especialista em informática, e abriu sua 
empresa de consultoria técnica há três anos. Durante o primeiro ano ele trabalhara em 
casa, mas com o crescimento do negócio decidira firmar contrato de aluguel por dois anos 
em um espaço comercial no Centro Empresarial Pierpoint. O contrato está agora em vias 
de expirar. Ele deve decidir se o renova ou transfere o negócio para outra localização. 
 Após pensar com muita consideração sobre a empresa e suas propostas, Alan 
define cinco objetivos principais para seu escritório: deve permitir acesso rápido a partir de 
sua casa, situar-se em local conveniente para os clientes, oferecer bons serviços de 
escritório (assistência administrativa, copiadora, fax, serviço de mensagem eletrônica), 
espaço físico suficiente e baixo custo. Ele pesquisa mais de dez locais possíveis e, após 
desconsiderar os que claramente deixam a desejar em relação às suas expectativas, 
concentra-se em cinco alternativas viáveis: Parkway, Lombard, Baranov, Montava e o local 
onde está instalado no momento, Pierpoint. 
 A partir daí, Alan desenvolve uma tabela de, organizando as de cada alternativa em 
relação a cada objetivo, e utilizando-se de uma escala de medidas diferente para cada um 
dos objetivos. Sua medição do tempo de acesso desde sua casa é representada pela 
média de minutos necessários para chegar até o trabalho durante a hora do rush. Para 
avaliar a conveniência para o público, determina a percentagem de seus clientes cujas 
56 
 
empresas se encontram próximas o bastante para que eles possam visitar durante o 
horário de almoço. No exame dos serviços oferecidos pelo condomínio, ele se baseia em 
uma simples escala de três pontos: A significa serviço completo, incluindo copiadora e 
máquina de fax, além de secretária eletrônica e assistência administrativa, que inclui uma 
secretária à disposição mediante pagamento de taxa; B indica apenas máquina de fax e 
secretária eletrônica; C quer dizer que não há qualquer serviço disponível. O tamanho do 
escritório é medido em metros quadrados, e o custo pelo aluguel mensal. 
 Para simplificar sua decisão, Alan procura imediatamente eliminar algumas de suas 
opções pela dominância ou dominância prática. Para tornar a tarefa mais fácil, utiliza as 
informações contidas na tabela de conseqüências, criando dessa vez uma tabela de 
posições (veja na página 100). 
Observando as colunas, ele percebe que o escritório de Lombard domina o atual, em 
Pierpoint, superando-o em quatro objetivos e empatando no quinto (tamanho). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Assim, ele elimina Pierpoint de qualquer consideração. Também percebe que Montana 
57 
 
domina quase inteiramente Parkway, perdendo apenas no objetivo custo mensal. Deveria. 
eliminar também Parkway? Voltando rapidamente à tabela de conseqüênciasoriginal, ele 
nota que por uma pequena desvantagem de custo em Montana — apenas US$50 mensais 
— ele ganharia quase 15m2 adicionais, menor tempo de acesso e maior conveniência para 
os clientes. Assim, elimina Parkway por dominância prática. 
 Nesse ponto, Alan havia reduzido suas alternativas a três — Lombard, Baranov e 
Montana — sem que houvesse dominância entre elas. Ele redefine sua tabela de 
conseqüências. 
 Para tornar ainda mais clara a escolha, é necessário fazer uma série de trocas 
justas. Com a análise da tabela, ele observa a proximidade entre os tempos de acesso das 
três opções restantes. Se o tempo de acesso até Baranov, 20 minutos, fosse acrescido 
para 25 minutos através de uma troca justa, as três alternativas consumiriam tempos 
equivalentes, e aquele objetivo poderia ser deixado de lado em considerações futuras. 
 
 
Alan decide que o acréscimo de 5 minutos no tempo gasto para chegar até Baranov pode 
ser compensado por um aumento de 8% na conveniência para os clientes naquele local, 
passando esta de 70% para 78%. Assim, ele realiza a troca, considerando o objetivo 
tempo de acesso irrelevante em suas deliberações (ver "Eliminação de tempo de acesso" 
na tabela acima). Nesse momento, ao buscar uma alternativa dominada, ele não a 
encontra. 
 Assim, Alan elimina os serviços administrativos, fazendo duas trocas justas com os 
custos mensais. Estabelecendo o padrão de serviços de Lombard (B) como standard, ele 
troca um aumento no nível de serviços, de C para B em Baranov, por um acréscimo de 
US$250 no custo mensal. Troca também uma diminuição, naquele nível, de A para B. em 
Montana, por uma economia de US$100 por mês. 
58 
 
 
 
 Cada vez que Alan faz uma troca justa, modifica a maneira como as alternativas se 
correlacionam. Com o objetivo "serviços administrativos" eliminado, ele percebe que a 
alternativa Baranov é agora superada pela alternativa Lombard, podendo então ser 
eliminada. Isso ressalta uma consideração importante no processo. Ao fazer trocas justas, 
é necessário que se procure criar dominância onde ela não existia, possibilitando a 
eliminação de alternativas. Em um processo decisório, o ideal é seguir sempre alternando 
o exame de colunas (alternativas) e o de linhas (objetivos), identificando dominância e 
fazendo trocas justas. 
 Com Baranov fora da seleção, restam apenas Lombard e Montana.. Ambas 
possuem tempo de acesso e serviços administrativos equivalentes, portanto somente três 
objetivos devem ser considerados. Alan faz então uma troca justa entre tamanho e custo 
mensal. Ele decide que o escritório de Lombard, com apenas 65m2, ficará logo abarrotado, 
e troca 24m2 adicionais por um acréscimo substancial no custo — US$250 por mês. Esta 
troEca cancela o objetivo tamanho, revelando claramente Montana como a alternativa 
preferível, com vantagem em ambos os Objetivos restantes, custo mensal e conveniência. 
Montana agora domina Lombard. 
 Alan firma o contrato de aluguel em Montana, confiante de haver pensado 
intensamente sobre a decisão, considerado cada alternativa e objetivo, e afinal feito a 
escolha mais inteligente. 
 
 
Conselhos práticos para a realização de trocas justas 
 
 Uma vez aprendida, a parte mecânica das trocas justas se torna fácil, quase como 
um jogo. A determinação do, valor relativo de diferentes conseqüências — essência de 
todo e qualquer processo de negociação — é o mais difícil. Por definição, o método de 
trocas justas permite concentrar-se na determinação de um valor a cada vez, aplicando a 
cada um deles cuidadosa análise. Embora.não haja receita mágica que ensine 103 a 
decidir o quanto de uma conseqüência pode ser trocado por tanto de outra (cada troca 
59 
 
exige julgamento subjetivo), é possível assegurar-se de estar fazendo negociações 
sensatas, tendo em mente as sugestões a seguir. 
 
Faça primeiro as trocas mais simples. Estabelecer o valor de certas trocas é mais difícil 
do que definir o de outras. Ao escolher entre empresas aéreas, por exemplo, é possível 
calcular com razoável precisão o valor monetário de determinado número de milhas 
creditadas na conta de seu programa de milhagem. Afinal, você sabe quantas milhas deve 
voar para receber um vôo grátis, e conhece o preço desse mesmo vôo. Fazer trocas entre 
milhas e tarifas, portanto, se torna um processo simples e direto. Por outro lado, fazer 
trocas entre registros de acidentes e horários de partida de vôos entre empresas aéreas é 
muito mais complicado. Nesse caso, é melhor fazer primeiro a troca tarifa-milhas — a mais 
fácil. Com freqüência, acontece de se chegar a uma decisão (ou pelo menos eliminar 
grande número de alternativas) simplesmente por começar pelas trocas fáceis, poupando-
se o desgaste, às vezes desnecessário, de confrontar as mais difíceis. 
 
Concentre-se no valor dá troca, não na importância presumida do objetivo. Não faz 
sentido afirmar que um objetivo é mais importante que outro sem considerar o grau de 
variação entre as conseqüências para as alternativas em disputa. Salários são mais 
importantes do que férias? Depende. Se os salários de todos os empregos em análise 
forem equivalentes e, no entanto, o período de férias variar muito, talvez o objetivo férias 
tenha maior relevância na análise. 
 
Valorize a implementação de mudanças a partir de sua base original. Quando é 
incluída na troca parte de algo maior (por exemplo, uma fatia da metragem total de um 
escritório), o valor da parte deve ser determinado em função do todo. 
 
Faça trocas consistentes. Embora o valor do que é trocado seja relativo, a troca em si 
deve ser fruto de uma lógica consistente. Se você aceita trocar B por A e, depois, C por B, 
deve estar disposto a trocar C por A. 
 
Procure estar bem informado para conduzir trocas sensatas. As trocas, entre 
conseqüências exigem julgamento, porém este pode se basear em fatos e análises. Ao 
entrar na negociação da questão ambiental, talvez você possa consultar um biólogo 
marinho, pedindo informações sobre quantos salmões em média utilizariam 1,6km de área 
recém-criada para i desova, quantos ovos fecundariam para produzir novos salmões, 
quantos deles sobreviveriam para nadar contra a correnteza e quantos, afinal, retornariam 
para desovar no rio, anos depois. Saber se 1,6km de rio irá resultar em aumento da 
população de salmões adultos para 20 ou 2.000 a mais por ano provavelmente faz grande 
diferença no valor relativo que se atribui àquele hábitat. 
 Para algumas decisões, você mesmo é a origem de grande parte da informação 
relevante. Se estiver fazendo uma troca entre período de Férias e salários, na escolha de 
uma proposta de emprego, só você sabe como utilizaria duas ou quatro semanas de férias, 
e o valor dessa diferença em sua vida. É preciso ser muito rigoroso ao fazer considerações 
sobre seus próprios julgamentos, assim como ao consultar dados objetivos a partir de 
fontes externas. Por subjetiva que seja a negociação, nunca se deixe guiar por caprichos 
— pense com cuidado no valor de cada conseqüência para si próprio. 
 
A prática leva à perfeição. Como toda nova abordagem para um problema antigo, o 
método de trocas justas leva algum tempo para ser absorvido. Nas primeiras vezes em que 
fizer trocas justas, você talvez se desgaste no processo, como ocorre ao examinar a 
60 
 
apreciação de um valor relativo. Felizmente, ele é relativamente simples e funciona sempre 
da mesma forma. Uma vez aprendido, não é preciso raciocinar sobre isso novamente. 
Decidir as trocas apropriadas, por outro lado, jamais será tarefa fácil — cada uma delas 
exigirá ponderação no julgamento. À medida que se ganha experiência, da mesma forma 
se adquire compreensão. Você se tornará cada vez mais capaz de, concentrando-se, 
expressar o que verdadeiramente tem valor. Saberá o que possui ou não relevância. 
Talvez o maior beneficio do método de trocas justas seja forçar seus usuários a pensarem 
intensamente no valor de cada item de negociação de maneira racional e sensata. Na 
verdade, esse é o segredopara tomar decisões inteligentes. 
 
 
PROPOSTA 
 
Reformar ou mudar? 
 
 Ainda incertos da decisão após reverem seu quadro de conseqüências, Drew e 
Darlene decidem estabelecer a posição das alternativas por objetivo. Para cada um dos 
objetivos principais, comparam as possíveis moradias em termos dos respectivos objetivos 
secundários. Em relação à qualidade do imóvel, determinam com facilidade uma tabela 
que põe Amherst em primeiro lugar, seguida por Eaton, West Boulevard e, finalmente, 
School Street. Embora tenha sido elaborada com base em informações colhidas por 
Darlene sobre a qualidade das residências, a tabela não deriva de uma fórmula e sim da 
análise feita pelo casal. Contentes e entusiasmados com sua primeira tentativa de 
organizaras posições, eles seguem para os outros objetivos, obtendo afinal a tabela a 
seguir, depois de pensar e debater bastante. 
 
 
 
Darlene começa a chegar algumas conclusões: 
 - Os quadros tornam tudo muito claro. Como exemplo, confirmam nossa conclusão 
prévia de que Eaton deve ser eliminada, pois Wade se apresenta melhor em todos os 
objetivos principais. 
Pouco importa que Eaton tenha melhor desempenho em alguns objetivos secundários, 
61 
 
pois isso é compensado pelo posicionamento quanto aos principais. 
 Drew Acrescenta outro ponto de vista: 
 - Eu penso que West Boulevard também deve ser desconsiderada. Wade mostra-se 
superior em cinco objetivos principais, e inferior por pequena diferença, apenas em custo. 
Além disso, compare West Boulervard e School Street. Há empate na localização: School 
Street se encontra em melhor bairro, mas a qualidade das escolas ali deixa a desejar. 
West Boulevard supera School Street na qualidade de moradia e no quintal, porém esta é 
ligeiramente mais barata. Somados os prós e os contras, School Street parece similar a 
West Boulevard e, assim, se esta sair do processo, aquela deve também ser 
desconsiderada. Você não acha? 
 
 — Sim, Concordo! Então, estamos em uma encruzilhada: queremos ir 
para Wade ou Amherst? 
 — Papai, acho que deveríamos nos mudar para Wade Street. — Por que pensa 
assim? 
 — Bem, os totais em sua tabela somam 12 pontos para Wade e 15 para Amherst, e 
quanto menos, pontos, melhor, não? 
 Drew é Darlene meditam sobre a idéia. Estaria correto simplesmente adicionar os 
totais de cada objetivo? Não, eles finalmente decidem; tanto Wade quanto Amherst são 
melhores em três objetivos. As posições não exprimem o grau de superioridade de uma 
sobre a outra nem a natureza das diferenças, e ambas são alternativas importantes na 
decisão. 
 Para melhor comparar os prós e os contras de Wade e Amherst, os 'Mather 
retornam à tabela de conseqüências (páginas 84 e 85). Passado aigum tempo, Drew 
afirma: 
 — Tenho pensado longamente e é difícil dizer com firmeza qual a melhor moradia. 
No entanto, sinto não compreender totalmente as implicações do custo de cada alternativa. 
Deixe-me trabalhar nesse sentido por cerca de uma hora. 
 Ele se retira para estudar os custos mensais das propriedades. Em outras palavras, 
vai analisar em profundidade o fator custo da tabela de conseqüências. Examina, com 
atenção, financiamento, manutenção, seguros e taxas relacionadas a cada moradia. Reduz 
as despesas com juros de financiamento e taxas do imóvel, contrabalançando-as com o 
valor economizado pelo casal mediante deduções do imposto de renda. Além disso, faz 
uma estimativa do provável acréscimo ao patrimônio em um período de 10 anos resultante 
da valorização de cada imóvel e do sinal a ser pago para obtenção de financiamento. 
Terminada a análise, sintetiza as conclusões para Darlene. 
 —Ao fim das contas, Amherst é aproximadamente US$150 mensais mais cara do 
que Wade. Porém, essa despesa extra mensal nos compra algo de valor, financeiramente. 
Teríamos maior acréscimo de patrimônio em Amherst do que em Wade, com diferença de 
aproximadamente US$24 mil em 10 anos, creio eu. Tendo isso em consideração, os 
valores me surpreendem. Tinha idéia de que Amherst seria muito mais cara do que Wade, 
mas não é tanto assim. Na primeira, estaremos fazendo uma espécie de poupança 
obrigatória. 
 — Então, está mais inclinado a decidir por Amherst? 
 — Não é bem ássim. Estou apenas afirmando que, no que se. refere a custos, não 
há grande diferença. Mas temos de averiguar da mesma forma todos os outros fatores. 
Darlene afirma: 
 — Venho tentando pensar sistematicamente sobre isso. Me parece que a escolha 
se resume assim: Wade é muito superior em_ localização, um pouco melhor em custo, 
possui ligeira vantagem em qualidade de escolas, perde por pouca diferença em qualidade 
62 
 
de vizinhança, em qualidade de moradia e possui um quintal que não corresponde à 
expectativa. 
 — A comparação ainda é entre maçãs e laranjas - avaliações feitas com o 
cruzamento de categorias. Como podemos comparar menor tempo de transporte com 
melhor qualidade de moradia? 
 — Bem, a resposta me_ parece agora mais clara. E foi John quem me ajudou a 
decidir. Quer conhecer minhas razões ou prefere pensar um pouco mais consigo mesmo? 
Não desejo influenciá-lo. 
 — Sou todo ouvidos. Como foi que John a ajudou? Penso que ele talvez prefira 
Wade por saber que ali há dezenas de crianças com quem brincar. 
 — Quando considerei o menor tempo de transporte para Amherst, ti- 1 nha em 
mente a frustração que você sentiria e o tempo que passaria preso no trânsito. Porém, 
John tinha outras idéias. Ele disse: "Se papai tiver de gastar mais tempo no transporte, não 
poderá brincar comigo após o jantar." E isso me fez pensar no lado realmente ruim do 
tempo de transporte mais longo. Atualmente, você conta com apenas cerca de duas horas 
entre o momento em que chega em casa e a hora de ele ir dormir. Com tempo de 
transporte mais longo, estará encurtando justamente o período livre de que dispõe para 
brincar com John e o bebê. E isso é sério! Assim, penso que as vantagens de localização 
em Wade superam suas outras pequenas deficiências. 
 — Fico feliz que pense assim. Não queria dar valor demasiado ao tempo de 
transporte, porque esse ônus recai mais sobre meus ombros, mas concordo com John. Eu 
me ressentiria muito por não ter tempo para brincar com ele após o trabalho. 
 — Há também outro motivo pelo qual desejo você em casa cedo. É bem mais 
carinhoso quando não está irritado com o trânsito. 
 Assim, os Mather telefonam para Anne e lhe pedem que faça uma proposta de 
US$190 mil pela propriedade de Wade Street, aceita no dia seguinte. 
 
Lições aprendidas 
 
 Os Mather organizaram suas informações de forma sensata no exame das 
alternativas. A posição quanto a cada objetivo principal lhes permitiu observar que a 
propriedade em Eaton era, dominada, e que tanto West Boulevard como School Street 
perdiam em termos práticos. Assim, tudo se resumia à decisão entre Amherst e Wade. 
Como ocorre freqüentemente, no momento da escolha, havia um outro aspecto — nesse 
caso, o custo — que exigia maior análise antes que o casal pudesse se sentir traiqüilo para 
decidir. 
 O que teríamos sugerido aos Mather para melhor avaliar as duas moradias 
restantes? 
• Na especificação de seus objetivos originais, tanto principais como secundários, o casal 
não se perguntou "por quê?" bastantes vezes. Por que, por exemplo, desejavam eles 
reduzir o tempo de transporte? Se houvessem indagado a priori, talvez identificassem mais 
cedo 110 os objetivos de aumentar o período de lazer entre John e Drew, 1,1 reduzindo 
por tabela a irritação do filho. 
• Os Mather poderiam ter utilizado o método de trocas justas para comparar os relativos 
prós e contras das duas propriedades ainda em disputa. Isso lhes permitiria identificar a 
residência de Wade como a escolha inteligente e estabelecer bases para decidir em favor 
dela. 
• Quando apenas Amherst e Wade permaneceram no páreo, o casal poderia ter 
relacionado os prós e os contras de uma residência contra outra e aplicado o método de 
Benjamim Franklin, para equilibrá-los no intuito de determinar a escolha. 
63 
 
 
 Apóspensar com redobrado cuidado sobre qual imóvel comprar, os Mather não 
dedicaram tempo suficiente à decisão sobre quanto oferecer. Decidir o valor a ser proposto 
é assunto independente de qual propriedade adquirir e, portanto, digno de extensa 
reflexão. Talvez uma oferta de US$172 mil tivesse sido aceita, poupando-lhes US$18 mil. 
A decisão sobre quanto oferecer traz consigo incertezas de longo alcance: Existem outras 
ofertas em jogo? Quais são elas? Que proposta será aceita pelo atual proprietário? Como 
reagirá ele? No próximo capítulo, discutiremos como lidar sistematicamente com incertezas 
assim, ajudando-o a fazer a escolha inteligente. 
 
 
 
 
64 
 
Capítulo 7 
 
As Incertezas 
 
 
A partir de agora, nos voltaremos para as ocasiões em que independentemente do tempo 
e reflexão empregados — não se pode estabelecer quais serão as conseqüências até 
depois de tomada a decisão. Estas são as incertezas. No momento da escolha, é possível 
saber o que talvez aconteça, mas não se pode determinar com certeza o que ocorrerá. 
 Por ser a vida repleta de incertezas, muitas de suas decisões envolvem riscos 
calculados: investir em um fundo mútuo, aceitar um encontro com alguém que não 
conhece, resolver ter um bebê, pedir aumento ou promoção no trabalho, iniciar um negócio 
próprio ou lançar um novo produto. Você não pode simplesmente estalar os dedos e fazer 
desaparecer a incerteza. Todavia, pode fortalecer as chances de tomar uma boa decisão 
em situações incertas. Como? O primeiro passo é reconhecer a existência das incertezas. 
Então, deve pensar nelas sistematicamente, compreendendo os vários resultados que 
podem suceder, a probabilidade de ocorrerem e seus impactos. 
 
 
Observe a distinção entre decisões inteligentes e conseqüências benéficas 
 
 Quando há incerteza, não se pode garantir que uma escolha inteligente trará 
conseqüências satisfatórias. Embora muitos julguem tanto a qualidade de suas próprias 
decisões como a de decisões alheias com base na qualidade das respectivas 
conseqüências — o modo como a situação se resolve —, essa é uma visão errada, como 
ilustram os dois exemplos a seguir. 
 
Uma decisão inteligente com conseqüências adversas. Ansioso por construir a tantas 
vezes adiada extensão de sua casa na Carolina do Norte, Lee Huang pesa 
cuidadosamente os riscos e benefícios de dar início à obra em dezembro. As construções 
na região, com seus invernos de temperaturas moderadas e reduzida precipitação de 
neve, geralmente se estendem por um ano, e as perspectivas para este ano indicam 
condições normais. Por serem diminutas as chances de problemas sérios relacionados 
com o clima, ele decide começar. O inverno, porém, acaba sendo o pior dos últimos 40 
anos. O projeto, dessa forma, consome um mês e US$600 mil a mais do que o planejado. 
Foi uma decisão estúpida? Negativo! A escolha foi excelente; as conseqüências é que 
foram desastrosas. Lee poderia até mesmo comentar: "Se eu soubesse que o tempo seria 
tão ruim, teria aguardado até a primavera." No entanto, como haveria ele de saber? 
 
Uma decisão precária com conseqüências positivas. Roberta Giles, uma investidora de 
pouca experiência, confia na dica de um conhecido e, sem nenhuma pesquisa, aplica 
dinheiro no empreendimento de construção de um grande prédio de apartamentos. Nos 
primeiros anos após a entrega das chaves, o prédio mantém a modesta taxa de ocupação 
de 75%, e entra seriamente no vermelho. Então, justo quando a falência parecia inevitável, 
uma grande empresa inesperadamente muda-se para a área. Em pouco tempo, o 
condomínio está repleto de gente, com listas de espera para o aluguel de apartamentos. O 
valor deles se multiplica. Três anos mais tarde, Roberta vende suas cotas por quatro vezes 
o que investira inicialmente. Podemos dizer que o investimento havia sido uma decisão 
inteligente? Não! O processo decisório foi terrível, embora a conseqüência tenha sido boa. 
Será que outras decisões tomadas da mesma forma dariam os mesmos bons resultados? 
65 
 
É extremamente duvidoso. 
 As decisões sobre as quais paira a incerteza devem ser julgadas pela qualidade do 
processo decisório, e não pelas conseqüências. Robert F.O'Keeffe, ex-diretor jurídico, hoje 
aposentado, da INA (hoje CIGNA), uma das maiores empresas seguradoras dos Estados 
Unidos, compreende bem essa distinção (talvez contribua para isso o fato de ser ele um 
ávido jogador de pôquer). 
 
Analise os fatores de risco para simplificar decisões que envolvam incertezas 
 
A incerteza acrescenta um novo matiz de complexidade ao processo de decisão. Uma 
única decisão pode envolver numerosas incertezas, e estas podem ter variados níveis de 
importância, que interagem para determinar as conseqüências. Para penetrar no âmbito 
das incertezas, é necessário encontrar uma forma de simplificá-las — isolar seus elemen-
tos e avaliá-los um a um. É possível fazer isso através do estudo dos fatores de risco. 
 O fator de risco capta a informação essencial sobre a forma como a incerteza 
influencia uma alternativa. Ele responde a quatro questões fundamentais: 
 
• Quais são as principais incertezas? 
• Quais os possíveis resultados? 
• Quais as chances de ocorrência de cada possível resultado? 
• Quais as conseqüências de cada resultado? 
 
 Ao fornecer base consistente para comparar as incertezas que afetam cada uma de 
suas opções, o estudo dos fatores de risco permite concentração total nos elementos 
principais que influenciam a escolha, ignorando assim os periféricos. Analise o simples 
exemplo a seguir. Joe Lazzarino tem mantido sua pequena empresa em operação nos 
últimos cinco anos mediante a participação em vários projetos menores de engenharia, 
públicos e privados. Sua empresa gera um lucro modesto, mas estável; ele, porém, 
começa a se sentir aborrecido — anseia por novos e maiores desafios. Um dia, fica 
sabendo que certo departamento do governo abriu concorrência pública para análise de 
propostas, oferecendo um contrato lucrativo e de longo prazo, ao vencedor. Ele percebe 
que vencer uma concorrência assim traria enormes beneficios, mas os altos custos 
relacionados com a preparação da proposta poderiam esgotar os recursos financeiros de 
sua empresa. E, obviamente, a decisão do governo sobre aquela proposta seria incerta. 
Ele poderia obter um contrato integral, parcial ou até não receber contrato algum. 
 Joe cria um perfil de risco para a alternativa de preparar e submeter a proposta. 
Descreve sucintamente os possíveis resultados, suas chances de ocorrência e as 
respectivas conseqüências. Vai escrevendo-os em uma simples tabela (...). Com o estudo 
dos fatores de risco, ele percebe uma escolha clara. Obter um contrato parcial (resultado 
B) ou integral (resultado C) é muito mais provável do que concorrência totalmente 
(resultado A), e tanto B quanto C levariam a conseqüências bem mais desejáveis do que a 
situação presente. Joe decide apresentar a proposta. 
 
 
 
66 
 
 
 
 Sua experiência em concorrências, juntamente com o número limitado de 
alternativas e resultados possíveis, tornou positivamente mais fácil delinear os fatores de 
risco. De modo geral, problemas que exigem decisão e envolvem incertezas constituem 
grandes desafios. Em todos os casos, no entanto, a elaboração detalhada dos fatores de 
risco é o primeiro e mais importante passo. 
 
 
Como elaborar um estudo dos fatores de risco 
 
Vamos observar agora como elaborar um estudo mais complexo dos fatores de risco. 
Janèt Ellingwood, proprietária de uma empresa de vendas por correspondência em 
Denver, está planejando uma festa de verão para seus 55 funcionários. Eles trabalharam 
arduamente todo o ano anterior, e ela deseja que a festa demonstre e celebre o 
reconhecimento por seus esforços. Seus objetivos são promover a diversão de todos, es-
timular o envolvimento entre as famílias e manter em nível razoável o valor das despesas. 
Informalmente, ela pesquisa entre os funcionários e descobre que eles hesitam entre duas 
alternativas: um piquenique em umsítio nas montanhas, com piscina e salão de baile, ou 
um jantar dançante em um grande hotel no centro, da cidade. 
 Quando Janet avalia os três objetivos, o piquenique parece ser melhor escolha: 
todos se divertiriam com os jogos e as outras atrações, os filhos dos funcionários se. 
encontrariam e o custo seria baixo. Porém, o sucesso dessa atividade, muito mais do que 
o jantar no hotel, dependeria das condições meteorológicas. Embora saiba que um dia de 
sol é bem mais provável que um chuvoso naquela época do ano, ela também reconhece 
que Denver pode justamente naquele dia enfrentar uma de suas chuvas fortes de verão. 
Se chovesse, o piquenique provavelmente seria um fiasco. O almoço poderia até ser 
servido em uma tenda — com custo adicional —, mas várias outras atividades seriam 
prejudicadas, iriam ficar em casa ou ir embora mais cedo. Por outro lado, menos pessoas 
deixariam de dançar, já que estaria chovendo, e, embora o pátio ao ar livre do sítio — local 
inesquecível em noite clara se tornasse inviável, o salão de dança ainda seria elegante e 
espaçoso bastante para proporcionar uma reunião agradável. 
 
Ao analisar rapidamente as duas alternativas, Janet se aproximou das respostas às quatro 
perguntas do estudo dos fatores de risco. Ela identificou a incerteza (condições do tempo), 
67 
 
os possíveis resultado (chuva ou dia claro), as chances de ocorrência (chuva menos prová-
vel) e as conseqüências (fracasso do piquenique se chovesse). Em a1guns casos 
descrições breves e informais podem ser adequadas para se tomar uma decisão final, 
porém Janet não considera as informações de que dispõe suficientes para permitir uma 
escolha inteligente. Ela prossegue sistematicamente até esclarecer as incertezas, os resul-
tados, as chances de ocorrência destes e as conseqüências aliadas à decisão. 
 
Identifique as principais incertezas. Virtualmente toda decisão envolve incertezas, mas a 
maioria delas não influencia as conseqüências o bastante para fazer diferença. A seleção 
das incertezas importantes o bastante para serem incluídas em uma análise dos fatores de 
risco requer apenas duas etapas: 
 
• Listar todas as incertezas que possam determinar significativamente as_ conseqüências 
de quaisquer alternativas. 
• Analisar essas incertezas, uma de cada vez, e definir em que grau os vários resultados 
possíveis podem vir a influenciar a decisão. Havendo muitas incertezas possíveis, deve-se 
reduzi-las àquelas que possuem maior probabilidade de alterar as conseqüências. 
 
 A decisão de Janet apresenta muitas incertezas, além das condições 
meteorológicas, incluindo o comparecimento de funcionários ao evento e o custo deste. Ao 
considerar os resultados possíveis quanto à presença de funcionários, Janet conclui que 
quase todos se disporiam a comparecer a uma das duas alternativas e, para ela, saber o 
número exato de funcionários presentes não influenciaria sua escolha. Para avaliar os 
custos, Janet pede aos gerentes de eventos de cada um dos locais que lhe forneçam 
estimativas. Ela descobre que o piquenique custaria aproximadamente US$6 mil, e o jantar 
dançante, US$12.500. Essas estimativas estariam sujeitas a pequenas variações, 
dependendo do número exato de convidados e da quantidade de comida e bebida consu-
mida, além de quais opções de entretenimento seriam postas à disposição, mas a variação 
não influenciaria significativamente o pensamento de Janet. Assim, ainda que o 
comparecimento de funcionários e o custo estejam sujeitos a alguma incerteza, os 
resultados possíveis não teriam impacto suficiente sobre as conseqüências finais para 
fazer diferença em sua escolha. 
 
Defina os possíveis resultados. Nesse momento, devem ser especificados os resultados 
possíveis de cada incerteza. Isso exige que se respondam duas questões: 
 
• Quantos resultados possíveis precisam ser definidos para expressar a extensão de cada 
incerteza? 
• Como se pode obter a melhor definição de cada resultado? 
 O número de resultados a serem especificados dependerá do tipo de incerteza a ser 
enfrentada. Alguns tipos de incertezas possuem implicitamente menor quantidade de 
resultados potenciais claramente definidos: qual dos dois competidores vencerá certa 
partida de xadrez? Aquele projeto de lei será aprovado ou rejeitado? Outros, ao contrário, 
envolvem grande número de resultados possíveis: quantas pessoas comparecerão à 
partida de futebol do próximo sábado? Quanto dinheiro terei como retorno ou prejuízo ao 
comprar determinadas ações? 
 Quando existem muitos resultados potenciais, é possível simplificar a forma como 
são expressos, mediante a organização em faixas ou categorias. Estas podem ser 
quantitativas (de 10 a.20 ou de 20 a 30 mil dólares, e assim por diante) ou descritivas (alto, 
médio, baixo; bem-sucedido, malsucedido ou neutro). Em alguns casos, pode ser útil 
68 
 
atribuir um valor representativo a certo campo numérico — por exemplo, utilizando US$25 
mil como valor proposto para representar o intervalo entre 20 mil e 30 mil dólares — para 
tornar mais fáceis as comparações e os cálculos. 
 
 Já que a complexidade cresce em proporção ao número de categorias, é preciso 
sempre tentar restringir o conjunto de resultados ao menor possível — apenas o bastante 
para identificar totalmente a incerteza, mas nada além disso. Comece por definir uma 
quantidade pequena de resultados, e vá acrescentando outros, caso se torne necessário. 
Se você está considerando, por exemplo, os possíveis resultados do lançamento de um 
novo produto, pode iniciar com duas categorias apenas: "Alto volume de vendas" e "Baixo 
volume de vendas': Se estas forem insuficientes para- expressar o âmbito dos resultados, 
talvez você deva acrescentar uma nova categoria, "Médio volume de vendas'; contendo 
partes do que se encontrava anteriormente nas outras duas categorias. 
 
 Independentemente da forma como os resultados são designados, eles devem 
ainda preencher três critérios adicionais. Primeiro, as categorias devem ser claramente 
diversas umas dás outras, sem que haja superposição (isto é, elas devem ser mutuamente 
exclusivas). O resultado "Pancadas esparsas de chuva" não deve ser incluído ao mesmo 
tempo em "Chuva" e em "Dia claro': Segundo, os resultados devem incluir todas as 
possibilidades, com todas as contingências se ajustando a uma ou outra categoria (isto é; 
elas devem exaurir coletivamente as possibilidades). Assim, "Pancadas esparsas de 
chuva" deve ser incluído em "Chuyd' ou então em "Dia claro': Terceiro, os resultados 
devem ser definidos de forma conclusiva, a fim de que, resolvida a incerteza, o evento 
possa • ser claramente identificado como pertencente a esta ou àquela categoria definida. 
Se ocorrerem pancadas esparsas de chuva, as condições serão consideradas chuvosas 
ou estáveis? 
 
Leve em conta as probabilidades. A definição clara dos resultados possíveis, ou de 
categorias de resultados, ajuda a estabelecer as chances, ou probabilidade, de que cada 
um deles venha a ocorrer. Ainda assim, avaliar as chances de algo acontecer pode se 
tornar uma das tarefas mais dificeis e cansativas na tomada de decisões, especialmente 
quando não se sabe tanto assim sobre o assunto ou quando se está sob pressão por 
premência de tempo. Todavia, você pode estar certo de que suas avaliações são úteis e 
razoáveis, observando as sugestões a seguir: 
 
• Faça seu julgamento. Quase sempre é possível, fazer uma avaliação razoável quanto 
às chances de um dado resultado, tendo por •base o seu próprio conhecimento e 
experiência. Os banqueiros de apostas fazem isso todo o tempo ao bancar apostas 
esportivas. Amigos o fazem quando organizam encontros fortuitos entre conhecidos. Todos 
nós o fazemos quase inconscientemente no cotidiano: quais são as chances de ocorrer um 
atraso em meu retorno à casa nesta sexta-feira? 
 
• Informe-se. Quase sempre haverá informações disponíveis, que podem ser usadas para 
estabelecer as chances de ocorrerem esses resultados. Você deve considerar com 
atenção todas aspossíveis fontes de informação — bibliotecas, internet, documentos em 
sua empresa, dados de pesquisas, publicações na área profissional em questão — 
capazes de lançar luz sobre os resultados potenciais. Janet, por exemplo, pode obter 
dados meteorológicos com o serviço de meteorologia, para ajudá-la a se prevenir contra 
chuvas em uma tarde ou noite de verão. 
 
69 
 
• Busque novos dados. Em certas ocasiões, os dados específicos necessários podem 
não estar ao alcance da mão — talvez seja preciso obtê-los você mesmo. Uma empresa 
de gêneros alimentícios pode estimar a porcentagem de famílias dispostas a consumir uma 
nova marca de café mediante um teste de mercado ou de uma pesquisa telefônica. 
 
• Consulte os especialistas. Na grande maioria das situações que envolvem incertezas, é 
provável que exista alguém que conhece o assunto melhor do que você. Procure um 
especialista — seu médico, advogado, contador ou um economista e ouça sua análise. No 
caso de Janet, um meteorologista seria o especialista indicado. 
 
• Defina separadamente os componentes da incerteza. Às vezes, separar os elementos 
que geram incerteza, refletir sobre eles e combinar os resultados ajudam a estabelecer 
probabilidades. Um pequeno empresário reconhece que o sucesso de um serviço de 
lavagem de carros em uma área ainda em desenvolvimento dependerá do número relativo 
de automóveis ali trazidos pelas diferentes propostas de utilização do terreno adjacente: 
um shopping center ou um prédio de escritórios. Ele pode analisar as chances de uma 
quantidade variável de lavagens por dia presumindo que ali seja construído o shopping 
center ou o prédio de escritórios. Pode, então, mesclar os resultados proporcionalmente às 
chances de que um ou outro seja construído, obtendo uma perspectiva geral do número de 
lavagens por dia. 
 Ao definir as probabilidades, os termos qualitativos talvez venham à mente. Na 
conversa diária, é comum as pessoas descreverem sua expectativa de que algo venha a 
ocorrer utilizando frases como “é improvável”, "tem chances relativas'; "é apenas possível'; 
"tem boas "é quase certo' e assim por diante. Fazem isso não somente por ser fácil, mas 
também por acreditarem estar verdadeiramente colo sua análise das probabilidades. 
Porém, o que certa pessoa como "boas chances" pode ou não corresponder à opinião de 
soa. Frases subjetivas como as anteriores talvez sejam suficientes para decisões pessoais, 
que não necessitem ser explicadas a nin.s não são precisas o bastante para a maioria das 
escolhas. 
 
TOMANDO UMA DECISÃO QUE ENVOLVE INCERTEZA: 
QUAL O MELHOR VÔO? 
 
 Mark Hata está num dilema. Meses atrás, ele se comprometera a levar sua mãe, de 
62 anos, em uma viagem de uma semana a Londres, em outubro. Mark mora em Phoenix, 
e a mãe, em Pittsburgh. Os dois planejam se encontrar no aeroporto Dulles, em 
Washington, D.C., na noite de sábado, a tempo de jantarem juntos antes de tomarem o 
vôo das 22:00 com destino a Londres. 
 Mark, porém, acaba de saber que o time de futebol de seu filho conseguiu chegar à 
final do campeonato e que o jogo terá início às 9:00 daquele mesmo sábado. Ele 
realmente adoraria assistir à partida. O que fazer? 
 Mark vê três alternativas: 
 
1. Assistir ao jogo e remarcar o vôo para Londres de sábado para domingo, perdendo com 
isso um dia de viagem (a reemissão dos bilhetes custaria US$400, mas com abundância 
de lugares disponíveis). 
2. Ficar com o plano original e perder a partida de futebol. 
3. Assistir ao jogo e tomar outro vôo, mais tarde, para Dulles. Se aquele vôo chegar no 
horário ou no máximo com 30 minutos de atraso, Mark terá o tempo exato de se encontrar 
com á mãe e embarcar para Londres. Isso elimina o jantar, mas de resto mantém o plano 
70 
 
original intacto. 
 Após algum tempo de reflexão, Mark decide que prefere perder o jogo a encurtar as 
férias de sua mãe em Londres. Mas será que ble poderia assistir à partida, apostando que 
chegaria a Washington a tempo? Após mais alguma análise, ele conclui que aceitaria 
correr o risco, se este fosse de menos-de 15%. 
 Com a decisão limitada à avaliação da probabilidade de chegara Dulles 'com menos 
de 30 minutos de atraso, Mark consulta o agente de viagens, e descobre que aquele 
aeroporto possui estatísticas de 80% de chegadas no horário, mantida a margem de 
segurança de 15 minutos em relação ao horário previsto. Após mais algumas perguntas ao 
agente, Mark percebe que suas chances de chegada dentro dos 30 minutos de que dispõe 
são bem melhores do que 80%, por três motivos. Primeiro, muitos dos vôos que partem 
mais tarde chegam com menos de 30 minutos de atraso. Segundo, os vôos de sábado 
sofrem menos atrasos por tráfego aéreo do que seus equivalentes durante a semana. E 
terceiro, Phoenix tem poucos atrasos de vôos motivados por condições meteorológicas. 
Ele conclui que tem pelo menos 90% de chance de chegar a tempo e fazer a conexão para 
123 Londres. Sua escolha agora se revela simples, embora ainda um tanto preocupante. 
Afinal, ele decide comparecer ao jogo — empate de 2 a 2, que sagra campeãs as duas 
equipes - e chega a Washington com 15 minutos de antecedência. Mark não só fez uma 
boa escolha, como também desfrutou das boas conseqüências. 
 
 
Esclareça as conseqüências. Diferentes resultados trazem diferentes conseqüências, e 
estas, da mesma forma, devem ser definidas. Em geral, deve-se adotar o mesmo processo 
de definição de conseqüências demonstrado no Capítulo 5, expressando-as tão 
precisamente quanto possível, para fazer uma escolha bem informada. Dependendo da 
complexidade da decisão, você deve dispor as conseqüências através de uma das três 
maneiras a seguir: 
 
• Descrição por escrito. Embora a menos precisa, uma ampla descrição por escrito pode 
às vezes ser bastante positiva. Porém, lembre-se de que, embora expressões como 
"razoável'; "boa" ou"uma perda de tempo com poucos resultados práticos" sejam aplicáveis 
às conseqüências em decisões pessoais, seu uso exige certa interpretação e dificulta a 
comunicação da mensagem a outras pessoas. 
 
• Descrição qualitativa por objetivo. Conseqüências expressas de modo qualitativo por 
objetivo incluem mais informação do que as simples descrições por escrito, pois 
segmentam uma conseqüência em suas partes constituintes: Para um piquenique ao ar 
livre, as conseqüências de um dia claro para cada um dos objetivos de Janet seriam 
classificadas como (1) nível de diversão alto, (2) nível de envolvimento familiar alto e (3) 
custo baixo. 
 
• Descrição quantitativa por objetivo. Embora sejam as que exigem maior tempo de 
elaboração, as conseqüências expressas de forma quantitativa e por objetivo — tais como 
estimativas de custo em dólares — são as mais claras, mais facilmente comparáveis e de 
utilização mais simples. O preço de um carro usado estabelecido em "US$5 mil, com 10 % 
de variação a mais ou a menos" é mais útil e importante do que outro estabelecido apenas 
como "preço reduzido". 
 
 
 
71 
 
Represente os fatores de risco em um esquema 
 
Com muita freqüência, o estabelecimento de risco pode em si mesmo aclarar a incerteza a 
tal ponto que a escolha mais inteligente se torna óbvia. Mas nem sempre. Algumas 
decisões, particularmente as muito complexas, exigem análises mais profundas. É nesse 
momento que um desenho pode ser extremamente útil. A análise propõe uma 
representação gráfica — um esquema — da essência da decisão, demonstrando todo o 
inter-relacionamento entre escolhas e incertezas. De certa maneira, um esquema é como 
uma planta baixa — dispõe, metódica e objetivamente, a arquitetura de uma decisão. E 
assim como um construtor não executaria o projeto da casa sem a planta baixa, o indivíduo 
responsável por decisões freqüentemente necessita de um esquema da decisão para 
resolver dilemas complexos sob condições incertas. 
 A essência da festa dos funcionários de Janet E Lingwood, por exemplo, pode ser 
esquematizada como vemos no quadro a seguir. Ele começa no ponto de decisão (o 
quadrado marcado como número 1), e seus ramos iniciais representam as alternativas em 
confronto. 
 
 
 
No caso de Jainet há duas alternativas, jantar dançante em um hotel ou piquenique nas 
montanhas, e portanto, dois ramos. Cada ramo-alternativa leva a uma forquilha (os círculos 
2 e 3), que indica uma incerteza. Cada possível resultado dessa incerteza — nesse caso, 
chuva ou dia claro — é representa. do por outro ramo que parte da forquilha. Esses 
resultados são identificados pelas respectivas chances de ocorrência (Janet estabelece 
30% de chance de chuva, conclusão a que chegou por consulta a um meteorologista). 
Cada um dos resultados, por sua vez, leva a diferentes conseqüências, que são 
resumidas, por objetivo, nas diversas ramificações. 
 
72 
 
 Esse esquema simples, com seus quatro possíveis caminhos, demonstra como uma 
representação gráfica é capaz de lançar luz sobre a relação entre alternativas, incertezas e 
conseqüências, dando vida aos fatores de risco. Sua decisão apresentada dessa forma 
imediatamente aguça a mente de Janet. Ela conclui que um piquenique bem-sucedido 
seria 
tão superior ao jantar dançante, para seus objetivos, que valeria a pena correr o risco de 
30% de chance de mau tempo. Acaba, enfim, optando pelo piquenique. 
 
Esse tipo de recurso é especialmente útil para explicar processos de decisão a outrem (por 
isso a numeração cuidadosa dos pontos de forquilha e a identificação dos ramos). 
Alimentar o hábito de esquematizar a decisão, até mesmo no tocante a decisões 
relativamente simples que envolvem incertezas, pode aperfeiçoar sua habilidade na 
tomada de decisões de duas maneiras. Primeiro, por estimular o pensamento metódico e 
lógico sobre um problema — um bom hábito a cultivar. E, segundo, porque dominar a 
habilidade mecânica de elaborar um esquema para problemas simples torna mais fácil 
utilizar a mesma técnica em situações mais complexas, como a ilustrada na proposta a 
seguir. 
 
 
PROPOSTA 
 
Aceitar ou não um acordo? 
 
Karen Plavonic não tem dormido bem há semanas. Seu estômago tem dado voltas. Dia e 
noite, ela se angustia com a questão sobre se deve ou aceitar uma oferta de US$300 mil 
para fechar acordo em sua ação por danos pessoais. Por um lado, sabe que há uma boa 
chance de conseguir muito mais — talvez até US$1 milhão — se recusar a proposta e 
levar o caso julgamento. Por outro lado, porém, pode vir a perder a causa e sair de mãos 
vazias. Nesse caso, ela desejaria ter aceito a oferta (e sabe que sua 2 nunca a deixaria 
esquecer o erro!). 
 Karen, 27 anos de idade e solteira, sente que talvez tenha contribuído em pequena 
escala para o acidente que a deixou com ligeiros problemas físicos, desfigurada e 
sobrecarregada pelas crescentes despesas médicas. Embora não deseje parecer tola por 
jogar fora a chance do acordo, advogado, Sam Barnes, tem feito pressão na direção 
oposta. Ele a i encorajado a não fraquejar, não permitindo que a parte adversária 3pe ilesa. 
Ela, no entanto, não consegue superar resíduos de sentido de culpa pelo acidente, apesar 
de sua relativa inocência e dos ios mais sérios que sofreu — cicatrizes faciais, mobilidade 
reduzida no coço e ombro esquerdo, e perda de rendimentos. Karen percebe vivamente a 
possibilidade de vir a desmoronar em pleno tribunal, compro-tendo sua causa. Todos os 
seus amigos, conhecidos, parentes e cole-trazem conselhos os mais diversos sobre o que 
fazer. Ela simplesmente não consegue decidir. 
 
 
O problema a ser decidido por Karen 
 
 Uma amiga próxima de Karen, Jane Stewart, a confortou nos momentos 
imediatamente posteriores ao acidente e agora está servindo como caixa de ressonância 
para seu angustiante dilema interno sobre o processo inicial. Jane, uma consultora 
empresarial com grande experiência em ?ratar a tomada de decisões, assumiu a tarefa de 
ajudá-la a raciocinar sistematicamente sobre a situação, para pôr fim à sua indecisão, 
73 
 
emocionalmente devastadora. Deseja auxiliá-la a decidir se deve levar o caso a lamento ou 
aceitar o acordo fora do tribunal, e a se sentir satisfeita de haver tomado uma decisão 
apropriada. Ela afirma a Karen que espera ver sorte finalmente mudar: "Na maioria das 
vezes, a sorte favorece quem ia a melhor decisão." 
 
Juntas, elas isolam três considerações essenciais, das quais dependerá a decisão: 
 
1. A chance de vencer a causa e, caso vença, as chances de diferentes compensações 
possíveis na sentença judicial. 
2. O tempo e o estresse psicológico envolvidos em levar ou não o caso a julgamento, 
juntamente com o grau de arrependimento de Karen por uma possível derrota, ou de 
euforia em caso de vitória. 
3. A disposição de Karen de correr riscos. 
 
 Além de ir a julgamento ou fechar acordo em US$300 mil, Karen e Jane percebem 
uma terceira alternativa: aguardar unia proposta mais vantajosa. Por conhecer bem o 
advogado da parte contrária, Sam não crê que uma nova oferta venha a ser. apresentada. 
Entretanto, elas decidem que, se Karen prefere fazer um acordo, deve manter suas opções 
em aberto até o último momento. 
 Para completar seu perfil de risco da alternativa de ir a julgamento, Karen terá de 
ouvir a apreciação de Sam sobre as chances de um resultado positivo no julgamento, com 
os respectivos valores de compensação possíveis na sentença. Ela marca uma reunião 
com ele e Jane, para a qual esta prepara algum material. 
 
 
O esquema da decisão de Karen 
 
Na reunião, Jane apresenta um diagrama (veja na página 129) que expõe o problema a ser 
decidido por Karen em um esquema da decisão. Lendo-se da esquerda para a direita, o 
quadrado com o número 1 representa a decisão básica de Karen: levar o caso a 
julgamento ou aceitar o acordo fora do tribunal. A decisão de aceitar o acordo, o ramo 
inferior, não implica qualquer incerteza. Ao contrário, a determinação de ir à justiça, o ramo 
superior, traz duas incertezas: vitória ou derrota (forquilha 2) e, em caso de vitória, o valor 
da compensação (forquilha 3). 
 O intervalo entre os valores que partem da forquilha 3, de US$200 mil a US$1 
milhão, representa as possíveis quantias a serem estabelecidas pelo juiz para 
compensação, e deriva de conversas anteriores entre Karen e seu advogado. O montante 
de US$210 mil no final do ramo referente ao acordo reflete o que Karen teria em mãos 
depois de pagar a Sam seus honorários de 30%. Além das financeiras, o esquema inclui 
duas outras possíveis conseqüências: psicológicas, indicando que o resultado pode 
implicar custos não-monetários, como horas de sono perdidas, ansiedade e 
arrependimento, e temporais, que indicam um possível investimento ainda maior de tempo. 
 
 
74 
 
 
 
 
As chances de Karen 
 
 Karen e Jane confiam agora na experiência de Sam para quantificar a probabilidade 
de que Karen vença o julgamento. O advogado dissera a ela que havia uma "boa" chance 
de vitória, baseado em resultados de casos similares, registros de sentenças do juiz de seu 
processo e na apreciação de aa própria habilidade profissional. 
 Jane investiga o sentido de uma "boa" chance de vitória, buscando negar a um 
número exato, o que tornaria mais objetiva a análise. Ela pergunta a Sam: 
 — Como o senhor traduziria uma chance "boa" em termos de probabilidades? 
Ao que ele responde: 
 — Eu simplesmente não penso dessa forma. Não vejo como se pode atribuir 
números a tudo, especialmente em se tratando de algo tão subjetivo, como vencer um 
julgamento. 
Jane volta-se para Karen: 
 — Qual a sua interpretação, Karen? Diga-me um número. 
 — Bem, eu diria que Sam coloca nossa chance de vitória entre 20 e 30%. Sam 
protesta: 
 — Não foi o que eu disse! Quando afirmo que temos "boas" chances, quero dizer 
algo mais do que isso! 
 — Quanto a mais? Mais de 50%? 
 — Certamente. Acima de 50%. 
 — Quanto acima? 
 - Eu não penso que se possa estabelecer um número preciso. Com certeza não 
chegaria a 90%. Em processos judiciais, não se pode ter tamanha certeza. Talvez algo 
entre 60% e 80%. 
 — O senhor diria que 70% seria razoável, muito alto ou muito baixo? —É uma boa 
estimativa. Tão exata quanto possível. 
 — Muito bem, então vamos conversar sobre a incerteza do valor a ser determinado 
para a compensação, na forquilha 3. 
 Depois de aproximadamente uma hora negociando entre os valores, ela prepara 
uma tabela (vera seguir) que resume suas conclusões. Assim, divide a faixa anteriormente 
75 
 
estabelecida, de US$800 mil (entre US$200 mil e US$1 milhão) em quatro intervalos com 
probabilidade de ocorrência igual, identificados como "Baixo", "Médio", "Alto" e "Muito alto". 
Uma quantia representativa para cada intervalo, também mostrada na tabela, torna mais 
fácil interpretar as implicações da incerteza quanto ao valor da compensação. A quantia de 
US$300 mil, por exemplo, representa o intervalo entre US$200 mil e US$410 mil. 
 
 
 
 
As conseqüências para Karen 
 
 A tarefa agora é considerar os custos não-monetários de Karen em levar o caso a 
julgamento: o tempo gasto, a ansiedade pela possível perda da causa, o sentimento 
persistente de culpa por sua participação no acidente, sua apreensão pelas críticas que 
virão de outras pessoas (principalmente de sua mãe), se ela realmente vier a perder a 
causa após recusar uma proposta certa, e seu próprio arrependimento por esses mesmos 
motivos. 
 
 
 
 Karen e Jane utilizam o método de trocas justas (como descrito no Capítulo 6) para 
atribuir valores monetários aos custos intangíveis. Como mostrado na coluna "Ajustes", no 
sumário das conseqüências para Karen (acima), elas utilizam valores negativos em dólares 
para representar o que ela sacrificaria ou "pagaria" para se livrar de todos os impactos de 
tempo e psicológicos, e valores positivos para refletir o montante equivalente que 
alcançaria ou "lucraria" por conta da intensa alegria em receber uma compensação 
elevada. 
 Uma vez estabelecidos os valores monetários equivalentes a custos intangíveis, 
Karen e Jane podem somá-los (ou diminuí-los) em relação ao valor estabelecido na 
sentença, para calcular o valor geral de cada resultado. As quantias na coluna intitulada 
"Valor monetário equivalente", dessa forma, representam os valores líquidos de Karen a 
76 
 
partir dos valores representativos de compensação, deduzidos os honorários de advogado 
(30%) e consideradas as quantias de ajuste. Jane acrescenta esses valores líquidos, bem 
como as chances, ao esquema de decisão de Karen (como mostrado a seguir). Além 
disso, ela os sintetiza em um estudo dos fatores de risco (ver abaixo), onde 17,5% 
representa os 70% de chance de vitória multiplicados pelos 25% de chance de cada 
resultado. 
 
 
 
 
 
 Karen suspira aliviada: 
 — Você realmente deixou claro o que está na balança em minha decisão, Jane. 
Mas eu ainda não sei o que fazer. Devo aceitar os US$300 mil? Ou correr o risco de ir a 
julgamento? 
 Jane responde: 
 — Bem, isso depende de como você se sente a respeito de suportar riscos. Essa é 
a peça final do quebra-cabeça. 
(Continua no Capítulo 8.) 
 
Lições aprendidas 
 
 Graças em grande parte à orientação de Jane e às colaborações de Sam, Karen 
agora possui excelente visão dos fatores de risco para suas duas alternativas: aceitar o 
acordo ou levar o caso a julgamento. Sua situação ilustra quatro pontos essenciais que se 
deve ter em mente ao descrever e 133 comparar perfis de risco: 
 
77 
 
• Procure utilizar números para tornar claras as chances de diferentes resultados. Em 
algumas ocasiões, as pessoas se refugiam por trás de vagas descrições qualitativas 
dessas chances, no intuito de evitar o compromisso, a responsabilidade ou o simples 
palpite. Talvez seja preciso sofrer intensa pressão para quantificar as avaliações, mas, 
como demonstra o caso de Karen, a maior precisão e utilidade dos números torna válido o 
esforço necessário para obtê-los. 
• Esclareça as conseqüências, sendo específico. Ao dividir a larga faixa que vai de US$200 
mil a US$1 milhão em quatro intervalos menores, com igual possibilidade de ocorrência, e 
atribuindo uma quantia representativa em dólares para cada um, Karen obteve uma 
apreciação bem melhor do que a vitória poderia representar para ela. 
• Utilize o método de trocas justas para converter preocupações intangíveis em um valor 
equivalente e significativo. Esse processo melhorou a compreensão de Karen sobre as 
possíveis conseqüências de suas escolhas, pois a ajudou a pensar exaustivamente sobre 
como avaliava os "intangíveis". Ela pôde então combiná-los a qualquer valor de 
compensação que viesse a receber, deduzir as despesas com honorários advocatícios e 
chegar a um indicador único da quantia líquida equivalente em dólares para aquela 
conseqüência. 
• Empregue algum tempo na reflexão sobre as incertezas importantes que influenciam uma 
decisão. A construção de perfis de risco não exige muito tempo, esforço ou conhecimento 
específico. Exige, sim, a busca honesta na identificação das incertezas principais e seus 
possíveis resultados, deixando claras as chances e conseqüências de cada um deles. 
 
 
 
78 
 
Capítulo 8 
 
A Capacidade de Suportar Riscos 
 
A ATITUDE DE ALGUÉM EM RELAÇÃO AO RISCO é tão individual quanto sua própria 
personalidade. Algumas pessoas o evitam a qualquer custo - investem tudo o que poupam 
para a aposentadoria em títulos garantidos pelo governo federal. Outras o abraçam — 
aplicam todo o seu dinheiro em opções de mercado futuro, ações sem qualquer garantia 
ou títulos sem cobertura, mas com possibilidades de altos rendimentos. A maioria prefere 
permanecer no meio-termo. Aceita um certo grau de risco, sabendo que ele caminha lado 
a lado com o rendimento, mas nada que atrapalhe o sono à noite. 
 Considere, por exemplo, o seguinte dilema. Há muitos anos, Robert Goldman, hoje 
com 68 anos de idade, perdeu a visão no olho esquerdo. A capacidade de enxergar com o 
olho direito foi se deteriorando nos últimos anos, por causa de uma catarata. Hoje, mesmo 
usando óculos, sua visão corrigida é de apenas 20/50, e ele vê tudo embaçado, sobretudo 
à noite. Por conta disso, foi aconselhado a não dirigir após o entardecer. 
 Recentemente, Robert fez um exame no olho, e sua médica, Joycelynn Eddy, 
acenou com a possibilidade de cirurgia de catarata. Para seu caso em particular, as 
chances são de 90% de que a cirurgia tenha êxito, e o "êxito" significaria uma visão de 
20/30 corrigida, sem distorção. Um mau resultado, estimado pela dra. Eddy como tendo 
10% de chance de ocorrer, faria com que sua visão corrigida piorasse para 20/100, com 
distorção crônica. 
 Ele rapidamente fez uma representação gráfica da decisão (a seguir), incluindo as 
duas alternativas (fazer ou não a cirurgia) e os dois possíveis resultados (sucesso ou 
fracasso). As conseqüências de cada resultado são descritas em termos de dois objetivos 
fundamentais: acuidade e clareza. A árvore mostra claramente os perfis de risco das 
escolhas e, no entanto, Robert ainda considera a decisão muito dificil. Ele adoraria eliminar 
a distorção e tornar a possuir uma visão quase normal — e as chances para isso são muito 
grandes. Porém, se a cirurgia falhar, ele estará em piores condições que as atuais. 
 
 
 
Terá de abandonar o volante para sempre, desistir de algumas de suas atividades físicas 
diárias e reduzir a leitura ou então adquirir equipamentos caros de ampliação e outros 
instrumentos de auxílio. 
 A essência da decisão de Robert é que a alternativa da cirurgia lhe oferece uma 
79 
 
chance de 90% de restauração da visão, mas com 10% de chance de piorá-la 
permanentemente. Claro o bastante? Sim. E, no entanto, tão difícil. Deveria ele correr o 
risco de se submeter à cirurgia ou optar pelo mais seguro e ficar com a situação vigente? 
O que você decidiria? A decisão inteligente de uma pessoa pode não ser a mesma de 
outra. Você talvez optasse por não fazer a cirurgia, mas seu vizinho talvez escolhesse 
fazê-la. Tudo depende da atitude de cada um em relação ao risco. 
 
Aceite sua capacidade de assumir riscos 
 
 A tolerância ao risco de cada um expressa a disposição que se possuiem aceitar 
riscos para buscar as melhores conseqüências — no caso de Robert, uma visão melhor. 
Ela depende basicamente do significado que tem para você o lado ruim — as más 
conseqüências de uma decisão - comparado ao lado bom. Se, como a maioria das 
pessoas, você é avesso ao risco, as más conseqüências terão mais peso em sua mente do 
que as boas. E, quanto mais pesarem, mais contrário ao risco você será. Assim, para 
refletir sua tolerância ao risco em uma decisão, você deve pensar cuidadosamente sobre a 
conveniência de certas conseqüências em relação a outras. 
 Para observar isso, considere como duas pessoas, uma moderadamente avessa ao 
risco (a Sra. Cautelosa) e outra realmente muito avessa a ele (o sr. Medroso), avaliariam 
uma simples escolha de risco. É oferecida a ambos a oportunidade de aceitar ou rejeitar 
uma chance, com probabilidades iguais, de ganhar US$10 mil ou perder US$5 mil. Uma 
moeda será lançada. Se der cara, eles recebem US$10 mil em dinheiro vivo. Se for coroa, 
perdem US$5 mil. 
 
Como devem decidir? Eles devem pesar as chances dos lados bom e ruim, e a 
conveniência de cada um. Nesse caso, já que a probabilidade é a mesma para os dois 
lados, a decisão deve depender do quanto desejam o lado bom em relação ao ruim. 
 O sr. Medroso está muito preocupado com o impacto de perder, temendo ser 
obrigado a pedir dinheiro emprestado ou adiar compras importantes para poder arcar com 
o ônus do prejuízo. Acaba decidindo que a boa sorte de receber US$10 mil não compensa 
igualmente provável perda de US$5 mil. A sra. Cautelosa também detestaria perder 
US$5mi1, sabendo que isso significaria adiar os planos, há muito acalentados, de 
redecorar seu apartamento, mas se sente atraída pelo potencial oferecido por US$10 mil 
caídos do CE. Como dinheiro extra, ela poderia completar a reforma do apartamento em 
condições ainda melhores. O lado bom é bastante conveniente para fazê-la aceitar o 
risco.A mesma lógica se aplica a todos os fatores de risco, e não apenas ao 
simples exemplo anterior, com dois resultados possíveis e conseqüências descritas em 
termos de um único objetivo: dinheiro. O princípio 138 básico é o que se segue: quanto 
mais convenientes as conseqüências positivas de um fator de risco em relação às 
conseqüências negativas, mais disposto você estará a correr os riscos necessários para 
obtê-las. 
 Porém, fazer a escolha inteligente também requer que se ponha na balança a 
conveniência das possíveis conseqüências e a probabilidade de que ocorram. Se as 
chances da decisão anterior fossem modificadas para 90% em favor de ganhar US$10 mil, 
até mesmo o sr. Medroso ficaria tentado. O lado ruim permanece tão inconveniente quanto 
antes em relação ao lado bom, mas, pelo fato de ser agora bem menos provável, a chance 
de sucesso melhorada pode, para muitos, compensar o desequilíbrio na conveniência. 
Mais uma vez, esta lógica se aplica a todos os fatores de risco. Quanto mais prováveis os 
resultados com conseqüências positivas e menos prováveis aqueles com conseqüências 
negativas, mais conveniente será o fator de risco. 
80 
 
 
Incorpore sua capacidade de correr riscos às decisões que tomar 
 
 Para levar em consideração sua capacidade de suportar risco, quando for comparar 
fatores de risco, siga estas três etapas simples: 
 
• Primeiro, pense cuidadosamente sobre a relativa conveniência 
das conseqüências das alternativas que está considerando. 
 
• Segundo, ponha na balança a conveniência das conseqüências e suas respectivas 
chances de ocorrência. 
 
• Terceiro, escolha a alternativa mais atraente. 
 
Seguindo as etapas, Robert Goldman chega a uma decisão final sobre a cirurgia de 
catarata: 
 
1. Reflita bastante sobre a conveniência das conseqüências. Robert crê que a 
restauração de sua visão para 20/30, sem distorção, faria grande diferença em sua vida. 
Ele poderia voltara dirigir à noite, e atividades como jogar tênis e viajar — dois de seus 
passatempos favoritos — se tornariam bem mais fáceis. E, embora a perda de visão para 
20/100 fosse muito desagradável — nenhuma dúvida quanto a isso — ele percebe que já 
fez tantos ajustes por conta desse problema que não seria o fim do mundo. Portanto, 
decide que, em termos da conveniência de cada conseqüência, a negativa (visão 
deteriorada) tem peso apenas ligeiramente superior à positiva (visão melhorada). 
 
2. Pese a conveniência pelas chances que possui. Ou melhor: pese a conveniência das 
conseqüências pelas chances de ocorrência dos respectivos resultados. Se as chances de 
sucesso fossem de apenas 50%, Robert não se submeteria à cirurgia. Porém, as 
probabilidades não são iguais. Ele conclui que, por ser o lado bom nove vezes mais 
provável que o ruim, isso compensa com vantagem o fato de que a inconveniência do 
fracasso da cirurgia tem peso ligeiramente superior à conveniência do sucesso dela. 
 
3. Compare e escolha. No momento em que Robert compara o fator de risco da cirurgia 
com a alternativa de não fazê-la, sua escolha se torna absolutamente clara: ele telefona à 
Dra. Eddy para marcar a operação. 
 
 
Expresse sua capacidade de suportar riscos por grau de conveniência 
 
 Suponhamos que, após criar perfis de risco e refletir bastante sobre a conveniência 
das conseqüências e as probabilidades dos resultados, você ainda não se sinta apto a 
decidir. Nesse momento, é preciso ser mais preciso sobre a relativa conveniência de cada 
conseqüência. Você deve passar de uma análise qualitativa, como a de Robert Goldman, a 
uma quantitativa. Vamos acompanhar o processo. 
 
1. Atribua graus de conveniência a todas as conseqüências. Você deve começar pela 
comparação das conseqüências e o posicionamento destas, da melhor para a pior. Atribua 
grau 100 à melhor e zero à pior. Então, atribua graus a cada uma das conseqüências 
restantes, refletindo a relativa conveniência delas. Se, por exemplo, concluir que a conve-
81 
 
niência de determinada conseqüência está exatamente a meio caminho entre a melhor e a 
pior, deve atribuir a ela grau 50. Verifique para ter certeza de que seus graus são 
consistentes, e ajuste-os, se necessário, para que reflitam seus verdadeiros sentimentos 
quanto às respectivas conseqüências. 
 
2. Calcule a cota representada pelas conseqüências no grau de conveniência geral 
de uma alternativa. Resultados com pequena chance de ocorrência devem ter menor 
influência sobre o grau de conveniência de uma alternativa. Portanto, deve-se levar em 
conta a chance de ocorrência de cada resultado — sua probabilidade. Assim, para 
determinar a cota representada por uma conseqüência no grau de conveniência da 
alternativa, multiplique a probabilidade de seu respectivo resultado pelo grau de 
conveniência atribuído na primeira etapa. Se a melhor conseqüência (grau de conveniência 
100) possui probabilidade de ocorrência de 30% (0,3), sua contribuição seria 30 (já que 
100 x 0,3 = 30). Quando uma alternativa produz algo certo, seu resultado terá 
probabilidade de 1,0, e a contribuição de sua respectiva conseqüência será igual ao seu 
grau de conveniência. 
 
3. Calcule o grau de conveniência de cada alternativa. Agora, some as contribuições de 
cada conseqüência individual, para chegar ao grau de :conveniência geral de cada 
alternativa (note que o grau de conveniência geral de uma alternativa é a média dos graus 
de conveniência de suas conseqüências comparados com as chances de ocorrência de 
seus respectivos resultados). 
 
4. Compare os graus de conveniência referentes às alternativas e escolha. A esta 
altura, você possui uma base sólida e quantificada para tomar uma decisão. Compare os 
graus de conveniência de cada alternativa e escolha aquela que possui maior grau. 
 
 
Meça os graus de conveniência para tomar decisões difíceis 
 
Analise a situação que enfrenta Marisa Reyes, uma estudante de pós-graduação em 
administração de empresas, obrigada a escolher em questão de dias entre duas atraentes 
ofertas de trabalho, cada uma envolvendo grandes incertezas. Uma das propostas provém 
daempresa mundial de contabilidade onde ela trabalhara por três anos, antes de sair para 
dar início à pós-graduação. A outra vem de uma empresa internacional de consultoria em 
administração. 
 As perspectivas de carreira e recompensas financeiras nas duas empresas são 
basicamente equivalentes. A decisão de Marisa, portanto, depende da natureza e 
localização de seu cargo inicial na empresa. Ela já definiu alguns objetivos relacionados a 
esse cargo: boa qualidade de vida, incluindo atividades sociais e culturais, qualidade de 
moradia e locais interessantes onde passar as férias; funções com certo nível de desafio e 
responsabilidades substanciais; e a oportunidade de contribuir para a sociedade, 
auxiliando outras pessoas. 
 
 
82 
 
 
 
 O posto que ela realmente ocupará, porém, é incerto. Pelo fato de que Marisa não 
começará a trabalhar em menos de seis meses, nenhuma das duas empresas quer se 
comprometer antecipadamente com uma posição específica, mas ambas restringiram as 
possibilidades a duas. A empresa de consultoria talvez a mande inicialmente para Londres 
— seu sonho —, mas também pode designá-la para trabalhar em Buenos Aires. A 
empresa de contabilidade a posicionará em Nova York ou Santiago. Cada alternativa, em 
outras palavras, leva a uma incerteza com dois resultados possíveis. 
Marisa avalia cuidadosamente as atribuições do cargo em cada empresa e, utilizando-se 
das técnicas expostas no Capítulo 7, define os fatores de risco mostrados na página 
anterior. Para avaliar as chances de cada posto de trabalho, ela conversa extensivamente 
com os gerentes de recursos humanos de cada empresa. 
 Ela se sente incapaz de decidir pela simples comparação dos fatores de risco. As 
descrições qualitativas não lhe fornecem informação suficiente. Assim, decide comparar as 
escolhas de maneira quantitativa. Antes de atribuir graus de conveniência, ela posiciona as 
quatro possíveis conseqüências da melhor para a pior, uma boa medida na prática. Como 
mostrado na tabela a seguir, coloca as conseqüências referentes a Londres em primeiro 
lugar, Nova York em segundo, Buenos Aires em terceiro, e Santiago em último. Estabelece 
um grau de conveniência 100 às conseqüências de Londres, e zero às de Santiago, 
respectivamente a melhor e a pior das localizações. Ela, então, atribui às conseqüências 
de Buenos Aires grau 50, julgando estar sua conveniência a meio caminho entre Santiago 
e Londres. A partir daí, decide que a conveniência das conseqüências de Nova York 
representa 60% da distância entre as de Buenos Aires e as de 143 Londres, e atribui a 
elas grau 80 (já que 80 é 60% dos graus entre 50 e 100). Para testar a consistência, 
Marisa se questiona sobre se as quatro graduações refletem seus verdadeiros 
sentimentos, e conclui que sim. 
 
 
83 
 
 
 
 
Marisa então calcula o grau de conveniência geral das alternativas. Primeiro, ela multiplica 
o grau de conveniência de cada uma das conseqüências pela chance dos respectivos 
resultados, e isso resulta na contribuição de cada uma, como mostrado acima. Depois, 
soma a contribuição de Nova York (72) e a de Santiago (0), para obter o grau de con-
veniência geral da empresa de contabilidade (72). Da mesma forma, ela adiciona as 
contribuições de Buenos Aires (37,5) e Londres (25,0), para calcular o grau de 
conveniência geral da empresa de consultoria (62,5). Confiando em seus cálculos e em 
suas reflexões, Marisa faz sua escoa. Ela aceita a proposta da empresa de contabilidade, 
e seis meses depois é designada para trabalhar em Nova York. 
 
A curva de conveniência: Um atalho para a avaliação 
 
Mansa tinha de considerar apenas quatro conseqüências e, portanto, foi razoavelmente 
fácil atribuir os graus de conveniência iniciais. Quando existem muitas conseqüências 
possíveis, a atribuição desses graus pode se tornar difícil e consumir longo tempo. 
Felizmente, há um atalho: a curva de conveniência. Após estabelecer os graus de conve-
84 
 
niência de algumas conseqüências representativas — digamos, cinco - você os conecta 
em um gráfico, formando uma Curva. Pode, então, utilizá-la para determinar os graus de 
conveniência de todas as outras conseqüências possíveis. 
 Há uma importante limitação no uso de curvas de conveniência: elas somente 
podem ser utilizadas quando cada uma das conseqüências puder ser expressa por uma 
única variável numérica, como dólares, hectares, anos ou vidas salvas. Podem ser 
utilizadas, por exemplo, para diagramar os resultados de investimentos em termos de 
dólares ganhos 145 ou perdidos, o possível impacto ambiental de um projeto em termos de 
quilômetros quadrados atingidos ou as conseqüências potenciais de uma cirurgia de 
coração em termos de anos adicionados à vida do paciente. 
 No entanto, as curvas de conveniência podem se mostrar tão úteis que, não raro, 
valerá a pena utilizar o método de trocas justas para converter conseqüências descritas 
por variáveis múltiplas em um único termo numérico. 
 
Um exemplo em investimentos. Para observar como funciona a curva de conveniência, 
veja o problema que Jim Nance tem nas mãos. Ele é responsável pelos investimentos de 
sua família e procura se guiar por dois objetivos: crescimento e preservação do capital. Por 
meio de um clube de investidores, ele tem agora a possibilidade de fazer uma aplicação de 
US$10 mil, com prazo de um ano, em um empreendimento privado, sujeito a risco e não 
relacionado ao mercado de títulos de renda fixa, no qual poderia lucrar até 87,5%, ou 
perder até 37,5%. Em outras palavras, ao longo de um ano, seus US$10 mil poderiam se 
transformar em US$18.750, ou em US$6.250. Antes de. tomar conhecimento dessa 
oportunidade, Jim havia planejado comprar um certificado de depósito (CD), garantido e 
com prazo de um ano, que lhe renderia 6% de juros, com resgate seguro de US$10.600 ao 
final daquele período. 
 Sabendo que os resultados financeiros potenciais de US$18.750 e US$6.250 
representam os extremos do investimento de risco, Jim percebe que existe uma miríade de 
outros resultados possíveis entre os extremos, cada qual com sua própria probabilidade de 
ocorrência. Recorrendo a um simples programa de software e consultando dados do setor, 
disponíveis ao público, ele e alguns de seus colegas investidores do clube elaboram um 
estudo dos fatores de risco para o investimento, que mostra o âmbito de resultados 
financeiros possíveis (que podem ser utilizados para descrever tanto os resultados práticos 
quanto as conseqüências, nesse caso) e suas chances de ocorrência. O fator de risco é 
representado pelas duas primeiras colunas da tabela a seguir. Ao analisar os fatores de 
risco, Jim percebe que os três primeiros resultados financeiros da lista o levariam a perder 
dinheiro, fazendo com que a chance geral de sofrer prejuízo representasse 21% (2 + 6 + 
13). Por outro lado, os últimos sete resultados financeiros teriam ganho superior ao do CD, 
e assim a chance de superar o retorno oferecido por este seriade64% (18+ 
17+11+9+4+3+2). 
 
85 
 
 
 O fator de risco da decisão é claro e inequívoco (os números são normalmente 
assim), mas a decisão propriamente dita, não. Deveria ele aplicar no investimento de risco 
ou escolher a segurança do CD? 
 Para responder a essa pergunta, a maioria dos analistas consideraria primeiro o 
"resultado financeiro médio" do investimento de risco. Para fazer isso, eles simplesmente 
multiplicariam o valor em dólares de cada resultado financeiro por suas chances de 
ocorrência, como mostrado na última coluna da tabela, e então somariam todos os valores 
resultantes para chegar ao resultado médio. No caso de Jim, o resultado financeiro médio 
do investimento de risco seria US$11.775, e, pelo fato de que essa quantia supera os 
US$10.600 do CD em apenas US$1.125, muitos analistas financeiros o aconselhariam a 
comprar o certificado de depósito. Seu argumento seria de que os 6% de retorno 
garantidos representam algo bom demais para rejeitar, dado o alto risco do empreen-
dimento privado. 
 Há um graveproblema nessa abordagem, no entanto. Ela não leva em conta a 
capacidade de Jim e sua família de suportar risco. Pode ser que o ganho potencial do 
empreendimento privado compense o risco para ele. Talvez seja assim, ainda que, como a 
maioria das pessoas, ele seja avesso ao risco, e a perda de certa quantia em dinheiro 
possa vir a representar impacto muito maior sobre sua família do que o ganho da mesma 
quantia. 
 A curva de conveniência pode lidar com isso. O que se deve fazer é: 
 
• Construir uma curva de conveniência (muitas vezes chamada na literatura especializada 
de curva de utilidade) que atribua um grau de conveniência a cada resultado financeiro, 
refletindo a conveniência subjetiva do dinheiro para você. 
• Utilizar os graus de conveniência dos possíveis resultados financeiros e suas chances de 
ocorrência para calcular um resultado de conveniência para cada alternativa. 
• Escolher pela comparação desses resultados de conveniência das alternativas. 
 
 Vamos mostrar a você como isso pode ser feito no investimento de Jim Nance. 
 
86 
 
Crie uma curva de conveniência. Pelo fato de que Jim está trabalhando com números, 
posicionar as conseqüências se torna fácil. Quando se trata de dinheiro, quanto mais, 
melhor. Assim, ele simplesmente atribui 100 ao resultado financeiro mais alto, US$18.750, 
e zero ao mais baixo, US$6.250. Então, para não ter de determinar graus de conveniência 
para um grande número de conseqüências, Jim estabelece uma curva de conveniência. 
 Ele se utiliza de um gráfico simples, ilustrado a seguir, com o eixo horizontal 
mostrando o âmbito dos possíveis resultados financeiros (as conseqüências), e o vertical 
exibindo o grau de conveniência referente a cada um deles. Primeiramente, ele assinala os 
dois pontos extremos: o ponto A representa grau zero, atribuído a US$6.250, e o B, grau 
100, conferido a US$18.750. Esses pontos marcam, respectivamente, o início e o fim da 
curva. Então, ele utiliza seu julgamento para estabelecer um ponto intermediário na curva, 
que corresponde ao grau de conveniência 50. Já que a preservação do capital é um dos 
objetivos fundamentais, Jim determina que passar de US$6.250 a US$9 mil é tão con-
veniente quanto ir de US$9 mil a US$18.750. Portanto, atribui grau de conveniência 50 a 
US$9 mil (ponto C). 
 
 
 
 
 Jim utiliza um raciocínio similar para dividir as faixas acima e abaixo de US$9 mil em 
outras faixas, de igual conveniência, que estabelecem resultados financeiros para os graus 
25 e 75. Ele atribui grau 75 a US$12 mil (ponto D), que determina como ponto 
intermediário entre US$9 mil e US$18.750. E, enfim, confere grau 25 a US$7.500 (ponto 
E), seu ponto intermediário de conveniência entre US$6.250 e US$10 mil. 
 Normalmente, a conexão entre cinco pontos produzirá uma curva suave e fácil de 
ler. Porém, se mais pontos forem necessários, as faixas podem ser divididas em novas 
faixas, igualmente convenientes. Para melhor definir sua curva, Jim acrescenta um sexto 
ponto ao estabelecer o ponto intermediário de conveniência F, entre D e B, em US$14.500. 
Seu grau de conveniência é 87,5, a meio caminho entre 75 e 100. Então, el os seis pontos, 
produzindo a curva de conveniência (ver a construção da curva de conveniência no gráfico 
da página 148). 
 Esta curva representa os graus de conveniência de todos os resultados financeiros 
potenciais entre US$6.250 e US$18.750. De acordo com. a curva, o grau de conveniência 
atribuído à alternativa do certificado de depósito, que tem valor monetário de US$10.600, é 
65, por exemplo. Antes de utilizar a curva, porém, Jim decide que seria prudente testar as 
implicações dela e, se necessário, ajustá-la. A curva implica que, para ele, os seguintes 
87 
 
acréscimos, representando incrementos de conveniência de 25 graus, são equivalentes: 
US$6.250 a US$7.500; US$7.500 a US$9 mil; US$9 mil a US$12 mil; e US$12 mil a 
US$18.750. Ao se questionar sobre se esses incrementos refletem seus verdadeiros senti-
mentos quanto à conveniência e risco, ele conclui que sim. 
 
Utilize a curva de conveniência para tomar uma decisão. Jim se encontra agora pronto 
para avaliar o investimento proposto, levando em consideração sua capacidade de 
suportar risco. Primeiro, ele observa na curva os graus de conveniência que correspondem 
aos 11 resultados financeiros, e anota-os em seu estudo dos fatores de risco, como mos-. 
trado na tabela a seguir. Depois, ele multiplica as chances de ocorrência de cada resultado 
financeiro por seus graus de conveniência, como vemos na última coluna. Finalmente, ele 
soma os resultados para calcular um grau de conveniência geral para o investimento. 
 
 
 Esse grau de conveniência geral é de 68,35. Já que ele excede a conveniência de 
65 do certificado de depósito, Jim deve escolher o investimento no empreendimento 
privado. 
 
Adquira novas percepções pela conversão de graus de conveniência novamente em 
dinheiro. A conversão do grau de conveniência geral novamente em dinheiro permite 
novas percepções e uma nova forma de analisar decisões de risco envolvendo um único 
objetivo. Considere como exemplo o perfil de risco de Jim quanto ao investimento de risco. 
 
• O grau de conveniência deste, de 68,35, corresponde a um valor monetário de US$11 
mil, de acordo com a curva de conveniência. Isso significa que o valor do empreendimento 
para Jim é de US$11 mil. 
• Possuir um valor monetário lhe dá uma noção do quanto o empreendimento privado é 
melhor. Ou seja, ele vale US$400 a mais para ele do que o certificado de depósito, que 
vale apenas US$10.600. 
• Os valores, atribuídos a fatores de risco podem ser utilizados para a tomada de decisões. 
Um membro do clube de investidores de Jim mais avesso ao risco poderia avaliar em 
US$10 mil o empreendimento privado, e assim preferir o certificado de depósito. 
• Um indivíduo que não sentisse qualquer aversão ao risco talvez avaliasse o 
empreendimento privado pelo seu valor monetário médio, de US$11.775 (ver tabela na 
página 146). O valor de Jim é menor porque ele é avesso ao risco. A diferença entre o 
valor monetário médio e o valor para Jim, US$775, fica sendo o seu ajuste de risco. 
• Para determinado fator de risco, o ajuste é um indicador de sua aversão a ele. Quanto 
mais alto o ajuste de risco, mais avesso a 151 ele você é, e vice-versa 
 Pode ser tentador atribuir um valor diretamente ao fator de risco, sem considerar as 
88 
 
conveniências de maneira formal. Com bom senso, você poderia avaliar diretamente um 
ajuste de risco, e então subtraí-lo do valor monetário médio para obter o valor do fator de 
risco para você. Pode parecer simples e objetivo, mas é preciso uma intuição incrivelmente 
desenvolvida para fazê-lo bem. Para chegar a um número correto, você deveria, de 
alguma maneira, memorizar todos os resultados financeiros e a conveniência que atribui a 
cada um, assim como as chances de ocorrência de todos eles. É um quebra-cabeça 
mental. 
 O método da curva de conveniência segmenta esse processo em etapas sobre as 
quais se tem maior controle, permitindo que se reflita primeiro sobre as conveniências, 
para então combiná-las às probabilidades e depois calcular um valor apropriado. 
 
Interprete as curvas de conveniência. A curva de Jim não apenas o ajuda a tomar uma 
decisão específica, mas também fornece considerável percepção sobre a atitude que ele 
tem em relação a tomar decisões financeiras em geral. Ela lhe mostra, por exemplo, que 
evitar a pior perda possível (isto é, de US$10 mil para US$6.250), com seu grau de 
conveniência 60, é mais relevante que obter o máximo ganho (passando de US$10 mil 
para US$18.750), representado pelo grau 40. Fica claro que impedir o prejuízo pesa mais 
em seu processo decisório do que alcançar um lucro equivalente, e isso indica aversão ao 
risco. 
 De fato, o formato da curva de conveniência de alguém é um bom indicador de sua 
tolerância ao risco em geral, como ilustrado no gráfico a seguir. Uma curva arqueada para 
cima indica atitude de intolerânciaao risco, e, quanto maior a curvatura, maior a aversão. 
Uma linha reta representa comportamento neutro, e uma curva arqueada para baixo 
demonstra disposição para correr risco. 
 
 
 
 
Esteja atento às armadilhas 
 
 Demonstramos a você algumas maneiras lógicas e seguras de analisar sua 
capacidade de suportar risco na tomada de decisões. Graças a elas, é possível evitar que 
velhos hábitos e outras armadilhas comuns o façam tropeçar. Aqui estão algumas das 
armadilhas contra as quais se 
precaver: 
 
• Não se concentre em aspectos negativos. Para evitar más conseqüências (e o 
arrependimento posterior), alguns dão atenção demasiada ao lado ruim de suas 
alternativas. Concentram-se em evitar problemas, ainda quando estes são improváveis de 
89 
 
acontecer. Em muitos casos, porém, o potencial do lado bom se sobrepõe aos riscos do 
lado ruim. 
 
• Não se iluda com as probabilidades ao justificar o risco. Algumas pessoas, 
conscientemente ou não, justificam sua (pouca) tolerância ao risco elevando as 
probabilidades de resultados com conseqüências negativas e reduzindo as daqueles que 
trazem con- 153 seqüências positivas — apenas para se sentirem seguras. Seus estudos 
dos fatores de risco, dessa forma, tendem a uma visão pessimista, e a decisão resultante 
será provavelmente demasiado cautelosa. 
 
• Não ignore incertezas graves. Alguns tomam suas decisões baseados no cenário mais 
provável, buscando eliminar a complexidade ao ignorar totalmente a incerteza. Sem se 
preocuparem em elaborar um estudo dos fatores de risco, simplesmente presumem que a 
cadeia de eventos mais provável vai se realizar, determinam sua melhor escolha dentro 
das circunstâncias e se lançam em sua busca. Se algo imprevisto ocorre, é apenas 
questão de boa ou má sorte. O problema é que algo imprevisto pode e provavelmente vai 
ocorrer. Um processo decisório eficaz deve levar em consideração todas as possibilidades 
viáveis. 
 
• Evite o otimismo irresponsável. Enquanto alguns presumem que a cadeia de eventos 
mais provável vai se Fealizar, outros pressupõem que acontecimentos muito positivos 
ocorrerão. Vêem as decisões através de óculos com lentes cor-de-rosa. Seu pensamento 
ilusório pode ser um traço de personalidade — todos conhecemos alguém cujo otimismo é 
eterno —, mas, com freqüência, isso se dá por falta de cuidado ao refletir sobre o que pode 
ocorrer. Pessoas assim são capazes de planejar a data de entrega de um projeto sem 
considerar todos os possíveis atrasos. 
 
• Não se esquive de decisões arriscadas pelo fato de serem complexas. 
Assoberbadas pela complexidade, certas pessoas metem os pés pelas mãos. Podem não 
tomar qualquer atitude e manter tudo como está ou então tomar uma decisão aleatória e 
arbitrária, ou ainda empurrar a decisão para outra pessoa. Essas "decisões", é uma pena 
dizer, raramente serão consistentes em relação a seus objetivos. 
 
• Faça com que seus subordinados reflitam sobre a capacidade de suportar o risco 
de sua empresa. Departamentos governamentais, empresas, grupos cívicos, famílias e 
outras organizações possuem um nível de tolerância ao risco institucionalizado. Sem orien-
tação e incentivo apropriados, os seres humanos que compõem essas organizações 
podem, talvez, com suas decisões, expô-las a riscos exagerados ou perder oportunidades 
atraentes por agirem de forma muito conservadora. 
 
Crie novas oportunidades a partir do gerenciamento do risco 
 
 Ao tomar decisões pessoais ou profissionais — sobretudo decisões financeiras —, 
não raro você terá de enfrentar riscos acima do tolerável. • Se for o caso, talvez haja 
maneiras de controlar a situação, de forma a tornar esse risco mais aceitável para você. 
Observe a situação de Harry Healy, proprietário de uma pequena empresa, que mantém 
boa qualidade de vida operando no arriscado negócio de prospecção e produção de gás 
natural, próximo à cidade de Zanesville, no estado de Ohio. Harry enfrenta enormes riscos 
cada vez que perfura uma jazida. Se ela não produz gás, ele pode perder os US$125 mil 
do custo de perfuração. 155 Além disso, o preço do gás natural pode flutuar até 300% em 
90 
 
um só ano. 
 Felizmente, Harry aprendeu a aplicar várias técnicas, utilizadas regularmente por 
investidores nos mercados financeiros, para gerir seus riscos. Assim como ele, você deve 
pensar em incluir essas técnicas no seu repertório de como administrar o risco. 
 
Partilhe o risco. Quando uma boa oportunidade se mostra demasiado arriscada, partilhe o 
risco com outras pessoas. 
 No caso de Harry, o fator de risco em perfurar uma jazida comum é substancial no 
tocante a perdas com chances de 10% de não encontrar gás algum, 30% de recuperar 
apenas uma pequena fração dos custos de perfuração e 20% de sofrer prejuízo modesto. 
Ele consegue, em 10%das vezes, empatar o capital investido, e portanto obtém ganho real 
em apenas 30% dos casos —, embora o lucro nessas situações seja considerável. 
 Contando com recursos inferiores a US$750 mil, Harry não está disposto a arriscar 
US$125 mil por vez, quando as chances de perder tudo ou a maior parte do que investiu 
são de 40%. Assim, ele administra o risco, partilhando-o com um grupo de investidores, e 
cada um deles assume uma parte proporcional dos custos e de quaisquer ganhos. O 
próprio Harry investe US$25 mil, soma com a qual se sente à vontade, e fica com 20% de 
cada jazida. 
 
Busque informações que reduzam o risco. Procure amenizar o risco pela busca de 
informações capazes de reduzir a incerteza. 
 Para diminuir seu risco, Harry procura locais de perfuração com perfil de risco acima 
da média. Rotineiramente ele estuda a geologia da superfície, as informações sobre 
produção de gás em outras jazidas da área e, em locais indefinidos, executa um teste 
sísmico, com custo de US$12 mil, que reduz um pouco a incerteza sobre a existência e a 
quantidade de gás natural. 
 
Diversifique o risco. Evite colocar todos os seus ovos em algumas pou156 cas cestas. 
Procure maneiras de diversificar. 
 Harry diversifica seus recursos, investindo um tanto em ações e títulos, em vez de 
submetê-los todos às flutuações do negócio de gás. Além disso, por aplicar em fundos 
mútuos e não em títulos individuais, ele reduz ainda mais seus riscos, pois os fundos 
mútuos se compõem de vários títulos, e assim os ganhos de uns compensam as perdas de 
outros. 
 
Proteja-se contra os riscos. Quando as flutuações nos preços de mercado e nas taxas 
(de juros, do câmbio etc.) o expuserem a um nível de risco insatisfatório, busque maneiras 
de se proteger. 
 As flutuações no preço do gás natural podem resultar em variações de porte nos 
rendimentos mensais de Harry, e alguns meses consecutivos de preços baixos podem ter 
graves repercussões. Pela obtenção de contratos no mercado de commodities, que fixa 
bases para os preços futuros, ele pode — com certo custo — controlar esse risco. 
Alternativamente, pode firmar contratos anuais de preço fixo com as empresas de serviços 
públicos que compram seu gás. Normalmente, ele vende um pouco além da metade do 
gás que produz a preços fixos, e arrisca deixar o restante sujeito às flutuações do 
mercado. 
 
Faça seguro contra os riscos. Sempre que o risco representar um lado ruim significativo, 
embora raro, e que traga prejuízo total, procure fazer seguro. Mas sem exageros. 
 Harry seria obrigado a responder por danos materiais e pessoais em caso de 
91 
 
explosão de uma jazida ou outro acidente dessa ordem. Embora as chances de ocorrência 
de algo desse gênero sejam baixíssimas, um desastre grave poderia tirá-lo do mercado. 
Harry administra esse risco através do seguro. Por outro lado, ele não faz seguro contra 
colisão ou roubo para a caminhonete de US$18 mil que possui. Por saber que pode arcar 
com esse tipo de prejuízo, conclui que o prêmio do seguro não compensa. 
 Todas essas técnicas ajudam a gerenciar o risco, por engajarem outras pessoas em 
transações que reconstroem o perfil de risco original, 157 tornando-o mais compatível com 
o responsávelpelas decisões. Assim, +`~ ao perceber que o nível de risco o preocupa 
muito, pergunte a si mesmo: "Que transações devo fazer com outros para diminuir os 
riscos?" 
 
 
PROPOSTA 
 
Aceitar ou não um acordo? 
 
 Karen e sua conselheira, Jane, haviam chegado a um consenso na decisão da 
primeira: a necessidade de dinheiro, que determina sua atitude em relação ao risco. 
Partindo do pressuposto de que Karen tem em mãos recursos mínimos da ordem de 
Us$210 mil (a quantia proposta para acordo menos honorários), pois de outro modo estaria 
financeiramente quebrada, além de endividada, Jane começa a analisar as formas como 
ela utilizaria o dinheiro. De que maneira isso mudaria sua vida? Karen tem as respostas à 
mão: 
 - Eu refleti bastante sobre isso. Primeiro, eu pagaria minhas dívidas: um empréstimo 
educacional de US$50 mil, US$25 mil por uma cirurgia que não havia sido coberta pelo 
plano de saúde e US$8 mil em tributos. 
Então, faria,uma cirurgia plástica puramente estética, para tornar minhas cicatrizes no 
rosto menos visíveis, e com o dinheiro que sobrasse compraria um carro usado, e talvez 
pagasse um aluguel mais caro, em outra área, para poder sair do desconfortável 
apartamento onde moro. 
 - Como vai o seu trabalho? Quanto está ganhando atualmente? 
 - Não tem muito futuro, você sabe disso. Não gosto de vendas, e ganho apenas 
US$25 mil por ano. Gostaria de voltar aos estudos e aprender algo que me pudesse 
proporcionar melhor ocupação. Terei de ficar algum tempo parada, afinal, por causa da 
cirurgia. 
Jane resume a questão: 
 - Se levar o caso a julgamento e perder — não o resultado mais provável, porém 
com chance de 30% —, enfrentará dificuldades na vida. Estará endividada, não poderá 
comprar algumas das coisas que a alegrariam um pouco mais, teria de permanecer no 
mesmo trabalho e no mesmo apartamento. 
Karen interrompe: 
 - Sem mencionar a humilhação pela derrota e meu arrependimento por não ter 
aceito algo seguro, os US$210 mil. Eu não estou em boa situação agora, mas estaria muito 
pior se perdesse no julgamento. 
 — Mas, quem disse que você vai perder? — reage Sam. 
Jane prossegue: 
 — Se você conseguisse uma quantia bem maior em sentença, como a utilizaria? De 
que maneira isso alteraria sua vida? Como a faria mais feliz? 
 — Se eu obtivesse muito mais dinheiro, ainda faria todas aquelas coisas que 
mencionei. Porém, compraria um apartamento em vez de aumentar meu aluguel, um carro 
92 
 
novo em lugar de um usado e talvez algumas novas peças para o guarda-roupa e umas 
poucas viagens à Europa e outros lugares. Ah, sim, e eu definitivamente daria início à pós-
graduação. Mas essas coisas não possuem, para mim, sequer a metade da importância 
das que seriam trazidas pelos US$210 mil anteriores. 
 — E quanto acima desse valor lhe daria aproximadamente a mesma 
satisfação? 
 — Algo como US$1 milhão! Pelo menos US$800 mil! 
Sam não consegue se conter: 
 — Não pode estar falando sério, Karen! Você não pode comparar ter cerca de 
US$210 mil em mãos com poder dispor de US$800 mil extras! 
 — Sim, eu falo sério. Sem os US$210 mil, estou falida. Uma quantia superior me 
faria mais rica, mas isso não é tão importante quanto estabelecer uma base sólida para 
mim. 
Ao afirmar isso, Karen vira-se para Jane: 
 — Essa foi uma grande ajuda. Quando você me obriga a analisar minha atitude em 
relação ao risco, e as probabilidades envolvidas, eu não apenas vejo com maior clareza 
que devo aceitar os US$210 mil, como também me sinto absolutamente convicta dessa 
decisão. Quando penso em como utilizaria o dinheiro, a paz de espírito que conquistaria, 
sei que a possibilidade de ganho maior no tribunal não justifica uma aposta em que posso 
perder tudo. 
 Nas escadarias do tribunal, antes que Sam pudesse aceitar os US$300 mil 
propostos, a outra parte acresceu a oferta para US$325 mil. A despeito de ter opinião 
completamente diversa sobre a maneira com que Karen deveria proceder, Sam aceitou o 
acordo em seu nome. 
 
Lições aprendidas 
 
 Karen não pôde identificar a decisão inteligente até ter examinado sua capacidade 
de suportar o risco. Mas, uma vez tendo refletido sobre a relativa conveniência para ela de 
várias conseqüências possíveis, foi capaz de decidir sem maiores análises. É este o caso 
de muitas decisões incertas que enfrentamos. Recorrer a uma análise cuidadosa e 
qualitativa sobre o significado das conseqüências quase sempre faz com que se mostre 
óbvia a escolha certa. 
 Se Karen, após ter analisado os riscos e benefícios do ponto de vista qualitativo, 
não se sentisse ainda capaz de decidir, poderia utilizar o método por graus de 
conveniência. Ela então atribuiria graus às possíveis conseqüências, calcularia os graus de 
conveniência geral de ir a julgamento ou aceitar o acordo e basearia sua decisão no que 
estes revelassem. 
 O desacordo intenso entre Sam e Karen sobre se deveriam ou não aceitar a 
proposta de US$300 mil reflete uma diferença igualmente intensa na capacidade de 
suportar risco (mas concordem sobre as probabilidades; afinal, foi Sam quem definiu). Com 
o nível de tolerância ao risco de Karen, entrar em acordo foi mesmo a decisão inteligente, 
porém, com a de Sam, o acordo seria de um conservadorismo absurdo. 
É positivo que tenhamos nosso raciocínio sobre a capacidade de suportar risco testado por 
aqueles que nos aconselham (como Sam fez com Karen), mas, em última análise, é a 
nossa própria atitude em relação ao risco (ou, nesse caso, a de Karen) que importa na 
tomada de uma decisão. É certamente importante que se busquem informações e 
orientação com pessoas bem informadas, mas nunca se deve permitir que tomem a 
decisão por nós. A recomendação de Sam no sentido de ir a julgamento era incompatível 
com a tolerância ao risco de Karen. 
93 
 
Capítulo 9 
 
Decisões Interligadas 
 
 
MUITOS PROBLEMAS IMPORTANTES a decidir exigem que se faça, em dado mento, 
uma seleção entre alternativas que terão influência con;iderável sobre as decisões futuras. 
A escolha de uma graduação universitária, por exemplo, pode influir decisivamente em 
suas opções profissionais. Essas escolhas representam decisões interligadas — para se 
fazer a escolha certa no presente é preciso refletir sobre o que talvez se decida fazer no 
futuro. 
 Todas as decisões afetam o futuro, é claro. O tipo de decisão que gostaríamos de 
tratar aqui implica, necessariamente, conexão entre a decisão tomada no momento e uma 
ou mais a serem tomadas posteriormente. Um médico, ao iniciar o tratamento de um 
doente em estado crítico, por exemplo, deve pensar em como reagir a possíveis 
complicações e como o tratamento atual pode facilitar ou prejudicar processos alternativos 
de cura no futuro. 
 Nas decisões interligadas, a alternativa escolhida hoje gera as que estarão 
disponíveis amanhã, além de afetar sua conveniência relativa. 
As decisões- interligadas podem estar separadas por anos, como no exemplo da 
graduação universitária e da subseqüente escolha de uma carreira profissional. Ou então 
ocorrerem em questão de minutos, como no caso de uma série de escolhas sobre quais 
rotas seguir, ao dirigir seu carro para o trabalho no horário do rush. Porém, em todos os 
casos, acrescentam uma nova camada de complexidade ao processo decisório. 
 
As decisões interligadas são complexas 
 
 Temos aqui um exemplo na área empresarial. Imagine que você seja o diretor de 
marketing de uma empresa de sucos, responsável pelo lançamento de uma nova e 
promissora bebida à base de suco de frutas frescas com adição de vitaminas. Você sabe 
que o sucesso da bebida dependerá de seu conceito de marketing — a combinação de 
nome, preço, embalagem, anúncios etc. que irá estabelecer o produto no mercado. Ao 
criar uma imagem na mente dos consumidores, o conceito exercerá grande influência 
sobre quem compra a bebida e em que quantidade. 
 Seu conceito original era o de uma bebida isotônica (para matar a sede), visando os 
consumidores jovens. A pesquisa de mercado indicou que o conceito era viável e tinhaboas chances de atingir o público-alvo com sucesso. Porém, ela também revelou sinais de 
que um outro conceito, não inteiramente desenvolvido, poderia ser ainda mais vitorioso. 
Esse conceito exigiria uma pequena reformulação do produto, e uma abordagem 
mercadológica que o apontasse como uma bebida energética, para adultos com atividade 
intensa na faixa de 25 a 55 anos. 
 Que conceito você deveria escolher: bebida energética ou isotônica? Ambas 
apresentam incertezas no que se refere às vendas. Na qualidade de bebida energética, o 
produto poderia vender bem mais do que se fosse apresentado apenas para matar a sede, 
porém, se fracassasse, o prejuízo seria provavelmente também maior. 
 Ao avaliar a conveniência de cada conceito, é necessário refletir sobre as possíveis 
decisões futuras. Se, por exemplo, as vendas iniciais do produto forem desanimadoras, 
como você reverteria o processo? Com uma campanha publicitária diferente? Com maior 
investimento, oferecendo preços promocionais nas lojas de varejo? Se a bebida isotônica 
não vendesse bem, talvez fosse possível reformular o conceito e transformá-la em 
94 
 
energética, direcionando-a para uma faixa etária mais elevada. Todavia, uma bebida 
energética fracassada teria pouca chance de agradar aos jovens, se depois fosse 
apresentada para matar a sede, não importa o quanto a reformulassem ou que nova 
embalagem lhe dessem. Portanto, sua escolha do conceito está interligada a essas 
decisões futuras. 
 É claro que você poderia organizar uma pesquisa de mercado sobre a bebida 
energética antes de verdadeiramente optar por um conceito. Ela reduziria a incerteza 
acerca das vendas em potencial, fornecendo mais informações para a tomada da melhor 
decisão quanto ao conceito. Porém, isso custaria muito dinheiro e atrasaria o lançamento 
da nova bebida, dando à concorrência mais tempo para lançar produtos competidores. 
Será que valeria a pena? 
 A situação que você está enfrentando contém todos os elementos de decisões 
interligadas: 
 
• Uma decisão básica deve ser enfrentada agora (o conceito). 
• A conveniência de cada alternativa na decisão básica é influenciada pela incerteza (o 
desempenho de vendas de cada uma). 
• A conveniência relativa também sofre influência de uma decisão 
futura (como reverter a introdução malsucedida de um produto, de fracassado a vitorioso), 
que seria tomada depois que a incerteza na escolha básica fosse resolvida (com os dados 
recebidos sobre as vendas iniciais da bebida). 
• Existe uma oportunidade de obter informações (com a pesquisa de mercado sobre o 
conceito de bebida energética) antes de tomar a decisão básica. Essas informações 
poderiam reduzir a incerteza sobre a decisão e, como era de esperar, aperfeiçoariam as 
decisões futuras, porém cobrando um preço (em tempo e dinheiro). 
• O padrão típico da tomada de decisões é uma seqüência: decidir e depois conhecer; 
decidir, conhecer um pouco mais; decidir, conhecer, e assim por diante. 
 
 
 
 
 
Tome decisões interligadas por meio do planejamento antecipado 
 
 Fazer escolhas inteligentes em decisões interligadas implica compreender as 
relações entre elas. As decisões ligadas a uma escolha básica podem assumir duas 
formas: 
95 
 
 
 
• Decisões informativas, que são buscadas antes da tomada da decisão básica. São 
interligadas porque a informação obtida ajuda a optar por uma escolha mais inteligente na 
decisão fundamental. 
• Decisões futuras, tomadas depois que as conseqüências de uma decisão básica se 
tornam conhecidas. São interligadas porque as alternativas que estarão disponíveis no 
futuro dependem da escolha feita no presente. 
 
 Ao representar graficamente as relações em uma seqüência decidir-conhecer (como 
no esquema acima), você se torna capaz de esclarecer a seqüência de decisões e 
observar o modo como cada uma influencia as demais. 
 
 
 
 
A essência de tomar decisões certas e interligadas está no planejamento antecipado. 
Aqueles que tomam decisões interligadas eficazes, como os campeões de xadrez, 
planejam algumas decisões futuras antes de tomar a atual. Após uma decisão básica (seu 
movimento como jogador de xadrez) e a observação dos acontecimentos (a movimentação 
de seu oponente, que soluciona a incerteza pendente), o agente de decisão torna a 
planejar algumas escolhas posteriores antes de optar pela próxima. 
 
Seis etapas para analisar decisões interligadas 
 
 As decisões interligadas podem apresentar centenas ou milhares de combinações 
possíveis de alternativas e resultados — demais para se ter em mente a um só tempo. O 
truque para se tomar tais decisões é avaliar a situação, e então concentrar a atenção nos 
aspectos mais importantes. Ao criar uma versão simplificada de sua .decisão, mantendo as 
características essenciais, é possível refletir de maneira sensata e eficaz sobre ela. O 
processo de seis etapas a seguir o ajudará a orientar-se. 
 
Etapa 1: Compreenda a questão básica. Comece pelos três primeiros elementos mais 
importantes de nossa abordagem geral: defina o problema, especifique os objetivos e 
elabore alternativas. Em seguida, identifique incertezas que influenciem as conseqüências 
das alternativas, pois elas representam o eixo das decisões interligadas. Sem incertezas, 
96 
 
não haveria razão para interligar decisões em seqüências decidir-conhecer, porque nada 
haveria para conhecer entre uma decisão e outra. 
 Elabore uma lista de incertezas. Depois reduza-a, selecionando algumas poucas, 
talvez apenas uma ou duas, que mais influenciem as conseqüências. Estas serão boas 
candidatas para o desenvolvimento de fatores de risco, se necessário, nas etapas futuras. 
Para incertezas menos importantes, formule uma hipótese razoável de como se definiriam. 
Não é necessário fazer a análise completa de cada incerteza com que nos deparamos. 
 
Etapa 2: Identifique maneiras de reduzir incertezas cruciais. Conseguir informações 
antes de decidir significa tomar iniciativa no que se refere à porção conhecer da seqüência 
decidir-conhecer. Você deve conscientemente adiar a decisão básica, no intuito de, buscar 
informações que possam reduzir ou resolver incertezas futuras, aprimorando assim aquela 
decisão. Um político, por exemplo, ao acreditar ter excelentes chances de vencer a eleição 
para a câmara municipal, planeja em princípio se candidatar. Porém, se novas informações 
revelarem que o apoio do público é menor do que supõe, ele talvez deva reconsiderar a 
decisão. 
 Para criar estratégias de coleta de informações, é necessário decidir quais 
informações são importantes e como obtê-las: 
 
• Para cada incerteza crítica, faça uma lista de tipos de informação que possam reduzi-la, e 
em seguida determine' como sua percepção da decisão pode mudar ao entrar em contato 
com a nova informação. O político, por exemplo, poderia reduzir suas incertezas acerca do 
apoio que lhe é conferido se tivesse acesso a dados precisos sobre a aceitação de seu 
nome e posição entre os eleitores. Se menos da metade dos eleitores o reconhecesse e, 
dentre eles, menos da metade o visse com bons olhos, talvez ele chegasse à conclusão de 
que suas chances de vitória seriam pequenas, revertendo a decisão provisória de 
concorrer. 
• Pense em maneiras de obter a informação importante. Para coletar informações sobre as 
atitudes dos eleitores, o político poderia conduzir uma enquete telefônica ou uma série de 
entrevistas com grupos selecionados. 
 
Etapa 3: Identifique decisões futuras interligadas à decisão básica. Para identificar as 
decisões futuras mais relevantes, é necessário pensar sobre as que se seguiriam 
naturalmente a cada alternativa, em sua decisão básica. Se, por exemplo, o político decidir 
não se candidatar, precisará refletir sobre seus próximos passos. Deveria ele apoiar outro 
candidato? Ou talvez devesse trabalhar em prol do reconhecimento de seu nome, 
buscando ser indicado para um cargo de confiança? Será que ele deveria começar a 
campanha para levantar fundos para as próximas eleições? Para suas decisõesinterligadas, anote todas as decisões futuras que lhe venham à mente, e então reduza a 
lista àquelas poucas que lhe pareçam mais significativas. 
 Até onde se deve pensar adiante no tempo, ao considerar possíveis decisões 
futuras? Não longe demais. Procure um limite de tempo natural, em que as escolhas 
futuras ainda estejam apenas ligeiramente condicionadas às conseqüências de sua 
decisão básica. Na maioria dos casos, inclua sua decisão básica e, no máximo, duas 
decisões futuras. Mantenha o processo simples. 
 
Etapa 4: Compreenda as relações entre decisões interligadas. É possível fazer uma 
representação gráfica da decisão para mostrar as relações entre escolhas e informações 
apreendidas em uma seqüência. O esquema deve incluir a decisão básica e quaisquer 
decisões informativas importantes, além das escolhas futuras ligadas a ela. Eis algumas 
97 
 
sugestões para representar a decisão: 
 
• Analise o momento certo. Qual a seqüência de atos e fatos? O que vem antes e 
depois? Quando estará disponível a informação essencial? Quando poderão ser tomadas 
as decisões? Para tomar decisões interligadas eficazes, é de suma importância antever o 
momento e a ordem em que elas devem ser tomadas, e as informações coletadas. 
 
• Esquematize a essência do problema a decidir. Utilize suas anotações para fazer o 
esquema. Comece anotando à esquerda as decisões informativas (se existirem) ou seus 
resultados, depois preencha o centro com a definição de seu problema básico, e fi-
nalmente complete o lado direito com as decisões futuras, bem como as incertezas 
associadas a elas. Mantenha uma estrutura simples para que seja de fácil compreensão. 
Posteriormente, será possível acrescentar detalhes complementares, tais como possíveis 
resultados de incertezas ou alternativas extras, se o caso exigir. 
 
• Descreva as conseqüências nos ramos finais. Os ramos finais representam as 
conseqüências de se ter acompanhado a evolução de alternativas e resultados. 
 
• Etapa 5: Determine o que fazer sobre a decisão básica. Para resolver o problema da 
decisão básica, é necessário pensar à frente, e em seguida voltar atrás no tempo. O 
esquema da decisão irá ajudá-lo. Comece pelo fim-(no lado direito) e retroceda. Em cada 
ponto de decisão, reflita bastante sobre o que escolheria, quando e se viesse a atingir 
aquele ponto. Elimine os ramos que representam alternativas desconsideradas. Continue o 
trabalho em direção inversa até atingir as alternativas individuais para a decisão básica. 
Nesse ponto, você terá feito um planejamento para cada alternativa, e então será capaz de 
avaliá-las mais claramente. 
 Se, no processo de planejamento, você sentir dificuldade em decidir o que fazer 
sobre algum ponto de decisão no futuro, precisará quantificar seus, itens de negociação, 
as incertezas ou a tolerância ao risco, utilizando as técnicas descritas nos Capítulos 6 a 8. 
Mas, lembre-se: quantifique somente se necessário. Faça-o com um elemento de cada vez 
e pesquise a cada vez, para verificar se alguma decisão se tornou óbvia. 
 A determinação do que fazer em sua decisão básica inclui quais informações colher, 
se for o caso, antes de tomá-la. Para isso, relembre primeiro as listas criadas na etapa 2. A 
seguir, para cada item, avalie os custos e benefícios da coleta de informações. Custos, em 
geral, incluem dinheiro, esforço, tempo, desconforto e atraso. Para compreender que 
beneficio pode ser extraído das informações adicionais, é preciso saber o que se 
escolheria sem a coleta das mesmas informações; os dados novos somente constituem 
beneficio se puderem alterar uma escolha. Se você tomasse a mesma decisão básica, a 
despeito das informações conhecidas, então elas não teriam valido a pena. Um teste 
rápido e eficiente para excluir alternativas de coleta de informação é perguntar a si mesmo 
que preço estaria disposto a pagar para resolver completamente a incerteza. Se a 
alternativa de informação custar mais, é óbvio que não deve ser considerada. 
 
Etapa 6: Trate as decisões posteriores como novas questões. O relógio anda para a 
frente. Tendo escolhido uma alternativa para sua decisão fundamental (a bebida isotônica) 
e tomado conhecimento de uma informação (não está vendendo bem), o que se deve 
fazer? Por melhor que você se tenha preparado previamente, é preciso repensar a 
situação ao atingir os pontos de decisão posteriores. As circunstâncias e perspectivas 
podem ter mudado e, devido à passagem do tempo, é possível agora enxergar além do 
ponto anterior. Tire proveito do conhecimento recém-adquirido para melhorar sua 
98 
 
compreensão do novo problema a decidir e aperfeiçoar seu plano. O que antes era uma 
decisão futura é uma nova decisão básica. 
 
 
Mantenha abertas suas opções por meio de planos flexíveis 
 
Às vezes, a incerteza é tão grande, e o ambiente tão variável, que se torna difícil planejar 
decisões futuras com confiança. Médicos em atendimento de emergência, bombeiros, 
editores de jornais e administradores de empresas estão entre os que freqüentemente se 
encontram nessas situações de desenvolvimento rápido. Em casos assim, considere a 
hipótese de elaborar planos flexíveis, que lhe permitam fazer o melhor em quaisquer 
circunstâncias que venham a surgir. Os planos flexíveis mantêm suas opções em aberto. 
Eles podem assumir formas variadas: 
 
• Planos à prova de mau tempo. Assim como os pneus resistentes a qualquer tempo, os 
planos desse tipo funcionam bem em muitas situações, porém raramente constituem a 
melhor escolha para cada uma das situações em particular. Eles representam uma es-
tratégia de meio-termo. Em situações muito voláteis, em que o risco de fracasso total seja 
grande, um plano que atenda todos os objetivos é, na maioria da vezes, o mais seguro. 
 
• Planos de curto prazo. Com esta estratégia, toma-se a melhor decisão possível no 
início, e então reavalia-se a escolha a intervalos freqüentes. Os administradores de 
empresas procedem assim ao elaborar um planejamento anual, porém atualizado a cada 
trimestre, levando em consideração o desdobramento dos negócios durante esse ínterim. 
 
• Planos para abertura de opções. Algumas vezes, o melhor plano é agir de modo a 
expandir o conjunto de suas alternativas futuras. Se um fabricante de computadores tem 
apenas um fornecedor de chips, por exemplo, deveria pensar em expandir sua lista, talvez 
comprando 90% de seus chips com o fornecedor habitual, e 5% a partir de duas novas 
fontes. Dessa forma, se o fornecimento normal fosse interrompido, outras alternativas 
poderiam ser desenvolvidas rapidamente. Pode custar um pouco mais de tempo ao 
fabricante comprar de três fornecedores, porém, no final, isso pode salvar os negócios da 
empresa. 
 
• Planos cuidadosos. Estes planos backup enfatizam a preparação - ter uma resposta 
razoável à disposição para a maioria das contingências. Muitas pessoas, por exemplo, 
guardam um kit de primeiros socorros com medicamentos básicos em um armário de re- 
médios, para qualquer emergência, e uma garrafa de vinho ou uma jarra de refresco na 
geladeira, caso algum amigo apareça. Como diz o velho ditado: "O sucesso é o encontro 
da preparação com a oportunidade." 
 
 
PROPOSTA 
 
Dan deve ou não mudar de emprego? 
 
 Dan Morgan precisa se decidir logo. Sua situação profissional está se deteriorando, 
porém um novo e interessante trabalho apresenta complicações. 
 Dan, 52 anos, e sua esposa Doris, 45, têm dois filhos: Sarah, 16, estudante no 
segundo ano do curso secundário, e Nick, 13, cursando a oitava série, ambos em escolas 
99 
 
particulares. Eles moram em uma residência confortável, em um subúrbio de Arlington, em 
Boston Doris, professora primária, trabalha em uma cidade vizinha. Sente-se cansada 
pelas exigências da disciplina de seu trabalho, e mal paga pelo salário anual de US$42 mil 
que recebe. 
 Dan é especialista em informática — não um analista de sistemas ou engenheiro de 
computação, o que é um problema — e vende programas para a empresa Omega 
Software. No passadovitoriosa, hoje a Omega atravessa uma fase de dificuldades. Nos 
últimos três anos, a empresa vem demitindo inúmeros representantes de vendas, e Dan 
acha que é só uma questão de tempo até que o demitam ou tentem convencê-lo a uma 
aposentadoria precoce. 
 Ele recebe um salário anual de US$50 mil, mais comissões e bonificações, que já 
chegaram a US$40 mil em anos anteriores, porém caíram recentemente para cerca de 
US$15 mil. Apesar disso, com o salário de Doris, os Morgan se consideram em situação 
financeira confortável. Mas, e se Dan perdesse o emprego? Não seria fácil encontrar outro 
igual na idade dele. 
 Entra em cena uma nova possibilidade. Dan tem trabalhado com freqüência junto a 
Bill Brown, sócio de uma promissora rede de empresas na área de computação, á DotCom 
Communications, em Amherst, Massachusetts, a cerca de 160 quilômetros de distância. 
Brown lhe oferecera um emprego na área de vendas de software e sistemas, por um 
salário anual de US$60 mil, mais comissões que podem variar entre US$10 mil e US$40 
mil por ano. A DotCom está crescendo, e Dan sente que, se aceitar o emprego, seu futuro 
estará relativamente seguro. A empresa precisa contratar alguém com urgência, portanto 
ele tem apenas uma semana — no máximo, três para decidir se aceita ou não. 
 Dan e Doris atuam em conjunto na tomada de todas as decisões sérias que afetam 
a família, que, certamente, pode ser qualificada como séria. Os dois se sentam para 
trabalhar. 
 
 
Objetivos 
 
 Dan e Doris elaboram uma lista de objetivos, levando em consideração tudo o que 
podem conceber e que contribua para a felicidade da família: 
 
• Qualidade de trabalho para Dan 
• Qualidade de trabalho para Doris 
• Salário de Dan 
• Salário de Doris 
• Segurança profissional para Dan 
• Qualidade de vida para a família 
• Cultura e lazer, mais para Dan e Doris 
• Qualidade de educação para Sarah 
• Qualidade de educação para Nick 
• Vida social e recreativa para Sarah • Vida social e recreativa para Nick 
 
 
Alternativas 
 
 Os Morgan reconhecem ter duas alternativas básicas: permanecer,,o que 
significaria para Dan recusar a oferta da DotCom, e esperar manter seu emprego na 
Omega; mudar, que o levaria a aceitar a nova proposta de trabalho, e a família esperaria 
100 
 
que tudo corresse bem para todos. 
 Eles se encontram divididos. Sarah e Nick advogam firmemente em favor da 
permanência em Arlington, muito embora tenham consciência de que a demissão do pai os 
afetaria gravemente. Talvez tenham de trabalhar em horário parcial para ajudar a família; 
os planos para as férias de verão serão radicalmente alterados; e o mais importante, suas 
preferências sobre em que faculdade estudar podem vir a ser seriamente restringidas. 
Doris tem sentimentos contraditórios. Ainda que lhe agrade deixar o emprego atual, 
Arlington fora sua casa por tantos anos, e além disso tanto os pais dela como os de Dan 
viviam ali perto. Dan se inclina mais pela mudança. Para ele, representa o estímulo de 
novos desafios e um bom começo após longo período de preocupações profissionais. 
 
 
Incertezas 
 
 Ambos, Dan e Doris, sentem-se atormentados pelas incertezas que devem 
enfrentar. 
 
• Até que ponto é seguro o emprego atual de Dan? Seu volume de comissões irá crescer, 
permanecer o mesmo ou continuar a decrescer? Será ele demitido ou forçado a se 
aposentar? Se assim for, quando? 
• Se Dan vier a aceitar o emprego novo, terá de viajar muito? Estará disposto a isso? Em 
que medida pode confiar nas estimativas de comissões? Dan aprecia Brown, mas terá de 
trabalhar também com Jack Carney, o outro sócio, que parece ser de humor instável e se 
mostra meio hostil. Terão eles um bom relacionamento? 
• Caso a família se decida a mudar, será que Doris encontrará um emprego satisfatório na 
área de Amherst? 
Decisões Inteligentes 
• Sarah; preocupada com a perspectiva da mudança, não quer sair de Arlington. Como irá 
ela se ajustar? Será o si°stema educacional da nova cidade equiparado ao seu atual? Ela 
estuda violoncelo e tem feito progresso notável. Poderá continuar a ter aulas com o mesmo 
nível de qualidade? 
• Como Nick irá se adaptar? As matérias em que atinge grau de excelência em sua escola 
são ciências e programação de computadores e, além disso, ele acalenta o sonho de jogar 
futebol americano pela escola secundária de Arlington. Como sedará a comparação entre 
os programas de educação física e ciências de Amherst, em relação aos que ele 
desfrutava em Arlington? 
 
 
Decisões informativas 
 
Em auxílio à resolução do impasse, Doris surge com uma opção criativa: pesquisar. Em 
busca dessa alternativa, Dan pesquisa a possibilidade de 
174 uma licença não-remunerada na Omega, durante a qual poderia trabalhar para a 
DotCom em regime provisório de experiência. Ele iria adquirir alguma informação, mas 
também teria novas incertezas. A Omega poderia conceder seis meses de licença não-
remunerada, após os quais provavelmente — mas não certamente — lhe daria de volta o 
emprego, caso o contrato pendente de um de seus clientes, o Ministério da Defesa dos 
Estados Unidos, se confirmasse em agosto. Se ele permanecer com a Omega, e esta vier 
a ganhar o contrato, a empresa lhe garantiria estabilidade empregatícia, pelo menos nos 
próximos três anos. A DotCom, por sua vez, teria interesse limitado em aceitar um contrato 
101 
 
temporário, mas tampouco lhe garantiria o emprego após o período de experiência. Ele 
conheceria a realidade da empresa, porém esta se reservaria o direito de avaliar outros 
candidatos. 
 A família Morgan deve decidir na próxima semana se deseja adotar a estratégia 
pesquisar: uma licença de seis meses sem garantias. Eles já refletiram sobre suas 
condições de vida nos meses próximos, caso Dan assuma o emprego, temporário ou 
permanente, com a DotCom. Estão agora em fevereiro, a metade do ano letivo nos 
Estados Unidos, e por isso devem permanecer em Arlington até junho. O tempo de 
transporte para Dan seria de duas horas em cada direção, portanto ele viveria em um 
apartamento de solteiro, próximo à DotCom. Um ou dois dias por semana, poderia 
pernoitar em Arlington, mantendo-se em contato por fax e modem; e estaria ausente de 
casa três ou quatro dias por semana. 
Doris utilizaria o próximo feriado escolar para pesquisar empregos em Amherst e áreas 
adjacentes. Além disso, se a alternativa pesquisar fosse selecionada, a família alugaria 
uma casa naquela área durante o verão. Isso daria tempo a todos para terem uma idéia 
sobre o que a mudança pode acarretar. Se, passado o verão, Sarah permanecesse 
irredutível em sua decisão de morar em Arlington, ela poderia viver lá durante o, ano 
escolar, na residência de uma de suas amigas mais próximas, até que completasse o 
ensino médio. Nesse meio-tempo, durante o verão, seus pais tentariam fazê-la gostar da 
nova vizinhança, com lições de equitação, por exemplo. Se a família se mudasse em 
setembro, Nick teria de ir com eles: ao contrário de Sarah, ele não teria escolha. O 
programa de futebol americano em Amherst pode não ser tão bom como o de Arlington, 
mas ele provavelmente começaria a jogar apesar da mudança. 
 
 
Evolução da questão 
 
 Caso a família se decida a mudar, bem como se preferir pesquisar, em agosto já 
saberá sobre o novo emprego de Dan, as possibilidades de trabalho de Doris e as reações 
dos filhos. Eles também terão tomado conhecimento, caso o Ministério da Defesa renove o 
contrato da Omega. 
 Ao final de agosto, com esse conhecimento adicional, Dan terá outro conjunto de 
escolhas— as decisões futuras. Se tiver permanecido na Omega, e o contrato com o 
Ministério não houver se concretizado, ele perde seu emprego; então, poderá verificar se a 
DotCom ainda tem um cargo disponível. Se optar pela DotCom, e a família ou ele próprio 
vier a considerar isso um erro, poderá abordar a Omega para tentar ser recontratado, caso 
tenha sido renovado o contrato do Ministério da Defesa. Se Dan tiver escolhido pesquisar, 
dependendo das circunstâncias, pode decidirretornar à Omega ou então permanecer com 
a DotCom. 
 No início de setembro, Dan deverá ter tomado conhecimento sobre se conseguiu o 
emprego, e onde. Se, em setembro, acabarficando sem trabalho algum, tentará consegui-
lo em outra empresa. Contudo, na sua faixa salarial e com a competição de gente 
talentosa e mais jovem, as ofertas serão reduzidas. 
 
102 
 
 
 
 Dan e Doris resumem, no quadro acima, a seqüência "decidir e conhecer" que 
deverá surgir no curso dos nove meses de evolução 
da questão. 
 
 
Representação gráfica da decisão 
 
 Para ajudá-los ainda mais em sua decisão, Dan faz um esquema da decisão — 
mostrado na página 180 — que mostra a seqüência de decisões a serem tomadas e as 
informações a serem conhecidas ao longo do caminho, do momento presente até o início 
de setembro. Ele indica cada decisão com um quadrado, cada incerteza com um círculo, e 
as conseqüências com letras. 
 Dan e Doris observam atentamente o esquema da decisão. A primeira a ser tomada 
(decisão 1) possui três alternativas: permanecer com a Omega, mudar para a DotCom ou 
pesquisar (pela transferência temporária para a DotCom, utilizando a licença de seis 
meses da Omega). 
 
 
 
Se Dan preferir permanecer, saberá em meados de agosto se o contrato do Ministério da 
Defesa com a Omega foi ou não renovado (incerteza 4). Em caso afirmativo, continuará a 
trabalhar para a Omega (decisão 8). Caso contrário, ele perderá seu emprego na Omega, 
e então verificará se o emprego da DotCom ainda está disponível (decisão 9), descobrindo 
103 
 
a resposta no início de setembro (incerteza 16). Se essa resposta for sim, ele aceitará o 
emprego. A conseqüência de seguir esse caminho é identificada pela letra B. Se não 
houver emprego disponível, a conseqüência será a C— presumivelmente, a essa altura ele 
estará em apuros, e terá de procurar por outro emprego, talvez difícil de encontrar. 
 Se Dan optar pela alternativa mudar na decisão 1, saberá no início de agosto se é 
adequado para sua família (incerteza 3) que ele trabalhe na DotCom e more em Amherst. 
Se a situação for insatisfatória e o projeto do Ministério da Defesa ficar com a Omega 
(incerteza 7), Dan procurará esta empresa em busca de seu antigo trabalho (decisão 14). 
Se o contrato não vier, Dan, pela conseqüência Q, continuará na DotCóm, porém dará 
início à busca de um novo emprego. 
 Até o conjunto mais complexo de circunstâncias da alternativa pesquisar pode ser 
claramente seguido com a utilização do esquema da decisão. 
 Após examinarem cada ramo, Dan e Doris fazem uma pausa para uma merecida 
xícara de café. Dan inicia o diálogo: 
 — Bom, querida, o que devemos fazer? 
Doris responde: 
 — O esquema tem sido muito útil. Expõe nosso problema em um piscar de olhos — 
o que sabemos e não sabemos, quando teremos outras informações à disposição, e o que 
fazer em seguida. No entanto, não inclui minha carreira e a adaptação das crianças. 
 — Essas considerações são muito importantes, é claro, mas para manter o 
esquema fácil de administrar eu as agrupei dentro da incerteza principal: o que é bom ou 
ruim para a família como um todo. 
Doris questiona: 
 — Mas onde entram os meus interesses e os das crianças? 
Dan esclarece: 
 — Seus interesses, bem como os meus, e o impacto de nossa decisão sobre a 
família como um todo são levados em consideração desde a conseqüência A até a Q, no 
final do esquema. Cada uma dessas conseqüências deve resumir nossa situação 
financeira, tendo percorrido o caminho correspondente das alternativas e resultados no 
esquema. 
 — Compreendo. A conseqüência A é ótima para a família, a B é razoável e a Mé 
terrível. Porém, algumas são muito mais incertas do que outras. Tomemos a conseqüência 
E, por exemplo. Pesquisamos, percebemos bons sinais por parte da DotCom, o contrato 
do Ministério da Defesa se materializa e você se aproxima da Omega, mas, no entanto, 
eles acabaram de contratar outra pessoa. Então, seguindo a E, você tentaria ficar com a 
DotCom, firmando um compromisso de longo prazo. Mas, e se eles não o aceitarem? 
 — Esse é o castigo que estão impondo, para que eu aceite a oferta deles agora. 
Doris brinca com ele: 
 — Pode também ocorrer de você se sentir satisfeito com eles, mas a recíproca não 
ser verdadeira. 
Dan sorri e comenta: 
 — Eu suponho que sim. Muito bem, a vida continua com a conseqüência E. 
Podemos sempre expandir o esquema a partir daí, torná-la mais alta — exceto pelo fato de 
que ela cresce para o lado — ou ter mais ramos, mais opções. O que realmente 
precisamos fazer é posicionar as conseqüências, de A a Q, por seus níveis de 
conveniência para nós como família. Acho que isso seria fácil. 
 — Se permanecermos, temos de nos precaver ao máximo para não ficarmos com a 
conseqüência C. 
 — E, se mudarmos, podemos terminar ficando com as desastrosas conseqüências 
P ou Q. Porém, estas não são tão ruins quanto a C, pois eu poderei manter meu emprego 
104 
 
na DotCom, ainda que todos detestemos a idéia. Precisamos nos concentrar, ao que 
parece, em dois aspectos: o primeiro é saber qual a probabilidade das incertezas. E, em 
segundo lugar, qual a conveniência relativa das várias conseqüências. 
 — Concordo. 
 —Se não pudermos decidir somente por este esquema, refletindo sobre os assuntos 
até solucioná-los, teremos de quantificar algumas considerações, para saber realmente 
como compará-las. Mas não devemos quantificar tudo —só o suficiente para decidir. 
Percebo que há duas incertezas cruciais em nosso caso. Eu raciocinei muito sobre elas, 
tentando atribuir-lhes probabilidades. Está pronta para ouvir? 
Doris concorda, e Dan continua: 
 — Primeiramente, quais são as chances de que a Omega obtenha o contrato com o 
Ministério da Defesa? Eu vinha considerando isso como uma aposta de probabilidades 
iguais, mas a maioria das pessoas no escritório me acha muito otimista. Portanto, reduzi 
minha estimativa para cerca de 30% de chance. 
— Isso é complicado. Eu pensei que as chances estavam próximas a 80 ou 90%. Na 
minha opinião, isso torna a nossa decisão muito mais clara. 
Dan concorda: 
 — Sim, eu imaginava isso. E a chance de ocorrência da minha segunda incerteza 
principal pode se tornar o fator decisivo. 
 — Seria aí o momento de pesquisar, gostar do que encontra e solicitar à DotCom 
um contrato permanente? 
 
 
105 
 
 
 - Exatamente. Devo dizer que as chances de recusa por parte deles gira em torno 
de 25%. Talvez possam encontrar alguém melhor ou que aceite salários mais baixos, ou 
mesmo decidir que eu não sou tão bom quanto supunham. Posso não me relacionar bem 
com Carney, e ele pode talvez me rejeitar. Pois é, 25% me soa correto. 
Doris afirma: 
 — É o suficiente para mim. Já sei o que quero fazer. Vou iinotar minha escolha. 
 — Imagino que eu também saiba: optamos por aceitar a proposta integral da 
DotCom. Foi isso o que você escreveu? 
 — Certamente. Mas tenho alguns conselhos para o processo. Vamos comunicar 
nossa decisão às crianças.e a nossos parentes, porém aguardando alguns dias para 
informá-la à Omega e à DotCom. Vamos ver como dormiremos nas próximas noites. Se 
mudarmos de idéia, então, por mais que eu deteste fazer isso, talvez precisemos 
quantificar mais. 
 
Mantenha a objetividade 
 
 Conscientizar-se das decisões interligadas envolve situações boas e más. As más: 
por serem, tão complexas, as decisões interligadas estão entre as mais difíceis que você 
terá de enfrentar — e normalmente também se encontram entre as mais importantes. As 
boas são que, à medida que a complexidade e a importância aumentaria, o valor da 
reflexão sistemática e qualitativa também se amplia de modo significativo. O simples 
conhecimento de como os conjuntos de decisões estão interligados e um pouco de 
previsão podem ajudar consideravelmente na tomada da decisão inteligente, servindo 
como garantia para se evitar muitas, se não todas, as decisões erradas. 
Portanto, mantenha sua objetividade. Seu nível de acomodação em relação às escolhas 
pode não ser tão alto nas decisões interligadasquanto nas simples, porém as conquistas 
podem vir a ser muito maiores. Esquiar na trilha para iniciantes é relativamente fácil, mas 
deslizar na esteira dos campeões lhe proporciona um senso de realização muito maior — 
ainda que sua forma física deixe a desejar. Com o tempo, a tomada de decisões 
inteligentes em escolhas interligadas afetará sua vida pessoal e profissional de maneira 
mais positiva e profunda do que somando todas as escolhas perfeitas que fizer para 
decisões simples. 
 
 
 
106 
 
Capítulo 10 
 
Armadilhas Psicológicas 
 
 
ESTE LIVRO TRATA DE COMO pensar de modo sistemático a respeito de decisões 
difíceis e complicadas. No momento atual, você está muito mais preparado para identificar 
e evitar os oito erros mais graves e comuns na tomada de decisões: 
 
• Trabalhar com o problema errado 
• Deixar de identificar seus objetivos principais 
• Não ser capaz de criar uma margem de alternativas boas e criativas 
• Examinar superficialmente conseqüências importantes de suas alternativas 
• Pensar de maneira inadequada sobre as negociações 
• Ignorar a incerteza 
• Não avaliar sua capacidade de suportar o risco 
• Não planejar com antecedência ao tomar decisões interligadas no tempo 
 
 Porém, em acréscimo a esses acidentes de percurso, há uma categoria 
inteiramente diversa de erros que pode sabotar mesmo as decisões consideradas com 
maior cuidado. Damos a erros assim o nome de "armadilhas psicológicas". Eles ocorrem 
porque nossa mente, às vezes, nos prega peças. 
 Há meio século, psicólogos e pesquisadores vêm estudando o modo como nossa 
mente funciona quando tomamos decisões. As pesquisas, em laboratório e no dia-a-dia, 
revelam que criamos mecanismos inconscientes para lidar com a complexidade inerente à 
vida. Esses mecanismos, chamados heurísticos, nos servem bem em grande número de 
situações. Ao julgar distâncias, por exemplo, nossa mente confia em um procedimento 
heurístico, que relaciona a nitidez e a proximidade. Quanto mais nítido parece um objeto, 
mais próximo deve estar. Quanto mais indefinido, mais distante. Esse simples atalho 
mental nos ajuda a fazer a contínua seqüência de julgamentos de distância que é exigida 
para estar no mundo. 
 Entretanto, como a maioria dos mecanismos heurísticos, ele não é seguro. Em dias 
mais nublados do que o normal, nossos olhos tendem a iludir a mente, fazendo crer que os 
objetos se encontram mais distantes do que realmente estão. De vez que a distorção 
resultante apresenta poucos perigos para a maioria, podemos seguramente ignorá-la. Para 
os pilotos de empresas aéreas, porém, ela pode ser catastrófica. Portanto, eles utilizam 
medidas objetivas de distância em auxílio à visão. 
 Os pesquisadores identificaram uma longa série de falhas desse tipo na maneira 
como pensamos. Algumas, como a rotina heurística da nitidez, tomam a forma de desvios 
na percepção sensorial. Outras, a de julgamentos tendenciosos. Outras ainda se 
manifestam simplesmente como anomalias irracionais do pensamento. O que torna todas 
essas armadilhas tão perigosas é a sua invisibilidade. Pelo fato de que a maioria delas 
está solidamente enraizada em nosso processo de raciocínio, deixamos de reconhecê-las 
mesmo quando nos tornamos vítimas. 
 Embora não possamos livrar nossa mente desses erros inevitáveis, podemos 
aprender a compreender as armadilhas e compensar sua existência. A melhor proteção 
contra, as armadilhas é estar atento. 
 
 
107 
 
Apegar-se demasiado à primeira idéia: A armadilha da âncora 
 
 Como você responderia às duas questões seguintes? 
 
• A população da Turquia é de mais de 35 milhões de pessoas? 
• Qual a sua melhor estimativa da população da Turquia? 
 
 Se for como a maioria, a quantidade de 35 milhões de pessoas, escolhida 
arbitrariamente e citada na primeira questão, influenciou sua resposta à segunda. Ao longo 
dos anos, propusemos questões assim a vários grupos de indivíduos. Em metade dos 
casos, utilizamos 35 milhões na primeira pergunta; na outra metade, sugerimos 100 
milhões. Sem falhar, as respostas à segunda pergunta eram superiores em muitos milhões 
quando a quantidade maior era utilizada na primeira. Esse simples teste ilustra o comum e 
pernicioso fenômeno mental conhecido como âncora. Ao refletir sobre uma decisão, a 
mente dá relevância demasiada à primeira informação que recebe. Impressões, idéias, 
estimativas ou dados iniciais funcionam como "âncora" para a reflexão subseqüente. 
 As âncoras assumem vários disfarces. Podem parecer tão simples e inócuas como 
um comentário feito por sua esposa ou marido, ou uma estatística publicada no jornal 
matutino. Podem também estar embutidas nas palavras com que se define o problema a 
ser decidido. Um dos tipos de âncora mais habituais é um fato passado ou uma tendência. 
Alguém que esteja tentando prever o número de pacientes que visitará certa clínica médica 
no próximo mês de janeiro freqüentemente começará pela verificação do número 
registrado de pacientes em janeiro último. O número histórico se torna uma âncora 
utilizada pelo indivíduo que faz a projeção como base para ajustes que são baseados em 
outros fatores. Embora esse método possa com freqüência levar a uma estimativa 
razoavelmente exata, ele tende a atribuir peso demasiado ao número original, e não 
considerar com a devida importância os outros fatores. Principalmente em situações 
caracterizadas por mudanças repentinas, a âncora histórica é capaz de levar a previsões 
insatisfatórias e, por sua vez, a escolhas mal orientadas. 
 Qualquer que seja sua origem, as âncoras com freqüência prejudicam nosso 
raciocínio, de modo a nos impedir de tomar decisões corretas. Pelo fato de possuírem o 
efeito de definir os termos sob os quais uma decisão será tomada, elas são muito 
utilizadas por negociadores inteligentes como tática de barganha. Imaginemos que você 
esteja procurando uma obra de arte para pendurar sobre a lareira em sua sala de estar. 
Visita um marchand e vê em exposição uma pintura única e linda, produzida por um jovem 
artista desconhecido — um trabalho que não possui valor de mercado definido (nem 
etiqueta de preço!). Você estima que a tela valha aproximadamente US$1.200, porém, 
quando começa a conversa com o marchand, ele imediatamente sugere um preço de 
US$2.800. Como tática inicial, aquele preço talvez seja destinado a servir como âncora 
para você, orientando para cima seu senso de valor quanto ao quadro. Se você reagir, 
procurando barganhar o preço a partir de US$2.800, o valor final poderá ser indevidamente 
influenciado pela proposta inicial do marchand — a âncora. 
 
O que se pode fazer quanto a isso? O efeito das âncoras no processo decisório foi 
documentado em milhares de experimentos. Elas influenciam as decisões de todos 
médicos, advogados, administradores, proprietários de imóveis, estudantes. Ninguém pode 
evitar sua influência; elas já foram simplesmente por demais difundidas. Você pode, no en-
tanto, reduzir seu impacto, com a utilização das técnicas a seguir: 
 
• Observe sempre uma questão através de diferentes perspectivas. Tente utilizar pontos de 
108 
 
partida e métodos alternativos, em vez de se agarrar e permanecer com a primeira linha de 
pensamento que lhe ocorrer. Após explorar vários caminhos, ajuste quaisquer diferenças 
nas implicações que eles trazem. 
• Pense sobre o problema a decidir por si próprio antes de consultar os outros, evitando 
assim as âncoras que as idéias alheias possam representar. 
• Busque informação e opiniões com uma variedade de pessoas, para expandir sua base 
de referência e levar sua mente em novas direções. Mantenha a mente receptiva. 
• Seja cuidadoso para não fornecer âncoras àqueles de quem solicita informação e 
aconselhamento. Informe-os o mínimo possível sobre suas idéias, estimativas e decisões 
provisórias. Se você falar demais, pode simplesmente receber de volta seus próprios 
conceitos anteriores (que a essa altura se tornaram âncoras para seu conselheiro). 
• Prepare-se bem antes de negociar. Você estarámenos suscetível a táticas que o 
ancoram. 
 
 
Manter o que vem sendo feito: A armadilha do status quo 
 
 Digamos que você receba por herança 100 ações de primeira linha, 189 que você 
próprio jamais teria adquirido. É possível vendê-las e reinvestir n, o dinheiro, pagando uma 
comissão mínima, sem conseqüências tributárias. O que faria você? 
 Ao enfrentar uma situação assim, um número surpreendente de pessoas prefere 
permanecer com as ações. Consideram o status quo conveniente, e evitam fazer qualquer 
modificação que o altere. "Talvez eu pense novamente no assunto mais tarde", é o que 
afirmam. Porém, mais tarde é sempre mais tarde. 
 De fato, a maior parte dos agentes de decisões exibe firme predisposição no sentido 
de alternativas que perpetuem a situação vigente. Em larga escala, observamos essa 
tendência no ambiente profissional, sempre que um produto radicalmente novo é 
introduzido. Os primeiros automóveis, conhecidos (de maneira reveladora) por "carruagens 
sem cavalos", pareciam-se em muito com as charretes que iriam substituir. Os primeiros 
"jornais eletrônicos" a aparecer na World Wide Web mantinham grande semelhança com 
seus precursores impressos. 
 Muitos experimentos psicológicos demonstraram a atração magnética que possui o 
status quo. Em um deles, as pessoas de um grupo receberam, de forma aleatória, um 
entre dois presentes — metade delas recebeu uma,caneca decorada, e a outra metade, 
uma grande barra de chocolate suíço. Foram então informadas de que poderiam, sem 
esforço algum, trocar os presentes entre si, um pelo outro. Você talvez esperasse que 
metade das pessoas tivesse desejado fazer a troca, mas, no entanto, somente uma em 
cada dez realmente o fez. A situação vigente exerceu seu poder, ainda que houvesse sido 
estabelecida apenas alguns minutos antes! 
 Outras experiências demonstraram que o apelo do status quo é ainda mais 
poderoso quando existem numerosás alternativas em jogo, em lugar de apenas uma. 
Maior número de pessoas dá a ele a preferência quando há duas alternativas a considerar, 
A e B, do que quando há apenas uma, A. Por quê? Porque escolher entre A e B requer 
maior esforço. 
 
O que se pode fazer quanto a isso? Em primeiro lugar, lembrar-se de que, em qualquer 
decisão determinada, manter a ordem vigente pode verdadeiramente ser a melhor escolha 
entretanto, você não deseja escolhê-la simplesmente porque é a ordem vigente. Utilize as 
técnicas a seguir para reduzir o apelo do presente: 
 
109 
 
• Relembre sempre a si próprio os seus objetivos e examine de que modo seriam eles 
atendidos pela situação atual. Você talvez descubra que os elementos da situação vigente 
são incompatíveis com aqueles objetivos. 
• Nunca pense no status quo como sua única alternativa. Identifique outras opções e 
utilize-as como contrapesos, avaliando com cautela os prós e os contras. 
• Pergunte a si mesmo se preferiria a alternativa da situação presente, caso, na verdade, 
ela não fosse o status quo. 
• Evite exagerar o esforço ou o custo envolvido em alterar a ordem vigente. 
• Teste rigorosamente a situação atual. Não a compare simplesmente pelo que é contra o 
que as outras alternativas seriam. A realidade pode também se modificar, juntamente com 
o status quo. 
• Se várias alternativas forem claramente superiores à ordem estabelecida, não decida 
manter tudo como está pelo fato de que escolher a melhor alternativa representaria grande 
esforço. Obrigue-se a escolher uma. 
 
 
Proteger decisões já tomadas: A armadilha do capital empatado 
 
 Três meses atrás, seu carro, com oito anos de uso, repentinamente precisou de um 
conserto sério no motor. Ante a decisão de gastar US$3 mil ou desistir do carro e comprar 
um novo, você preferiu fazer o conserto. Entretanto, no momento, a transmissão está com 
problemas, e repará-la custará outros US$1.500. Como alternativa, você poderia vender o 
veículo, no estado em que se encontra, por US$l mil e comprar um novo. Sabe que o carro 
provavelmente exigirá outros consertos dispendiosos no futuro, embora torça para que isso 
não ocorra tão cedo. 
O que faz você? 
 Se for como a maioria das pessoas, decidirá reparar a transmissão, não desejando 
"perder" os US$3 mil já gastos no motor. Porém, esse é o motivo errado da decisão! Você 
faria a mesma escolha se o conserto no motor houvesse sido (milagrosamente) feito de 
graça? É quase certo que não — no entanto, é assim que você deveria pensar sobre o 
problema. O que importa agora é a condição atual do carro e os prós e contra econômicos 
das duas alternativas. O passado é passado; o que foi gasto naquele momento é 
irrelevante para a decisão presente. 
 Como bem ilustrado pelo exemplo, tendemos a fazer escolhas de forma a justificar 
decisões anteriores, ainda que estas já não pareçam mais válidas. Nossas decisões 
passadas criam o que é designado pelos economistas como "custos incorridos" — antigos 
investimentos de tempo ou dinheiro que hoje se tornaram irrecuperáveis. Sabemos, racio-
nalmente, que os custos incorridos são irrelevantes para a presente decisão, e no entanto 
eles nos oprimem a mente, levando-nos a decisões desatinadas. Podemos, por exemplo, 
ter talvez preferido não vender ações ou não resgatar um fundo mútuo quando isso 
representava prejuízo, desconsiderando outros investimentos mais atraentes. Ou então 
termos empenhado grande esforço em busca de melhoria no desempenho de um 
empregado, porém sabendo, desde o início, que não o devíamos ter contratado. Lembre-
se: suas decisões somente influenciam o futuro, não o passado. 
 
O que se pode fazer quanto a isso? Para todas as decisões com uma história, será 
preciso promover um esforço consciente no sentido de deixar de lado quaisquer custos 
incorridos — sejam psicológicos ou econômicos — capazes de nublar seu raciocínio 
quanto à decisão em mãos. Tente as técnicas a seguir: 
• Procure e ouça com atenção os pontos de vista e os argumentos de pessoas que não 
110 
 
estiveram envolvidas nas decisões anteriores, e que portanto têm pouca chance de estar 
comprometidas com elas. 
• Examine por que razão admitir um engano anterior o aborrece tanto. Se o problema está 
adormecido em sua própria auto-estima, arregace as mangas e lide com ele. Recorde a si 
próprio que mesmo as decisões mais inteligentes podem trazer más conseqüências, e que 
os mais experientes agentes de decisões não estão imunes aos erros de julgamento. 
Lembre-se das sábias palavras do conhecido investidor Warren Buffet: "Quando se está no 
buraco, o melhor a fazer é parar de cavar' 
• Se está preocupado em receber críticas posteriores de alguém, aceite essa conseqüência 
como parte explicita de sua decisão. Considere também como justificará a nova escolha 
àquela pessoa. Se você teme a parcialidade em favor dos custos incorridos por parte de 
seus funcionários, destaque um deles, previamente não envolvido, para tomar a nova 
decisão (observe o exemplo a seguir). 
 
 
COMO EVITAR A PARCIALIDADE EM FAVOR DOS 
CUSTOS INCORRIDOS: CONVOCANDO BANQUEIROS 
 
 A parcialidade quanto aos custos incorridos se revela com perturbadora 
regularidade no setor bancário, onde pode ter conseqüências particularmente terríveis. 
Quando a empresa de um devedor entra em pane, o credor com freqüência lhe adianta 
fundos adicionais, na esperança de fornecer a ela um campo de manobra para se 
recuperar. Se a empresa realmente possui boas chances de retorno à normalidade, é um 
bom investimento. Do contrário, é jogar dinheiro no lixo. 
 Há quinze anos, auxiliamos um dos maiores bancos dos Estados Unidos a se 
recuperar, após ter concedido vários maus empréstimos a empresas estrangeiras. 
Percebemos que os bancos responsáveis pela origem dos empréstimos problemáticos 
estavam bem mais propensos a adiantar recursos adicionais - repetidamente, em muitos 
casos—do que os outros, que assumiram as contas após a concessão daqueles 
empréstimos. Com grande freqüência, as estratégias dos banqueiros originais — da 
mesma forma que seus empréstimos — resultaram em perda.Tendo sido envolvidos em 
uma escalada de compromissos, eles tentaram, conscientemente ou não, proteger suas 
más decisões anteriores. Foram vítimas da parcialidade em favor do custo incorrido. 
Aquele banco do início finalmente resolveu o problema, instituindo uma política pela qual 
um empréstimo deveria ser imediatamente repassado a outro banco, tão logo se tornasse 
um problema grave. O próximo banqueiro estaria apto a observar de maneira diversa, sem 
parcialidade, o mérito de oferecer mais fundos ou não. 
 
Ver o que se quer: A armadilha da confirmação das evidências 
 
 Há algum tempo você tem estado preocupado com o crescimento excessivo do 
mercado de ações, e quase decidiu vender a maior parte da sua carteira para investir o 
dinheiro vivo em um fundo mútuo do mercado financeiro. Pouco antes de ligar para o 
corretor, porém, decide tomar uma última medida, no intuito de verificar a sabedoria de 
fazer o resgate. Telefona a uma amiga, que sabe ter vendido o que possuía em ações na 
semana anterior, para descobrir suas razões. Ela apresenta um argumento convincente 
para o declínio iminente do mercado. O que faz você? 
 É melhor não fazer da conversa com a amiga o seu fator decisivo, porque você 
provavelmente terá caído na armadilha da confirmação das evidências. Essa cilada nos 
leva a buscar informação que apóie nosso instinto ou ponto de vista, enquanto nos desvia 
111 
 
de quaisquer dados que o contradigam. Afinal, o que você esperava ouvir de sua amiga, a 
não ser uma argumentação firme em favor de sua própria decisão? 
 A armadilha da confirmação das evidências não apenas afeta as fontes onde as 
procuramos, como também o modo como as interpretamos, levando-nos a dar relevância 
demasiada às informações que corroboram e a reduzir as que conflitam com nossa 
opinião. Se você tivesse lido um artigo sobre o mercado de ações em uma revista de 
investimentos, por exemplo, tenderia a ser menos crítico dos argumentos favoráveis a 
permanecer nele. 
Em um estudo psicológico desse fenômeno, grupos contrários e a favor da pena capital 
leram dois relatórios minuciosos de pesquisas sobre sua eficácia. Um deles concluía que a 
pena de morte era eficaz; o outro, que não o era. A despeito de terem sido expostos a 
informações científicas consistentes, em apoio a argumentos contrários, os membros de 
ambos os grupos se tornaram ainda mais convencidos da validade de suas respectivas 
posições após lerem os dois relatórios. Eles aceitaram prontamente a informação 
corroborante, renegando a conflitante. 
 Existem aqui duas forças psicológicas em ação. A primeira é a tendência a decidir, 
subconscientemente, o que desejamos fazer antes de estabelecer por que queremos fazê-
lo. A segunda é a inclinação a nos engajarmos mais naquilo que apreciamos do que no 
oposto — uma tendência bastante documentada até mesmo em bebês. Naturalmente, so-
mos atraídos para as informações que confirmam nossa disposição subconsciente. 
 
O que se pode fazer quanto a isso? Não é dizer que não se deva orientar a escolha no 
sentido para o qual alguém subconscientemente se sente atraído. Deve-se apenas estar 
certo de ser esta a decisão inteligente. É preciso testá-la. Aqui estão algumas maneiras: 
 
• Recorra a alguém a quem você respeita para servir de advogado do diabo, argumentando 
em oposição à decisão que está contemplando. Qual é a razão mais forte para decidir de 
outra forma? E a segunda mais forte? E a terceira? Avalie sua postura com a mente 
aberta. 
• Seja honesto consigo mesmo a respeito de seus motivos. Você está realmente coletando 
informações para ajudá-lo a tomar a decisão inteligente ou apenas buscando provas que 
confirmem o que pensa querer fazer? 
• Deixe-se expor a informações conflitantes. Assegure-se sempre de examinar todas as 
provas com igual rigor e de compreender suas implicações. E não seja complacente 
quanto às provas contrárias. 
• Ao buscar aconselhamento com outras pessoas, não faça perguntas capciosas, que 
convidem a respostas corroborantes. 
 
 
Enunciar a questão errada: A armadilha do enquadramento 
 
 Um jovem padre perguntou a seu bispo: "Posso fumar enquanto rezo?" A resposta 
foi um enfático: "Não!" Mais tarde, ao encontrar um padre mais idoso dando baforadas no 
cigarro enquanto orava, o jovem o repreendeu: "O senhor não devia estar fumando 
enquanto reza! Eu perguntei ao bispo e ele me disse que eu não deveria fazer isso." 
 "É estranho'; replicou o padre mais velho. "Eu perguntei a ele sé podia rezar 
enquanto fumava, e o bispo respondeu que era bom rezar á qualquer momento." 
 Como mostra essa velha anedota, a forma como se faz a pergunta pode influenciar 
profundamente a resposta que se recebe. O mesmo se aplica na tomada de decisões. Se 
você enquadra mal o problema, é improvável que faça uma escolha inteligente. 
112 
 
 Em um caso recente envolvendo o seguro obrigatório de automóveis, o 
enquadramento fez uma diferença de US$200 milhões. Para reduzir o custo dos seguros, 
dois estados vizinhos nos Estados Unidos, Nova Jersey e Pensilvânia, realizaram 
modificações semelhantes em suas leis. Ambos deram aos motoristas uma nova opção: 
aceitar restrições ao seu direito de iniciar processo jurídico e, com isso, reduzir o prêmio do 
seguro. Em Nova Jersey, o motorista teria restringido seu direito à ação cível 
automaticamente, a não ser que especificasse o contrário, mas na Pensilvânia, a escolha 
foi enquadrada de modo que o motorista mantinha total direito a abrir processo, exceto se 
determinasse o contrário. Em Nova Jersey, aproximadamente 80% dos motoristas 
escolheram a limitação ao direito de ação, enquanto na Pensilvânia apenas 25% deles o 
fizeram. Os diferentes enquadramentos no caso estabeleceram realidades diversas, 
criando tendências que em grande parte determinaram o comportamento dos afetados. 
Como resultado, a Pensilvânia deixou de lucrar em torno de US$200 milhões estimados, 
pela economia não realizada em seguros e processos judiciais. 
 Evidentemente, muito depende da maneira como se elabora a questão. Os 
psicólogos até mesmo demonstraram que, quando a mesma pergunta é esquematizada de 
duas formas diversas — porém objetivamente equivalentes — as pessoas decidem de 
maneira diferente. Por quê? Porque o enquadramento torna mais relevantes objetivos 
diferentes. 
 Pesquisadores documentaram dois tipos de enquadramento que distorcem o 
processo decisório com grande freqüência. 
 
Enquadramento no sentido de lucro versus prejuízo. Em uma experiência, padronizada 
após um estudo clássico feito pelos pesquisadores Daniel Kahneman e Amos Tversky, 
exploramos o impacto do enquadramento ao propor o seguinte problema a um grupo de 
profissionais experientes do setor de seguros: 
 
 Digamos que você seja perito em perdas marítimas, e responsável por minimizar a 
perda de carga em três embarcações que afundaram ontem, ao largo da costa do Alasca. 
Cada embarcação levava US$200 mil em carga, que será perdida se não resgatada em 72 
horas. O proprietário de uma empresa de resgate marítimo local lhe oferece duas opções, 
com custos semelhantes: 
 
Plano A: Este plano será capaz de resgatar a carga de uma das embarcações, com valor 
de US$200 mil. 
Plano B: Este plano possui um terço de possibilidade de salvar a carga de todas as 
embarcações, com valor total de US$600 mil, porém tem dois terços de chance de não 
resgatar qualquer carga. 
Qual plano você escolheria? 197 
Se for como 71% dos que responderam a questão, escolherá o "menos arriscado" plano A, 
capaz de salvar ao menos uma embarcação. Outro grupo no estudo, no entanto, deveria 
escolher entre as alternativas C e D: 
 
Plano C: Este plano resultará na perda de duas entre as três embarcações, com prejuízo 
de US$400 mil. 
Plano D: Este plano possui dois terços de possibilidade de resultar na perda de todas as 
embarcações, com perda de US$600 mil, porém tem um terço de chance de resgatar toda 
a carga. 
 
Ao enfrentar a escolha nestes termos, 80% dos participantes preferiram o plano D. 
113Os pares de alternativas são, é claro, equivalentes — o plano A é igual ao C, e o B é 
igual ao D —, apenas foram apresentados de maneiras diversas. As respostas, 
surpreendentemente diferentes, revelam que as pessoas são avessas ao risco quando um 
problema é proposto em termos de ganhos (embarcações salvas), mas inclinadas a ele 
quando a questão se propõe no sentido de evitar perdas (embarcações perdidas). Mais 
que isso, elas tendem a adotar o enquadramento do problema da forma como lhes é 
apresentado, em lugar de enunciar a questão novamente, de maneira apropriada. 
 
Enquadramento com diferentes pontos de referência. O mesmo problema pode 
também provocar reações bastante diversas quando o enquadramento utiliza pontos de 
referência diferentes. Vamos dizer que você possua US$2 mil em sua conta corrente, e lhe 
seja feita a seguinte pergunta: 
 — Você aceitaria uma oportunidade que lhe oferecesse a mesma chance de perder 
US$300 ou de ganhar US$500? 
 Agora imagine que a pergunta fosse esta: 
 — Você preferiria manter seu saldo bancário atual, de US$2 mil, a assumir um risco 
50-50 que poderia lhe proporcionar US$1.700 ou US$2.500? 
 
 Mais uma vez, as duas questões propõem o mesmo problema. Embora suas 
respostas a ambas devessem ser as mesmas, racionalmente falando, estudos vêm 
demonstrando que muitos recusariam o risco 5050 na primeira questão, mas o assumiriam 
na segunda. Suas diferentes reações resultam dos pontos de referência diversos na 
apresentação das duas questões. O enquadramento da primeira, com seu ponto de refe-
rência zero, enfatiza ganhos e perdas incrementais, e a idéia da possível perda dispara 
uma reação conservadora em muitas mentes. O segundo enquadramento, com ponto de 
referência de US$2 mil, põe as alternativas em perspectiva através da ênfase dada ao 
impacto financeiro mais amplo da decisão. 
 
O que se pode fazer quanto a isso? Um problema apresentado de modo medíocre pode 
sabotar até a decisão mais bem analisada. Porém, o efeito de um enquadramento 
impróprio pode ser restringido pela imposição de disciplina ao processo decisório: 
 
• Lembre a si mesmo seus objetivos fundamentais, e assegure-se de que a forma como 
apresenta o problema os torna mais próximos. 
• Não aceite automaticamente o enquadramento inicial, tenha ele sido formulado por você 
ou por outrem. Procure sempre enunciar o problema novamente, de maneiras diversas. 
Esteja atento a distorções causadas pelo enquadramento. 
• Tente propor os problemas de modo neutro e com abundância de palavras, combinando 
ganhos e perdas ou abraçando pontos de referência diferentes. Por exemplo: 
 
 — Você assumiria um risco 50-50 que lhe oferecesse a chance de perder US$300, 
ficando com saldo bancário de US$1.700, ou de ganhar 199 US$500, que lhe fariam 
possuir US$2.500 em conta corrente? 
 
• Reflita com atenção ao longo do processo de decisão sobre a apresentação do problema. 
Em certos momentos no desdobrar do processo, particularmente quando este se aproxima 
do final, pergunte a si próprio como seu raciocínio seria alterado por uma mudança no 
enquadramento. 
• Quando seus subordinados recomendarem decisões, examine a perspectiva com que 
114 
 
enquadraram a situação. Desafie-os com novas formas de expor o problema. 
 
 
Ter confiança demasiada em si próprio: A armadilha da autoconfiança 
 
 Qual o seu palpite para a temperatura média em sua cidade amanhã? Até que ponto 
você está seguro de sua estimativa? Agora diga um valor alto, que acredite ter apenas 1% 
de chance de ser excedido pela temperatura real, e outro baixo, com os mesmos 1% de 
chance de ser batido pela média do dia. Em outras palavras, estabeleça um âmbito onde 
haja 98% de chance de que a temperatura real se verifique entre os níveis baixo e alto 
sugeridos por você. 
 Se fizer grande quantidade de estimativas desse tipo, e sua análise pessoal sobre a 
capacidade de previsão que possui for positiva, você deveria, estatisticamente, esperar 
que em somente 2% dos casos o valor real não se encontrasse dentro do âmbito que 
propôs. Infelizmente, não é o que foi demonstrado por centenas de experimentos. 
Normalmente, o verdadeiro valor se revela fora do campo proposto em 20 a 30% das 
ocasiões, ou seja, longe dos 2%! Demasiado confiantes na exatidão de suas previsões, 
muitos estabelecem um âmbito estreito demais para os valores possíveis. 
 Pense nas implicações. Se você subestimar o valor mais alto ou superestimar o 
mais baixo, em uma escala de valores para uma variável crucial (como volume potencial 
de vendas), e agir de acordo, pode tal- 
200 vez se expor a riscos bem maiores do que imagina ou perder oportunidades 
maravilhosas. 
 Uma das maiores causas da autoconfiança exagerada é o processo de ancoragem. 
Quando você faz uma estimativa sobre uma variável, naturalmente se orienta pelas 
possibilidades médias. Esse raciocínio então ancora o pensamento posterior sobre a 
variável, o que o leva a estimar um âmbito por demais estreito de valores possíveis. 
 
O que se pode fazer quanto a isso? Para reduzir os efeitos da confiança elevada demais 
em si próprio: 
 
• Evite ficar ancorado em uma estimativa inicial. Considere primeiro os extremos (alto e 
baixo) ao fazer uma previsão ou julgar probabilidades. 
• Desafie ativamente seus próprios valores extremos. 
• Desafie estimativas de peritos e conselheiros de maneira semelhante. Eles são tão 
suscetíveis como qualquer outro a serem parciais. 
 
Concentrar-se em fatos marcantes: A armadilha da memória 
 
 Qual a probabilidade de um jato, selecionado ao acaso entre as maiores empresas 
aéreas dos Estados Unidos, sofrer um acidente com vítimas fatais? 
 Qual a sua resposta? Se for como a maioria, terá estimado muito alto a 
probabilidade. A chance real de que isso ocorra? De acordo com estatísticas fornecidas 
por pesquisadores do MIT (Massachussetts Institute of Technology), ela é de apenas uma 
em dez milhões! 
 De vez que seres humanos costumam estimar probabilidades pela experiência, pelo 
que podem recordar, podemos sofrer influência excessiva de situações drásticas — 
aquelas que deixam impressões fortes em nossa memória. Todos nós, por exemplo, 
exageramos as probabilidades de ocorrências raras, porém catastróficas, como desastres 
de avião, porque eles recebem atenção desproporcional da mídia. Um evento dramático ou 
115 
 
traumático em sua vida pode também distorcer seu raciocínio. Você atribuirá 
probabilidades mais altas a acidentes de tráfego se passou por um deles a caminho do 
trabalho, e fará uma estimativa irreal quanto a morrer de câncer se algum amigo ou 
membro da família veio a falecer com a doença. 
 De fato, algo que distorça sua capacidade de relembrar eventos de forma 
equilibrada irá distorcer sua avaliação ou estimativa das probabilidades. 
 
O que se pode fazer quanto a isso? Para minimizar esse tipo de erro: 
 
• Cada vez que fizer uma previsão ou estimativa, verifique suas suposições, de modo a 
não ser indevidamente desorientado por distorções da memória. 
• Sempre que possível, tente obter estatísticas. Não confie em sua memória, se não for 
obrigado a isso. 
• Quando não conseguir estatísticas diretas, separe o fato que está sendo examinado e 
construa uma avaliação passo a passo para ele. 
 
Deixar de lado informações importantes: A armadilha da taxa básica 
 
 Donald Jones pode ser tanto um bibliotecário quanto um vendedor. Sua 
personalidade pode ser descrita como reservada. Quais as chances de que ele seja 
bibliotecário? 
 Quando utilizamos esse pequeno teste em seminários, a resposta típica segue um 
caminho mais ou menos assim: "Ah, está bem claro que ele é um bibliotecário. É muito 
mais provável que um bibliotecário seja reservado; vendedores normalmente possuem 
personalidade expansiva e sociável." Parece lógico, mas está totalmente errado. 
 O problema com uma lógica assim é que ela deixa de considerar o fato de existirem 
muito mais homens vendedores do que bibliotecários. De fato, nos Estados Unidos, os 
vendedores do sexo masculinosuperam em número os bibliotecários do mesmo sexo em 
proporção de por um. Antes mesmo de considerar o fato de que Donald Jones é 
reservado'; você deveria ter atribuído chances de apenas 1% à possibilidade de ele ser 
bibliotecário. Essa é a taxa básica. 
 Agora, considere a característica "reservado': Suponhamos que metade dos 
bibliotecários homens sejam reservados, enquanto apenas 5% dos vendedores o sejam. 
Isso quer dizer que existiriam 10 vendedores reservados para cada bibliotecário com a 
mesma característica, fazendo com que as chances de Jones ser bibliotecário se 
encontrassem mais próximas de 10% do que de 90%. Ignorar a taxa básica pode orientá-lo 
em direção completamente equivocada. 
 
O que se pode fazer quanto a isso? Analise cuidadosamente seu raciocínio sobre os 
problemas a serem decididos, para identificar qualquer hipótese oculta ou não-reconhecida 
que tenha levantado. Utilize as sugestões a seguir como guia: 
 
• Não ignore dados relevantes; faça questão de considerar explicitamente as taxas básicas 
em sua avaliação. 
• Não misture certo tipo de enunciação de probabilidades com outro (não confunda a 
probabilidade de um bibliotecário ser reservado com a de alguém reservado ser 
bibliotecário). 
 
 
116 
 
Distorcer probabilidades e estimativas: A armadilha da prudência 
 
 Você é um pesquisador em uma equipe médica, e elabora um programa para 
enfrentar um agente potencialmente causador do câncer. Tendo revisto os dados 
empíricos e a literatura especializada, supõe que a probabilidade de o carcinógeno 
realmente conduzir ao câncer é da ordem de um em 100, mas não está certo disso. Que 
probabilidade deveria atribuir? 
 Muitos na mesma situação poderiam considerar prudente alterar a probabilidade de 
um em 100 para, digamos, um em 20, só por "segurança". Porém, se vários julgamentos 
assim forem feitos e, de maneira semelhante, tiverem seus resultados alterados, 
estabelecendo um efeito cascata em nome da prudência, o resultado pode ser um 
entendimento irremediavelmente distorcido da gravidade do problema. As medidas 
recomendadas muito provavelmente serão mais custosas ou drásticas do que justificáveis. 
 Como demonstrado pelo exemplo, mesmo um de nossos melhores impulsos na 
tomada de decisões — a cautela — pode nos levar a erro. Considere a metodologia da 
"análise pela pior hipótese", muito popular tempos atrás na concepção de sistemas de 
armamentos, e ainda utilizada em certos ambientes de engenharia e empresariais. Por 
esse método, as armas eram projetadas para operar dentro das piores circunstâncias 
possíveis, ainda que a chance de que essas circunstâncias ocorressem fosse infinitesimal. 
A análise pela pior hipótese implicava custos enormes sem qualquer beneficio prático, 
provando que a prudência excessiva pode levar a decisões inapropriadas. 
 
Perceber padrões que não existem: A armadilha da adivinhação 
 
 Na mesa de apostas, os dados parecem estar quentes. As quatro últimas rodadas 
produziram quatro setes em seqüência. Será que é hora de apostar pesado no sete? Ou, 
talvez, depois de quatro setes seguidos, seja sensato apostar tudo contra o sete? 
 Seu primo sortudo seleciona números para você fazer sua aposta na loteria 
estadual. Por acaso isso aumenta suas chances de sucesso? 
 A resposta a essa questão — e muitas outras desse tipo — é um sonoro: "Não!" 
 Não obstante o nosso desejo inato de perceber padrões, fenômenos aleatórios 
permanecem o que são — aleatórios. Dados e loterias não possuem memória ou 
consciência — cada rodada, cada número escolhido é um evento novo e diverso, não 
influenciado por quaisquer acontecimentos anteriores. Se uma seqüência de setes 
afetasse o próximo rolamento de dados de modo previsível, os cassinos iriam à falência. 
 
Deixar-se impressionar por coincidências: A armadilha das surpresas 
 
 John Riley é uma lenda viva. Em duas ocasiões diversas ele foi premiado em 
loterias que ofereciam uma chance em um milhão de vitória. A probabilidade de acontecer 
isso é tão rara — uma em um trilhão — que alguns atribuem o fato à intervenção divina. 
Outros concluem que talvez a loteria seja desonesta. Como devemos encarar fatos assim? 
O que eles nos informam sobre a lógica e as leis da probabilidade? 
 Qual é a chance de que alguém, tendo sido premiado em uma loteria com 
expectativa de vitória de uma em um milhão, venha.a ter sucesso uma segunda vez? Bem, 
suponhamos que mil pessoas consigam ser premiadas em uma loteria, e que cada uma 
delas tente cem vezes repetir o "milagre': Isso soma cem mil chances em uma loteria com 
probabilidades de um em um milhão — ou uma chance em dez — de que alguém repita o 
feito. Não é milagre nem tampouco um fato raro. 
 Assim como a armadilha da adivinhação, a das surpresas resulta da negação ou má 
117 
 
vontade em dar à realidade o que, às vezes de modo surpreendente, lhe é devido. Muitos 
se consideram verdadeiramente ungidos, possuidores de talento inato, por terem vencido 
uma sucessão de apostas (ou feito uma série de investimentos bem-sucedidos). En-
tretanto, não nos deveríamos impressionar por essas ocorrências aparentemente 
inacreditáveis. Pela simples lei do destino, alguém deve ser tocado pela sorte. A chance de 
ser você pode até ser diminuta, porém a chance de que alguém o será, em algum 
contexto, talvez não seja de, modo algum pequena. Algumas pessoas abastadas no 
mundo talvez não sejam vencedoras por sua habilidade empresarial, mas por sorte, pura e 
simples. Entretanto, leve isso a sério: alguns infelizes podem não ser perdedores por sua 
estupidez ou inépcia — talvez sejam apenas desafortunados. 
 Quando o assunto é coincidências, as pessoas simplesmente não conseguem 
pensar muito claro. Não são capazes de aceitar a indiferença do que é aleatório. Pensam 
que elas, pessoalmente, devem ter certa importância especial ou impacto no grande 
universo impessoal. Na verdade, acreditando na ingerência divina ou sobrenatural, se 
tornam místicas em seu próprio raciocínio e suspeitam da argumentação por pro-
babilidades feita pelos outros. 
 
Presciência quer dizer prevenção 
 
 Nosso cérebro está sempre funcionando — algumas vezes, infelizmente, de 
maneiras que nos atrapalham mais que ajudam. Em cada estágio do processo decisório, 
as percepções enganosas, a parcialidade e outros truques da mente podem distorcer as 
escolhas que fazemos. Decisões altamente complexas e importantes são as mais 
propensas a distorção, porque tendem a envolver a maior parte dos pressupostos e 
estimativas. Quanto mais alta a aposta, maior é o risco. 
 Somos particularmente vulneráveis a armadilhas que envolvem incerteza, de vez 
que, na maioria, não somos naturalmente muito hábeis no julgamento de probabilidades. 
Nós somos capazes de julgar tempo, distância, peso e volume. Isso se dá porque estamos 
constantemente emitindo julgamentos sobre essas variáveis e recebendo um feedback 
rápido sobre a precisão desses julgamentos. Através da prática diária, nossa mente se 
torna precisamente calibrada. Julgar a incerteza, no entanto, é uma outra questão. Embora 
façamos com freqüência previsões sobre fatos incertos, raramente recebemos feedback 
sobre nossa exatidão. 
 Se você avaliar, por exemplo, que algo possui 40% de chance de acontecer, e então 
outra coisa inteiramente diversa ocorrer, não é possível dizer se estava certo ou errado. A 
única maneira de medir sua precisão seria acompanhar vários julgamentos semelhantes 
para verificar se, após ocorrido o fato, os acontecimentos que previu como tendo 40% de 
chance de ocorrência realmente se manifestaram em 40% das vezes. Isso exigiria grande 
acúmulo de dados, acompanhados cuidadosamente por um longo período. Os que fazem 
as previsões do tempo ou bancam apostas recebem incentivos para acompanhar tais 
registros de dados, mas o restante de nós, não. Por conseguinte, jamais calibramos nossa 
mente para julgar probabilidades. 
 A melhor proteção contra todas as armadilhas psicológicas é manter-se atento. 
Presciência quer dizer prevenção.Ainda que você não possa erradicar as distorções 
inerentes ao modo como sua mente funciona, pode incorporar testes e rotinas a seu 
processo de decisão, o que por sua vez irá revelar e prevenir desvios de pensamento 
antes que se tornem erros de julgamento. 
Tomar atitudes no intuito de compreender e evitar armadilhas psicológicas traz um 
beneficio adicional: aumenta sua confiança nas escolhas que faz. 
 
118 
 
Capítulo 11 
 
Como Tomar Decisões Sensatas 
 
 
NO MOMENTO, JÁ DEVE ESTAR CLARO PARA VOCÊ que a arte de tomar decisões 
sensatas repousa no pensamento sistemático. Esse tipo de abordagem o ajuda a: 
 
• Enunciar corretamente o problema. 
• Esclarecer seus objetivos reais. 
• Criar um escopo de alternativas que sejam criativas. • Compreender as conseqüências de 
suas decisões. 
• Fazer negociações adequadas entre objetivos conflitantes. • Lidar de modo sensível com 
as incertezas. 
• Levar em conta sua atitude em relação ao risco. • Planejar com antecedência decisões 
interligadas. 
 
 Já deve também estar provado que os conceitos primários de um método 
sistemático são na verdade bem simples. Pode ser que custe algum tempo e esforço 
adicional para articular seus objetivos cuidadosamente ou para expandir seu conjunto de 
alternativas, mas o processo de raciocínio em si é prático. Na realidade, o esforço extra 
pode na prática não ser um fardo a mais — ele não raro o poupará de andar em círculos 
indefinidamente. Além disso, e mais importante, ele o levará a uma decisão mais acertada. 
Porém, tomar uma decisão inteligente é uma coisa. Tornar-se um agente de decisões 
inteligentes é outra. 
 
Dê o pontapé inicial 
 
 O atraso é a ruína do processo decisório eficaz. Qualquer que seja a razão para 
adiar uma decisão — o problema parece irremediavelmente complexo, a escolha requer 
esforço intenso, sentimentos desagradáveis podem aflorar —, a necessidade de decidir 
não vai desaparecer. 
 Decidir por default, por não decidir, quase sempre gera resultados insatisfatórios, 
mesmo que lhe cause apenas perda de tempo, levando-o mais tarde a pensar se poderia 
.ter decidido melhor. Então, dê o pontapé inicial. Quanto mais cedo você começar, mais 
chance terá de empregar o raciocínio adequado à decisão e encontrar as informações 
corretas, em lugar de ser forçado a decidir em um estado de ignorância parcial, sob 
pressão do relógio. Além disso, dado o devido tempo, seu subconsciente começará a 
auxiliar o processo de decisão, meditando sobre o problema e induzindo a soluções, até 
mesmo quando você estiver tratando de outros assuntos. 
 Para conseguir "ganhar ímpeto" e com relativamente pouco sofrimento, tente 
responder às 10 perguntas das páginas seguintes, que estabelecem um diagnóstico. Elas 
lhe mostrarão o que já sabe e o que necessita saber para tomar uma decisão inteligente. 
 Uma vez dado o pontapé inicial, não se deixe deter. Alguns responsáveis por 
decisões se tornam obsessivos com relação a cada detalhe do processo em particular. 
Não darão início à avaliação de alternativas até que possuam um conjunto de objetivos 
muito bem elaborado. Não farão .a descrição das conseqüências antes de terem todas as 
alternativas em seus devidos lugares. E assim por diante. Sem a perspectiva que se obtém 
pela projeção no futuro, eles acabam sempre desperdiçando tempo em aspectos do 
problema a ser decidido, que por fim se mostram relativamente pouco importantes. Podem 
119 
 
talvez empregar muitas horas aperfeiçoando seus objetivos, por exemplo, enquanto a 
questão real é a incerteza e, depois, ao finalmente chegarem a ela, dispõem de pouco 
tempo para lhe fazer justiça. 
 Evite esse problema, começando com uma análise parecida com um treinamento de 
incêndio. Para uma decisão simples ou rotineira, imagine ter apenas uns poucos minutos 
para tomá-la; para outra mais importante e complexa, dê a si mesmo somente algumas 
horas. Cheque rapidamente todos os elementos de decisão: problema, objetivos, alter-
nativas, conseqüências, negociações, incertezas, capacidade de suportar o risco e 
interligação. Analise cada um em ritmo acelerado. Não se prenda aos detalhes. Não se 
ocupe em fazer tudo perfeitamente corre- to. Tente obter uma panorâmica da questão a 
decidir. Observe como as peças se encaixam. Um esquema genérico como esse deve 
melhorar sua compreensão do problema. Dotado de uma perspectiva ampla, você pode 
mais tarde voltar aos pontos específicos, costurar as amarras. E, com freqüência, ficará 
surpreso em descobrir que o esquema do treinamento de incêndio o levou a uma decisão 
clara e, além disso, com um pouco mais ou mesmo nenhuma análise adicional resolveu 
seu problema. De qualquer forma, você terá iniciado o processo. 
 
 
O PONTAPÉ INICIAL: 10 PERGUNTAS DIAGNÓSTICAS 
 
1. Qual é o problema? O que, em termos gerais, devo decidir? Quais decisões específicas 
preciso tomar como parte da decisão maior? 
2. Quais são meus objetivos fundamentais? Será que já perguntei "Por quê" um número de 
vezes suficientes para atender os meus interesses e necessidades essenciais? 
3. Quais são as minhas alternativas? Poderia pensar em outras melhores? 
4. Quais são ás conseqüências de cada alternativa em termos de obtenção de cada um 
dos meus objetivos? Será que alguma alternativa pode ser seguramente eliminada? 
5. Que negociações preciso fazer entre meus objetivos mais importantes? Onde é que os 
objetivos conflitantes mais me preocupam? 
6. Algumas incertezas implicam problemas sérios? Se assim é, qual delas? Qual o seu 
impacto sobre as conseqüências? 
7. Que margem de risco estou disposto a correr? Até que ponto são boas ou más as várias 
conseqüências possíveis? Quais os caminhos para reduzir meus riscos? 
8. Fiz um planejamento prévio, com projetos para o futuro? Poderia reduzir minhas 
incertezas pela coleta de informações? Quais os ganhos e custos potenciais em tempo, 
dinheiro e esforço? 
9. Estaria a decisão bem definida ou óbvia no momento? Quais as minhas preocupações 
em decidir agora? De que forma poderia a decisão ser ainda um pouco melhorada, com o 
emprego de tempo e esforços adicionais? 
10. O que deve ser melhorado? Se a decisão não está clara, quais podem ser os itens 
mais críticos? Que fatos e opiniões facilitariam meu trabalho? 
 
 
Concentre-se no que é importante 
 
 Na maioria das decisões, você saberá imediatamente em que precisa se concentrar 
vai ser o que está incomodando na decisão. Normalmente, haverá apenas um ou dois 
elementos cruciais; raramente você será confrontado por três ou mais. 
 Se o que é mais importante não está óbvio, pergunte-se: "O que está me impedindo 
de tomar essa decisão? Por que simplesmente não posso decidir agora?" A resposta 
120 
 
indicará para onde se deve dirigir maior atenção. Pode ser talvez a incerteza ("Não sei se 
uma certa empresa vai se sustentar") ou a definição de seu problema básico ("Não sei nem 
mesmo por que esta situação surgiu'). 
 
Crie um plano de ataque 
 
 Uma vez examinada a decisão e orientados os seus sentidos para ela, a próxima 
atitude é planejar uma abordagem organizada, no intuito de encontrar uma resolução para 
o problema. Precisa de informações? Objetivos mais claros? Alternativas melhores? 
Prossiga sistematicamente preenchendo as lacunas, e então reexamine sua compreensão 
da questão como um todo. 
 Lembre-se, no entanto, de que a definição da situação problemática pode ir se 
modificando à medida que você prossegue; portanto, seja flexível. Reexamine sua 
estratégia em intervalos regulares, e faça também pausas para refletir, sempre que ocorrer 
uma idéia inesperada ou um impulso de avançar. Faça a si mesmo perguntas como estas: 
 
• Minha decisão está clara agora? 
• Se não está, vale a pena maior esforço ou devo simplesmente 214 ficar com a melhor 
opção atual? 
• O que conheci de novo? De que maneira se modificou minha percepção do problema? 
• Qual deve ser o próximo passo? 
 
 Revise seu plano e prossiga. Repita esse processo sempre que necessário, até o 
ponto em que a decisão for tomada.Ter um plano permite enfrentar a questão de maneira 
disciplinada. Porém, flexibilidade e abertura para receber novas informações são 
essenciais. Esteja sempre disposto a fazer pausas, reavaliar e reformular seu plano. 
Sustente a pergunta: "O que está me incomodando, me bloqueando? Por que não posso 
simplesmente decidir agora?" 
 
Enfrente a complexidade 
 
 Muitos problemas parecem irremediavelmente complexos, não importa como sejam 
definidos. Parece que você está progredindo pouco e começa a torcer para que, de alguma 
maneira, o processo evolua. As técnicas a seguir o ajudarão a conviver, com algumas 
situações teoricamente impossíveis. 
 
Tome as decisões por estágios. Ao se deparar com uma série de decisões inter-
relacionadas, comece com a mais abrangente (que cargo assumir em uma cidade nova), 
prossiga trabalhando no próximo estágio (em que área da cidade morar) e então no nível 
mais detalhado (que apartamento alugar). Em cada estágio, assegure-se de manter uma 
perspectiva sobre quais as alternativas mais promissoras no nível imediatamente inferior, 
pois elas podem influenciar a escolha atual, um estágio acima. Ao avaliar um emprego, por 
exemplo, ter em alente a conveniência prática e financeira das áreas residenciais vizinhas 
pode auxiliá-lo na decisão, mas a verdadeira escolha da vizinhança e do apartamento viria 
após a seleção profissional. 
 As grandes corporações e as forças armadas se utilizam dessa técnica, tomando 
decisões estratégicas primeiro, táticas em segundo e deixando as operacionais por último. 
 
Aproxime e afaste o zoom. A técnica do zoom, cujo nome provém da ação das lentes 
fotográficas, é uma variação do método por estágios. Afastar o zoom corresponde a 
121 
 
observar a perspectiva geral (a decisão mais elevada ou estratégica); aproximá-lo 
representa analisar os detalhes (o nível inferior, as decisões táticas e operacionais). Com 
essa técnica, no entanto, não se tomam decisões em qualquer nível, antes de serem 
repetidamente consideradas as escolhas de cada estágio. Inicia-se o processo com a lente 
aberta, e provisoriamente se escolhe a decisão mais abrangente, então fecha-se o zoom e 
considera-se o modo como seriam feitas várias escolhas de nível abaixo, que dependem 
daquela decisão. Feito isso, alarga-se de novo o foco, reconsiderando-se a decisão mais 
elevada, armado da perspectiva obtida pela observação das implicações no estágio mais 
baixo. Você pode ter de abrir e fechar a lente inúmeras vezes antes de dar-se por satisfeito 
com a decisão superior. Considerar o impacto sobre as decisões subordinadas serve como 
um exame da realidade quanto à decisão principal, antes que você a tome. 
 
Compare grupos de decisões compatíveis. Certas escolhas naturalmente caminham 
juntas — constituem grupos compatíveis. Suponha, por exemplo, que você seja um recém-
formado da faculdade considerando duas propostas de emprego. Se assumir o cargo de 
engenheiro em Los Angeles, provavelmente irá morar em Westwood e fará, em horário 
parcial, pós-graduação em engenharia, na vizinha UCLA. Se, por outro lado, preferir o 
emprego de gerente de produto em San Francisco, terá grandes chances de viver em 
Berkeley e se concentrar no curso de pós-graduação da U. C. Berkeley. Em cada caso, 
tendo estabelecido um conjunto homogêneo de escolhas abrangendo a vida profissional e 
a complementação dos estudos, você pode comparar os dois grupos de modo integral. 
 
Avalie o nível adequado de detalhes. Equipare o nível de detalhe ao âmbito da definição 
de seu problema; quanto mais abrangente a definição, menos detalhada deve ser a 
análise. Uma vez após outra, observamos pessoas que expandem demais o âmbito da 
definição do problema, mantêm os detalhes em nível elevado e depois reclamam da 
complexidade. William James, o filósofo americano, observou o fenômeno: "A sabedoria 
consiste em perceber o que pode ser desconsiderado" Vocêdeve encontrar, por tentativa e 
erro, aconselhamento ou experiência, o nível de detalhe apropriado ao seu problema atual. 
 
 
Liberte-se 
 
Muitas vezes, em um processo decisório, você se verá imobilizado, incapaz de avançar. Às 
vezes, por não conseguir dar início ao processo. Outras, por perceber um obstáculo 
aparentemente intransponível se avolumando na análise de um elemento-chave. E, em 
outras ocasiões, a despeito de muitas horas de análise, por simplesmente não conseguir 
chegar a uma decisão. 
 Nosso conselho: encontre alguém para conversar sobre o problema que enfrenta — 
permita que sua fala abra caminhos para o raciocínio. Uma vez iniciada a conversa, você 
perceberá conexões em pontos nunca antes imaginados. Melhor ainda se puder preparar o 
encontro, fazendo anotações com antecedência. O ato de escrevê-las ativará sua mente; 
ainda que seu conselheiro desista e vocês nunca cheguem a se encontrar, você terá 
avançado seu raciocínio. É comum notarmos que nossos clientes de consultoria se 
beneficiam mais na preparação para a entrevista, com "as idéias que surgem a partir da 
necessidade de explicar seu problema, do que através de qualquer conselho direto. 
 Uma boa forma de se libertar é imaginar que precisa aconselhar alguém com um 
problema idêntico ao seu. Avalie o problema de Keith. Atormentado pela indecisão, este 
nadador de primeira classe, de 16 anos, deve decidir se deixa sua casa por seis meses, 
para o treinamento junto a outros aspirantes olímpicos, ou se permanece trabalhando com 
122 
 
seu excelente treinador, na escola que freqüenta. Keith é um nome praticamente escolhido 
para participar da equipe olímpica dos Estados Unidos, e quer lutar pelo ouro. Entretanto, 
ele também é leal a seu atual treinador, e sentiria saudades da família e da namorada se 
partisse. Se decidir sair de casa, se sentirá culpado; se ficar e depois trouxer apenas 
bronze, ele prevê a possibilidade de se arrepender, por não ter dado o máximo para 
conquistar o prêmio maior. Quando discute o problema conosco, nós o questionamos: 
 — Se você tivesse de aconselhar alguém exatamente na mesma situação, o que 
diria? 
Ele responde, sem hesitação: 
 — Treine junto aos melhores; deixe sua casa se for necessário. 
 E isso é precisamente o que faz. 
 
 
Saiba o momento de parar 
 
 A análise pode prosseguir indefinidamente, mas você não. Em dado momento, será 
necessário decidir. Portanto, é preciso equilibrar a deliberação e a rapidez. Tornar-se 
obcecado pela decisão tem um preço em tempo e energia psicológica, no entanto uma 
escolha apressada, precipitada para evitar estresse emocional ou esforço mental 
excessivo, normalmente se revela uma decisão negativa. 
 
 Como saber quando parar? Você deve ponderar o custo de investir esforço extra 
versus o beneficio de talvez encontrar uma solução me-. lhor. Estas perguntas o ajudarão 
a decidir: 
 
• Você sente que possui uma noção razoável da questão a decidir? • Já explorou 
inteiramente cada elemento relevante à sua decisão no processo de escolha? 
• Você se imagina satisfeito com a escolha de uma das alternativas existentes? 
• Se você esperar ainda por muito tempo, é possível que as melhores alternativas já não se 
encontrem disponíveis? 
• Seria improvável a criação de uma alternativa nova e melhor, caso houvesse um período 
mais amplo para reflexão? 
• Seria a alternativa perfeita apenas ligeiramente superior à melhor alternativa em questão? 
• Empregar mais tempo na decisão atual o desviaria muito de suas outras atividades e 
decisões importantes? 
 
 É óbvio que, se todas ou quase todas as respostas às perguntas anteriores forem 
"sim', seria melhor interromper a análise e decidir. 
 Às vezes, você deve conscientemente se prevenir contra a análise exagerada. A 
"paralisia pela análise" se manifesta como um apetite insaciável por informação e mais 
informação, na tentativa, muitas vezes vã, de encontrar uma idéia que venha a arrematar a 
decisão, de uma forma ou de outra, ou revelar a alternativa perfeita. Raramente existe uma 
solução perfeita e, ainda assim, há gente demais buscando-a sem cessar(de modo alheio 
à realidade). Não raro a necessidade imaginária de análises complementares se torna uma 
desculpa para o adiamento, para evitar a decisão, já que esta exige a aceitação de certos 
aspectos ruins juntamente com os bons. 
 
 
Recorra aos especialistas com sabedoria 
 
123 
 
 Para tomar uma decisão além de sua esfera de conhecimento, você freqüentemente 
precisará buscar orientação externa. Esses orientadores, ou peritos, podem ser seu 
médico, advogado ou contador, para mencionar uns poucos. Infelizmente, a maioria das 
pessoas só pergunta a seus conselheiros: "O que devo fazer?" A partir daí, seguem os 
conselhos, mesmo quando têm uma sensação desagradável ao fazê-lo. 
 Por que o desconforto? Se você pede aos orientadores que decidam por você, em 
lugar de auxiliá-lo na decisão, é improvável que as escolhas reflitam totalmente seus 
objetivos, suas negociações e a capacidade de suportar o risco. Se deseja orientação 
sobre o que decidir, tenha certeza de comunicar seus objetivos, negociações e tolerância 
ao risco juntamente com sua percepção do problema. Melhor ainda, decida por si próprio, 
após solicitar e incorporar as colaborações deles sobre a questão, as alternativas, 
conseqüências e incertezas. 
 
 
Estabeleça princípios básicos na tomada de decisões 
 
 As decisões menores, rotineiras, raramente justificam uma análise completa. Porém, 
embora sejam de relativa inconseqüência como decisões individuais, o somatório de todas 
elas pode trazer muitas conseqüências. O que você escolhe para jantar esta noite é 
relativamente inconseqüente, porém suas preferências alimentícias ao longo do tempo se 
somarão para determinar suas bases nutricionais. 
 Assim, mesmo que não deseje desperdiçar tempo ponderando questões desse tipo 
individualmente — sejam elas pessoais ou profissionais — você lucrará ao tomar decisões 
bem pensadas sobre os princípios através dos quais faz escolhas diárias. Dessa forma, 
quando decide rotineiramente — utilizando de certa forma o piloto automático —, seu piloto 
automático terá incorporado alguns mecanismos (como o de fazer refeições equilibradas) 
que refletem seus valores a longo prazo. Além disso, suas escolhas de rotina serão mais 
fáceis e exigirão menor esforço se forem guiadas por princípios desse tipo. 
 
 
Aperfeiçoe seu estilo ao tomar decisões 
 
 Ao longo do tempo, você cria um estilo de tomar decisões: um conjunto de hábitos 
que governa seu processo decisório. Obviamente, lhe agradaria que ele fosse tão eficaz e 
eficiente quanto possível, e você quer continuar trabalhando no aperfeiçoamento dele. O 
melhor modo de fazê-lo é rever periodicamente seu desempenho em várias de suas 
decisões recentes. Para facilitar a revisão e o aprendizado resultante, anote as bases e a 
lógica de cada uma das suas escolhas importantes, no momento em que as fizer. Utilize 
essas anotações em sua avaliação. Procure perceber padrões. O que seu comportamento 
revela sobre seu estilo? Por exemplo: 
 
• Suas alternativas possuem imaginação suficiente? 
• Você gasta tempo excessivo em questões de menor importância? 
• Há em você uma tendência a gravitar em torno de escolhas que, passado o fato, parecem 
conservadoras demais? 
• Você se sente no controle de seu processo decisório ou as decisões simplesmente 
acontecem em sua vida? 
 
 Tendo feito a revisão, você está satisfeito com seu estilo? Ele o ajuda ou atrapalha 
em obter o que deseja? O que você modificaria, se fosse o caso? O que precisa ser 
124 
 
trabalhado? 
 Você pode fazer a revisão por si só, mas a participação de um colaborador é muitas 
vezes capaz de fornecer maior percepção. Peça a um membro da família, um amigo ou 
colega, que o ajude a avaliar algumas decisões com as quais possa estar familiarizado. 
Ofereça reciprocidade. Os benefícios para ambos serão múltiplos: além de lucrar com uma 
perspectiva externa de suas técnicas de decisão, vocês perceberão as vantagens de 
observar a abordagem de outra pessoa, oferecendo ao mesmo tempo alguns conselhos. 
 Porém, tenha a cautela de não julgar o processo decisório, seu ou da outra pessoa, 
meramente pela conveniência das conseqüências. Lembre-se, você deve fazer a distinção 
entre decisões inteligentes e conseqüências positivas. O que importa é seguir um processo 
consistente; as decisões inteligentes têm maior probabilidade de levar a conseqüências 
boas, mas você verá também algumas desagradáveis. 
 É justo questionar, no entanto, se você previu acertadamente as conseqüências 
possíveis de suas decisões. Ocorreram resultados que nem foram cogitados no momento 
da tomada da decisão? Não se pode pensar em tudo, mas se você se deparar com um 
volume exagerado de situações nas quais tenha ignorado completamente algo importante, 
isso significa que não está sendo meticuloso o bastante na definição de seu problema e na 
percepção prévia das conseqüências. 
 Como se pode melhorar? Praticando. Toda habilidade requer prática. 
 
 
Assuma o controle do processo decisório 
 
 Quem deve tomar suas decisões? Você, é claro. Então, quem deveria estar 
decidindo quais questões devem ser enfrentadas? Mais uma vez, você — sempre que 
possível. Insistimos para que você tome a iniciativa em seu processo decisório, e não 
espere até que as situações de decisão se apresentem. 
 Os problemas a serem decididos são com freqüência colocados em seus ombros 
por outras pessoas (competidores, chefes, família) ou então pelas circunstâncias (a mãe 
natureza, acidentes, mercados financeiros). A vida seria obviamente melhor se muitos 
desses problemas desaparecessem. Nenhum pai ou mãe deseja ver uma criança inteligen-
te indo mal na escola, nenhum diretor quer ver um bom produto perdendo participação no 
mercado por conta de um competidor recente, e nenhum proprietário de imóvel gostaria de 
ver uma residência sólida danificada por ventos fortíssimos. Os problemas oriundos dessas 
situações não são nada atraentes. 
 Na medida do possível, é melhor antecipar seus próprios problemas. As questões 
geradas por você são oportunidades de decisão, e não problemas. Todos possuímos o 
interesse fundamental de permanecermos saudáveis, por exemplo. Esse interesse indica 
inúmeras oportunidades de decisão: como pode alguém permanecer ou entrar em forma? 
Como se pode aprender a comer de maneira responsável? O que devemos fazer para 
reduzir os riscos ao volante? 
 Você não precisa enfrentar essas questões, mas tem a oportunidade de fazê-lo. 
Aproveite-a e ponha em prática as idéias contidas neste livro para avaliar, decidir e agir. Se 
não o fizer, reduzirá as chances de se manter saudável. Os problemas que você 
posteriormente enfrentará serão menos atraentes: aonde devo me dirigir para fazer uma 
cirurgia de marcapasso triplo no coração? Como me deslocar, se não posso mais dirigir? 
A centelha que identifica oportunidades de decisão é a procura de esclarecimento acerca 
do que se deseja. Existe uma forma de agir sistematicamente a respeito disso. É 
conhecida por raciocínio concentrado no valor, pois se inicia a partir dos seus valores, do 
que você considera ter valor, ser útil e desejável. Comece por sentar-se e definir um 
125 
 
conjunto de alto nível de objetivos — seus valores — especificando o que deseja dá vida 
ou de alguns aspectos dela, como sua carreira, o casamento, a família, os hobbies ou seja 
o que for. Para os processos de decisão profissional, defina os valores de sua empresa ou 
da sua parte nela. 
 Depois, utilize esses valores para buscar e criar oportunidades de decisão. Para o 
valor "ter mais tempo de lazer'; por exemplo, determine a melhor maneira de preencher 
esse tempo. Ao tomar a iniciativa, você aumenta o controle que exerce sobre seu futuro, 
aumentando também suas opções. 
 Uma maneira particularmente eficaz de assumir o controle é ver a vida como uma 
contínua questão a decidir — isto é, planejar. Considere o caso de Dianne Morris, uma 
inteligente primeiranista de faculdade, que pensa em ser médica. 
 — Não estou decidida se vou ser médica.Apenas penso que quero ser médica. 
 — Que tal bióloga ou psicóloga? 
 — Bem, pode ser. O que sei é que não desejo ser administradora, musicista ou 
astronauta. 
 A verdade é que Dianne, como muitos outros estudantes universitários, tem 
ambições indefinidas, que se modificarão com as experiências da vida. Ainda assim, sabe 
que deseja ser uma mulher independente, recebendo salários que lhe permitam participar 
de experiências interessantes e gratificantes; ela sabe, ou pensa que sabe, que deseja 
ajudar 
outras pessoas. Sabe também que já enfrentou e realizou cursos difíceis na área de 
ciências. O fato é que ela sabe muito a seu próprio respeito, embora ainda tenha muito a 
conhecer. 
Sem qualquer orientação, Dianne já está observando as etapas futuras. Em um estágio 
inicial, ela percebeu que, se desejava ser médica, teria de freqüentar uma faculdade, e 
assim seriam necessárias boas notas no curso secundário. Sabia também que precisava 
estudar matemática, pois dela necessitaria para participar de cursos na área de ciências. 
Ela leu sobre alguns médicos famosos, pois queria ter uma idéia de como eram suas 
rotinas. Trabalhou em um laboratório, não apenas para ganhar experiência, como também 
para perceber se a rotina em um lugar assim deveria ser parte de sua futura carreira. Ela já 
é uma pensadora sistemática e qualitativa — planejando com antecipação, aprendendo ao 
longo do processo, adaptando-se, testando, assumindo compromissos, afastando-se, 
explorando novos caminhos e colhendo dados para aprender que novas informações 
buscar. 
 Será que Dianne deveria pôr em prática um processo decisório mais G6 formalizado 
a esta altura? Teria ela proveito em examinar probabilidades para as incertezas que 
enfrenta? Deveria ela estar tomando nota dos graus de conveniência de diferentes 
caminhos na árvore de decisão da vida? Não! Um sonoro não! Pensamos, no entanto, que 
ela sairia ganhando, assim como todos nós, se fosse um pouco mais consciente do 
processo, e sistemática no raciocínio que aplica sobre ele. Periodicamente, ela talvez 
deseje fazer uma pausa para balanço. 
 
• É possível reexaminar seus interesses. O que ela deseja, verdadeiramente, para quando 
crescer? 
• É possível esclarecer algumas de suas aspirações de longo prazo: 
ela quer ter ao mesmo tempo uma família e uma carreira? 
• É necessário identificar e esclarecer algumas das incertezas principais que, uma vez 
conhecidas melhor, a ajudarão a escolher uma direção sensata a seguir. 
• Ela talvez deva considerar a obtenção de informações que possam ajudar a indicar 
caminhos certos — colhidas em conversas com amigos, pela leitura de livros, através da 
126 
 
seleção de cursos, com o ingresso em empregos e fazendo viagens, além de procurar ser 
voluntária na ajuda ao próximo 
• Ela deve estabelecer metas intermediárias. Aprender a redigir bem e melhorar suas 
habilidades no computador são atividades que ampliariam as opções, proporcionando 
flexibilidade a um núcleo abrangente de interesses intelectuais. 
• É importante para ela assumir uma postura de modo que, quando as surpresas 
ocorrerem, seja mais provável que aprimorem a qualidade de suas escolhas futuras. 
• Ela deve promover o desenvolvimento de sua capacidade em tomar decisões 
inteligentes. 
 A vida é um exercício de equilíbrio entre erros de dois tipos: Dianne poderia estar 
tão preocupada com o futuro a ponto de não aproveitar o presente ou então estar tão 
envolvida pelo momento atual que deixaria de acumular habilidades e capital intelectual 
para o amanhã. Pensando nisso, ela deveria se orientar de modo dinâmico no sentido de 
encontrar o melhor equilíbrio. 
 
O que você ganha com isso? 
 
 Você tem muito a ganhar com a utilização das idéias contidas neste livro para guiar 
seu processo de decisão. Para obter maior benefício, porém, você deve trabalhar com ele. 
Tente o método proativo em várias de suas decisões. Comece com escolhas importantes, 
porém não com as mais cruciais de sua vida. Pode parecer estranho ou trabalhoso no 
princípio, algo assim como tentar modificar sua forma de bater na bola de tênis. Mas em 
pouco tempo você terá relaxado. Sentirá ser esse o modo como gostaria de ter pensado 
sobre decisões a vida inteira. A abordagem lhe oferece um caminho mais sistemático para 
'realizar o que faz naturalmente todos os dias. 
 À medida que você utiliza o método em seu dia-a-dia, verá que os benefícios 
surgem de modo relativamente fácil. Você descobrirá que: 
 
• A maior parte dos problemas complexos a decidir possui um, talvez dois elementos 
difíceis. 
• Muitas de suas decisões complicadas não são tão sofridas quanto parecem. Ao agir 
sistematicamente e concentrar-se nos pontos críticos, você é capaz de resolvê-los 
convenientemente. 
• A descrição do problema, o esclarecimento de objetivos e a elaboração de boas 
alternativas formam os fundamentos de uma decisão acertada. Em bem mais da metade 
de todas as decisões empenhar-se nesses três elementos o levará rapidamente a uma 
boa escolha. 
• Identificar e eliminar alternativas insatisfatórias quase sempre proporcionam benefícios, 
especialmente quando não se apresentavam obviamente inferiores no início. Esse tipo de 
disciplina evita que você faça uma escolha ingênua, assegura uma boa decisão quando a 
diferença entre as alternativas restantes é pequena, e muitas vezes simplifica o ato de 
decidir. 
 
 E, mais importante, lembre-se sempre: a única forma de exercer controle sobre sua 
vida é mediante seu processo decisório. O resto apenas acontece. Tenha iniciativa, 
assuma o leme de seu processo de decisão, esforce-se em fazer boas escolhas e em 
desenvolver bons hábitos decisórios. Você será recompensado por uma vida mais 
completa e satisfatória. 
 
127 
 
Os Autores 
 
Dr. John S. Hammond é consultor administrativo e vive em Lincoln, Massachussetts. Seu 
trabalho é conhecido pelo auxílio que fornece a clientes na tomada de decisões difíceis. 
Ele consegue mesclar rigor teórico e experiência prática, obtida em 40 anos de vida 
empresarial, acadêmica e consultoria. O Dr. Hammond trabalhou na divisão de compu-
tação da NCR; lecionou na Harvard Business School e na Faculdade de Administração 
Sloan, do MIT; prestou consultoria a-bolsas de valores nos Estados Unidos, como a 
American Stock Exchange, e a empresas como Bank of America, CIGNA, DuPont, Estée 
Lauder, General Electric, IBM, às Nações Unidas, ao Banco Mundial e dezenas de outras 
organizações. É co-autor de Strategic Market Planning e um dos co-autores de 
Management Decision Sciences. Além disso, escreveu ou supervisionou o estudo de mais 
de 100 casos reais em Harvard. Seus artigos têm sido publicados em revistas e jornais, 
como Harvard Business Review, Sloan Management Review, Journal of Finance, 
Management Science e outros. 
Dr. Ralph L. Keeney é professor na Universidade da Califórnia do Sul, na 
Faculdade de Administração Marshall e na Faculdade de Engenharia, sendo membro do 
Center for Telecommunications Management. É particularmente conhecido por seu 
trabalho em coordenar negociações difíceis. Também presta consultoria em seu escritório 
particular, em San Francisco, onde atende clientes como American Ex-press, British 
Columbia Hydro, Electric Power Research Institute, Pacific Gas and Electric, Seágate, além 
do Ministério da Energia dos Estados Unidos. Keeney é autor de Value-Focused Thinking: 
A Path to «reative Decisionmaking, além de co-autor em Decisions with Multiple 
Objectives, e vencedor do Prêmio Lancaster de 1976. Foi fundador e, por sete anos, líder 
princi pal do grupo de análise de riscos e decisões de uma grande empresa de consultoria 
geotécnica e ambiental. Foi anteriormente professor o MIT e eleito para a Academia 
Nacional de Engenharia, nos Estados Unidos. 
Dr. Howard Raiffa é um dos pioneiros no desenvolvimento da análise de decisões e 
de negociação, sendo também precursor da teoria dos jogos. Vem lecionando a arte e a 
ciência da tomada de decisões na Universidade de Harvard há 40 anos. Ao longodesse 
período, metade de seus compromissos como professor tem sido na Harvard Business 
School, e a outra metade distribuída entre a Divisão de Engenharia e Ciências 
228 Aplicadas, o Departamento de Economia, a Escola de Administração Pública Kennedy, 
a Faculdade de Direito, a de Saúde Pública e o Departamento de Estatística. O Dr. Raiffa 
supervisionou aproximadamente 100 dissertações de doutorado. Seus escritos, e seus 
alunos, têm influenciado o ensino e a prática da tomada de decisões em universidades do 
mundo inteiro. Entre seus mais influentes livros, como autor ou co-autor, estão Games and 
Decisions, DecisionAnalysis, Decisions with Multiple Objectives e The Art and Science of 
Negotiation. Ajudou a negociar o estabelecimento do Instituto Internacional de Análise de 
Sistemas Aplicada (IIASA), um centro do pensamento internacional em Viena, tendo sido 
seu primeiro diretor. Nos anos 70, o objetivo dessa organização era amenizar as 
divergências políticas entre o Ocidente e o Oriente através da ciência aplicada; nos anos 
90, sua missão passou a ser o estudo dos problemas ambientais do planeta. 
 
128