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Luciana Budal de Oliveira PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS *Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência. Imagem da capa: © ninefotostudio // Shutterstock. Informamos que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal. Copyright Universidade Positivo 2017 Rua Prof. Pedro Viriato Parigot de Souza, 5300 – Campo Comprido Curitiba-PR – CEP 81280-330 Diretor Geral de Ensino Reitor Pró-Reitor Acadêmico Coordenação Geral de EAD Coordenação de Operações de EAD Autoria Parecer Técnico Supervisão Editorial Validação Institucional Layout de Capa Prof. Paulo Arns da Cunha Prof. José Pio Martins Prof. Carlos Longo Prof. Renato Dutra Profa. Manoela Pierina Tagliaferro Profa. Luciana Budal de Oliveira Rafaela Carvalho de Oliveira Bianca de Brito Nogueira Regiane Rosa e Yohan Barczyszyn Valdir de Oliveira FabriCO KOL Soluções em Gestão do Conhecimento Ltda EPP Análise de Qualidade, Edição de Texto, Design Instrucional, Edição de Arte, Diagramação, Imagem de Capa, Design Gráfico e Revisão Textual Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Biblioteca da Universidade Positivo – Curitiba – PR O48 Oliveira, Luciana Budal de. Planejamento estratégico de recursos humanos [recurso eletrônico]. / Luciana Budal de oliveira. – Curitiba : Universidade Positivo, 2017. 152 p. : il. Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader. Modo de acesso: <http://www.up.edu.br> Título da página da Web (acesso em 03 out. 2017). ISBN: 978-85-8486-292-4. 1. Planejamento estratégico. 2. Administração de pessoal. 3. Empreendedorismo. I. Título. CDU 65.012.4:658.3 Ícones Afirmação Contexto Biografia Conceito Esclarecimento Dica Assista Curiosidade Exemplo Sumário Apresentação ....................................................................................................................9 A autora ...........................................................................................................................10 Capítulo 1 Diretrizes organizacionais: fortalecendo os caminhos para um RH estratégico ..............11 1.1 A estratégia do negócio e suas interfaces na gestão de pessoas ..............................11 1.1.1 Identidade organizacional: missão, visão e valores .................................................................................................12 1.1.2 Objetivos, metas e estratégias organizacionais ......................................................................................................14 1.1.3 Interface das diretrizes organizacionais na gestão de pessoas...............................................................................15 1.2 Gestão de pessoas, VBR e stakeholders .....................................................................16 1.2.1 A VBR – Visão Baseada em Recursos ....................................................................................................................17 1.2.2 Competência organizacional .................................................................................................................................18 1.2.3 Identificando stakeholders – parceiros do negócio .............................................................................................. 22 Referências ......................................................................................................................24 Capítulo 2 Administração estratégica: um alicerce para atuação da gestão de pessoas .................27 2.1 O que é estratégia? ....................................................................................................27 2.1.1 A estratégia segundo Mintzberg ........................................................................................................................... 28 2.1.2 Dimensões da estratégia ........................................................................................................................................31 2.1.3 Posicionamento estratégico e seus desdobramentos ........................................................................................... 33 2.2 Administração estratégica e tipos de estratégias .....................................................34 2.2.1 Administração estratégica ..................................................................................................................................... 34 2.2.2 Tipos de estratégias .............................................................................................................................................. 37 2.3 Planejar é preciso ......................................................................................................39 2.3.1 O planejamento formal ......................................................................................................................................... 39 2.3.2 Os impactos do planejamento estratégico para a gestão de pessoas ..................................................................41 2.3.3 Compartilhando a estratégia: pessoas, processos e resultados ............................................................................ 42 Referências .....................................................................................................................45 Capítulo 3 O ambiente interno no planejamento estratégico de RH ................................................47 3.1 O papel do RH ............................................................................................................47 3.1.1 A evolução do RH ................................................................................................................................................... 48 3.1.2 As responsabilidades do RH ...................................................................................................................................51 3.1.3 As competências do RH ......................................................................................................................................... 54 3.2 A relação do ambiente interno e o planejamento estratégico de pessoas ...............56 3.2.1 O conceito de gestão estratégica de pessoas ........................................................................................................ 56 3.2.2 A função do RH na gestão estratégica de pessoas ............................................................................................... 58 3.2.3 O planejamento estratégico de pessoas ............................................................................................................... 59 3.2.4 Preparando os profissionais para as novas práticas do RH estratégico ..................................................................61 Referências .....................................................................................................................64 Capítulo 4 Formulação da estratégia de Recursos Humanos: a integração da organização e pessoas ...........................................................................65 4.1 Para que serve um planejamento estratégico de RH? ...............................................65 4.1.1 Modelos de planejamento estratégico de RH ........................................................................................................ 66 4.1.2 Passo a passo para construir um planejamento estratégico de RH ....................................................................... 69 4.1.3 Integrando o RH à estratégia organizacional........................................................................................................71 4.2 Dimensionando a ação do RH ...................................................................................74 4.2.1 Estrutura de RH: quantidade e fluxo de pessoas ....................................................................................................74 4.2.2 Estratégias de atuação de comunicação ................................................................................................................76 4.2.3 O impacto das mudanças nas pessoas e no trabalho ........................................................................................... 78 Referências ......................................................................................................................81 Capítulo 5 Gestão estratégica de pessoas: do conceito à prática .....................................................83 5.1 Operacionalizando a estratégia de gestão de pessoas ..............................................83 5.1.1 Práticas do RH estratégico: políticas, procedimentos e normas ............................................................................ 84 5.1.2 Os processos de RH ................................................................................................................................................ 86 5.2 Gerindo o plano de gestão estratégica de pessoas ...................................................90 5.2.1 Gestão por competências e a gestão estratégica de RH ....................................................................................... 90 5.2.2 Projetos do planejamento estratégico de RH ........................................................................................................ 94 5.2.3 Construindo planos de ação para fatores de absenteísmo e rotatividade ............................................................ 95 Referências .....................................................................................................................99 Capítulo 6 Ambiente externo e a estratégia de Recursos Humanos ..............................................101 6.1 Macroambiente e a gestão de pessoas ...................................................................101 6.1.1 O papel da gestão de pessoas no contexto de mudanças ....................................................................................102 6.2 Entendendo o negócio ............................................................................................106 6.2.1 Traduzindo a estratégia do negócio para a área de Recursos Humanos............................................................. 109 6.2.2 Alinhamento e propósito do RH ao negócio ........................................................................................................112 Referências ....................................................................................................................117 Capítulo 7 Desafios dos Recursos Humanos: do papel à execução da estratégia ..........................119 7.1 Elaborando o planejamento estratégico de RH ........................................................119 7.1.1 Avaliando o ambiente interno com a ferramenta SWOT ..................................................................................... 120 7.1.2 Elaborando um plano de ação com o PDCA – o ciclo da melhoria contínua ...................................................... 123 7.2 A execução do plano estratégico de RH ..................................................................127 7.2.1 Compartilhando responsabilidades ......................................................................................................................127 7.2.2 Alinhar estratégias, integrar sistemas e inovar práticas ...................................................................................... 129 Referências ....................................................................................................................134 Capítulo 8 Acompanhando a estratégia de Recursos Humanos ....................................................137 8.1 Gerenciamento do planejamento estratégico de Recursos Humanos .....................137 8.1.1 Construindo indicadores de desempenho e resultados ........................................................................................137 8.1.2 Avaliando a estratégia de RH e seus impactos na organização .......................................................................... 140 8.1.3 Critérios e medidas de avaliação do planejamento estratégico de RH ................................................................ 146 8.1.4 Os benefícios da avaliação de Recursos Humanos .............................................................................................. 148 Referências ....................................................................................................................150 O mundo está em constante mudança, construindo cenários com mercados glo- bais e voláteis. Para as empresas, o risco nesse contexto não é uma opção, porém, pode ser minimizado pela administração estratégica, ciência que auxilia as organiza- ções a alcançarem seus objetivos. Associada ao conceito de ativos intangíveis (recur- sos humanos), a administração estratégica tem sido uma forma de gerir organizações competitivas e sustentáveis. Nessa conjuntura, a gestão de pessoas se tornou essencial para a organização e para as pessoas, ajudando-as a responder aos desafios de uma nova gestão mais efi- ciente e assertiva. Alinhados à estratégia do negócio, os profissionais de gestão de pessoas precisam conduzir a organização e as pessoas estrategicamente com planeja- mento, ferramentas e conhecimentos mais amplos que agreguem valor ao negócio. Convidamos você a conhecer o mundo de um profissional de gestão de pessoas, em que o planejamento estratégico é o início do trabalho, o conhecimento e a atitude são os meios de fazer acontecer e os objetivos e o negócio são um fim para se alcançar resultados. Bons estudos! Apresentação Dedico este trabalho aos alunos que têm como objetivo o aperfeiçoamento constante e o desejo de sempre fazer mais e melhor! A autora Luciana Budal de Oliveira é Mestre em Psicologia Social e Organizacional pelo Instituto Universitário de Lisboa, Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas pela Faculdade Cenecista de Joinville e Graduada em Psicologia pela Faculdade de Psicologia de Joinville. Trabalhou com organizações privadas e ONGs, atuando nas temáticas de Gênero, Relações Interpessoais, Liderança e Desenvolvimento Organizacional e de Pessoas. Currículo Lattes: <lattes.cnpq.br/6830472684855439> 1 Diretrizes organizacionais: fortalecendo os caminhos para um RH estratégico Neste capítulo, vamos compreender as diretrizes estratégicas de uma organiza- ção, por que são elaboradas e qual sua influência na gestão de pessoas. Atualmente, o direcionamento estratégico é a base a partir da qual os profissionais de gestão de pes- soas planejam suas ações em relação às pessoas e à organização. Com o objetivo de analisar as interfaces da gestão de pessoas e das diretrizes organizacionais para ampliar a visão e fortalecer a atuação do RH estratégico, vamos compreender a complexidade que envolve uma organização, seu negócio, suas relações (stakeholders), suas influências e mudanças (tecnologia, pessoas e processos), exigên- cias comuns do perfil de um novo profissional de gestão de pessoas. 1.1 A estratégia do negócio e suas interfaces na gestão de pessoas Quando falamos em gestão de pessoas, é possível identificar duas abordagens. A primeira tem orientação micro, é centrada nas pessoas e aborda questões funcionais, isto é, processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar, em que práticas de gestão de pessoas impactam diretamente nos indivíduos. A segunda, por sua vez, tem orientação macro econsidera a estratégia corporativa e as práticas de gestão de pessoas para o desempenho organizacional. A estratégia corporativa é o modelo de decisões de uma empresa que determina seus objetivos, propósitos ou metas, produzindo as principais políticas e planos para atingi-las, definindo o escopo (finalidade) de negócios e o tipo de organização que pretende entregar a seus acionistas, colaboradores, clientes e comunidade (MINTZBERG et al., 2007). Segundo Mintzberg et al. (2007), o modelo estratégico escolhido pela empresa define seu caráter e sua imagem, a individualidade para com seus membros e os diversos públicos e, inclusive, aspectos referentes a posicionamento, investimentos, segmento e mercados. A estratégia corporativa é um processo organizacional inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da organização. Seus elementos são interdependentes (objetivos, políticas e ações organizadas) e com particularidades de cada realidade orga- nizacional que caracterizam sua vantagem competitiva, ou seja, as empresas possuem diferenças qualitativas que são atribuídas a recursos únicos e específicos que criam dife- renças entre seus concorrentes. © R aw pi xe l.c om // S hu tt er st oc k Planejamento estratégico de recursos Humanos 12 Neste tópico, veremos o processo de formulação e implementação da estratégia e suas interfaces com a gestão de pessoas. 1.1.1 Identidade organizacional: missão, visão e valores A identidade organizacional é composta por missão, visão e valores. Em uma organização, a identidade declara o propósito de sua existência e orienta as expectati- vas e os comportamentos das pessoas que a integram. A formulação da estratégia é o processo de estabelecer os caminhos que levarão a organização a alcançar os objetivos estratégicos. Inclui informações como a identi- dade organizacional, o que ela faz (serviços e produtos), onde quer estar (mercados) e de que forma atuará (os canais para alcançar o mercado). Já a implantação da estratégia é o processo de operacionalização de políticas e ações, a fim de se alcançar os objetivos estratégicos por todos os membros da organização (MINTZBERG et al., 2007). A seguir, apresentamos o esquema da análise da estratégia que aponta as responsabilidades per- tinentes a cada etapa da formulação e implementação: Análise da Estratégia FORMULAÇÃO (decidir o que fazer) ESTRATÉGIA CORPORATIVA 1. Identificação de oportunidade e risco. 2. Determinação dos recursos materiais, técnicos, financeiros e gerenciais da empresa. 3. Valores e aspirações pessoais da gerência sênior. 4. Reconhecimento da responsabilidade não econômica com a sociedade. IMPLEMENTAÇÃO (atingir resultados) 1. Estrutura e relação da organização. • Divisão de mão de obra. • Coordenação de responsabilidade dividida. • Sistemas de informação. 2. Processos e comportamentos organizacionais. • Padrões e mensuração. • Motivação e sistemas de incentivo. • Sistemas de controle. • Recrutamento e desenvolvimento de gerentes. 3. Alta liderança. • Estratégica. • Organizacional. • Pessoal. Modelo de objetivos e políticas que definem a empresa e seus negócios Fonte: MINTZBERG et al., 2007, p. 80. A identidade organizacional é considerada o DNA da empresa, isto é, está presente internamente (cultura, estratégia, comportamentos etc.) e externamente (marca, imagem, mercados etc.), refletindo sua razão de ser. É a base para formulação e implantação da estra- tégia, visto que representa sua essência (características da organização), sua distintividade (elementos que a distinguem de outras organizações) e sua continuidade temporal (caracte- rísticas de estabilidade no tempo), declarados em sua missão, sua visão e seus valores. © F ab ri CO Planejamento estratégico de recursos Humanos 13 Pelo tripé missão, visão e valores, as empresas constroem suas estratégias e dire- trizes organizacionais que informam expectativas de resultado, maximizam esforços e unificam pessoas para atingir os objetivos da organização. Vamos então aprofundar cada um dos itens da identidade organizacional. A missão organizacional mostra o propósito da empresa, por que ela existe e para que serve. A intenção é orientar as atividades organizacionais, bem como tornar mais cla- ros e comunicar os objetivos, os valores e a estratégia organizacional. Para Chiavenato (2004), a missão deveresponder a três perguntas: quem somos? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos? A missão representa a identidade da organização, interna e externamente, orien- tando-a a responder às necessidades da sociedade, do mercado e dos clientes. Nesse sentido, deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora (CHIAVENATO, 2004). Tem um caráter missionário e, por isso, deve ser cultivada pelos dirigentes e disseminada intensamente entre todos os colaboradores. Caráter missionário se refere à missão ou à pessoa que está incumbida de divulgar a missão, espalhando a mensagem e sensibilizando pessoas (MISSIONÁRIO, 2013). A empresa americana Google, por exemplo, criada em 1998 com o objetivo de sis- tematizar informações na internet, tem como missão “Organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis” (GOOGLE EMPRESA, 2016). Valores, segundo Zanelli e Silva (2012 p. 38), “[...] representam convicções a respeito do que se considera importante para a consecução de objetivos”. Valores organizacionais são crenças e atitudes que afetam o cotidiano e orientam comportamentos em relação às necessidades e expectativas das organizações. Os valores decorrem de pressuposições básicas que sustentam a cultura orga- nizacional, orientando a empresa e membros. Nesse contexto, a liderança tem um papel fundamental para criar e sustentar a cultura organizacional por suas ações, visão e postura adotadas. Igualmente importante é o papel da gestão de pessoas, visto que a missão só se concretiza por meio das pessoas. O alinhamento dos valores influencia resultados como desempenho, satisfação e produtividade. Por exemplo, os valores declarados do Boticário (2016), empresa brasileira de cos- méticos, são: “Comprometimento com resultados, paixão pela evolução e desafios, somos íntegros e valorizamos as pessoas e as relações”. Assim, é possível entender a expectativa que O Boticário tem em relação a seus colaboradores: que sejam compro- metidos com os resultados, tenham paixão por evoluir e enfrentar desafios, sejam ínte- gros e valorizem as pessoas e as relações (consumidores, fornecedores, demais parceiros Planejamento estratégico de recursos Humanos 14 e sociedade em geral). Logo, ao ler os valores de uma empresa, podemos imaginar o clima organizacional, como as pessoas se comportam e trabalham. Chiavenato (2004) destaca que as organizações têm um caráter missionário relacionado à missão e um caráter visionário relacionado à visão. Visão é a imagem que a organização tem de si mesma e do futuro. Está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser. A visão é um projeto do que a empresa gostaria de ser em um determinado tempo e quais caminhos precisa trilhar para chegar lá. É o destino que a organiza- ção deseja construir e realizar. Tem um papel de coesão e coerência que garante a consonância e consistência da estratégia. Deve ser objetiva, clara e inequívoca para orientar e envolver as pessoas. A visão da Petrobras (2016), empresa brasileira de energia, é: “Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida dos seus públicos de interesse”. Podemos perceber que ela ainda não é, mas pretende chegar lá. Assim, formular o plano estratégico e definir como alcançar os objetivos estra- tégicosexige que a empresa saiba quem é e entenda seu propósito de ser (identidade organizacional), realizando uma ampla investigação sobre quais são suas oportuni- dades e riscos e quais são seus recursos materiais, técnicos, financeiros e gerenciais. A seguir, vamos ver como acontece a implantação da estratégia. 1.1.2 Objetivos, metas e estratégias organizacionais Para que possa elaborar sua estratégia, a empresa deve definir quais são seus objetivos e metas organizacionais, isto é, quais são suas expectativas e de que forma pretende alcançá-las. Chiavenato (2004, p. 68) define objetivo como “[...] um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período”. Os objetivos organizacionais correspondem ao desejo da organização, suas expectativas de resultado. São os objetivos globais da organização que conduzem à estratégia organizacio- nal. Isto quer dizer que, a partir do que a empresa espera de resultados, elabora-se uma estratégia corporativa que se desdobra por toda a organização em três âmbitos: estratégico, tático e operacional. No âmbito estratégico, os objetivos estão voltados para o futuro e dizem respeito à tomada de decisão sobre alocação de recursos, mudanças e inovações organizacio- nais. São definidos por proprietários, CEO e diretoria. No âmbito tático, os objetivos estão entre o nível estratégico e o nível operacional. São definidos em médio prazo e transformam os objetivos estratégicos em planos e objetivos em cada unidade/setor da empresa. © M an cz ur ov // S hu tt er st oc k Planejamento estratégico de recursos Humanos 15 Já os objetivos operacionais se referem à implantação das ações estabelecidas pelo nível tático (gerencial) para o nível operacional e têm como foco as atividades do dia a dia. As metas monitoram o progresso da empresa, são específicas, quantificáveis, com recursos e prazos definidos e coerentes com os objetivos estratégicos ou seto- riais. Toda meta possui um plano operacional, que é um conjunto de ações necessárias para atingi-la. Segundo Silva, Albuquerque e Costa (2009), os atuais modelos estratégicos deixaram de se orientar predominantemente pelo ambiente externo (mercado, con- correntes, governo etc.) e passaram a se orientar mais pelo ambiente interno (a própria empresa, departamentos, colaboradores), exigindo um posicionamento mais estratégico da gestão de pessoas. A vantagem competitiva advém de dentro, dos recursos intangíveis, força de tra- balho e questões sociais da empresa que são, agora, prioridades que levaram a gestão de pessoas a agir sobre estratégias, políticas, práticas e filosofias. Vamos ver como esse ponto de vista mudou o modelo estratégico do negócio e destacou o trabalho da gestão de pessoas nas organizações. 1.1.3 Interface das diretrizes organizacionais na gestão de pessoas As constantes mudanças no mundo – sociais, econômicas e políticas – alteraram defi- nitivamente a forma como trabalhamos. Se até a década de 1980 a gestão de pessoas atuava de forma limitada, desempenhando funções opera- cionais, restringida à administração de processos, a partir do ano 2000, a busca pela vantagem com- petitiva exigiu da gestão de pessoas contribuições efetivas para a estratégia do negócio, abrindo uma perspectiva mais ampla de atuação. De acordo com Silva, Albuquerque e Costa (2009), o alinhamento estratégico, conceito que reflete o impacto das práticas de gestão de pessoas sobre a implemen- tação das estratégias organizacionais, é o princípio básico do modelo estratégico de pessoas. Nesse contexto, os autores destacam que a atual gestão de pessoas tem duas formas de atuar: com uma orientação centrada em questões funcionais que influen- ciam diretamente as pessoas (recrutamento, seleção, desenvolvimento, avaliação e remuneração) e com uma orientação abrangente que influencia o desempenho organi- zacional e direciona as práticas de gestão de pessoas. © M on ke y B us in es s Im ag es // S hu tt er st oc k Planejamento estratégico de recursos Humanos 16 As transformações constantes do contexto empresarial conduziram às mudan- ças do RH e, com elas, novas competências são necessárias a seus profissionais. Para Fernandes (2013, p. 48), as competências individuais são “[...] um conjunto de conhe- cimentos, habilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica den- tro de um contexto organizacional, agregando valor à organização e a si mesmo”. Assim, nesse novo contexto, os profissionais de RH desenvolveram novas capacida- des para atender às novas demandas da organização. Como vimos, as diretrizes organizacionais são formadas de cima para baixo, isto é, dos níveis mais altos da organização (presidência, diretoria, gerência), aplica- das pelos níveis mais baixos (operacionais). São influenciadas por fatores externos e internos que as moldam e que caracterizam a organização. Suas interfaces, ou seja, seus desdobramentos e alcance, afetam todos, inclusive a gestão de pessoas e os pro- fissionais que nela atuam. Vamos ver no próximo tópico como os novos modelos estratégicos impactaram os conceitos de organização e como a gestão de pessoas pode fortalecer o ambiente interno. Em “O Jogo da Imitação” (2014), filme baseado em fatos reais, os ingleses traçam uma estra- tégia para ganhar a Segunda Guerra Mundial. Eles decifram a máquina que emite comunicação codificada dos alemães. É interessante identificar no filme as competências da equipe para en- frentar a guerra. 1.2 Gestão de pessoas, VBR e stakeholders Os novos modelos estratégicos reposicionaram as empresas ao propor a Visão Baseada em Recursos (VBR) como forma de buscar vantagem competitiva. Enfatizando os recursos internos, também chamados de capacidades ou competências essenciais ou organizacionais, a VBR propôs olhar a empresa “de dentro”, fortalecendo os elementos que constituem a organização. A competência organizacional está associada a pessoas e a estratégias, ou seja, abrange dois níveis de análise: o nível macro, que corresponde às competências organi- zacionais, e o nível micro, que se refere às competências individuais. Nesse contexto, a valorização das pessoas como principal recurso interno destacou a gestão de pessoas para construção das capacidades da organização. A partir dessa visão de competências, vamos conhecer melhor a teoria da VBR e da atuação da gestão de pessoas nas diretrizes estratégicas e na relação com os parceiros do negócio. Planejamento estratégico de recursos Humanos 17 1.2.1 A VBR – Visão Baseada em Recursos Os recursos podem ser considerados ativos (tangíveis e intangíveis) – um con- junto de bens, valores ou propriedades – que estão presentes na organização por tempo indeterminado. Nessa perspectiva, a própria organização é vista como um conjunto de recursos utilizados de forma organizada. As estratégias bem-sucedidas consistem na combinação e exploração de recursos valiosos, únicos, difíceis de imitar e substituir e passíveis de transferência interna dentro do próprio negócio, ou seja, estratégias bem- -sucedidas podem ser replicadas em outras áreas, produtos e serviços da organiza- ção. A combinação de tais recursos cria vantagem competitiva e gera valor ao negócio (FERNANDES, 2013). Os recursos precisam estar em simbiose com a estratégia, isto é, eles validam a estratégia da organização determinando as capacidades para concretizá-la. “A capa- cidade de uma organização é sua aptidão, demonstrada e potencial, para atingir, ape- sar das circunstâncias opostas ou da concorrência, o que quer que tenha se proposto a fazer” (MINTZBERG et al., 2007, p. 81). O termo simbiose, proveniente dos étimos gregos sym (junto de) e bios (vida), foi emprega- do pelas ciências biológicas para designar uma relação funcional estreita,harmônica e pro- dutiva entre dois organismos, os quais interagem de modo ativo visando ao proveito mútuo (CHATELARD; CERQUEIRA, 2015). Como parte dos recursos internos, as pessoas estão intrinsicamente associadas ao conjunto de competências organizacionais. As ações de desenvolvimento, o grau de aplicabilidade individual e a qualidade de coordenação dos esforços individuais e em grupo se agregam às competências da organização. Logo, a forma de combinar com- petência diferenciada, recursos e valores organizacionais deve ser única. Os recursos podem ser classificados em recursos físicos, procedimentos e siste- mas, competências individuais, network, valores e crenças. Observe a seguir as catego- rias de recursos conforme a classificação mencionada: © R aw pi xe l.c om // S hu tt er st oc k Planejamento estratégico de recursos Humanos 18 Classificação de recursos Categoria de recursos Descrição Físicos Construções, plantas, equipamentos, licenças exclusivas, posição geo- gráfica, patentes, empregados, capital financeiro. Procedimentos e sistemas Conjuntos de documentos tangíveis que prescrevem as regras de fun- cionamento da empresa, desde sistemas de qualidade, recrutamento e seleção, avaliação profissional e recompensa, processosde compras, etc. Competências individuais Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que as pes- soas aplicam em seu contexto profissional. Network Grupos de relacionamento da empresa (networks), tanto inter- nos, entre áreas, como externos, envolvendo fornecedores, clientes, governo, consultores, universidades, etc. Valores e crenças Princípios de atuação deliberados (valores) ou inconscientes (crenças) vigentes numa organização e que influenciam seu modus operandi. Fonte: FERNANDES, 2013, p. 17. Conforme exposto, a VBR direcionou o olhar das empresas para dentro, reformu- lando estratégias, estruturas e principalmente pessoas. A VBR foi a teoria que originou o conceito de competências organizacionais, que está diretamente vinculado às pessoas. Assim, a gestão de pessoas é uma peça importante para prover a organização de com- petências no intuito de viabilizar a estratégia. No próximo tópico, vamos entender a dinâmica das capacitações ou recursos que constituem a competência organizacional. 1.2.2 Competência organizacional As competências da organização estão inseridas nos atuais modelos estratégicos de gestão, em decorrência do destaque aos elementos essenciais que dão origem à van- tagem competitiva e que estão localizados dentro da própria empresa. Segundo Prahalad e Hamel (1990), os elementos essenciais que geram valor para a organização, são difíceis de imitar e podem ser transferidos a outras áreas, produtos e serviços da organização são chamados de competências essenciais ou organizacionais. São competências que conferem vantagem competitiva e geram valor distintivo percebido pelos clientes, compondo um conjunto de recursos articu- lados que impactam no resultado organizacional como um fator-chave para o sucesso (FERNANDES, 2013). Planejamento estratégico de recursos Humanos 19 As competências têm origem nos recursos (físicos, de procedimentos e sistemas, de competências individuais, network, valores e crenças). A imagem a seguir representa um conjunto de recursos internos que, somados, constituem a competência organizacio- nal. Estão dispostos de forma dinâmica, articulando-se e coordenando-se entre si: Competência organizacional e recursos Recurso A Recurso B Recurso C Fonte: FERNANDES, 2013, p. 20. As competências organizacionais exprimem a particularidade dos recursos e estratégias de cada organização. As competências das pessoas que são designadas como competências individuais também são recursos que têm um grande valor para a empresa porque, além de disponibilizar suas capacidades à organização (criatividade, iniciativa, expertise), são as pessoas que compõem, desenvolvem e gerenciam todos os outros recursos. Vamos fazer uma análise em uma empresa fictícia no ramo de beleza. O qua- dro a seguir mostra de cima para baixo que, após identificar os principais recursos que possui, a empresa descreveu seus produtos e mapeou os benefícios que proporciona a seus clientes, reconhecendo suas competências essenciais: Exemplo de recursos identificados na empresa no ramo de beleza Habilidades Qualidade e assertividade Tecnologias Novas tecnologias e sistema de informação atualizados. Ativos Conjunto de expertise diversificado, conexão com as tendên- cias do mundo da beleza, fornecedores qualificados. Valores Sensibilidade, colaboração e relacionamento. Processos Criação e produção de produtos. Produtos e serviços ao consumidor Cremes, perfumes, loja física. Benefícios ao consumidor Bem-estar, autoestima, beleza. Competências organizacionais Contemporaneidade, senso de beleza, relacionamento. © F ab ri CO Planejamento estratégico de recursos Humanos 20 Para a empresa, a competência contemporaneidade expressa o quanto a organização procura estar na vanguarda de novos produtos, novas tecnologias e tendências do mundo da beleza. A competência senso de beleza demonstra a sensibilidade e a qualidade dos produtos e serviços. Já a competência relacionamento está associada à forma como esta- belece seus relacionamentos com os parceiros. Com base nas competências organizacionais, a empresa pôde reformular sua estra- tégia optando por expandir mercado com o lançamento de uma nova linha de produtos de maquiagem e um novo serviço: venda porta a porta. Assim, as competências organi- zacionais de contemporaneidade, senso de beleza e relacionamento serviram de alicer- ces para estabelecer novas estratégias e assegurar a vantagem competitiva. Se a empresa considerar que o lançamento de uma linha de maquiagem é uma estratégia importante para aumentar seu desempenho econômico, porém, concluir que a competência senso de beleza que sustenta essa ação é uma capacidade que a empresa ainda não domina, a decisão mais acertada será adiar a estratégia em curto e médio prazo e investir no fortalecimento dessa competência na organização. Você deve se perguntar: e o que a gestão de pessoas tem a ver com isso? Tudo! Para fortalecer a competência senso de beleza de nosso exemplo, os responsáveis pela gestão de pessoas devem torná-la acessível a todos os colaboradores, proporcionando o treinamento e a vivência do senso de estética, artes e beleza. Analisando de forma macro, essa ação deve afetar todas as pessoas porque as competências organizacionais não se restringem a um grupo de pessoas ou áreas, mas estão em toda a empresa por meio dos recursos tangíveis e intangíveis. Assim, se as competências organizacionais são o resultado de uma macroaná- lise dos recursos da organização e as competências individuais são o resultado de uma microanálise dos recursos das pessoas, concluímos que as competências indivi- duais refletem a singularidade da estratégia e a essência das competências organiza- cionais. São dois elementos que se constroem juntos, influenciando-se mutuamente e mantendo, cada um, sua singularidade. A gestão por competências, portanto, é um conjunto de conceitos e práticas que visa desenvolver as competências das pessoas e da organização. Tem como foco o alinhamento das capacidades das pessoas aos objetivos do negócio por meio da identi- ficação das competências individuais necessárias às estratégias. Os modelos de gestão por competências estruturam vários processos de gestão de pessoas, como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. A partir da identificação das competências organizacionais e seu desdobramento em competências individuais, a área de gestão de pessoas executa seus processos utili- zando competências. Isto quer dizer que,no processo de agregar, o RH seleciona e recruta Planejamento estratégico de recursos Humanos 21 pessoas que tenham as competências exigidas pela organização. No processo de aplicar pessoas, o RH desenha cargos e realiza avaliações de desempenho a partir das competên- cias identificadas, além de recompensar, desenvolver, manter e monitorar as pessoas sob a perspectiva das competências. Assim, se as competências de uma secretária, por exemplo, forem comunicação, organização e iniciativa, para contratar esta pessoa, o profissional de RH deve realizar uma entrevista por competências para identificar a partir de situações reais as compe- tências procuradas. Depois, a pessoa contratada é aplicada em uma função que utilize suas competências. O RH e o gestor avaliam o quanto a colaboradora está aplicando as competências pela avaliação de desempenho e, então, a profissional é recompensada e treinada para melhorar ou ampliar suas competências. Descrições de cargos e dados sobre funções e competências completam um quadro indicando quais são as competên- cias de todas as funções da organização. A imagem a seguir revela a abrangência do modelo de gestão por competências nos processos de gestão de pessoas: Gestão por competências e o processo de gestão de pessoas Gestão por Competências Processo de Agregar Pessoas Processo de Desenvolver Pessoas Processo de Recompensar Pessoas Processo de Monitorar Pessoas Processo de Aplicar Pessoas Processo de Manter Pessoas As competências organizacionais advindas dos novos modelos estratégicos revolucionaram a forma de ver as próprias organizações e, consequentemente, o RH. Continuando nessa linha teórica e prática, vamos compreender como esse novo modelo estratégico aproximou os stakeholders, os parceiros do negócio. © F ab ri CO Planejamento estratégico de recursos Humanos 22 1.2.3 Identificando stakeholders – parceiros do negócio Antes da década de 1970, a palavra stakeholders já tinha sido utilizada no ambiente empresarial como definição de grupos sem os quais a organização não pode- ria existir. Foi a partir da década de 1970, porém, que o conceito começou a se referir à participação que certos grupos tinham no negócio. Formada pelo prefixo stake, que significa pedaço, fatia, e holder, aquele que segura, stakeholder hoje é considerado aquele que possui uma parte do negócio, metafórica ou literalmente (TORRES, 2012). Analisar o negócio a partir dos stakeholders é analisar a influência mútua entre ambos. São stakeholders os clientes, investidores, comunidades, concorrentes etc. Para Ulrich, Younger e Ulrich (2013), existem seis tipos de stakeholders comuns à maioria das empresas: • os clientes, que esperam produtos ou serviços que atendam ou superem suas expectativas; • os investidores, que esperam desempenho financeiro em troca do capital investido; • as comunidades, que esperam empresas socialmente responsáveis; • os parceiros, que atuam na cadeia de suprimentos buscando recursos escassos visando ao sucesso de todos; • os gerentes de área, que definem e cumprem metas estratégicas; • os colaboradores, que esperam tratamento e condições de trabalho justas em troca de sua contribuição para a empresa. Segundo os autores, para compreender o funcionamento de uma empresa, preci- samos fazer uma análise em três níveis. Primeiro, é preciso entender o contexto em que a empresa opera; em uma empresa de TI, por exemplo, ter conhecimento das tendên- cias da tecnologia e como elas afetam o negócio. Segundo, entender os stakeholders que influenciam e sustentam o negócio e, por fim, entender a estratégia do negócio para criar condições de gerar vantagem competitiva e atender aos stakeholders. É a partir desse entendimento que o profissional de RH compreenderá por que os clientes compram seus produtos, por que os investidores investem na empresa, como funcionam os mercados, as tendências demográficas, os desafios tecnológicos que sua organização enfrenta e as decisões políticas que afetam a empresa. Os responsáveis pela gestão de pessoas precisam entender as condições do negócio e as principais expectativas dos stakeholders para criar valor em suas ações. Criar valor, para Ulrich, Younger e Ulrich (2013), é atender às expectativas cada vez maiores das organizações, gerando resultados mensuráveis, articulando papéis (ser executor, mediador, facilitador, estratégico), conduzindo transformações culturais e comportamentais na organização. Planejamento estratégico de recursos Humanos 23 Conforme Ulrich, Younger e Ulrich (2013), os responsáveis pela gestão de pessoas precisam criar valor em suas entregas, gerando resultados para o negócio e para as pessoas, ou seja, um de seus grandes desafios é integrar práticas à estratégia da orga- nização para alcançar os objetivos tanto da empresa como das pessoas. Como a estra- tégia organizacional é o meio pelo qual a organização interage com o ambiente, cabe à gestão de pessoas agregar valor à organização, compreendendo o meio ambiente (interno e externo) e atendendo às expectativas dos stakeholders e do negócio. Neste capítulo, vimos como a estratégia corporativa se insere na agenda da área de Recursos Humanos. Da formulação à implementação da estratégia, o RH acompanha e orienta a organização. Como parceiro do negócio, transforma escolhas estratégicas em ações com os stakeholders, faz o alinhamento da estratégia com as práticas de RH e com o comportamento dos líderes e ainda ajuda a operacionalizar a estratégia, apontando a melhor maneira de implementá-la na organização. Planejamento estratégico de recursos Humanos 24 Referências CHATELARD, D. S.; CERQUEIRA, A. C. O conceito de simbiose em psicanálise: uma revisão de literatura. Ágora, Rio de Janeiro, v. 18, n. 2, p. 257-271, jul./dez. 2015. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organiza- ções. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. GOOGLE EMPRESA. A missão do Google é organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis. [S. l.]: Google, 2016. 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São Paulo: Casa do Psicólogo, 2012. 2 Administração estratégica: um alicerce para atuação da gestão de pessoas A Administração incluiu o termo relacionado à estratégia – administração estra- tégica – para identificar as ações da organização que apontam os caminhos que a empresa deve seguir a fim de alcançar seus objetivos. Assim, a estratégia está asso- ciada ao futuro e ao planejamento que engloba funções como organização, direção e controle. Planejar o futuro pode trazer relativa segurança em relação ao presente, por exemplo: como um executivo poderia tratar de assuntos gerenciais se a todo o momento se questionasse sobre qual é seu mercado de atuação? Estratégias têm sido utilizadas por sociedades organizadas como soluções para preservar e defender territórios, mercados, modos de vida. Pinto (2012) destaca como as mesmas soluções estratégicas são repetidas ao longo do tempo. Segundo o autor, o Egito estrategicamente terceirizou a Marinha Mercante para Fenícia, neutralizou a pira- taria no mar Egeu e no Mediterrâneo utilizando o Estado de Creta e construiu parte de seu exército por mercenários núbios, líbios e gregos. Isto quer dizer que foi utilizado o recurso da terceirização: uma solução de gestão bem conhecida das atuais organizações. Mais recentemente, a estratégia tem sido relacionada aos processos de gestão empresariais. Contudo, não deve ser confundida apenas com aspectos administrati- vos, isto é, o planejamento estratégico. Assim, neste capítulo, vamos esclarecer o que é estratégia e os elementos que a constituem, abordando seus desdobramentos para a organização e para a área de gestão de pessoas. 2.1 O que é estratégia? A palavra estratégia surgiu na Grécia (strategos) e, inicialmente, significava chefe do exército. Desde sua origem, por muitos séculos foi empregada pelos militares para se referir ao caminho da guerra para se alcançar a vitória. Conceitos relativos à estratégia empresa- rial se tornaram comuns mais recentemente e tendem a se referir: concepções e ações integra- das e deliberadas que fornecem uma ação única de valor (PORTER, 1996); um plano ou padrão que integra de forma coerente a gestão e as ações de uma organização (MINTZBERG et al., 2007); um conjunto de escolhas e não escolhas © O liv ie r L e M oa l / / S hu tt er st oc k Planejamento estratégico de recursos Humanos 28 definidas e implementadas que geram singularidades na empresa e no mercado em que esta atua (LUZIO, 2010). Estratégias geralmente nascem focalizadas na mudança, isto é, quando as orga- nizações concluem que é hora de mudar, devido a inúmeros motivos, entre os quais: • a empresa está perdendo clientes; • os produtos e/ou serviços não são mais referência no mercado; • a empresa se consolidou no mercado local e agora é hora de expandir seus negócios. Esses são apenas alguns exemplos entre as inúmeras razões que levam as organi- zações a construírem estratégias para sair de uma situação atual e alcançar uma situa- ção futura, seja para diminuir, manter ou expandir seus negócios. Podemos avaliar a estratégia organizacional a partir de dois pontos de vista opostos. O primeiro inclui uma perspectiva de estabilidade e segurança devido a seu caráter dire- cionador que conduz a organização para o objetivo. Já o segundo envolve uma perspec- tiva de que se pode diminuir a flexibilidade da organização e minimizar a visão das novas tendências, ou seja, a perda de oportunidades que não estavam planejadas na estratégia. O caso da empresa Xerox é um exemplo deste segundo ponto de vista. Na década de 1960, a empresa decolou com seu principal produto: fotocopiadoras. Após 10 anos de sua fundação, a empresa faturou mais de US$ 1 bilhão e, no decorrer dos outros 10 anos, seu mercado mundial caiu de 95% para 13% devido à concorrência dos japone- ses, que entraram com fotocopiadoras menores e mais baratas. A falta de visão das novas tendências fez a Xerox continuar a seguir sua estratégia inicial, o que resultou na perda de espaço no mercado. Na sequência, conheceremos os conceitos sobre estratégia na visão de Mintzberg. 2.1.1 A estratégia segundo Mintzberg Henry Mintzberg nasceu no Canadá em 1939 e hoje é mundialmente considerado um dos maiores especialistas em estratégia. Professor de gestão na Universidade McGill, escreveu diversos livros sobre o tema, afirmando que há múltiplas concepções sobre o que é estratégia e observando que o mau uso do termo implica uma série de confusões. Na obra Processo da Estratégia: conceitos, contextos e casos relacionados, Mintzberg et al. (2007) apontam que a estratégia organizacional serve para enriquecer nossa capa- cidade de entender e administrar os processos da organização. Devido às diversas for- mas como as pessoas utilizam o termo, os autores propõem cinco definições de estratégia denominadas de cinco Ps da estratégia: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. Planejamento estratégico de recursos Humanos 29 • Estratégia como plano: é a definição do senso comum e se refere à estratégia como um conjunto de diretrizes que guia as ações para um determinado fim. É conscientemente criada antes da ação e aplicada com um propósito. Exemplos de estratégia como plano podem ser vistos no campo militar: a criação de um plano de guerra ou um plano de defesa. Na teoria dos jogos, podemos citar a criação de um plano para levantar quais as possibilidades de ação dos jogado- res. Já na administração, são criados planos estratégicos para garantir os obje- tivos organizacionais. A obra A Arte da Guerra, primeiro livro da história sobre estratégia, foi descoberto em 1970 por arqueólogos na China. Os fragmentos datados da dinastia Sung (960-1280) compunham a ver- são de um tratado militar cuja autoria foi atribuída a Sun Tzu (544-496 a.C.), um general chinês (GERAÇÃO EDITORIAL, 2014). • Estratégia como pretexto: a estratégia como plano pode se transformar em uma estratégia como pretexto. Uma organização pode deliberadamente pla- nejar uma fusão com uma de suas concorrentes para ameaçar a concorrente líder de mercado. Nesse caso, a ação de ameaçar a líder de mercado é estrate- gicamente planejada, tornando-se uma estratégia com um pretexto específico: ameaçar o concorrente. Essa estratégia é um processo de estratagemas e ma- nobras de vantagem em um ambiente mais dinâmico e competitivo. • Estratégia como padrão: considera os comportamentos já realizados como es- tratégia, ou seja, há uma consistência do comportamento organizacional que converge em estratégia. Imagine que, na tentativa de atrair mais clientes, uma Pet Shop localizada no centro da cidade começou a lançar cupons de descontos em jornais de bairros distantes. A ação deu tão certoque os cupons de descon- to foram associados a cartões de fidelidade e a sorteios trimestrais aos clientes mais fidelizados. Esse comportamento de conquistar clientes se tornou uma es- tratégia da empresa. A estratégia como padrão, portanto, advém de comporta- mentos semelhantes que são inferidos como estratégia. Pode-se supor que há um plano intencional por trás do padrão de comportamentos. No entanto, “[...] as definições de estratégia como plano e padrão podem ser muito independen- tes uma da outra: planos podem não se realizar, enquanto que padrões podem aparecer sem ser preconcebidos” (MINTZBERG et al., 2007, p. 25). • Estratégia como posição: considerar a estratégia como posição é relacioná-la ao ambiente, tanto interno quanto externo. A estratégia como posição aborda o contexto competitivo em que as organizações atuam e como elas se posicionam para sobreviver em um mundo de hostilidade e incerteza. De acordo com Planejamento estratégico de recursos Humanos 30 Mintzberg et al. (2007), em 1983, os autores Astley e Fombrun avançaram no conceito de estratégia como posição dando uma conotação coletiva, que visa à promoção e à cooperação entre as organizações por meio de fusões, joint ventu- res, diretorias coletivas, entre outros. Joint venture é a união de empresas que se juntam para partilhar algum tipo de atividade sem perder suas próprias identida- des. Um exemplo ocorreu entre 1987 e meados de 1996, quando as fábricas au- tomobilísticas Ford e Volkswagen se uniram para formar a Autolatina a fim de compartilhar custos de produção. A estratégia como posição pode ainda ser vis- ta como estratégia política, a fim de potencializar forças e minimizar concorrên- cia. Essa estratégia foi utilizada pela Sadia e pela Perdigão ao se unirem criando uma trading (empresa de comércio exterior que tem como objetivo comercializar produtos de importação e exportação) para abrir novos negócios no exterior. • Estratégia como perspectiva: pecu- liar em cada empresa, essa estratégia denota o “jeito de ser” da organiza- ção, reforçada por ações de marketing que consolidam uma ideologia que a envolve, popularmente conhecida como DNA da organização. A empre- sa de impressoras HP, por exemplo, investe na engenharia e tecnologia avançada de produtos adotando essa ca- racterística como uma referência do que ela é, do que ela faz. A empresa O Boticário investe em tecnologia e qualidade criando uma imagem que refor- ça sua perspectiva do negócio. Quando pensamos em Volkswagen, que tipo de carro vem a nossa mente? Que atributos a empresa preza em seus produ- tos? Robustez, durabilidade, qualidade e força. Os antropólogos nomeiam a estratégia como ideologia; os sociólogos, como cultura; os teóricos da admi- nistração, como teoria dos negócios e força motriz. É uma estratégia concei- tual compartilhada pelos membros da organização, por suas intenções e ações. Uma vez estabelecidas, as perspectivas podem ser difíceis de mudar, pois criam crenças que se fixam na mente coletiva, nos pensamentos e comporta- mentos das pessoas. Essa análise sobre a mentalidade coletiva é um processo importante para o profissional de gestão, inclusive de gestão de pessoas. Para saber como formar, disseminar e operacionalizar estratégias, é essencial com- preender como esses processos coletivos ocorrem na organização. © B lo om ua // S hu tt er st oc k Planejamento estratégico de recursos Humanos 31 Até aqui, apresentamos a visão de Mintzberg sobre estratégia. Vamos agora conhecer os elementos que compõem uma estratégia. Os cinco Ps das estratégias não se encontram isoladamente, mas podem aparecer relacionados, inter-relacionados ou, ainda, sobrepostos. Uma estratégia como posição e perspectiva, por exem- plo, pode ser compatível com uma estratégia de plano e/ou padrão (MINTZBERG et al., 2007). 2.1.2 Dimensões da estratégia Podemos destacar quatro características que toda estratégia organizacional apre- senta: são utilizadas pelas organizações para lidar com as mudanças nos ambientes (internos e externos); afetam todo o bem-estar da empresa, isto é, decisões estraté- gicas repercutem por toda a organização; existem em todos os níveis (corporativo e de negócio) e envolvem diferentes processos de pensamento (conceitual e analítico). Mintzberg et al. (2007) fazem os seguintes apontamentos sobre as estratégias: • Possuem três elementos essenciais: objetivos ou metas (a definição do que se pretende atingir); políticas (regras ou diretrizes que expressam como a estra- tégia deverá ser colocada em prática); e programas (sequências de ações que definem como devem ser atingidos os principais objetivos). A essência da es- tratégia é construir uma postura que seja forte e flexível para que a organização alcance suas metas, independentemente da interação das forças externas. Para Mintzberg et al. (2007), estratégias lidam com o imprevisível e com o desco- nhecido. Para serem eficazes, precisam ser desenvolvidas com base em alguns conceitos e nas principais forças (os pontos fortes da organização, o que ela tem que a diferencia da concorrência) que lhes darão coesão, equilíbrio e foco. • Para garantir a coesão da estratégia, convém sobrepor estratégias hierarqui- camente relacionadas que proporcionem o apoio mútuo. Se uma empresa do setor logístico tem como objetivo entrar no mercado internacional, por exem- plo, uma das estratégias que apoiam esse objetivo será da área de Recursos Humanos, que precisará dar suporte contratando profissionais bilíngues ou treinando os atuais profissionais para o mercado externo. De acordo com Mintzberg et al. (2007), estratégias eficazes devem conter coe- são, flexibilidade, força e senso de posicionamento. Os autores destacam alguns crité- rios básicos que definem uma estratégia eficaz: Planejamento estratégico de recursos Humanos 32 Os objetivos principais devem ser claros e definidos para gerar continuidade, vitalidade e coe- são das escolhas táticas; Objetivos claros e decisivos Refere-se a uma postura para manter a liberdade de ação e aumentar o compromisso das pessoas; Manter a iniciativa A definição clara do que vai tornar a empresa melhor do que seus concorrentes, concentrando a competência que a diferencia da concorrência; Concentração Estar preparado para manobras e reservas em relação a recursos, habilidades, reposicionamento; Flexibilidade É preciso garantir líderes motivados e comprometidos com os principais objetivos; Liderança coordenada e comprometida Uso da rapidez, segredo e inteligência para agir no momento correto, mudando e conquistando posições estratégicas; Surpresa Assegurar a base de recursos essenciais para a empresa como sistema de informação, logística para dar suporte às principais ações, coalizões etc. Segurança Agora que já entendemos os critérios e elementos básicos que constituem uma estratégia, vamos ver a seguir o que é o posicionamento estratégico. Planejamento estratégico de recursos Humanos 33 2.1.3 Posicionamento estratégico e seus desdobramentos O posicionamento estratégico aponta que as empresas precisam fazer uma esco- lha, uma opção para obter vantagem competitiva. Afinal de contas, não dá para “ser tudo para todos”. Estratégia competitiva significa ser diferente, ou seja, “[...] significa escolher deli- beradamente um conjunto de atividades diferentes para entregar um mix único de valores” (MINTZBERG et al., 2007, p. 36). A Ikea, empresa suíça de móveis, tem um posicionamento estratégico claro: oferecer estilo com baixo custo. A Gol, empresa bra- sileira de aviação, entrou no mercado com um posicionamento claro: vender passagens aéreas mais acessíveis com serviços de baixo custo. O posicionamento estratégico se baseia em três fontes distintas que podem ou não se sobrepor. Todos os tipos de posicionamentosrequerem um conjunto integrado de atividades. A primeira fonte se concentra na produção de um conjunto de produtos e servi- ços denominada posicionamento baseado em variedade. Esse posicionamento estra- tégico dá ênfase a uma variedade de produtos ou serviços, independentemente do segmento de clientes atendidos. A Unilever é um exemplo, já que oferece diversos pro- dutos em vários segmentos: alimentício, higiene pessoal e limpeza. A segunda fonte do posicionamento estratégico é o posicionamento baseado em necessidade, que é atender às necessidades de um determinado segmento de clientes. Aqui temos clientes que são sensíveis ao preço, alguns escolhem seus produtos pela qualidade e outros enfatizam o atendimento e o pós-venda, ou seja, quando existe de um conjunto de clientes com necessidades específicas e empresas que oferecem um conjunto integrado e variado de atividades para atendê-las. Pequenas empresas têm surgido no Brasil para atender a uma parcela de clientes que adotam uma alimentação saudável, sem glúten e sem lactose, por exemplo. A terceira fonte é o posicionamento baseado em acesso, que exige da empresa uma configuração de atividades para atender a determinados clientes, como clientes rurais versus clientes urbanos. O foco desse posicionamento não é a necessidade, mas sim o acesso ao cliente, que exigirá da empresa desenhar atividades específicas para atendê-lo, como logística, marketing e atendimento diferenciados. O posicionamento estratégico cria uma posição de valor único, que envolve um con- junto de atividades diferentes: “A essência do posicionamento estratégico é escolher ati- vidades que sejam diferentes das atividades dos rivais” (MINTZBERG et al., 2007, p. 36). Neste tópico, aprendemos alguns conceitos do que é estratégia (os cinco Ps), seus elementos (metas, políticas e programas), sua função e posicionamento estratégico. A seguir, vamos falar sobre administração estratégica. Planejamento estratégico de recursos Humanos 34 2.2 Administração estratégica e tipos de estratégias A complexidade do mundo empresarial aumenta a cada ano e é evidente a busca das empresas para acertar mais e errar menos. A administração estratégica é um processo que incide sobre questões estratégicas da organização e tem sido muito valo- rizada como meio de analisar, controlar, prever e se adequar às escolhas estratégicas e mudanças constantes. Trata-se de um processo completo que inclui desenvolvimento, implementação e controle (SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2007). Assim, neste tópico, vamos com- preender a que corresponde a administração estratégica, conhecendo seus tipos e os passos para sua formulação. 2.2.1 Administração estratégica A Administração, ao incorporar a palavra estratégia a seu nome e a suas ações, considerou os aspectos criativos e intuitivos que levam uma empresa a alcançar o sucesso, desenvolvendo uma nova abordagem estratégica, isto é, um novo olhar sobre a organização de forma mais ampla, buscando capacitar a empresa e dar ênfase à efi- cácia organizacional como um todo. Com a crescente necessidade de adequação e geração de riquezas, empresas têm buscado aplicar mais a administração estratégica, ou seja, fazer gestão com um pro- cesso que inclui desenvolvimento, implementação e controle. Conforme Certo e Peter (2010), a administração estratégica é uma visão mais ampla sobre a estratégia, com- posta pelos seguintes passos: diagnóstico, planejamento, implementação e controle. O diagnóstico estratégico é o resultado de três análises: do ambiente externo, para identificar ameaças e oportunidades tanto no presente como no futuro; do ambiente interno, que é a avaliação dos recursos internos (materiais, humanos, finan- ceiros e tecnológicos); e de mercado, que corresponde à análise para mudança de per- cepção do mercado em que a empresa está inserida. Já o planejamento estratégico é uma ferramenta para materializar a estratégia e consiste em visualizar e medir o futuro da organização. É composto por: • diretrizes organizacionais: também conhecidas como identidade organizacio- nal, correspondem a missão, visão, objetivos e valores da empresa; • formulação da estratégia: é o caminho que a empresa seguirá para garantir que os objetivos sejam alcançados. Planejamento estratégico de recursos Humanos 35 Já a implementação da estratégia é a aplicação de uma série de ações adminis- trativas que operacionaliza a estratégia nos três níveis da organização: estratégico, tático e operacional. O controle estratégico, por sua vez, é o acompanhamento e a avaliação do processo de administração estratégica, em que todas as áreas da organi- zação devem acompanhar a realização daquilo que foi planejado. A partir dessas informações, a organização precisa esclarecer a lógica da estra- tégia. A melhor forma de fazer isso é construindo um mapa estratégico para organi- zar uma explicação de causa e efeito criando uma compreensão da cadeia de valor, ou seja, como a empresa vai converter pessoas, cultura, tecnologia e processos em ativos tangíveis (singularidade, participação de mercado, vendas e resultados financeiros). O mapa estratégico também serve como um pré-requisito para que o colaborador aceite a lógica do processo decisório dos gestores e, inclusive, para ser utilizado como ferramenta de aprendizagem e disseminação da estratégia (LUZIO, 2010). A imagem a seguir apresenta um exemplo de mapa estratégico criado a partir da ferramenta do Balance Scorecard (BSC): BSC – Balance Scorecard Perspectiva de Indicadores Visão Visão Financeira Para a Empresa ter sucesso �nanceiro e gerar valor, em quais objetivos deverá focalizar? Clientes Como vamos nos tornar a melhor fornecedora para os nossos Clientes (singularidade), produzindo resultados �nanceiros superiores? Processos internos Quais são os Processos do Negócio Estratégicos nos quais deveremos ter excelência para entregar Singularidade e atingir os Objetivos Financeiros? Aprendizagem e crescimento Como sustentaremos nossa habilidade de mudar e crescer continuamente para garantir a Execução da Estratégia e alcançar nossa Visão? Empresa COM Fins Lucrativos Fonte: LUZIO, 2010, p. 9. © F ab ri CO Planejamento estratégico de recursos Humanos 36 O BSC é uma metodologia de gestão estratégica criada por Robert S. Kaplan e David P. Norton para medir indicadores de desempenho e composta por quatro pers- pectivas: financeira, mercadológica (clientes), de processos internos e de aprendiza- gem e crescimento (pessoas). As perspectivas estão conectadas em uma relação de causa e efeito, assim, a perspectiva financeira está em cima porque retrata a conse- quência final da cadeia de valor. Cadeia de valor é a integração de atividades realizadas pela empresa que interagem entre si e formam fluxos de processos que geram vanta- gem competitiva e as diferenciam no mercado (VARGAS et al., 2013) As perspectivas financeira e de clientes estabelecem os grandes produtos da cadeia de valor, pois só é possível entregar singularidade ao cliente se geramos valor, entregamos benefícios. As perspectivas processos internos e aprendizagem e cresci- mento estão direcionadas à criação de valor, isto é, explicam como a organização gera benefícios aos clientes e resultados financeiros (LUZIO, 2010). Assim, as quatro etapas da administração estratégica se constituem na estraté- gia organizacional. Veja na imagem a seguir a representação do processo de adminis- tração estratégica: Processo de administração estratégica Estratégia Administração Estratégica 1. Diagnóstico estratégico 1.1 Análise do ambiente externo 1.2 Análise do ambiente interno 1.3 Análise de mercado 2. Planejamento 2.1 Missão 2.2 Visão 2.3 Objetivos organizacionais 2.4 Formulação estratégica 3. Implementação estratégica 4. Controle estratégicoFonte: SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2007, p. 49. Pudemos compreender até aqui o quanto a estratégia é importante para o futuro das organizações. Cientes de seu papel, podemos agora conhecer os tipos de estraté- gia e as relações que a estratégia organizacional tem com a gestão de pessoas. © F ab ri CO Planejamento estratégico de recursos Humanos 37 2.2.2 Tipos de estratégias As estratégias são classificadas em dois tipos: deliberadas e emergentes. Deliberadas são estratégias planejadas de forma intencional. Emergentes são ações que a organização realiza repetidamente e que formam um padrão de comportamento. Imagine uma concessionária que, para atrair mais público, resolve fazer um sorteio de carros no Dia dos Pais. Com o registro do perfil de interesse das pessoas inscritas no sorteio, ao longo do ano a empresa investe em ações de marketing per- sonalizadas (como aniversário, promoções etc.). Após três anos consecutivos, a con- cessionária percebe que as vendas de carros para as pessoas registradas aumentaram consideravelmente. Com isso, a ideia de levantar possíveis clientes por meio de um sorteio virou uma estratégia de vendas da empresa. Independentemente de serem deliberadas ou emergentes, as estratégias podem ser realizadas ou não realizadas: Estratégia deliberada e estratégia emergente Estratégia realizada e não realizada Estratégia deliberada e estratégia emergente Estratégia realizada e não realizada Estratégia deliberada Estratégiapretendida Estratégia realizada Estratégia não-realizada Estratégia em ergente Fonte: MINTZBERG et al., 2007, p. 25. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), nenhuma estratégia é puramente deli- berada ou totalmente emergente. Seria uma grande exigência realizar uma estraté- gia exatamente como foi deliberada. Da mesma forma, uma estratégia emergente não nasce da noite para o dia; é preciso consistência de ações para formá-la. Para os auto- res, a estratégia é resultado de um conhecimento coletivo sobre a organização e não deve simplesmente ser aplicada de forma superficial. Nessa perspectiva, ressaltam que a estratégia é um processo de insight, criatividade e síntese, isto é, de aprendizado. © F ab ri CO Planejamento estratégico de recursos Humanos 38 Entretanto, é preciso considerar a ambiguidade de características que encontra- mos nas estratégias deliberadas e emergentes em relação ao aprendizado. Enquanto a estratégia deliberada tem uma tendência à rigidez e exatidão, devido a sua caracte- rística programada e planejada que desencoraja a tentativa e o erro (elemento essen- cial para a aprendizagem), a estratégia emergente demonstra características plásticas e maleáveis que não oferecem metodologia ou caminho a seguir. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), o equilíbrio de ambas as características é necessário para proporcionar o aprendizado, o controle e o método, bem como e a maleabilidade e a possibilidade de tentativa e erro. Veja na imagem a seguir a relação da matriz da estratégia emergente de sucesso versus a estratégia deliberada realizada: Estratégia deliberada e estratégia emergente Estratégia deliberada realizada? Estratégia emergente com sucesso? Sim Sim Não Não Sucesso deliberado (viva à racionalidade) Sucesso emergente (viva à aprendizagem) Fracasso de deliberação (eficiente mas não eficaz) Fracasso de tudo (nova tentativa) Fonte: MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 79. Ao ler a matriz da estratégia deliberada e emergente, verificamos que, na coluna à esquerda do quadrante de cima, se tanto a estratégia emergente com sucesso quanto a estratégia deliberada realizada se concretizarem, a ênfase será da raciona- lidade do planejamento, isto é, da estratégia deliberada. Na mesma coluna no qua- drante abaixo, se a estratégia emergente não obtiver sucesso e a estratégia deliberada obtiver sucesso, destaca-se o fracasso da estratégia emergente. Na direita no qua- drante de cima, se a estratégia emergente obtiver sucesso e a estratégia deliberada não se realizar, haverá sucesso da estratégia emergente e sua possibilidade de apren- dizagem. Na mesma coluna, no quadrante abaixo, se tanto a estratégia emergente quanto a estratégia deliberada não obtiverem sucesso, ambas fracassaram. Assim, conforme a matriz de análise das estratégias deliberadas e emergen- tes, percebemos que as estratégias não precisam ser deliberadas para serem efica- zes. As estratégias emergentes também podem ser eficazes. Por vezes, estratégias © F ab ri CO Planejamento estratégico de recursos Humanos 39 deliberadas se revelam um fracasso. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), o importante é o desempenho da organização, e não seu planejamento. Neste tópico, vimos que a estratégia é composta por um conjunto de elemen- tos que denominamos administração estratégica e que as estratégias podem ser deli- beradas, isto é, planejadas, ou não planejadas, denominadas emergentes. No próximo tópico, veremos como o planejamento formal impacta na administração de gestão de pessoas e como compartilhar e disseminar a estratégia. 2.3 Planejar é preciso Embora seja impossível garantir o sucesso de uma estratégia, empresas têm mostrado que é melhor tê-la do que não tê-la, pois sua ausên- cia pode ser prejudicial para os negócios. A estra- tégia assegura uma visão de direção, envolve as pessoas, organiza as ações e concentra os esfor- ços para um objetivo comum. Planejar é preciso, principalmente no mundo dos negócios. Neste tópico, vamos compreender como as pessoas são importantes para a dis- seminação do planejamento estratégico e qual é o papel da gestão de pessoas no com- partilhamento desse processo. 2.3.1 O planejamento formal A importância do planejamento formal para as atuais organizações é indiscutível. É a partir dele que a operacionalização da mudança acontece, nos diversos setores e níveis da organização. Zanelli e Silva (2012) apontam que uma organização formal está claramente exposta nos papéis formais prescritos, instâncias de autoridade e responsabilidades. Para os autores, o sistema organizacional é definido pelas atividades humanas que se articulam e se inter-relacionam em três níveis: • nível político ou institucional (estratégico): pessoas que decidem a estratégia de toda a organização; • nível intermediário (tático): pessoas que interpretam e traduzem a estratégia em termos operacionais ou táticos específicos; • nível operacional (operacional): pessoas que executam atividades previstas no exercício do cotidiano. © C ar to on re so ur ce // S hu tt er st oc k Planejamento estratégico de recursos Humanos 40 Além das ferramentas formais de controle, como um planejamento estratégico e instrumentos técnicos, administrar a estratégia requer envolvimento e comparti- lhamento com as pessoas em todos os níveis do sistema organizacional, criando uma imagem de futuro para a empresa e um sistema de informação gerencial envolvendo todos os públicos interessados no negócio. Sertek, Guindani e Martins (2007) mostram como a evolução do foco estratégico das organizações mudou ao longo do tempo. Se, na década de 1920 (era industrial), o planejamento estava focado apenas na produção, na década de 2000, ele se tornou mais complexo devido às constantes mudanças no mercado, demandando que a estra- tégia fosse mais clara, assertiva e integrativa. A imagem a seguir mostra a evolução do foco estratégico, iniciando na produção, passando por vendas, marketing e informação e chegando ao conhecimento: Evolução do foco estratégicoEvolução do foco estratégico Foco estratégico Pr od uç ão Ve nd as M ar ke tin g In fo rm aç ão Co nh ec im en to até 1920 1920 a 1950 1950 a 1990 1990
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