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a partir da compreensão, pelos téc-
nicos em planejamento, de que ele não deveria se basear em uma única probabilidade ou descrição 
Cenários consistem em descrições sistêmicas de 
futuros qualitativamente distintos e das trajetórias 
que os conectam às situações de origem. Descrições 
de prováveis realidades futuras, considerando a 
situação atual e as tendências já evidenciadas.
Contextualização da gestão no milênio 155
de futuro. Normalmente, são utilizados três cenários ou visões, embora não haja limitação quanto ao 
número. Os três cenários mais usuais são um mais otimista, um mais pessimista e, entre eles, um mais 
provável (visão realista).
Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3
Otimista Realista Pessimista
Para formular cenários, é preciso definir um horizonte de tempo – pode ser qualquer um esco-
lhido pelos gestores, tanto mais curto quanto maior a “turbulência” da contingência em que é feito o 
planejamento. Os horizontes de tempo podem ser de curto, médio ou longo prazo.
Horizonte de tempo
Curto prazo Médio prazo Longo prazo
Como recolher informações para planejar cenários? Em fontes secundárias (livros, textos, trabalhos, 
revistas) e primárias (pessoas diretamente envolvidas com as informações, sistemas de informação).
Passos na construção dos cenários1
Desenvolvida primeiramente pela General Motors, nos Estados Unidos da América, a construção 
de cenários é feita em seis passos:
avaliação dos fatores ambientais que afetam o setor e o desenvolvimento básico das organi-::
zações do setor;
seleção de indicadores críticos ou chave do setor e a determinação de eventos que poderão ::
ter impacto sobre as tendências do setor;
análise do comportamento passado em relação a esses indicadores;::
verificação do impacto potencial de eventos futuros e das probabilidades de eles ocorrerem;::
previsão de valores (quantificação) ou métricas para cada indicador;::
descrição dos cenários.::
Contingência
O termo contingência significa algo incerto 
ou eventual, que pode suceder ou não (dependen-
do das circunstâncias) e refere-se a uma proposição 
cuja verdade ou falsidade pode ser conhecida so-
mente pela experiência e pela evidência, e não pela 
razão (CHIAVENATO, 2000, p. 377).
1 Adaptado de ROCHA; CHRISTENSEN, 1987.
A abordagem contingencial salienta que 
não existe uma forma única e melhor para 
a organização alcançar seus variados 
objetivos em contextos ambientais 
também variados (CHIAVENATO).
156 Contextualização da gestão no milênio
Ou, visto de outra forma, diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais 
e diferentes planos para alcançar diferentes objetivos: cada situação requer um diferente modelo de 
organização e de ação.
Por outro lado, o comportamento empresarial é função das suas próprias consequências no am-
biente (SKINNER apud CHIAVENATO, 2000, p. 377); em um conceito, é skinneriano. Para a abordagem 
contingencial, são as características ambientais que condicionam as características empresariais, de 
modo que a visão contingencial está um passo além da visão sistêmica e está dirigida, acima de tudo, 
para desenhos organizacionais e sistemas de gestão adequados para cada situação específica (KAST 
et al., apud CHIAVENATO, 2000, p. 380).
Planos de contingência
O termo também é usado com um sentido mais restrito: os chamados planos de contingência 
definem respostas que a empresa deve adotar em caso de emergência ou contratempo decorrentes de 
fatores incontroláveis, e não no que diz respeito aos planos e ações relativos a fatores controláveis, do 
dia a dia da empresa (DAFT, 2005, p. 162). Os planos de contingência são vistos como planos alterna-
tivos e não como contingentes, aparecendo em diversos modelos de planejamento estratégico como 
uma variante alternativa.
Em verdade, a visão contingencial ou relativista indica que não há apenas uma melhor maneira 
de gerir uma empresa: não há nada de absoluto nas organizações – tudo é relativo, tudo depende e 
tudo é interdependente (sistêmico). As variáveis ambientais são independentes e as variáveis empresa-
riais são dependentes dentro de uma relação funcional.
Sendo função do ambiente, influenciando-o e sendo in-
fluenciada por ele, a organização é contingente. Por seu lado, 
as relações funcionais entre as condições ambientais e as prá-
ticas administrativas precisam ser constantemente identifica-
das e ajustadas (CHIAVENATO, 2000, p. 381).
As empresas do novo milênio são empresas que se fami-
liarizaram com as mudanças. A grande constante do milênio é 
a mudança e a natureza mutável da administração – mudança 
incremental, radical, inclusive a mudança da moldura concei-
tual, do paradigma. A inovação se nutre na mudança, que proporciona oportunidade para a inovação. O 
empreendedor usa a inovação, que se nutre na mudança, para criar valor. Como o objetivo da empresa 
é criar valor, ela precisa mudar e inovar.
Welch (KOTLER, 2002, p. 249), talvez o maior executivo do mundo (ex-presidente da General Ele-
tric), afirma que, quando o ritmo da mudança dentro de uma empresa é ultrapassado pelo ritmo da 
mudança fora dela, o fim está próximo.
Disso tudo, depreende-se que a visão contingencial de interdependência com o ambiente sina-
liza ser a forma mais avançada de pensar a organização no milênio. Consideremos também as organi-
zações que aprendem, a mais radical inovação ou mudança de paradigma da gestão do nosso milênio. 
De organizações estruturadas e estáveis para organizações em estruturação e instáveis – por causa do e 
por meio do aprendizado contínuo. As organizações que aprendem ou learning organizations interagem, 
aprendem e mudam com o ambiente. E essa mudança é tão radical que as organizações estão se rein-
É inútil mandar um rio parar de 
correr: a melhor coisa a fazer 
é aprender a nadar a favor da 
correnteza (ANÔNIMO apud 
KOTLER, 2002, p. 249).
Contextualização da gestão no milênio 157
ventando. Todos na organização participam da identificação e da solução dos problemas, num contínuo 
experimento, desenvolvimento e aumento de capacidade. Todos na organização interagem com o am-
biente, aprendem e são proativos em relação ao mesmo problema. Todos são contingentes.
Abordagem contingencial e organização2
Toda empresa se caracteriza por um padrão de tarefas inter-relacionadas que é essencial ao seu 
funcionamento eficiente. Essa organização identificável consiste em uma rede ou cadeia relativamente 
estável de interligações de pessoas com o trabalho que a empresa realiza.
A organização acompanha o planejamento e reflete o esforço da empresa em preparar-se para 
realizar seus planos, sendo que as estruturas organizacionais dependem dos objetivos visados. A or-
ganização é intencionalmente construída e reconstruída a fim de realizar seus planos para atingir ob-
jetivos específicos. O importante é que essa estrutura organizacional conceitual seja deliberadamente 
construída e reconstruída tantas vezes quantas forem necessárias, de modo a facilitar a compreensão 
das relações interno-externas e tendo em vista essencialmente a realização de seus planos e o alcance 
dos objetivos ou metas propostos para a unidade e a empresa. A estrutura é função desses fins.
Ora, sabemos que os objetivos e as metas são definidos a partir da análise ambiental em relação 
à análise SWOT, que trata dos pontos fortes e fracos da empresa e da concorrência e das consequentes 
oportunidades e ameaças do ambiente. A abordagem contingencial prega que a estrutura da organi-
zação (desenho organizacional) e o seu funcionamento são dependentes das características que o am-
biente externo assume. As contingências externas oferecem oportunidades e imperativos ou restrições 
e ameaças que influenciam a estrutura organizacional e os processos das empresas.
As ações administrativas são contingentes das características situacionais para obter resultados 
organizacionais. Diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias e as novas estraté-
gias exigem diferentes estruturas organizacionais:

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