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Administração Geral 
e Pública
STJ
Indicadores de Desempenho. Balanced. 
Construção
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Indicadores de Desempenho. Balanced. Construção
Prof. Vinicius Ribeiro
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SUMÁRIO
Indicadores e BSC ......................................................................................3
1. BSC e Indicadores ..................................................................................3
1.1. Indicadores .........................................................................................3
1.2. Balanced Scorecard ............................................................................12
1.3. Mapa Estratégico ...............................................................................21
2. Resumo da Aula....................................................................................26
Questões que foram comentadas em aula ....................................................29
Questões de Concursos .............................................................................32
Gabarito ..................................................................................................37
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INDICADORES E BSC
Olá! Vamos seguindo? 
1. BSC e Indicadores
1.1. Indicadores
Indicadores são ferramentas utilizadas para a medição de resultados. Em outras 
palavras, são medidas de comparação utilizadas para verificar se o trabalho está 
sendo bem executado. Eles são fundamentais em uma gestão que se prioriza resul-
tados, pois auxiliam a cumprir aquilo que foi traçado.
Os indicadores podem abranger os seguintes aspectos:
• Financeiros – servem, por exemplo, para avaliar a empresa, podendo ser divi-
didos em alguns grupos, como: estrutura de capital; a relação capital próprio 
(patrimônio líquido) e de terceiros (passivo) colocados na empresa; indica-
dores de liquidez (capacidade de pagamento); indicadores de rentabilidade 
(mede o retorno alcançado);
• Operacionais – relação entre a quantidade de trabalho a ser realizada em re-
lação ao tempo; 
• Custos – mensuração dos gastos na execução da atividade produtiva;
VINÍCIUS RIBEIRO
Analista Legislativo na Câmara dos Deputados, onde trabalha com as 
leis orçamentárias. Aprovado no concurso de Consultor de Orçamento 
na Câmara dos Deputados. Formado em Administração na Universidade 
Federal de Uberlândia. É autor do livro Administração para Concursos, 
publicado pela editora GEN. Professor de cursos online para concursos 
há 7 anos. Foi, ainda, Analista de Planejamento e Orçamento no Mi-
nistério do Planejamento; Analista Judiciário – Área Administrativa no 
CNJ e no STF; e Especialista no FNDE. Possui pós-graduação – MBA em 
Negócios Internacionais e Comércio Exterior na FGV.
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Um dos principais indicadores utilizados é o Balanced Scorecard. O BSC 
inicialmente era utilizado como um modelo de avaliação e performance empre-
sarial, evoluindo-se, posteriormente, para uma metodologia de gestão estra-
tégica.
Vejamos os papéis dos indicadores:
• transmitir as necessidades e expectativas dos clientes;
• viabilizar o desdobramento das metas do negócio;
• dar suporte à analise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de 
decisão e ao novo processo;
• contribuir para a melhoria dos processos e produtos.
Os indicadores possuem uma certa hierarquização. Eles são macros quando 
lidam com o nível estratégico (acompanhados pelos diretores); são interme-
diários quando lidam com o nível tático (acompanhado pelos gerentes); e são 
elementares quando lidam com o nível operacional (acompanhado pelos su-
pervisores).
Os indicadores estratégicos geram as informações relacionadas ao quanto 
a empresa se encontra na direção da consecução de seus objetivos/missão/
visão.
Os indicadores táticos refletem a evolução dos processos intermediários, 
subordinados a determinado macroprocesso, sendo a média gerência a res-
ponsável.
Os indicadores operacionais indicam o avanço ou as discrepâncias entre o 
planejado e o executado, referente aos processos operacionais. São os itens 
de controle (se controlam os efeitos do processo) e os itens de verificação (se 
controlam as causas dos efeitos do processo).
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1. (CESPE/TRE-ES/2011) Diminuir em 15% o volume de processos atrasados até o 
final de 2011 caracteriza-se, tecnicamente, como exemplo de indicador estratégico.
Errado. Vocês acham que isso é estratégico? Está mais para operacional, não é? 
Além disso, essa diminuição caracteriza uma meta. Indicador deve ser um parâme-
tro, como por exemplo: objetivos alcançados dividido por objetivos traçados.
Os indicadores estratégicos geram as informações relacionadas ao quanto a empre-
sa se encontra na direção da consecução de seus objetivos/missão/visão.
Os indicadores táticos refletem a evolução dos processos intermediários, subordi-
nados a determinado macroprocesso, sendo a média gerência a responsável.
Os indicadores operacionais indicam o avanço ou as discrepâncias entre o planeja-
do e o executado, referente aos processos operacionais. São os itens de controle 
(se controlam os efeitos do processo) e os itens de verificação (se controlam as 
causas dos efeitos do processo).
Os indicadores possuem atributos/características fundamentais. Vejamos.
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Existe também outra classificação de indicadores. Vejamos.
Os indicadores quantitativos, que costumam medir algo, devem ser simples, 
confiáveis, de baixo custo, estáveis. Já os indicadores qualitativos, que mostram 
alterações, devem ser criativos e inovadores.
Quando os indicadores medem a produtividade, eles dizem respeito ao modo 
de utilizar os recursos, medindo a eficiência(foco nos esforços, indicando “como” 
fazer). O seu denominador (na divisão) reflete o fator a ser avaliado. 
Na construção dos indicadores, temos quatro variáveis possíveis: custo, tempo, 
quantidade e qualidade.
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No caso do custo, este pode ser unitário ou total. O tempo pode ser um prazo 
estabelecido ou um tempo por tarefa. A quantidade pode ser da demanda ou da 
produção. Por fim, a qualidade pode estar relacionada à satisfação do cliente ou a 
padrões de qualidade estabelecidos.
Exemplo de indicador: custo total dividido pelo total de clientes atendidos; total 
de produtos fabricados dividido pelo total de consumo de matéria-prima.
Quando os indicadores medem a qualidade, eles se relacionam à satisfação dos 
clientes, medindo a eficácia (foco nos resultados, indicando “o que” fazer). Eles 
expressam o grau de aceitação de uma determinada característica.
A construção de sistemas de indicadores para uma política pública é fundamen-
tal tanto no momento da implementação, auxiliando no diagnóstico e contextuali-
zação de uma questão social, por exemplo, quanto na etapa de monitoramento e 
avaliação da política pública, subsidiando a análise dos resultados.
Assim, os indicadores podem, de um lado, retratar as necessidades sociais exis-
tentes, as diferenças regionais e as oportunidades de ação dos gestores. Por outro 
lado, é possível dar suporte à análise crítica dos resultados da implantação de um 
programa social e contribuir para a melhoria da política pública e uma nova imple-
mentação.
O Ministério do Planejamento possui o Guia de Orientações Básicas, que é apli-
cado à Gestão Pública. Nesse documento, temos a seguinte classificação das pro-
priedades dos indicadores:
• Essenciais:
 – utilidade;
 – validade;
 – confiabilidade;
 – disponibilidade.
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• Complementares:
 – simplicidade;
 – clareza;
 – sensibilidade;
 – desagregabilidade;
 – economicidade;
 – estabilidade;
 – mensurabilidade;
 – auditabilidade.
Atualmente, a gama de informações disponíveis aos gestores é um fator posi-
tivo para o êxito de uma política pública. A geração de informações estatísticas no 
País é feita por meio de órgãos, como o IBGE, e também mediante banco de dados, 
como o DATASUS, voltado para o tema saúde.
Apesar disso, nem sempre a escolha dos indicadores por parte dos gestores é 
bem-sucedida. É preciso respeitar a peculiaridade de cada política para se ter a me-
lhor opção de um indicador. Não existem indicadores que são ideais para qualquer 
situação. 
Tendo em vista que cada indicador possui suas propriedades e sua natureza, 
é preciso optar por aquele que melhor preenche a necessidade do gestor para re-
tratar uma situação social ou para demonstrar a alteração promovida pela política 
pública, ou seja, os impactos gerados na sociedade.
Além da melhor escolha do indicador, é preciso ficar claro que o uso desse tipo 
de ferramenta não esgota a análise de problemas ou a avaliação de políticas públi-
cas implantadas. Os indicadores devem ser encarados como uma importante ferra-
menta, mas ela não é e não pode ser a única a ser utilizada. Um grande exemplo 
é o uso da geoinformação como complementaridade. Trata-se de outra maneira de 
visualizar resultados que utiliza a cartografia como ferramenta.
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2. (CESPE/ANAC/2012) No processo de elaboração de indicadores de desempenho, 
a faixa de aceitação pode ser estabelecida por referências externas, por aperfeiço-
amento ou, ainda, por calibragem embasada na experiência interna, na impossibi-
lidade de se considerarem outras referências.
Certo. É isso mesmo. Para analisar resultados dos processos, é possível utilizar um 
sistema de medição de desempenho, para que se possa ter em mente a tendência 
desses processos. Trata-se de um processo que subsidia a tomada de decisão.
É possível efetuar essa análise comparando-se com referencial externo (ocorrên-
cias similares externas ao órgão/empresa). 
Com a avaliação desses processos, é possível empreender ações de:
• calibragem: trata-se de um ajuste na faixa de aceitação dos indicadores, 
fazendo o alargamento ou redução do intervalo existente entre os limites 
superior e inferior, deixando a tolerância com o resultado mais rigorosa ou 
mais benevolente. Quando um resultado é almejado, é preciso que exista um 
intervalo para mais ou para menos que seja aceitável.
• aperfeiçoamento: trata-se de um redesenho, com a implementação de me-
lhorias que foram detectadas durante o monitoramento do processo.
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3. (CESPE/ABIN/2010) O controle deve ser exercido por meio do uso de indicadores.
Certo. Se não são desenvolvidos indicadores, o controle fica demasiado difícil de 
ser executado.
No momento do planejamento, os padrões de desempenho devem ser traçados 
para que, na etapa de controle ou acompanhamento, sejam verificados esses indi-
cadores e como eles se comportaram na execução.
A empresa deve traçar seus objetivos. Mas esses objetivos necessitarão de indica-
dores que atestem que os objetivos estão sendo cumpridos conforme o planejado.
Indicadores são ferramentas utilizadas para a medição de resultados. Em outras 
palavras, são medidas de comparação utilizadas para verificar se o trabalho está 
sendo bem executado. 
Os indicadores podem abranger os seguintes aspectos:
• Financeiros – servem, por exemplo, para avaliar a empresa, podendo ser 
dividido em alguns grupos, como: estrutura de capital; a relação capital pró-
prio (patrimônio líquido) e de terceiros (passivo) colocados na empresa; indi-
cadores de liquidez (capacidade de pagamento); indicadores de rentabilidade 
(mede o retorno alcançado).
• Operacionais – relação entre a quantidade de trabalho a ser realizada em 
relação ao tempo. 
• Custos – mensuração dos gastos na execução da atividade produtiva.
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4. (CESPE/ABIN/2010) No exercício do controle, uma das dificuldades que as em-
presas enfrentam consiste na necessidade constante de desenvolver internamente 
novos indicadores para avaliação.
Errado. É fato que as empresas precisam se atualizar e acompanhar as evoluções 
do mercado. Mas não podemos afirmar que há uma necessidade constante de de-
senvolver novos indicadores para avaliação.
Os indicadores podem se manter os mesmos, com ajustes pontuais. 
1.2. Balanced Scorecard
Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princípio da década de 90, o 
Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, é uma metodologia de medição e ges-
tão de desempenho baseada em indicadores. Trata-se de uma ferramenta bastante 
difundida para uso no acompanhamento da estratégia traçada pela empresa por 
meio de equilíbrio de perspectivas.
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Esse método, que avalia o desempenho de uma organização, é baseado em 4 
perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. 
Vejamos a figura abaixo:
Trata-se de um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organiza-
ções, em que o administrador de empresas deve definir e implementar (através de 
um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas 
e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e cresci-
mento ao longo do tempo.
5. (CESPE/ABIN/2010) Uma organização que adota o BSC opta por um modelo de 
gestão composto, exclusivamente, de medidas financeiras articuladas com a estra-
tégia organizacional de longo prazo.
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Errado. Na verdade, o BSC acaba com qualquer exclusividade das medidas financei-
ras com a idealização de um sistema balanceado de quatro diferentes perspectivas.
6. (CESPE/TCE-PA/2016) O BSC é um instrumento integrado à estratégia organiza-
cional embasado em indicadores referentes às perspectivas financeira, do cliente, 
dos processos internos e da aprendizagem e crescimento.
Certo. É isso!! O BSC envolve as 4 perspectivas, sempre enraizado na estratégia 
da organização.
7. (CESPE/TCE-PA/2016) A construção de um BSC em uma organização inclui o 
estabelecimento da visão da empresa e sua decomposição nas perspectivas finan-
ceira, de aprendizado e crescimento, do cliente e de processos internos, além do 
estabelecimento dos objetivos estratégicos para todas essas perspectivas.
Certo. Perfeito!! 4 perspectivas e os seus links com a estratégia.
Outra tradução do BSC é Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda, para 
Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá 
pelo fato de a escolha dos indicadores de uma organização não se restringir unica-
mente no foco econômico-financeiro. 
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8. (CESPE/ANAC/2012) No modelo de gestão estratégica BSC, a perspectiva mais 
relevante é a perspectiva financeira, que mostra o desempenho da empresa e sina-
liza se vale a pena manter o negócio.
Errado. São indicadores balanceados, são 4 perspectivas. Não há uma prevalência 
de uma sobre a outra.
9. (CESPE/ANP/2013) Nos modelos tradicionais, as medições de desempenho es-
tão focadas na estrutura produtiva, enquanto que, no BSC, existe a preocupação 
de criar medidas para avaliar o desempenho do ciclo de inovação, operação e 
pós-venda, permeando toda a cadeia de valor da organização.
Certo. É isso! O BSC inova, amplia o escopo por meio de 4 perspectivas.
A suficiência das quatro perspectivas do BSC para as organizações se dá na 
medida em que essa ferramenta considera o balanceamento de diferentes áreas, 
conferindo um caráter estratégico. Esse equilíbrio na análise se sobrepõe ao insufi-
ciente controle financeiro tradicional.
As organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangí-
veis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenho dos processos 
internos e pessoas, inovação e tecnologia. A somatória desses fatores é que ala-
vancará o desempenho desejado pelas organizações, consequentemente criando 
valor futuro. Trata-se de um equilíbrio de indicadores.
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Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de 
curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores 
de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de 
desempenho. 
Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição 
e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado 
de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui-se para 
que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo 
tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intan-
gíveis necessários para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, 
o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio das 
quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e cresci-
mento. E todos eles se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.
As quatro perspectivas clássicas do BSC (financeira, clientes, aprendizagem e 
desenvolvimento, e processos internos) devem ser implementadas a partir de um 
diagnóstico da situação atual do órgão, sempre considerando as diretrizes estraté-
gicas estabelecidas.
10. (CESPE/CNJ/2013) As relações de causa e efeito, presentes nas medições do 
BSC, possibilitam o entendimento de como os indicadores não financeiros direcio-
nam os indicadores financeiros na organização.
Certo. Perfeito! Há uma relação de causa e efeito entres as 4 perspectivas (3 de 
cunho não financeiro e 1 de cunho financeiro).
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Um problema enfrentado pelo BSC é a subjetividade das perspectivas não fi-
nanceiras. Nessas perspectivas, o número de indicadores é menor, tendo em vista 
a dificuldade de implementá-los.
Na abordagem do BSC, é preciso respeitar a ordem de análise das perspectivas. 
Assim, primeiro temos a perspectiva financeira, depois a de clientes, em terceiro a 
de processos internos e, por fim, a de aprendizado e crescimento.
Vejamos perspectiva por perspectiva.
Financeira: descreve os resultados tangíveis da empresa em termos financei-
ros tradicionais. Um equilíbrio deve ser feito: entre as forças de longo prazo, que 
abrangem a profundidade, e as de curto prazo, com foco na lucratividade.
11. (CESPE/MS/2010) O BSC é voltado fundamentalmente para os aspectos finan-
ceiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc.
Errado. Balanço, fluxo de caixa, índices... tudo isso está no escopo da perspectiva 
financeira. No entanto, BSC se balanceia em outras 3 perspectivas.
12. (CESPE/CNJ/2013) Uma empresa, ao utilizar o BSC, pode incluir um objetivo 
voltado à dimensão de risco da estratégia em sua perspectiva financeira.
Certo. Perfeito!!! O risco da estratégia precisa ser avaliado no aspecto financeiro, 
em como esse risco vai afetar os resultados financeiros, o balanço, as demonstra-
ções de resultado etc.
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Cliente: inclui vários indicadores para o acompanhamento de resultados de 
uma estratégia bem formulada/implementada:
• Satisfação do cliente;
• Retenção dos clientes;
• Rentabilidade dos clientes;
• Participação de mercado (share);
• Participação nas compras dos clientes.
13. (CESPE/MJ/2013) A identificação de fatores como tempo, qualidade, desempe-
nho e serviço é importante na concepção dos clientes, de acordo com o BSC.
Certo. É isso!! Tudo aquilo que contribui para a satisfação do cliente é importante 
nessa perspectiva. Ex.: se eu atendo no tempo ideal, com a qualidade esperada etc.
Processos Internos: há dois componentes vitais:
• Valor para o cliente;
• Melhorar os processos e reduzir custos para a dimensão produtividade da 
perspectiva financeira.
Há 4 agrupamentos de processos:
• Gestão Operacional;
• Gestão de Clientes;
• Inovação;
• Regulatórios e sociais.
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14. (CESPE/ANP/2013) No BSC, a perspectiva do cliente consiste em identificar e 
tratar os processos mais críticos para que os objetivos dos acionistas sejam alcan-
çados.
Errado. Essa é a perspectiva dos processos internos.
Aprendizado e Crescimento: aqui são descritos os ativos intangíveis e o pa-
pel deles na organização. Há três categorias:
• Capital Humano: talento, know-how;
• Capital da Informação: a plataforma deve ser complexa para evitar cópias. A 
interface do usuário, entretanto, deve ser simples;
• Capital da Organização: toda organização focada nas mudanças, com a cultu-
ra difundida pelos empregados.
15. (CESPE/TCU/2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoção do 
BSC possibilita a utilização da remuneração variável.
Certo. Perfeito! Na perspectiva aprendizado e crescimento, sempre com o olhar no 
rendimento, no resultado, no retorno que o BSC possibilita, nada mais justificável 
do que utilizar uma remuneração variável, que esteja vinculada ao desempenho.
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16. (CESPE/MEC/2015) BSC é uma ferramenta que visa traduzir a missão e a es-
tratégia da empresa em objetivos e medidas organizadas em perspectivas finan-
ceiras, dos clientes, dos processos internos e, por fim, do aprendizado e do desen-
volvimento.
Certo. É isso! Aprendizado e crescimento ou desenvolvimento. Tanto faz.
O BSC e seus componentes
O Balanced Scorecard possui determinados componentes, que são diferentes 
das perspectivas que vimos acima (financeira, aprendizado e crescimento, clientes 
e processos internos). Os componentes prestam auxílio ao acompanhamento da-
quelas perspectivas.
São cinco os componentes. Vejamos:
• Mapa Estratégico: descreve a estratégia da empresa por meio da relação 
dos objetivos distribuídos nas quatro perspectivas.
• Objetivo Estratégico: aquilo que se almeja, aquilo que se quer alcançar. O 
objetivo estratégico representa algo crítico (determinante) para o sucesso de 
uma organização.
• Indicador: a maneira como se mede/acompanha o êxito de atingimento do 
objetivo.
• Meta: nível de desempenho ou taxa de melhoria necessária para se chegar 
ao resultado pretendido. 
• Plano de Ação: são planos necessários para se alcançar os objetivos preten-
didos. Esse plano serve para colocar aquilo que foi traçado em prática.
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A tabela abaixo mostra a maneira como se cruzam componentes e perspectivas:
Financeira Clientes Processos Internos
Aprendizado e 
Crescimento
Mapa
Objetivos 
Estratégicos
Indicadores
Metas
Plano de Ação
1.3. Mapa Estratégico
Ainda tratando do BSC, outro conceito importante é o de mapa estratégico. O 
mapa, que pode ser utilizado tanto na iniciativa privada quanto na Administração 
Pública, é uma ferramenta que serve como base para priorização de recursos, ex-
plicitando também relações de causa e efeito entre ações individuais e resultados 
para a empresa. Normalmente, através do mapa estratégico, fica claro como ativos 
intangíveis geram valores tangíveis.
17. (CESPE/CNJ/2013) O BSC foi desenvolvido para a realização do planejamento 
estratégico do setor privado. Sua adaptação para atender às organizações públicas, 
embora ocorra, não é recomendado por seus criadores.
Errado. O BSC é totalmente recomendado para as organizações públicas.
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O grandepropósito do mapa estratégico é equilibrar ideias contraditórias, ba-
seando-se em proposições diferenciadas de valores para os clientes. Além disso, 
visa fornecer as reais estratégias do negócio, auxiliando também na viabilização da 
união de forças para superação de problemas e dificuldades referentes a mudanças 
do cenário.
O mapa estratégico, para nós que vimos o Balanced Scorecard, é moleza. Por 
quê? Simplesmente porque ele utiliza as mesmas ferramentas do BSC. Nesse sen-
tido, o objetivo é fornecer um modelo para representação da organização, por meio 
das perspectivas do aprendizado e crescimento, dos processos internos, dos clien-
tes e do aspecto financeiro. 
O mapa estratégico, porém, acrescenta mais uma camada ao BSC, pois de-
monstra a dimensão temporal da estratégia, além de adicionar um nível de detalhe 
que aprimora a clareza e o foco. Podemos dizer que o BSC traduz os objetivos do 
mapa estratégico em indicadores e metas. 
Vejamos os princípios que norteiam o mapa estratégico:
• A estratégia equilibra forças contraditórias – balanceamento das contradi-
ções;
• A estratégia fundamenta-se na proposição de valores diferenciada para os 
clientes;
• Os processos internos geram valor;
• Dentro da estratégia, existem temas complementares e simultâneos, sendo 
que o alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis. 
Vamos visualizar o mapa estratégico e, ao mesmo tempo, comparar o processo 
na iniciativa privada e na Administração Pública.
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É importante fixar que o BSC é aplicável ao setor público (lógico, com adapta-
ções). Os autores dessa ferramenta não desencorajam essa utilização de maneira 
alguma.
18. (CESPE/ANS/2013) A elaboração de um mapa estratégico que contemple as 
perspectivas clássicas de um balanced scorecard de acordo com Kaplan e Norton 
terá como primeira perspectiva na base do mapa a que se refere a processos in-
ternos.
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Errado. A primeira perspectiva é a financeira. Veja a ordem:
1. Financeira;
2. Clientes;
3. Processos internos;
4. Aprendizado e crescimento.
19. (CESPE/TRE-RJ/2012) O levantamento dos grandes desafios estratégicos da or-
ganização deve ser iniciado a partir de um mapa estratégico ou construto similar, que 
contenha a tradução do planejamento em termos de dimensões ou perspectivas.
Errado. Se o mapa estratégico auxilia no cumprimento da estratégia, primeiro é 
preciso ter missão, visão, objetivo. Depois o mapa é construído.
20. (CESPE/MPE-PI/2012) BSC (balanced score card) é uma ferramenta de apoio 
ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um 
sistema de indicadores.
Errado. Um dos principais indicadores utilizados é o Balanced Scorecard. O BSC 
inicialmente era utilizado como um modelo de avaliação e performance empresa-
rial, evoluindo-se, posteriormente, para uma metodologia de gestão estratégica.
A questão erra ao afirmar que ele serve de apoio ao planejamento operacional. O 
correto é planejamento estratégico.
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2. Resumo da Aula
Indicadores
• Adaptáveis;
• Representativos;
• Simples;
• Rastreáveis;
• Disponíveis;
• Econômicos;
• Práticos;
• Estáveis.
BSC
Financeira: descreve os resultados tangíveis da empresa em termos financei-
ros tradicionais. Um equilíbrio deve ser feito: entre as forças de longo prazo, que 
abrangem a profundidade, e as de curto prazo, com foco na lucratividade
Cliente: inclui vários indicadores para o acompanhamento de resultados de 
uma estratégia bem formulada/implementada:
• Satisfação do cliente;
• Retenção dos clientes;
• Rentabilidade dos clientes;
• Participação de mercado (share);
• Participação nas compras dos clientes.
Processos Internos: há dois componentes vitais:
• Valor para o cliente;
• Melhorar os processos e reduzir custos para a dimensão produtividade da 
perspectiva financeira.
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Há 4 agrupamentos de processos:
• Gestão Operacional;
• Gestão de Clientes;
• Inovação;
• Regulatórios e sociais.
Aprendizado e Crescimento: aqui são descritos os ativos intangíveis e o pa-
pel deles na organização. Há três categorias:
• Capital Humano: talento, know-how;
• Capital da Informação: a plataforma deve ser complexa para evitar cópias. A 
interface do usuário, entretanto, deve ser simples;
• Capital da Organização: toda organização focada nas mudanças, com a cultu-
ra difundida pelos empregados.
Mapa Estratégico
perspectiva
financeira
desempenho
operacional
sugestões dos 
empregados
moral dos 
empregados
retrabalho
perspectiva de
processos
internos
perspectiva de
aprendizado e 
crescimento
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• No mapa estratégico, registram-se os aspectos que devem ser aprimorados.
• O mapa estratégico abarca elementos tanto do diagnóstico estratégico do 
ambiente interno quanto do plano de ação.
• Em um mapa estratégico, os indicadores do BSC estabelecem uma relação de 
causa e efeito entre os vetores e o resultado da estratégia.
• A elaboração do mapa estratégico auxilia a construção do plano de ação, uma 
vez que evidencia os vínculos entre os diversos scorecards e as ações que as 
empresas devem executar na geração de valor para os acionistas.
• Um mapa estratégico deve contemplaros objetivos estratégicos, que poderão 
estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.
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QUESTÕES QUE FORAM COMENTADAS EM AULA
1. (CESPE/TRE-ES/2011) Diminuir em 15% o volume de processos atrasados até o 
final de 2011 caracteriza-se, tecnicamente, como exemplo de indicador estratégico.
2. (CESPE/ANAC/2012) No processo de elaboração de indicadores de desempenho, 
a faixa de aceitação pode ser estabelecida por referências externas, por aperfeiço-
amento ou, ainda, por calibragem embasada na experiência interna, na impossibi-
lidade de se considerarem outras referências.
3. (CESPE/ABIN/2010) O controle deve ser exercido por meio do uso de indica-
dores.
4. (CESPE/ABIN/2010) No exercício do controle, uma das dificuldades que as em-
presas enfrentam consiste na necessidade constante de desenvolver internamente 
novos indicadores para avaliação.
5. (CESPE/ABIN/2010) Uma organização que adota o BSC opta por um modelo de 
gestão composto, exclusivamente, de medidas financeiras articuladas com a estra-
tégia organizacional de longo prazo.
6. (CESPE/TCE-PA/2016) O BSC é um instrumento integrado à estratégia organiza-
cional embasado em indicadores referentes às perspectivas financeira, do cliente, 
dos processos internos e da aprendizagem e crescimento.
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7. (CESPE/TCE-PA/2016) A construção de um BSC em uma organização inclui o 
estabelecimento da visão da empresa e sua decomposição nas perspectivas finan-
ceira, de aprendizado e crescimento, do cliente e de processos internos, além do 
estabelecimento dos objetivos estratégicos para todas essas perspectivas.
8. (CESPE/ANAC/2012) No modelo de gestão estratégica BSC, a perspectiva mais 
relevante é a perspectiva financeira, que mostra o desempenho da empresa e sina-
liza se vale a pena manter o negócio.
9. (CESPE/ANP/2013) Nos modelos tradicionais, as medições de desempenho es-
tão focadas na estrutura produtiva, enquanto que, no BSC, existe a preocupação 
de criar medidas para avaliar o desempenho do ciclo de inovação, operação e 
pós-venda, permeando toda a cadeia de valor da organização.
10. (CESPE/CNJ/2013) As relações de causa e efeito, presentes nas medições do 
BSC, possibilitam o entendimento de como os indicadores não financeiros direcio-
nam os indicadores financeiros na organização.
11. (CESPE/MS/2010) O BSC é voltado fundamentalmente para os aspectos finan-
ceiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc.
12. (CESPE/CNJ/2013) Uma empresa, ao utilizar o BSC, pode incluir um objetivo 
voltado à dimensão de risco da estratégia em sua perspectiva financeira.
13. (CESPE/MJ/2013) A identificação de fatores como tempo, qualidade, desempe-
nho e serviço é importante na concepção dos clientes, de acordo com o BSC.
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14. (CESPE/ANP/2013) No BSC, a perspectiva do cliente consiste em identificar 
e tratar os processos mais críticos para que os objetivos dos acionistas sejam 
alcançados.
15. (CESPE/TCU/2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoção do 
BSC possibilita a utilização da remuneração variável.
16. (CESPE/MEC/2015) BSC é uma ferramenta que visa traduzir a missão e a es-
tratégia da empresa em objetivos e medidas organizadas em perspectivas finan-
ceiras, dos clientes, dos processos internos e, por fim, do aprendizado e do desen-
volvimento.
17. (CESPE/CNJ/2013) O BSC foi desenvolvido para a realização do planejamento 
estratégico do setor privado. Sua adaptação para atender às organizações públicas, 
embora ocorra, não é recomendado por seus criadores.
18. (CESPE/ANS/2013) A elaboração de um mapa estratégico que contemple as 
perspectivas clássicas de um balanced scorecard de acordo com Kaplan e Norton 
terá como primeira perspectiva na base do mapa a que se refere a processos in-
ternos.
19. (CESPE/TRE-RJ/2012) O levantamento dos grandes desafios estratégicos da or-
ganização deve ser iniciado a partir de um mapa estratégico ou construto similar, que 
contenha a tradução do planejamento em termos de dimensões ou perspectivas.
20. (CESPE/MPE-PI/2012) BSC (balanced score card) é uma ferramenta de apoio 
ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um 
sistema de indicadores.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
21. (CESPE/ANAC/2012) A definição de indicadores de desempenho para fins de 
monitoramento poderá ser suprimida na implementação de um modelo de gestão 
de resultados.
22. (CESPE/INMETRO/2009) Enquanto indicadores estratégicos informam o quan-
to a organização se encontra na consecução de sua visão, os indicadores de pro-
dutividade medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos 
processos (eficiência).
23. (CESPE/TRE-ES/2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) 
é inviável no modelo de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse modelo.
24. (CESPE/MPS/2010) BSC (balanced score card) é uma ferramenta de apoio ao 
planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um siste-
ma de indicadores.
25. (CESPE/MS/2010) Entre as novas técnicas gerenciais passíveis de utilização na 
administração pública, está o BSC (balanced scorecard). 
Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organização a focar suas
equipes de executivos, unidades de negócios, recursos humanos,
tecnologia da informação e recursos financeiros para sua
estratégia organizacional. Com relação ao BSC, julgue os itens
que se seguem.
O BSC cria um contexto para que as decisões estejam relacionadas com a estraté-
gia e a visão organizacional.
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26. (CESPE/MS/2010) O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as 
áreas cujos efeitos afetem o negócio da organizaçãocomo um todo.
27. (CESPE/TELEBRÁS/2013) Uma das dificuldades do Balanced Scorecard (BSC) 
refere-se à ampliação do número de indicadores, dada a subjetividade dos indica-
dores não financeiros.
28. (CESPE/CNJ/2013) O aspecto mais importante do BSC é a medição de resulta-
dos e a utilização de direcionadores que possibilitam à organização atuar de acordo 
com suas estratégias.
29. (CESPE/TJ-AC/2012) Para a efetiva implementação do balanced scorecard, é 
necessário que se estabeleçam estratégias para a organização, pois sem estratégia 
não há direcionamento organizacional.
30. (CESPE/STJ/2015) O BSC é uma metodologia que trabalha sob três perspecti-
vas empresariais, formando um tripé que, se bem observado, resultará no equilí-
brio organizacional da empresa.
31. (CESPE/STJ/2015) A utilização do BSC proporciona uma visão mais abrangente 
do desempenho da empresa, ao apresentar medidas financeiras e não financeiras 
que devem ser analisadas de forma combinada.
32. (CESPE/STJ/2015) A subjetividade dos indicadores sociais restringe sua utiliza-
ção a sistemas abrangentes de acompanhamento de transformações sociais, o que 
torna sua utilização inconsistente com metodologias de avaliação como o Balanced 
Scorecard, que requer indicadores mais objetivos.
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33. (CESPE/ANATEL/2014) Por meio do balanced scorecard, mede-se o desem-
penho organizacional como um todo, de acordo com as seguintes perspectivas: 
financeiras; processos internos do negócio; aprendizado e crescimento; e clientes.
34. (CESPE/TCE-PA/2016) Na metodologia BSC, os objetivos estratégicos relativos 
ao capital da informação, ao capital organizacional e ao capital humano são descri-
tos na perspectiva interna da organização.
35. (CESPE/STJ/2015) Os indicadores de desempenho fornecem dados para análi-
se de processos e implementação de melhorias e, devido ao seu alto grau de com-
plexidade, devem ser analisados isoladamente, a fim de que o direcionamento das 
ações seja o mais independente possível.
36. (CESPE/TCE-SC/2016) Com a finalidade de trabalhar medidas de desempenho 
necessárias ao cumprimento dos objetivos organizacionais, o gestor pode utilizar o 
balanced scorecard para visualizar um conjunto de fatores críticos de sucesso por 
meio de diferentes perspectivas.
37. (CESPE/DPU/2016) Indicadores de desempenho são ferramentas utilizadas 
pela função controle.
38. (CESPE/CGE-PI/2015) Um dos objetivos para a implantação do balanced sco-
recard em uma empresa é a criação de indicadores estratégicos nos processos or-
ganizacionais.
39. (CESPE/TCE-RN/2015) O BSC (balanced scorecard) é uma ferramenta que 
orienta o processo decisório de uma organização.
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40. (CESPE/TCU/2015) Um dos aspectos evidenciados pela perspectiva financeira 
da técnica de planejamento organizacional do BSC (balanced scorecard) é a proposi-
ção de valor da empresa para os clientes, seja na produção de resultados esperados 
quanto a lucratividade, seja em relação à participação da organização no mercado.
41. (CESPE/TRE-PI/2016) O BSC (balanced scorecard) preserva a mensuração de 
resultados financeiros e agrega como perspectivas não financeiras para a descrição 
de estratégias e para a criação de valor as perspectivas:
a) do cliente, interna e de aprendizado e crescimento.
b) estratégica, de mercado e de aprendizado e crescimento.
c) c) de qualidade, de gestão de processos e de crescimento.
d) externa, interna e do capital humano.
e) ) funcional, de inovação e de capital intelectual.
42. (CESPE/ABIN/2010) O diagrama abaixo representa um modelo de mapa estra-
tégico.
perspectiva
financeira
desempenho
operacional
sugestões dos 
empregados
moral dos 
empregados
retrabalho
perspectiva de
processos
internos
perspectiva de
aprendizado e 
crescimento
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43. (CESPE/ABIN/2010) No mapa estratégico, registram-se os aspectos que de-
vem ser aprimorados.
44. (CESPE/ABIN/2010) A falta de integração entre as diferentes perspectivas do 
BSC é um dos fatores que causam prejuízo ao mapa estratégico.
45. (CESPE/ABIN/2010) O mapa estratégico abarca elementos tanto do diagnósti-
co estratégico do ambiente interno quanto do plano de ação.
46. (CESPE/ABIN/2010) O mapa estratégico evidencia a ligação da estratégia dos 
ativos permanentes e circulantes com processos que criam valor.
47. (CESPE/ABIN/2010) Em um mapa estratégico, os indicadores do BSC estabe-
lecem uma relação de causa e efeito entre os vetores e o resultado da estratégia.
48. (CESPE/ABIN/2010) A elaboração do mapa estratégico auxilia a construção do 
plano de ação, uma vez que evidencia os vínculos entre os diversos scorecards e 
as ações que as empresas devem executar na geração de valor para os acionistas.
49. (CESPE/TCU/2008) Um mapa estratégico deve contemplar os objetivos es-
tratégicos, que poderão estar desdobrados em todas as perspectivas e temas 
previstos.
50. (CESPE/MEC/2014) Os ativos intangíveis não constituem indicadores adequa-
dos para a compreensão e execução de uma estratégia.
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GABARITO
1. E
2. C
3. C
4. E
5. E
6. C
7. C
8. E
9. C
10. C
11. E
12. C
13. C
14. E
15. C
16. C
17. E
18. E
19. E
20. E
21. E
22. C
23. E
24. E
25. C
26. C
27. C
28. C
29. C
30. E
31. C
32. E
33. C
34. E
35. E
36. C
37. C
38. C
39. C
40. E
41. A
42. C
43. C
44. E
45. C
46. E
47. C
48. C
49. C
50. E
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	Indicadores e BSC
	1. BSC e Indicadores
	1.1. Indicadores
	1.2. Balanced Scorecard
	1.3. Mapa Estratégico
	2. Resumo da Aula
	3. Questões que foram comentadas em Aula
	4. Questões de Concursos
	5. Gabarito