Aula-03-BSC-e-Indicadores-v2

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Sumário 
1. BALANCED SCORECARD (BSC) ..................................................... 3 
1.1. Conceitos Iniciais e Objetivos do BSC ................................................................................. 3 
1.2. O BSC e a Estratégia Organizacional................................................................................... 5 
1.3. As Quatro Perspectivas do BSC .......................................................................................... 7 
1.4. Processo de Implementação do BSC .................................................................................. 9 
1.5. Aplicações e Mapa Estratégico ......................................................................................... 11 
1.6. Implementação do BSC .................................................................................................... 14 
2. INDICADORES DE DESEMPENHO ............................................... 16 
2.1. Conceito ................................................................................................................................ 16 
2.2. Variáveis Componentes dos Indicadores de Desempenho ................................................... 17 
2.3. Tipos de Indicadores de Desempenho .................................................................................. 18 
 
Índice de Esquematizações 
Esquema 1. Balanced Scorecard 3 
Esquema 2. Providências para tornar o BSC bem-sucedido 4 
Esquema 3. Processo de Gestão Estratégica 6 
Esquema 4. Perspectivas do BSC 8 
Esquema 5. Processo de Implementação do BSC 10 
Esquema 6. Gerenciando a Estratégia - Quatro Processos 14 
Esquema 7. Quatro Processos para Implementação do BSC 15 
Esquema 8. Indicadores de Desempenho 16 
Esquema 9. Requisitos para um bom indicador de desempenho 17 
Esquema 10. Componentes dos Indicadores 18 
Esquema 11. Tipos de Indicadores 19 
Esquema 12. Indicadores Direcionadores vs. Indicadores de Resultados 20 
 
 
 
 
 
 
 
 
Controle administrativo e indicadores de desempenho. Balanced 
Scorecard. 
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Opa, pessoas! 
Trataremos aqui de dois assuntos intimamente ligados e que estão na 
moda nas organizações públicas: o Balanced Scorecard e os Indicadores de 
Desempenho. Usados já há algum tempo em organizações privadas, estas 
ferramentas passaram a integrar a gestão pública nos últimos anos. Falaremos 
dos principais conceitos destes dois assuntos e realizaremos muitos exercícios 
para que a matéria não cause nenhuma surpresa na sua prova. 
Vamos lá! 
Leonardo Coelho 
1. BALANCED SCORECARD (BSC) 
1.1. Conceitos Iniciais e Objetivos do BSC 
 Vamos falar sobre uma ferramenta muito importante para o 
planejamento e principalmente para o acompanhamento (controle) da 
gestão, seja ela privada ou pública: o Balanced Scorecard. Assim como a 
maioria das ferramentas de gestão, o BSC é um legado dos avanços gerenciais 
das entidades privadas, incorporado há poucos anos em alguns órgãos públicos 
brasileiros. 
 O Balanced Scorecard foi formulado pelos estudiosos Kaplan e Norton, e 
transformou-se, atualmente, numa espécie de modelo de gestão adotado 
pelas organizações. A partir de quatro perspectivas, a estratégia da entidade 
é formulada, executada e monitorada/controlada. São definidos os fatores 
críticos de sucesso, os indicadores de desempenho, permite a definição 
de metas e a mensuração dos resultados atingidos nas áreas. 
 O BSC tem como principal objetivo alinhar o planejamento 
estratégico da organização com as suas atividades operacionais. É capaz 
de transformar a visão, a missão e a estratégia organizacionais em 
objetivos e medidas, que são organizadas através de indicadores. Para tal, é 
preciso tomar algumas providências para chegar a um procedimento bem-
sucedido: esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; planejar, estabelecer 
metas e alinhar as iniciativas estratégicas; melhorar o feedback e o aprendizado 
estratégico; e comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas. 
 
Esquema 1. Balanced Scorecard 
Balanced 
Scorecard
(BSC)
Alinhamento do planejamento 
estratégico da organização com suas 
atividades operacionais. 
Transforma a estratégia em algo 
mensurável.
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Esquema 2. Providências para tornar o BSC bem-sucedido 
1. (Ano: 2018 - Banca: FGV - Órgão: COMPESA - 
Prova: FGV - 2018 - COMPESA - Analista de Gestão - Enfermeiro do 
Trabalho) Os dirigentes de uma instituição de saúde buscam uma ferramenta 
de gestão, focada no equilíbrio organizacional e que considerasse aspectos 
relacionados às finanças, aos clientes, aos processos internos e ao crescimento. 
De acordo com as características apresentadas, a ferramenta mais 
adequada é o 
a) ciclo PDCA. 
b) fluxograma. 
c) histograma. 
d) balanced scorecard (BSC). 
e) diagrama de dispersão. 
Resolução: 
Letra A: Errado. O Ciclo PDCA — também chamado de Ciclo de Deming 
ou Ciclo de Shewhart — é uma ferramenta de gestão que tem como objetivo 
promover a melhoria contínua dos processos por meio de um circuito de quatro 
ações: planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act). 
Letra B: Errado. Um fluxograma é um diagrama que descreve um 
processo, sistema ou algoritmo de computador. 
Esclarecer e 
traduzir a visão 
e a estratégia
Planejar, 
estabelecer 
metas e alinhar
as iniciativas 
estratégicas
Melhorar o 
feedback e o 
aprendizado
estratégico
Comunicar e 
associar 
objetivos e 
medidas
estratégicas
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Letra C: Errado. Um histograma é um gráfico de frequência que tem por 
objetivo ilustrar como uma determinada amostra ou população de dados está 
distribuída. 
Letra D: Correto. O Balanced Scorecard usa o conceito de 4 perspectivas 
estratégicas que devem ser devidamente definidas e, posteriormente, 
mensuradas e acompanhadas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Mercado, 
Perspectiva de Processos Internos e Perspectiva de Aprendizado e Crescimento. 
Letra E: Errado. Os diagramas de dispersão ou gráficos de dispersão são 
representações de dados de duas (tipicamente) ou mais variáveis que são 
organizadas em um gráfico. O gráfico de dispersão utiliza coordenadas 
cartesianas para exibir valores de um conjunto de dados. 
Gabarito: Letra D 
1.2. O BSC e a Estratégia Organizacional 
 O Balanced Scorecard, como já sabemos, envolve a discussão de macro 
objetivos, estratégias e metas da entidade. O procedimento do BSC faz com 
que seja possível um alinhamento mais coeso da alta administração com todo 
o restante do corpo funcional da organização. 
 A efetividade do procedimento vem com a criação de um processo de 
gestão estratégica baseado na estrutura do BSC, devendo considerar: 
 Disseminação da estratégia e da visão de futuro por todos os 
membros da organização; 
 Definição de responsáveis pela estratégia em cada um dos níveis 
hierárquicos da organização; 
 Alinhamento de toda a organização em torno da estratégia, 
principalmente na fase de sua implantação; 
 Comunicação irrestrita sobre a implementação das estratégias e 
decisões tomadas; 
 Utilização de indicadores de desempenho; 
 Identificação de relações de causa e efeito entre os indicadores; e 
 Realimentação do sistema com o aprendizado adquirido. 
 
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Esquema 3. Processo de Gestão Estratégica 
2. (Ano: 2018 - Banca: FGV - Órgão: AL-RO - Prova: 
FGV - 2018 - AL-RO - Assistente Legislativo - Técnico em Logística) 
Assinalea opção que apresenta o conceito de Balanced Scorecard. 
a) É o sistema de informação que reúne indicadores de desempenho que 
servem de base para um mapa estratégico construído a partir dos indicadores 
financeiros. 
b) É a ferramenta de gestão que se traduz em um mapa estratégico, em 
que são apresentados os índices de qualidade e as medidas financeiras do 
desempenho passado. 
c) É o conjunto de indicadores que representa problemas ou riscos 
potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer prioridades para 
abordá-los. 
d) É a ferramenta que permite o mapeamento dos processos da 
organização e a padronização dos mesmos, visando à melhoria da qualidade e 
à redução de custos. 
e) É o sistema que traduz a missão e a estratégia da empresa em um 
conjunto de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de 
medição e gestão estratégica. 
Resolução: 
Letra A: Errado. Não é constituído a partir apenas de indicador financeiro. 
Mas sim de quatro perspectivas estratégicas que devem ser devidamente 
definidas e, posteriormente, mensuradas e acompanhadas: Perspectiva 
Financeira, Perspectiva do Mercado, Perspectiva de Processos Internos e 
Perspectiva de Aprendizado 
Letra B: Errado. O conceito de Balanced Scorecard (BSC) pode ser 
definido como um modelo de gestão estratégica que auxilia a mensuração dos 
BSC
Alinhamento da alta 
administração com toda a 
organização
Disseminação da 
estratégia em todos os 
níveis hierárquicos
Processo deve ser 
amplamente divulgado 
para todos
Retroalimentação do 
sistema a partir do 
aprendizado adquirido
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progressos das empresas rumo às suas metas de longo prazo, a partir da 
tradução da estratégia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas 
estratégicas. 
Letra C: Errado. Quem busca estabelecer as prioridades de problemas é 
a matriz GUT – gravidade, tendência e urgência. 
Letra D: Errado. A gestão de processos e que irá cuidar do mapeamento 
dos processos da organização e a padronização dos mesmos, e não o BSC. 
Letra E: Correto. Realmente o BSC pauta-se por traduzir a missão e a 
estratégia da organização, sendo que o mapa estratégicos irá estabelecer a 
relação de causa e efeito. Além disso, tal ferramenta irá aferir o desempenho 
por meio de indicadores financeiros e não-financeiros. 
Gabarito: Letra E 
1.3. As Quatro Perspectivas do BSC 
 O BSC representa um avanço gerencial no tocante ao acompanhamento 
e à medição do desempenho das organizações, algo como um "painel de 
controle" para as organizações. Para a implementação do modelo, é preciso 
que as quatro perspectivas estejam integradas. 
 Mostra-se necessário um balanceamento entre os graus de importância 
das perspectivas, na intenção de que o BSC seja visto por toda a empresa como 
um sistema de gestão estratégica, e não um simples modo de acompanhar 
indicadores. Vamos ver um esquema com as quatro perspectivas clássicas 
do BSC 1 : financeira, clientes, processos internos e aprendizado e 
crescimento. 
 
1 Estas perspectivas são ditas clássicas pois são provenientes da literatura original. Diversas empresas fazem 
adaptações para seus cenários. 
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Esquema 4. Perspectivas do BSC 
3. (VUNESP – Analista Organizacional – 
PRODEST/SP - 2014) Criado por Robert Kaplan e David Norton, a partir de 
um projeto de pesquisa realizado com 12 empresas, o Balanced Score Card 
(BSC) permite a medição do desempenho das equipes por meio de indicadores 
que ajudam os gestores a visualizarem a empresa sob várias perspectivas de 
forma integrada. 
De acordo com os autores, a complexidade do cenário atual exige que os 
gestores tenham condições de visualizar o desempenho da organização de 
forma sistêmica em 4 perspectivas que fornecem quatro (4) questões básicas. 
A questão: “Em que devemos ser excelentes?” está contida na perspectiva 
 a) do cliente. 
 b) interna. 
 c) da inovação. 
 d) financeira. 
 e) de aprendizagem. 
Resolução: 
Lembremos as perspectivas do BSC no Esquema 4. A pergunta realizada no 
enunciado tem a ver com a perspectiva dos processos internos da empresa, ou 
perspectiva interna, visto que busca aprimorar as ações da própria organização 
para tornar-se excelente. 
Gabarito: Letra B. 
P
e
r
s
p
e
c
ti
v
a
s
 d
o
 B
S
C
Financeira
Permite avaliar a lucratividade da empresa, além de 
mensurar resultados que o negócio proporciona e necessita 
para o seu crescimento e para a satisfação dos 
acionistas.
Clientes
Identifica segmentos de clientes e de mercado, avalia como 
o cliente vê a organização e como melhorar o 
atendimento e o serviço a ser prestado.
Processos 
Internos
Refere-se ao ponto de vista das pessoas que executam o 
trabalho. São identificados os processos internos críticos
nos quais a empresa deve buscar a excelência.
Aprendizado e 
Crescimento
Permite avaliar a estrutura da organização na busca pela 
melhoria contínua, sendo a base para a obtenção dos 
objetivos das outras perspectivas. Abrange os ativos 
intangíveis.
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1.4. Processo de Implementação do BSC 
Kaplan e Norton, criadores do Balanced Scorecard, dividiram o processo 
de implementação do BSC em quatro etapas. Antes de conhecer quais são 
as etapas, podemos afirmar o seguinte: cada organização (pública ou privada) 
pode adaptar as etapas de implementação do BSC por questões internas, de 
mercado ou de oportunidade estratégica. O BSC é vivo, não é engessado. 
Gravem isso. Vamos às etapas clássicas do processo de implementação: 
 
1. Traduzir a visão organizacional: consiste em realizar uma junção da 
visão organizacional com a estratégia, traduzindo e "explodindo" a 
estratégia na forma de um mapa estratégico. 
 
2. Comunicação e ligação da estratégia: é preciso que esta estratégia 
seja comunicada para todos da organização, tanto no fluxo de 
comunicação vertical, quanto no horizontal. Isto faz com que os objetivos 
individuais e departamentais sejam ligados aos objetivos estratégicos 
estabelecidos. Os processos-chave também são identificados nesta 
etapa, e são formuladas as maneiras de mensurar estes processos e 
objetivos. 
 
3. Planejamento do negócio: é o momento de alocação dos recursos 
necessários e definição das prioridades, levando em consideração as 
metas estratégicas. 
 
4. Feedback e retroalimentação: por fim, este é o momento de colher os 
aprendizados a partir do processo realizado, transformando a gestão 
estratégica num ciclo contínuo e virtuoso. 
 
 
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Esquema 5. Processo de Implementação do BSC 
4. (FCC – Analista Judiciário – TRF 3 – 2016) O 
Balanced Scorecard − BSC corresponde a um modelo de gestão estratégica que 
alinha missão, visão e estratégia da organização a um conjunto de indicadores 
 a) classificados como forças, fraquezas, ameaças e desafios. 
 b) divididos entre individuais e corporativos. 
 c) que levam em conta, entre outras, a perspectiva dos clientes. 
 d) entre os quais predominam os de natureza procedimental. 
 e) dos quais se excluem os de natureza estritamente financeira. 
Resposta: C. 
Vejamos as alternativas: 
A – esta classificação está relacionada à Análise SWOT, que faz parte do 
Diagnóstico Organizacional e é parte do Planejamento Estratégico. 
B – não diz respeito ao BSC. 
C – De fato, ao elaborarmos o Mapa Estratégico do BSC iremos definir objetivos, 
indicadores e metas para cada uma das perspectivas, que são Financeira, 
Processos Internos,Clientes e Aprendizagem e Crescimento. 
D – Natureza procedimental está relacionado ao planejamento operacional. O 
BSC está no nível estratégico. 
E – Muito pelo contrário, no BSC os demais objetivos confluem para os objetivos 
financeiros, que estão no topo do Mapa Estratégico, por sinal. 
1. Traduzir a 
visão
2. 
Comunicação 
e ligação
3. 
Planejamento 
do negócio
4. Feedback
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1.5. Aplicações e Mapa Estratégico 
Muitas entidades privadas e alguns órgãos e departamentos 
governamentais já adotam o BSC como ferramenta principal para planejar e 
gerenciar suas ações estratégicas. Dos órgãos públicos, podemos citar a 
Secretaria da Receita Federal do Brasil, vinculada ao Ministério da Fazenda: o 
planejamento estratégico do órgão é elaborado a cada quatro anos, utilizando 
a ferramenta do BSC, principalmente para o acompanhamento das ações a 
partir dos indicadores estabelecidos. 
 Antes, o que se planejava (quando planejava) ficava "voando ao sabor do 
vento". Com o BSC, a estratégia pode claramente (numericamente) ser 
mensurada e acompanhada. A partir do trabalho baseado no BSC, é 
elaborado um mapa estratégico, que vai nortear toda a atuação da 
organização a partir de uma fácil visualização da estratégia. 
 No mapa estratégico, os objetivos estratégicos são divididos por 
perspectivas, mostrando toda a rede de dependência existente entre eles, 
servindo ainda como sistema de comunicação da estratégia e indicador de 
resultados. A seguir, um template (modelo em branco para ser preenchido) de 
um mapa estratégico (original, em inglês). 
 
 (fonte: http://image.slidesharecdn.com/intrafocus-strategymaptemplates-120913042508-
phpapp01/95/strategy-map-templates-8-728.jpg?cb=1347528838) 
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 É preciso deixar claro o seguinte: a ferramenta do BSC não é 
engessada. É possível realizar adaptações das perspectivas a depender do 
tamanho, posição mercadológica ou fatores legais de cada organização. Vamos 
ver, como exemplo disso, o mapa estratégico da Receita Federal para o 
quadriênio 2016-2019. 
 
5. (VUNESP – Engenheiro Mecânico – SAAE/SP – 
2014) A gestão estratégica exige visão, além de envolver ou poder ser auxiliada 
por algumas ferramentas e alguns conceitos. A programação e o controle 
financeiro das empresas, dos projetos e suas obras necessita levar em conta a 
situação geral da empresa. O termo “Balanced Scorecard” é uma metodologia 
que pode ser bem interessante para análise e consideração de indicadores de 
uma empresa. Sobre esse conceito, pode-se afirmar que 
 a) restringese ao foco econômico-financeiro. 
 b) restringese à inovação. 
 c) tem como foco os objetivos financeiros de curto prazo. 
 d) considera a questão econômicofinanceira, os ativos intangíveis e objetivos 
de curto e longo prazo. 
 e) considera apenas as perspectivas externas à empresa, visando ser o mais 
preciso e curto possível. 
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Resolução: 
Palavras como restringir, sempre e nunca ajudam-nos a eliminar 
alternativas na hora da prova, pois os examinadores buscam usá-las para 
excluir a veracidade da afirmativa, na maioria das vezes. O BSC considera a 
situação econômico-financeira (letra A) e a inovação (letra B), mas não é 
restrito a elas. 
E o BSC pode ser aplicado para considerar questões de mais curto prazo 
(letra C), embora não seja seu foco. E pode levar em conta perspectivas 
externas da empresa, mas não faz sentido ser o mais preciso e curto possível: 
a ideia é estabelecer um framework que permita à empresa atingir seus 
objetivos, conforme vimos no Esquema 2. Providências para tornar o BSC bem-
sucedido: 
 
A letra D é nossa resposta e reflete as 4 perspectivas tradicionais do BSC, 
conforme vimos no Esquema 4. Perspectivas do BSC: 
Esclarecer e 
traduzir a visão 
e a estratégia
Planejar, 
estabelecer 
metas e alinhar
as iniciativas 
estratégicas
Melhorar o 
feedback e o 
aprendizado
estratégico
Comunicar e 
associar 
objetivos e 
medidas
estratégicas
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Gabarito: Letra D. 
1.6. Implementação do BSC 
Os próprios Kaplan e Norton definem 4 processos gerenciais para a 
implementação do BSC: 
 
Esquema 6. Gerenciando a Estratégia - Quatro Processos 
Note que este ciclo lembra muito a ideia do PDCA. Na prática, é uma ideia 
muito similar de planejamento, execução, verificação e ação para 
aprimoramento como todo ciclo de melhoria provê. Vejamos estes processos 
melhor: 
P
e
r
s
p
e
c
ti
v
a
s
 d
o
 B
S
C
Financeira
Permite avaliar a lucratividade da empresa, além de 
mensurar resultados que o negócio proporciona e 
necessita para o seu crescimento e para a satisfação 
dos acionistas.
Clientes
Identifica segmentos de clientes e de mercado, avalia 
como o cliente vê a organização e como melhorar o 
atendimento e o serviço a ser prestado.
Processos 
Internos
Refere-se ao ponto de vista das pessoas que executam o 
trabalho. São identificados os processos internos 
críticos nos quais a empresa deve buscar a excelência.
Aprendizado e 
Crescimento
Permite avaliar a estrutura da organização na busca pela 
melhoria contínua, sendo a base para a obtenção dos 
objetivos das outras perspectivas. Abrange os ativos 
intangíveis.
Tradução da 
Visão
Comunicação 
e Ligação
Planejamento 
do Negócio
Feedback e 
Aprendizado
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Esquema 7. Quatro Processos para Implementação do BSC 
6. (FCC – Técnico Judiciário – TRT 3 – 2015) De 
acordo com os aprimoradores do conceito de Balanced Scorecard – BSC, são 
definidos quatro processos gerenciais para sua implementação EXCETO: 
 a) Tradução da visão. 
 b) Comunicação e ligação. 
 c) Especificação de requisitos de negócio. 
 d) Planejamento do negócio. 
 e) Feedback e aprendizado. 
Resposta: C. 
Questão vai direto no que vimos no Esquema 7. Quatro Processos para 
Implementação do BSC. A letra C é o único item fora. 
•Ajuda a construir consenso em torno da visão e estratégia da 
organização
•Deve-se evitar declarações vagas como 'melhor do mercado' 
para que seja possível determinar ações assertivas
Tradução da 
Visão
•Comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal da 
estrutura
•Link entre os objetivos departamentais e individuais
•Evitar que objetivos individuais priorizem metas de curto 
prazo, estando alinhados aos da organização
Comunicação 
e Ligação
•Alocação de recursos e definição de prioridades de acordo 
com as metas estratégicas
Planejamento 
do Negócio
•Aprendizado estratégico para a organização
•Gestão estratégica como um processo contínuo e aprimorado 
cada vez mais
•Monitoramento de indicadores permite aprender sobre erros 
e acertos e evoluir constantemente
Feedback e 
Aprendizado
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2. INDICADORES DE DESEMPENHO 
2.1. Conceito 
 Vamos iniciar o estudo sobre os indicadores de desempenho. Ficaria 
difícil realizar as tarefas pertinentes ao controle organizacional e à estratégia 
sem informações concretas, comparativas, mensuráveis. Seria uma atividade 
totalmente sem fundamento. Por isso mesmo é que são usados os indicadores. 
 Indicadores são medidas/parâmetros. Os processos, os serviços, os 
produtos e os resultados são quantificados e medidos. A partir do 
planejamento estratégico (utilizando, por exemplo, o Balanced Scorecard), são 
estabelecidos, além dosobjetivos estratégicos, diversos indicadores em 
cada perspectiva. Em seguida, são definidas as medidas-padrão para cada 
indicador estabelecido, ou seja, a meta a ser atingida. 
 Portanto, a partir da definição do indicador e do seu padrão, o gestor 
acompanha o desempenho da(s) atividade(s) relacionada(s) ao 
indicador e pode tomar medidas de melhoramento ou correção sem ter que 
esperar o fim do exercício. O controle e acompanhamento de gestão, antes 
realizado somente de forma corretiva (a posteriori), agora é feito em 
períodos menores, quase que simultâneo. É notório que isto traz um ganho 
imenso ao trabalho gerencial das organizações. 
 Os indicadores de desempenho não são números frios. Muito pelo 
contrário: são formados a partir de diversas variáveis e refletem o 
desempenho de determinada atividade, concentrando a análise do binômio 
esforço -> resultado. 
 
 
Esquema 8. Indicadores de Desempenho 
 Vamos em frente. Os indicadores precisam preencher alguns requisitos 
desejáveis. São dicas para que não sejam criados indicadores complexos ou que 
possuam acompanhamento e mensuração impossíveis. Eis alguns dos 
requisitos: 
Indicadores de 
desempenho são 
medidas...
...estabelecidas a
partir das 
perspectivas...
...com a função de 
mensurar o 
desempenho 
gerencial.
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Esquema 9. Requisitos para um bom indicador de desempenho 
7. (AOCP – Assistente Administrativo – EBSERH - 
2016) Como forma de avaliação e controle, são estabelecidos os indicadores 
de desempenho, os quais devem ser definidos junto com e baseados nos 
 a) objetivos. 
 b) recursos. 
 c) funcionários. 
 d) custos e benefícios. 
 e) investimentos. 
Resolução: 
Os indicadores de desempenho são derivados dos objetivos traçados pela 
organização e ajudam-na a orientar suas ações e medir a evolução das 
atividades para atingir as metas definidas. 
Gabarito: Letra A. 
2.2. Variáveis Componentes dos Indicadores de Desempenho 
 Os indicadores precisam possuir alguns componentes para que seja 
possível realizar um trabalho de acompanhamento e controle a partir dos seus 
números e resultados. Um indicador possui uma META, ou seja, um valor 
R
e
q
u
is
it
o
s
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a
r
a
 u
m
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d
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a
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 d
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d
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s
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e
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Ser claro e confiável, sem prolixidade. 
Possuir fácil acesso, mediante os sistemas de informação disponíveis.
Ter coerência com os fins estabelecidos, com a missão, visão e com os 
valores da organização. 
Ser adequado e oportuno, sempre disponível para auxiliar/determinar a 
tomada de decisão.
Possuir uma unidade de medida claramente identificada (ex. 
números, percentuais, dias, valores, etc.).
Ter sempre um responsável pelo seu acompanhamento e pelo 
cumprimento da meta.
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arbitrado para os indicadores, uma espécie de objetivo a ser alcançado. A meta 
possui três componentes: objetivo, custo e prazo. 
 Um indicador também possui um ÍNDICE, que é o seu valor numérico 
em determinado momento do acompanhamento da gestão. Se o índice atingir 
a meta estipulada, é sinal de que a organização realizou o trabalho mensurado 
com sucesso. 
 Um indicador possui uma MEDIDA ou REFERENCIAL COMPARATIVO, 
que nada mais é do que um índice arbitrado ou convencionado para o indicador, 
utilizado como padrão de comparação. Geralmente, toma-se esta medida em 
algum momento no tempo, para servir de base comparativa no futuro. 
 Por fim, um indicador também possui uma FÓRMULA ou MÉTRICA, que 
é a forma de cálculo para se obter o valor do índice. Vamos gravar os conceitos 
aprendidos neste tópico a partir do esquema a seguir: 
 
Esquema 10. Componentes dos Indicadores 
8. (CESPE - Técnico Judiciário - STF - 2013) scorecard, 
mapeamento de processos e elaboração de indicadores, No que se refere a 
ferramentas de análise de cenário interno e externo, balanced julgue o item. 
Na elaboração de um indicador, três características devem ser levadas em 
conta: elemento, fator e métrica. Nessa estrutura, fator é a unidade ou forma 
de mensuração que se serve do indicador. 
Resolução: 
Na verdade, a métrica é que pode ser conceituada como a unidade ou forma de 
mensuração que se serve do indicador. 
Gabarito: Errada. 
2.3. Tipos de Indicadores de Desempenho 
 Podemos classificar os indicadores de desempenho a partir de diversas 
abordagens. Uma das classificações tipifica os indicadores em três categorias: 
os indicadores de qualidade (que quantifica a excelência do produto ou serviço); 
Componentes 
dos Indicadores
META
ÍNDICE
MEDIDA ou REFERENCIAL COMPARATIVO
FÓRMULA ou MÉTRICA
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os indicadores de tempo (que quantifica a excelência do processo) e os 
indicadores de custo (que quantifica a relação entre processos e valores). 
 Também podemos dividir os tipos de indicadores em: tendência, 
eficiência, eficácia, lucratividade, rentabilidade, competitividade, efetividade, 
valor, dentre outras classificações. Bom, por meio do esquema a seguir, vamos 
ver os tipos de indicadores seguindo uma classificação mais abrangente, que 
divide os indicadores em quatro categorias: estratégicos, qualidade, 
capacidade e produtividade. 
 
Esquema 11. Tipos de Indicadores 
9. (Quadrix – Assistente Administrativo – CRP/MG - 
2015) Sabemos que uma forma de monitorar um processo é usar os 
indicadores de desempenho. Esses indicadores representam de maneira 
quantificável as características de um processo. Assinale a alternativa que 
apresenta dois tipos de indicadores de desempenho. 
 a) Frequencial e pontual. 
 b) Processual e qualitativo. 
 c) Direcionador e resultante. 
 d) Comparativo e multiprocessual. 
 e) Prioritário e secundário. 
Resolução: 
Questão boa para trazer novo conceito sobre indicadores. 
Os indicadores direcionadores ou de tendência (drivers/leading indicators) 
mostram tendências de determinadas medidas, permitindo ações no curso do 
processo para intervir e atingir a meta esperada. 
T
ip
o
s
d
e
 I
n
d
ic
a
d
o
r
e
s Estratégicos
Permitem quantificar o direcionamento da organização 
para a sua visão. Refletem o desempenho
organizacional, desdobra as metas.
de Qualidade
Medem a efetividade dos produtos ou serviços, a partir 
da percepção do cliente/usuário. 
de Capacidade
Mede a capacidade de resposta de um processo 
organizacional através da relação entre o que é 
produzido e o tempo gasto. Relacionado à eficácia.
de 
Produtividade
Permite mensurar a proporção entre os recursos 
consumidos na produção e o que é de fato produzido. 
Está relacionado com a eficiência. 
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Já os indicadores de resultado ou de acompanhamento (outcome/lagging 
indicators) monitoram o resultado final de determinado processo, refletindo seu 
efeito. Permitem verificar se uma meta foi atingida. 
 
Esquema 12. Indicadores Direcionadores vs. Indicadores de Resultados 
Gabarito: Letra C. 
Indicadores Direcionadores
•Também chamados de 
drivers, indicadores de 
tendência ou lagging
indicators
•Monitoram a causa antes 
do efeito
•Acompanhados para 
mudar o curso de ação 
para atingir o resultado 
esperado
•Dão ideia do estado 
futuro
•Mais utilizados no nível 
operacional
Indicadores de Resultados
•Também chamados de 
indicadores de 
acompanhamento, 
outcome ou lagging
indicators
•Saídas de processos
•Monitoram o efeito de 
processos
•Mais utilizados no âmbito 
gerencial
•Ligados aos objetivos 
estratégicos
•Permitem verificar a 
adequada implementação 
da estratégia
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