Apostila Gestão de mudança e cultura organizacional

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Gestão da Mudança e Cultura 
Organizacional 
 
 
 
 
Características da cultura brasileira 
 
O tema que abre este texto diz respeito às características culturais do homem 
brasileiro. 
 
Começamos por apresentar essa discussão por entender que nos ambientes 
organizacionais a influência dos principais aspectos ou traços culturais de gestores 
e equipes é sentida através da cultura organizacional. 
 
Essa afirmativa é pertinente, uma vez que as organizações são formadas e 
constituídas principalmente por pessoas, que são a expressão e a manifestação da 
sua própria cultura, expressando-a na (e através da) cultura organizacional. 
 
Os estudos de Motta e Caldas (1997), dentre outros, dão uma importante 
contribuição nesse sentido. 
 
Eles entendem que os modelos e as práticas gerenciais são concebidas em suas 
culturas de origem. Mais que isto: em se tratando de empresas multinacionais, 
são trazidos pressupostos e valores culturais diferentes e até conflitantes das 
características culturais locais. 
 
Desconsiderar a dimensão cultural de uma nação e/ou de um grupo representa 
correr sérios riscos de fracasso de uma dada organização, por melhor que seja o 
modelo de gestão adotado. 
 
A sensibilidade, no que tange ao conhecimento dos principais aspectos culturais, é 
um diferencial competitivo para gestores e equipes na realização da missão, da 
visão, dos valores e do próprio negócio da organização. 
 
Esta perspectiva é muito bem expressa pelos autores supracitados, quando 
afirmam que as formas de agir e perceber são representações de pressupostos e 
valores culturais de uma organização, trazidos de fora da companhia. 
 
 
 
 
Assim, se desejarmos uma mudança efetiva, devemos centrar-nos nos 
pressupostos básicos da cultura organizacional e, para isso, devemos entender 
suas origens e raízes. 
 
É por isso que surge a necessidade de se desenvolver um modelo gerencial que 
possibilite articular os principais traços da cultura brasileira, para fazer frente aos 
desafios das organizações na contemporaneidade, marcadas pelas constantes 
mudanças e pela competitividade. 
 
Diante dessa perspectiva, entendemos ser fundamental apresentar e destacar 
alguns dos principais traços culturais do homem brasileiro, buscando entender 
suas origens. 
 
Para autores como Freyre (1966), Da Matta (1984, 1987), Motta & Caldas (1997), 
dentre outros, os traços nacionais são como parte do inconsciente de cada 
indivíduo que pertence a esta ou àquela cultura. 
 
Em se tratando do Brasil, observamos que há uma diversidade muito grande de 
características. É importante destacar que, quando os estudos se referem a traços 
brasileiros, destacam aquelas características que são comuns ou frequentes na 
maioria dos brasileiros. 
 
Partindo desse pressuposto ou dessa perspectiva, não é equivocado afirmar que a 
cultura brasileira é heterogênea. 
 
Entretanto, destacaremos aqui apenas quatro traços que julgamos de vital 
importância no gerenciamento dos processos de mudança no âmbito das 
organizações na atualidade, quais sejam: a hierarquia, a malandragem, o 
sensualismo e o espírito do aventureiro. 
 
 
 
 
Comecemos pela hierarquia. A relação hierárquica teria sua origem, de acordo 
com estudos realizados, no sistema agrário adotado no início da colonização 
brasileira e na família patriarcal. 
 
O poder do latifúndio gerava relações de domínio (por parte do senhor do 
engenho) e, por conseguinte, de obediência (por parte do escravo). 
 
Portanto, surge com base na força de trabalho do escravo, ordenado e reprimido, 
separado e calado, resultando numa estratificação social e rígida hierarquização 
de seus atores, estabelecendo uma enorme distância entre senhores e escravos. 
 
No seio do sistema agrário brasileiro, encontra-se a família patriarcal, 
centralizando seu poder na figura do patriarca, e, com ele, o modelo moral. Este 
modelo tem uma forte característica de rigidez no cumprimento de preceitos 
morais e na centralização de poder. 
 
A partir dessa perspectiva histórica, é possível fazer ilações sobre as relações de 
poder, portanto, de hierarquia que se estabelecem nos ambientes das 
organizações brasileiras. 
 
No contexto dessas relações hierarquizadas, fortemente marcadas pela díade 
“superior e subordinado”, buscam-se subterfúgios ou alternativas para minimizar o 
impacto negativo desse tipo de relações. 
 
Aquele que se encontra na posição de subordinado precisa encontrar uma saída 
diante daquela situação. 
 
Assim, passamos a ter uma outra característica muito forte da nossa cultura, que 
é a malandragem. Motta & Caldas descrevem a manifestação da malandragem 
de forma muito clara quando entendem que: 
 
 
 
 
Mesmo não conhecendo o outro lado ou a outra pessoa, tentamos criar uma 
referência comum a ambos, um elo pessoal que estimule este outro lado a realizar 
aquilo que desejamos. 
 
Aqui vale tudo para conseguir o que se quer: tentamos identificar-nos por meio de 
nossos gostos, regionalismos, ou até mesmo se for preciso, de um time de 
futebol, ou de um sorriso intencional. Aqui, o importante é que o outro lado 
"compre" a sua ideia (Motta & Caldas, 1997, p. 50). 
 
Esta postura ou este jeito de lidar com o outro ou o diferente, fez surgir o assim 
chamado “jeitinho brasileiro”, como somos conhecidos inclusive fora do Brasil. 
 
Esse “jeitinho brasileiro” nada mais é do que “encontrar uma saída” para uma 
situação não prevista, diante de uma dificuldade ou mesmo diante daquilo que é 
regra, ou preestabelecido para ser cumprido. 
 
Com frequência o traço da malandragem tem um caráter pejorativo, quando nos 
referimos a alguém que quer se sair bem de uma situação ou até mesmo querer 
levar vantagem sobre o outro. 
 
Entretanto, no ambiente organizacional, ele (o malandro) poderá ser valorizado, 
se entendido como um sujeito dinâmico, criativo, inovador, empreendedor; que 
tem uma visão diferente dos demais em relação a uma mesma situação ou 
problema que se apresenta. 
 
As características culturais brasileiras não param por aí. Sabemos que a cultura 
brasileira é fortemente marcada pela colonização portuguesa. Ora, a miscigenação 
e a poligamia eram características da sociedade lusitana da época. 
 
E mais: os portugueses, ao desembarcar em terras brasileiras, encontram um 
ambiente natural e altamente estimulante para fomentar a poligamia. 
 
 
 
 
Os portugueses desembarcaram na faixa tropical brasileira, caracterizada pelo 
calor. Ali encontraram índios e índias seminus, em função do calor e da própria 
cultura, como citado em “Casa Grande e Senzala”, obra de Motta e Caldas. 
 
Segundo esses autores, ao desembarcar em terra firme, o europeu "escorregava" 
em índias nuas. 
 
Os próprios padres da Companhia de Jesus (jesuítas) precisavam descer com 
cuidado; senão "atolavam o pé em carne". Esse contexto deu origem ao 
sensualismo, mais uma das características culturais brasileiras. 
 
A esse ambiente em que se encontravam os índios — que podiam constituir várias 
e grandes famílias — somam-se também as africanas escravas, que, por carência 
de mulheres brancas, eram ainda mais procuradas pelos homens. 
 
Convém destacar também que os filhos dos senhores dos engenhos tinham a sua 
vida sexual iniciada com as escravas africanas. 
 
De forma paralela a esses aspectos históricos que envolvem índios, portugueses e 
escravos, temos as comidas e os temperos com forte apelo carnal ou sensual, 
como os doces “casadinho”, “beijinho” e “véu da noiva”. Seguem-se a isto as 
músicas e as danças, também com forte apelo sensual. 
 
No contexto das organizações, são inúmeras as formas de apelo à sensualidade, 
que vão desde o modo de vestir, falar e olhar até o contato através do abraço e 
do aperto de mão. 
 
Isso tudo contribui para que a sensualidade seja mais uma das características do 
povo brasileiro expressas no ambiente organizacional.A quarta e última característica cultural brasileira que nos propomos a destacar é 
o espírito do aventureiro. Para entender a origem deste traço, nada melhor do 
que recorrer, uma vez mais, aos estudos realizados por Motta & Caldas. 
 
Segundo esses autores, é compreensível que, para o povo português, 
profundamente católico, jamais se tenha naturalizado a moderna religião do 
trabalho. 
 
Uma digna ociosidade sempre pareceu mais interessante do que a luta irrestrita 
pelo pão de cada dia. Enquanto os povos protestantes exaltam o esforço manual, 
o que é admirado pelo português, e, por conseguinte, pelo brasileiro, é a "vida de 
senhor". 
 
Evidencia-se, dessa forma, o espírito do aventureiro, pelo fato de esquivar-se do 
trabalho braçal. 
 
“Colher os louros”, como expresso no senso comum, e deixar para o outro realizar 
a atividade ou “o trabalho sujo” é tudo que o aventureiro quer; claro, entendido 
aqui o lado pejorativo dessa característica. 
 
Entretanto, podemos dar outra "roupagem" ao espírito ou característica do 
aventureiro: aquele que rompe os paradigmas, as normas estabelecidas. 
 
É aquele que tem uma visão diferente e, por isso, está à frente do seu tempo, no 
sentido de vislumbrar novos cenários e novas perspectivas para a organização e 
para a sua equipe. 
 
Por fim, importante mesmo é canalizar nas organizações os diferentes traços da 
nossa cultura; o que se constitui em um enorme desafio para a maioria de nossos 
gestores, especialmente por desconhecerem essas características. 
 
 
 
 
 
Cultura organizacional 
 
Feitas essas rápidas considerações sobre algumas das principais características da 
nossa cultura brasileira, passamos agora a abordar o tema da cultura 
organizacional. 
 
As pesquisas nos ambientes organizacionais, as discussão em níveis acadêmicos e 
a realização de projetos de consultoria voltados à cultura organizacional têm se 
destacado nas últimas duas ou três décadas. 
 
Nesse sentido, diversas publicações vêm sendo feitas por autores de expressão 
nacional e internacional, dentre os quais podemos destacar: Shein, Srour, Fleury & 
Fischer, Robbins, dentre outros. 
 
Antes, porém, de abordar o tema ou a definição de cultura organizacional, 
apresentamos uma breve consideração sobre cultura. 
 
Entende-se cultura como sendo um conjunto de variáveis que abrangem filosofias, 
crenças, normas, valores, moral, hábitos, costumes, sentimentos, artes e 
conhecimentos de um determinado grupo social ou de uma nação. 
 
Há, entre essas variáveis, um inter-relacionamento. Ao se influenciarem 
mutuamente, influenciam também o comportamento de indivíduos e grupos, 
dando, assim, subsídios para entender-se a cultura organizacional. 
 
Entre os estudiosos da cultura organizacional, há certa unanimidade com relação à 
conceituação, uma vez que ela é a expressão das crenças mais aceitas no 
ambiente organizacional; o estabelecimento de normas de conduta que norteiam o 
cotidiano; os hábitos mais sentidos ou verificados entre os colaboradores. 
 
 
 
 
Assim, a cultura prganizacional constitui um padrão de suposições básicas 
estabelecidas, inventadas, descobertas ou desenvolvidas pelos fundadores e 
membros de uma empresa. 
 
Esse padrão possibilita a resolução de problemas de adaptação externa e interna, 
cujos resultados são observáveis mediante o nível de eficácia organizacional. 
 
Desse modo, é comum que haja um esforço, especialmente por parte dos 
gestores, em tornar válidos todos os elementos que constituem a “personalidade” 
de uma determinada organização, como é denominada a cultura organizacional. 
 
Isso possibilita a canalização de energias na realização de objetivos comuns; 
objetivos estes ensinados aos novos membros como a maneira correta de 
perceber, pensar e sentir tudo quanto faz parte daquela organização. 
 
Além do mais, e de acordo com Srour (1998), a cultura organizacional seria a 
própria identidade da empresa, considerando que ela é construída e reconstruída 
ao longo do tempo; e serve de referência para distinguir diversas coletividades. 
 
Por ter essa característica, a cultura organizacional forma um sistema coerente de 
significações e procura unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos e 
do mesmo modo de agir dentro da organização. 
 
Sem essas referências próprias da cultura organizacional, empresas e instituições 
ficariam à mercê das convicções individuais de seus membros diante de situações 
novas, e até mesmo no seu cotidiano, e certamente sofreriam prejuízos, dada a 
disparidade de procedimentos e orientações. 
 
Isso significa que se não houver referências de como proceder, o que vale ou não 
vale dentro da organização, cada indivíduo ou colaborador tenderia a agir de 
acordo com as suas próprias convicções. 
 
 
 
 
É importante observar que a cultura organizacional é constituída por componentes 
formais e informais, como poderemos observar mais adiante; ainda assim optamos por 
apresentar algumas breves considerações sobre esses componentes. 
 
Por sinalizarem o que é ou não aceitável, o que deve ou não ser observado no cotidiano 
de uma organização, os componentes formais são, frequentemente, difíceis de serem 
entendidos. 
 
Essas dificuldades, tendo como referência nossa própria experiência com consultoria, 
ocorrem, com larga frequência, pela pouca ou má divulgação e conscientização que é 
feita nas empresas. 
 
Estamos aqui nos referindo às normas, políticas e procedimentos, valores e crenças 
apregoadas pelas organizações. 
 
Pelo fato de nem sempre haver essa preocupação da necessidade de conscientizar os 
colaboradores sobre esses aspectos, temos como consequência o baixo índice de 
comprometimento e a falta de cumplicidade por parte dos colaboradores com estes 
componentes. 
 
Já os componentes informais englobam as cerimônias, os símbolos, os mitos, histórias 
contadas pelos mais antigos e o modo de percepção de cada indivíduo. Estes 
componentes estão, quase sempre, no inconsciente coletivo da organização, e por isso, 
na esfera do intangível. 
 
O entendimento e a compreensão da cultura organizacional a partir dessa perspectiva de 
componentes formais e informais será fundamental para que o gestor entenda o 
dinamismo da organização. 
 
Além disso, contribui poderosamente para gerenciar a mudança que está sendo proposta 
naquele momento, naquela organização. 
 
Sem essa leitura ou sensibilidade em perceber esses diferentes níveis, o gestor poderá 
incorrer em erros fatais e sem volta na definição de estratégias de intervenção. 
 
 
 
 
Ainda nessa perspectiva de abordagem de elementos formais e informais que 
estamos fazendo, entendemos que há duas dimensões integradas pela cultura 
organizacional; uma objetiva e a outra subjetiva. 
 
A dimensão objetiva envolve fatores facilmente evidenciados, como por exemplo, 
a linguagem, as vestimentas, alimentação, sexo, profissões, condições de vida. 
 
Já a dimensão subjetiva engloba fatores mais difíceis de serem identificados, tais 
como: crenças, valores, mitos, sentimentos e atitudes ou reações diante de 
determinado fato. 
 
Observemos que esses últimos aspectos são, de certa maneira, imprevisíveis. Por 
exemplo: é difícil prever com exatidão a reação de um colaborador diante de um 
fato novo dentro da organização. Ou seja, não temos controle sobre as 
percepções e as reações dos outros, por mais que os conheçamos. 
 
Nas organizações, essas dimensões subjetivas da cultura é que dificultam o 
processo de mudanças, sempre que necessárias. Dessa forma, surgem as 
resistências às mudanças em diferentes níveis das organizações, como veremos 
mais adiante, quando abordarmos o tema da mudança organizacional. 
 
Liderança e dinâmica do poder 
 
Dois temas da maior relevância no processo do gerenciamento da mudança 
organizacional são a liderança e o poder. Embora interligados, vamos abordá-los 
separadamentepor uma questão didática, embora cientes dessa 
interdependência. 
 
Comecemos por abordar o tema da liderança, que ao longo dos tempos tem 
merecido a atenção de inúmeros estudiosos, resultando em uma quantidade 
significativa de publicações sobre o tema. 
 
 
 
 
Por essa razão, nosso enfoque aqui é abordar alguns aspectos sobre liderança, 
cientes da facilidade de encontrar outras fontes que possibilitam aprofundar o 
tema para quem assim o desejar. 
 
Estudos mais recentes enfocam a liderança não mais naquilo que é o líder, mas no 
que ele faz; ou seja, a sua capacidade de aglutinar pessoas e equipes no alcance 
de objetivos organizacionais previamente estabelecidos. 
 
Com isso, a análise volta-se para o impacto do comportamento e estilo do líder 
que resulta no nível de eficácia do grupo que lidera. 
 
Nesse sentido, a liderança é entendida como um processo de interação social; e o 
líder é visto como alguém que agrega um benefício, não só ao grupo em geral 
como a cada membro em particular e à organização. 
 
Outra importante concepção de liderança entende que ao líder é atribuída a tarefa 
de administrar sentidos. 
 
Nessa perspectiva, o líder é entendido como um ponto de ligação entre cada 
indivíduo e seu próprio mundo de trabalho. Sua eficácia é demonstrada na 
capacidade de tornar uma atividade significativa para seus liderados; o que 
constitui a força do líder é o exercício legítimo de sua influência. 
 
Sem nos atermos aos diferentes estilos de liderança existentes, apresentados pela 
literatura de modo geral, destacamos a necessidade de revisão permanente por 
parte dos líderes de suas práticas e do entendimento do seu novo papel nas 
organizações, na medida em que a cooperação, a autonomia, a necessidade de 
trabalhar em equipe e de inovar são atributos indispensáveis. 
 
Uma organização, para tornar-se ou manter-se competitiva, necessita ter 
colaboradores ativamente responsáveis por seus comportamentos, autônomos e 
com alto grau de comprometimento. 
 
 
 
 
É nesse contexto que a liderança tem o papel de influenciar na redefinição 
cognitiva de seus liderados, encorajando-os para uma nova aprendizagem a partir 
do envolvimento coletivo na busca de soluções. 
 
Outra reavaliação fundamental é quanto às fontes de poder nas organizações, já 
que a posição hierárquica e as formas de controle até então utilizadas não mais 
poderão garantir o envolvimento e comprometimento de todos os envolvidos, e 
consequentemente o alcance dos resultados necessários para a competitividade 
das organizações. 
 
Essa visão reforça a importância do papel do líder na cultura da organização, da 
necessidade de revisão de formas de controle, de modelos de gestão de processos 
e de liderança de pessoas. 
 
Hoje, enfrentando pressões competitivas que a gerações anteriores mal poderiam 
imaginar, os gerentes precisam de empregados que pensem constante e 
criativamente sobre as necessidades da organização, com tanta motivação 
intrínseca e profundo senso de administração organizacional quanto qualquer 
executivo da empresa. 
 
Líderes e subordinados — os que perguntam e os que respondem — precisam 
começar a lutar por um novo nível de autopercepção, honestidade e 
responsabilidade. 
 
Este é o desafio imposto às organizações e às suas lideranças nos dias atuais: 
fazer de um novo jeito, criar novas possibilidades, inovar, renovar, questionar, 
estar aberto para questionamentos e nem sempre ter todas as respostas; apoiar 
mudanças, abrir caminhos, despertar desejos, dar significados. 
 
 
 
 
É justamente essa nova lógica de pensamento e ação que desperta o interesse em 
desvendar de que forma e em que grau as lideranças estão usando de sua 
influência para moldar e/ou transformar a cultura de uma organização. 
 
Passemos então a abordar o tema do poder e sua importância no gerenciamento 
da mudança organizacional. Diferentes estudos apontam para a definição do 
poder como sendo a capacidade de influenciar a conduta dos outros e, em troca, 
de resistir a influências indesejadas. 
 
De modo geral, pessoas com grande necessidade de poder são competitivas, 
agressivas, buscam prestígio, são orientadas para a ação e inclinadas a filiar-se a 
grupos. 
 
Pessoas com esse perfil tenderão a ser gerentes e líderes eficazes se, além de 
buscar o poder, também o usarem para realizar metas organizacionais em lugar 
de usá-lo para satisfazer interesses pessoais, prepararem subordinados e 
utilizarem técnicas de administração participativa e de distribuição da influência, 
em lugar de métodos autocráticos e autoritários. 
 
É importante observar que o poder exercido nas organizações tem diversas fontes. 
Vejamos algumas delas, apontadas por estudiosos como Wagner & Hollenbeck e 
que julgamos pertinente apresentar neste texto. 
 
A coação é uma das bases ou fontes de poder adotado por líderes em diferentes 
contextos. O líder que baseia seu poder na coação tende a ter controle valendo-se 
de punições e as pessoas obedecem para evitar essas punições. 
 
Por exemplo: um gestor de uma equipe implementa uma política referente a faltas 
e aplicará ações disciplinares rigorosas aos membros da equipe que infringirem as 
normas. 
 
 
 
 
Se um contrato sindical o proíbe de punir os empregados com demasiada 
severidade, esse mesmo gestor terá menor poder de coerção sobre os seus 
liderados. 
 
O líder que tem a coação como base para o exercício do seu poder usa de 
recompensas e/ou punições para fazer-se valer diante de seus liderados. Ele 
explora o medo e a ameaça a seus subordinados em relação à atividade ou 
projeto a ser realizado. 
 
Outra fonte de poder é a legitimidade. O líder com poder legítimo tem o direito, 
ou a autoridade, de dizer aos subordinados o que fazer; os subordinados são 
obrigados a obedecer às ordens legítimas. 
 
Por exemplo: um supervisor diz a um empregado que remova um risco à 
segurança e o empregado remove o risco porque tem de obedecer à autoridade 
de seu chefe. 
 
Em oposição a isso, um subordinado não tem autoridade para dar ordens a um 
administrador de linha; ele não tem poder legítimo sobre o administrador. 
 
E, como é possível imaginar, os administradores têm mais poder legítimo sobre 
seus subordinados do que sobre seus pares, chefes e outras pessoas dentro e fora 
das organizações. 
 
Nesse caso, o poder do líder está baseado em normas, valores e crenças 
formalmente instituídas e reconhecidas pelo grupo social ou institucional. Assim, 
ele tem o amparo legal pelo cargo que ocupa. 
 
Um determinado sujeito foi conduzido à presidência da companhia pela 
assembleia realizada pelo conselho consultivo desta companhia, por exemplo. 
 
 
 
 
Há outras fontes de poder nas quais um líder poderá se apoiar. Destacaremos 
apenas mais uma: a competência. 
 
O líder que tem poder de competência possui certas habilidades ou 
conhecimentos; as pessoas obedecem porque acreditam nessas habilidades e 
podem aprender ou obter vantagens dela. 
 
Portanto, a liderança, nesse caso, baseia-se na posse de experiência, 
conhecimento e talento. 
 
Os especialistas podem fornecer às pessoas conhecimento que as capacite ou as 
faça mudar de atitudes ou de comportamento, ou podem demandar conformidade 
a seus desejos como preço do conhecimento de que elas necessitam. 
 
Um supervisor de vendas, por exemplo, oferece à sua equipe algumas orientações 
sobre como fechar um negócio. Os vendedores então mudam suas técnicas de 
vendas porque respeitam as habilidades do seu supervisor. 
 
Por outro lado, a esse líder pode faltar o poder de competência em outras áreas, 
tais como a de finanças; assim, seus vendedores podem ignorar seus conselhos a 
respeito de assuntos financeiros. 
 
As pessoas que estão em posição de dizer aos outros o que fazer, que podem 
recompensar e punir, que são estimadas e admiradas e que possuem habilidades 
em que os outrospossam inspirar-se, serão membros poderosos da organização. 
 
Todas essas fontes de poder são importantes. Embora seja fácil supor que os 
líderes mais poderosos são aqueles que têm alto poder legítimo e controlam as 
principais recompensas e punições. 
 
Ainda assim, é importante não subestimar as fontes mais “pessoais”, como os 
poderes de referência. 
 
 
 
 
Essas fontes pessoais são as que se relacionam de forma mais direta com a 
motivação das pessoas a desempenhar suas atividades de acordo com as 
expectativas de seus superiores. 
 
É interessante observar como são, em geral, as reações dos liderados em relação 
às diferentes formas de exercício do poder dos líderes nas organizações. Vejamos 
algumas dessas reações: 
 
 A obediência: as pessoas se conformam com os desejos ou as diretrizes 
de outras para obter, em troca, resultados que lhes sejam favoráveis. O 
poder de recompensa e o coercitivo estimulam esse tipo de resposta; 
 
 A identificação: as pessoas aceitam a direção ou influência de outras 
porque desejam estabelecer ou manter relações satisfatórias com elas. É 
provável que o poder de referência estimule este tipo de resposta; 
 
 A internalização: a conformidade se baseia no caráter intrinsecamente 
gratificante das atitudes e comportamentos adotados. O poder legítimo e o 
poder de competência estimulam essa resposta. 
 
Até certo ponto, é discutível que as diferentes bases do poder apresentadas sejam 
conceitos distintos e independentes. Entretanto, há outras fontes de poder 
observado no cotidiano das organizações, como o poder organizacional. 
 
A ideia de que o poder de recompensa, o poder coercitivo e o poder legítimo 
geralmente derivavam de políticas e procedimentos de empresas levou alguns 
pesquisadores a subordinarem esses três tipos de poder ao poder organizacional, 
o que nos parece bem razoável. 
 
O poder também se origina da estrutura das atividades de trabalho padronizadas 
e flui de informações encontradas em toda organização. 
 
 
 
 
Surgem assim as contingências críticas, ou seja, coisas de que uma organização e 
suas diversas partes necessitam para realizar metas organizacionais e continuar a 
sobreviver, aspectos que serão discutidos com mais propriedade quando 
abordarmos o tema da mudança organizacional especificamente. 
 
Portanto, a abordagem feita sobre poder e liderança permite-nos observar que o 
dinamismo do poder no processo de inovação é cercado de complexidades e que 
não se esgota aqui. 
 
Para aprofundar esses conhecimentos, recomendamos a leitura das obras 
indicadas nas referências, no final deste texto. 
 
Clima organizacional 
 
Não é equivocado afirmar que o clima organizacional é de certa forma o reflexo da 
cultura da organização; ou seja, são os efeitos dessa cultura na organização como 
um todo. 
 
No entanto, é preciso notar que as mudanças na cultura organizacional são mais 
profundas, levando mais tempo para acontecer. 
 
Por outro lado, o clima é mais fácil de ser percebido e caracteriza-se pela sua 
transitoriedade, podendo ser administrado tanto no curto quanto no médio prazo. 
 
O clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da 
cultura no ambiente organizacional, como preceitos, caráter, tecnologia, dentre 
outros aspectos. 
 
Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, 
políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos 
envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos, 
 
 
 
conhecimentos e processos operacionais da organização. É por isso que há uma 
estreita relação entre cultura e clima organizacional. 
 
Autores como Luz (1995) afirmam que o clima organizacional é resultante da 
cultura das organizações; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos). 
 
Portanto, o clima organizacional influencia e é influenciado pelo comportamento 
dos indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no 
trabalho. 
 
Assim, o clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos 
agentes. 
 
As atitudes, os comportamentos, o grau de motivação, o nível de produtividade do 
trabalho, bem como a satisfação das pessoas envolvidas com a organização são 
indicadores diretos ou indiretos do clima organizacional. 
 
É nesse contexto que diferentes gestores e estudiosos do assunto entendem que 
o clima organizacional retrata o grau de satisfação material e emocional das 
pessoas nas organizações. 
 
Observa-se que o clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo na 
empresa. Assim sendo, ele deve ser favorável e proporcionar motivação e 
interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a 
empresa. 
 
Por representar essa abrangência toda, o interesse pela pesquisa organizacional 
tem aumentado nas últimas décadas. 
 
Importante observar que o clima terá sua primeira origem dentre os valores e 
tradições que cada um dos envolvidos no processo trouxer para dentro da 
 
 
 
organização, sendo que esses pressupostos influenciarão diretamente no estilo 
gerencial ou de liderança. 
 
Considerando essa afirmativa como sendo verdadeira, é necessário que gestores e 
lideranças conheçam as características culturais das suas equipes, como vimos no 
início deste texto. 
 
Dois outros aspectos relacionados diretamente com o clima organizacional, além 
da história das pessoas que a organização atrai, são os processos de trabalho 
adotados numa determinada organização, e as modalidades ou estratégias de 
comunicação. 
 
Esses dois aspectos são facilmente observáveis analisando-se aqueles que 
exercem a autoridade dentro do sistema, dentro da organização. 
 
Convém destacar ainda que todo novo colaborador, ao ingressar na organização, 
espera ter o apoio da empresa no sentido de que suas expectativas ou desejos 
econômicos, sociais e emocionais venham a ser atendidos. 
 
A percepção que esse novo funcionário tiver produzirá uma ou outra imagem do 
clima da organização em sua mente. 
 
Assim, as empresas tendem a atrair e/ou manter pessoas que se ajustem ou não 
em seus padrões de comportamento, consolidados ao longo da história da 
organização. 
 
Existem diversos tipos e subtipos de clima organizacionais, dos quais destacamos 
apenas alguns, lembrando que este estudo poderá ser ampliado para quem assim 
o desejar. 
 
 
 
 
Um tipo de clima que frequentemente se evidencia nos ambientes organizacionais 
é aquele classificado como clima desumano, em que é dada excessiva importância 
à tecnologia. 
 
Nesse tipo de clima, podem ocorrer duas situações: 
 
 A mudança ou substituição constante de programas, softwares e sistemas 
operacionais, exigindo dos funcionários a utilização dessas novas 
ferramentas de trabalho; 
 
 A necessidade de utilização dessas novas ferramentas de que a empresa 
não pode dispor. Neste caso, o colaborador terá um desempenho abaixo do 
esperado ou exigido, chegando à exaustão emocional e física e gerando 
doenças laborais. 
 
Um clima tenso é outro tipo de manifestação. Caracteriza-se por um ambiente ou 
modelo de gestão no qual há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas, 
burocráticas em que as consequências podem levar a punições e/ou demissões. 
 
Esse tipo de clima resulta com frequência em ambientes organizacionais cuja 
cultura organizacional é definida como forte ou cristalizada. Neles, não há muito 
espaço para a inovação. É muito comum nas empresas em que o modelo de 
gestão adotado é centralizador. 
 
Um terceiro e último tipo de clima que nos propomos a apresentar é o de 
tranquilidade e confiança. 
 
Esse clima é verificado onde existe plena aceitação e respeito às diferenças e aos 
afetos, sem descuidar-se dos preceitos e do trabalho. 
 
 
 
 
Não se trata de um clima de permissividade ou de irresponsabilidade, muito pelo 
contrário;é um clima que resulta da cumplicidade que há entre os diferentes 
níveis hierárquicos da companhia. 
 
Normalmente esse clima é observado onde se adota o modelo gerencial 
participativo ou contingencial. 
 
A sinergia é uma característica forte nesses casos e, assim, os objetivos 
organizacionais e até mesmos pessoais são alcançados. É o que podemos chamar 
de ambiente de trabalho saudável. 
 
Diagnóstico do clima organizacional 
 
Considerando que o propósito deste texto é abordar e discutir a gestão da 
mudança no âmbito da cultura organizacional, o diagnóstico do clima 
organizacional passa a ser uma importante ferramenta neste sentido. 
 
Os novos conhecimentos e tecnologias caracterizam as mudanças aceleradas, que 
trazem consigo uma busca constante de atualização por parte de empresas e 
colaboradores. 
 
Uma pessoa sozinha não mais poderá resolver a complexidade dos problemas 
organizacionais. Sendo assim, surge o fenômeno da diferenciação organizacional e 
uma consequente necessidade de integração entre profissionais especializados em 
diversas áreas, que formam grupos de trabalho. 
 
Esse cenário afeta o clima organizacional, demandando a necessidade constante 
de monitoramento. É aí que se situa a pesquisa de clima, com o objetivo de 
diagnosticá-lo. 
 
 
 
 
Um ponto inicial que deve ser analisado ao realizar a pesquisa são os fatores 
externos à organização que fatalmente influenciam os clientes internos e, 
consequentemente, o clima e a cultura da organização. 
 
Por isso mesmo, uma investigação adequada sobre o clima organizacional começa 
exatamente pela escolha e pelas definições operacionais das variáveis formadoras 
desse conceito. 
 
Para isso, é necessário obter informações pertinentes e percepções do mercado 
do qual a organização faz parte. 
 
No entanto, antes de escolher os focos a serem incluídos na avaliação, é 
necessário considerar os objetivos do pesquisador e da organização ao solicitar a 
pesquisa. Somente a partir disto é que os fatores deverão ser selecionados para a 
avaliação. 
 
A seleção dos itens pertinentes à pesquisa poderá ser discutida com os gestores 
da organização. 
 
Ao escolher e elaborar os instrumentos de pesquisa, é necessário considerar o 
grau de escolaridade dos colaboradores, o tempo disponível para realizá-la e fazer 
a testagem dos instrumentos com alguns funcionários para corrigir possíveis 
falhas. 
 
A pesquisa deve atingir o máximo de funcionários, para não gerar angústia tanto 
no grupo que participou quanto no que não fez parte dela. 
 
A adesão ou o aceite por parte da alta administração é fator preponderante para 
que a pesquisa de clima tenha êxito. 
 
Talvez aí esteja um dos primeiros e mais importantes trabalhos do pesquisador e 
de sua equipe: lograr a adesão dos principais dirigentes da organização. Este é 
 
 
 
um trabalho que requer, do pesquisador e de sua equipe, conhecimento profundo 
da cultura da organização e do perfil dos dirigentes. 
 
Outro aspecto importante na realização do diagnóstico de clima é o nível do 
conhecimento de tecnologias e ferramentas específicas requerido por parte do 
pesquisador. 
 
Elaborar questionários com competência e utilizar ferramentas adequadas para 
que eles sejam devolvidos com rapidez e segurança será a prova do conhecimento 
que o pesquisador tem. 
 
Por isso mesmo, engloba a postura do pesquisador, o conhecimento de uma 
metodologia adequada, a escolha de técnicas apropriadas à investigação. 
 
É preciso que se diga que não há um único e nem o melhor modelo de 
instrumento de pesquisa de clima a ser adotado. Para cada situação, para cada 
empresa e extensão da pesquisa é preciso criar e elaborar um instrumento ou 
questionário específico. 
 
Todo esse cuidado é justamente pelas características de um instrumento desta 
natureza anteriormente apresentadas. 
 
É frequente que pesquisas de clima organizacional não gerem os resultados 
almejados por esse descuido que o pesquisador comete. Ao se descuidar de um 
desses aspectos, seja ele qual for, poderá comprometer o êxito desta metodologia 
de diagnóstico. 
 
Aplicado o instrumento de pesquisa com a observação de todas as etapas 
recomendadas, vem a análise dos dados coletados. Desta análise sai o diagnóstico 
do clima organizacional propriamente dito. 
 
 
 
 
O passo seguinte é fazer a devolução dessa análise para todos os setores 
envolvidos na pesquisa; é o feedback da pesquisa. 
 
Nesse momento, são sugeridas medidas a serem implantadas na organização, pois 
sabe-se que sua produtividade é também o resultado da motivação e estado de 
espírito dos indivíduos que dela fazem parte. 
 
É preciso completar que de nada adianta realizar uma pesquisa se não houver 
uma devolução para todos os envolvidos no processo de coleta de dados e se os 
seus resultados não forem utilizados para elaborar um plano de ação com o intuito 
de mudar os pontos negativos apontados pela análise. 
 
Mudança organizacional 
 
Assim como ocorrem mudanças culturais na concepção antropológica, também 
dentro das organizações podem ser observados diversos tipos e processos de 
mudança cultural, dentre os quais destacamos alguns: 
 
 Acomodação – Processo pelo qual os indivíduos e grupos em competição 
e conflito numa dada cultura se ajustam em seus relacionamentos, a fim de 
contornarem as dificuldades originadas de competição, transgressão ou 
conflito. 
 
Esse processo pertence ao ciclo do contato social mesmo dentro da organização, 
mediante os embates do conjunto de crenças e valores trazidos pelos membros 
que constituem aquele dado grupo. 
 
 Aculturação – Transformação de uma cultura que substitui seus padrões 
culturais tradicionais pelos de outra cultura que difunde seus aspectos 
culturais característicos no meio daquela, em larga escala, havendo, 
durante esse processo, as fases de perda cultural e de morte cultural. 
 
 
 
 
Esse processo é facilmente observado durante a socialização de novos membros. 
Assim, uma cultura é transformada devido à substituição de seus padrões culturais 
tradicionais pelos de outra cultura que difunde no âmbito daquela, em larga 
escala, seus aspectos culturais característicos. 
 
Ou seja, pode ocorrer o despojamento de determinadas crenças, valores, hábitos 
e atitudes, incorporando aquilo que a organização sinaliza ou estabelece como 
premissas irrefutáveis para se permanecer naquela organização. 
 
 Assimilação – Absorção de um indivíduo ou de um grupo minoritário de 
pessoas por outra sociedade ou por outro grupo, através do aprendizado e 
da adoção de tradições culturais por parte da sociedade à qual a 
assimilação ocorre. 
 
Esse processo é frequentemente acelerado pelo casamento entre pessoas de 
culturas diferentes e pela diminuição da ênfase dada a diferenças culturais ou 
biológicas, fazendo parte do ciclo do contato social. 
 
No contexto de uma organização, não se trata de um “casamento” sob a 
perspectiva social, mas de um “casamento” sob a ótica profissional. 
 
A relação, para ser consistente e duradoura em ambos os casos, requer 
cumplicidade, dedicação, fidelidade, renúncias e outros elementos que têm, no 
processo de assimilação, uma importante etapa de exercício. 
 
 Difusão cultural – Processo estudado no âmbito da corrente 
antropológica chamada "difusionismo", que implica no movimento de 
transferência de traços característicos culturais e ideias de uma sociedade, 
ou grupo étnico, a outra. 
 
 
 
 
É observado com larga frequência em empresas multinacionais. O conjunto de 
crenças e valores apregoados na matriz são difundidos nas suas filiais, por vezes 
distantes e em ambientes culturais locais completamente distintos. 
 
 Morte cultural – Estágio do processo de aculturação no qual se observa o 
desaparecimento completo de uma cultura, como resultado da total 
aculturação. 
 
Dentro das organizações, esse estágioocorre quando uma dada organização 
perde a sua total identidade. 
 
Ninguém sabe quem "manda": crise ou vazio de poder. Não há princípios 
norteadores até para o seu cotidiano; ou seja, é o caos total. As pessoas ficam a 
esmo e, por conseguinte, a organização também. 
 
Portanto, a incerteza quanto à disponibilidade permanente dessas contingências 
críticas ameaça o bem-estar da organização. 
 
Indivíduos ou grupos que conseguem reduzir a incerteza em favor de outros 
grupos ou de toda a organização têm condições para exercer influência por meio 
da negociação da redução da incerteza por qualquer coisa que desejarem em 
troca. 
 
Isso pode ser feito de formas variadas, atentando para aspectos diversos, como 
passamos a destacar a seguir. 
 
Um desses aspectos é o controle de recursos que a organização mantém, 
especialmente durante o período em que a mudança acontece. Isto representa 
adquirir e manter o acesso aos recursos da organização, sejam eles materiais ou 
humanos. 
 
 
 
 
É sabido que essa prática não se consegue “da noite para o dia”, mas num 
processo de mudança certamente a organização terá de aprender a lidar com essa 
variável de forma mais rápida para bem gerenciar a mudança. 
 
O controle da informação é mais um desses aspectos da maior relevância no 
contexto da mudança. 
 
Estamos aqui nos referindo à importância de fornecer informações sobre 
contingências críticas e úteis, sobretudo, quando essas informações podem ser 
utilizadas para prever ou evitar ameaças às operações organizacionais. 
 
Nesse sentido, entra o sistema de comunicação que a organização adota; ou seja, 
todo o processo de comunicação interno e externo adotado pela organização terá 
um papel preponderante no controle e gerenciamento da informação. 
 
Um aspecto igualmente importante é o controle e velocidade na tomada de 
decisões. 
 
Para que as decisões sejam tomadas com segurança e no tempo adequado, é 
fundamental ter o mapeamento de pessoas que tenham desenvolvido a 
competência de tomar decisões. 
 
Se nesse sentido a organização tiver equipes qualificadas que deem suporte ao 
tomador de decisões, certamente esse processo terá maior possibilidade de êxito. 
 
Estudos e pesquisas apontam no sentido de que o poder seja uma função de 
redução da incerteza, contribuindo e permitindo a inovação. Sua utilidade para os 
gerentes contemporâneos reside na observação de que as raízes do poder 
consistem na capacidade de solucionar problemas organizacionais cruciais. 
 
 
 
 
É importante que os gerentes conheçam essas raízes, porque esse conhecimento 
pode ajudá-los a adquirir e a manter o poder necessário ao desempenho de seus 
cargos, como mostra esta apostila quando abordamos as fontes de poder do líder. 
 
Por fim, é importante atentar que a mudança da cultura organizacional, de modo 
geral, ocorre em três níveis que passamos a considerar. 
 
Um primeiro nível a ser destacado é definido como mudança aparente. Consiste 
numa mudança pouco profunda, como o próprio termo sugere; é quando a 
organização realiza alguma mudança a fim de preservar sua cultura. 
 
Ou seja, os elementos essenciais, característicos da cultura organizacional são 
preservados e ratificados nesse nível de mudança aparente. 
 
Em uma primeira análise, esse nível de mudança pode dar a ideia de pouca 
relevância para a organização. 
 
Por outro lado, é fundamental enquanto consolida características essenciais do 
conjunto de elementos que constituem a cultura da empresa, contribuindo assim 
para a realização da sua missão e da visão. 
 
O segundo nível de mudança é denominado de revolução cultural; é quando os 
novos valores incorporados são antagônicos aos anteriores. 
 
Isso representa um grande esforço dos membros fundadores ou principais líderes 
que, de alguma forma, representam e constituem a identidade organizacional em 
torno de valores antigos. 
 
Essa revolução cultural é caracterizada, quase sempre, do fluxo de saída e entrada 
de pessoal e substituição de símbolos importantes. 
 
 
 
 
Um outro nível de mudança que nos propomos abordar é o incrementalismo 
cultural. Essa mudança é caracterizada pela proposição de valores que são 
complementares aos existentes, ampliando leques de alternativas de solução de 
problemas. 
 
A organização que se permite esse nível de mudança pode ser considerada 
dinâmica e arrojada, justamente por demonstrar abertura a formas outras de lidar 
com os problemas comuns nos ambientes organizacionais. 
 
É importante observar, no entanto, que a tendência geral nas organizações é a 
preservação da cultura, ou seja, procura-se equacionar os problemas que surgem, 
seguindo os padrões culturais vigentes. Para gerenciar a mudança, é necessário 
mapear as forças externas e internas da organização. 
 
Diante das considerações que acabamos de fazer, não restam dúvidas de que há 
um árduo e importante caminho a ser percorrido pelos gestores em geral, para 
proporcionar ambientes em que as mudanças gerem resultados positivos para as 
empresas. 
 
As mudanças são inevitáveis e é bom que assim seja, pois são elas que 
possibilitam o desenvolvimento das pessoas e organizações. 
 
Gerenciamento de conflitos 
 
Ao mesmo tempo em que a mudança é inerente ao processo de desenvolvimento 
do ser humano e das organizações, ela também provoca resistências. 
 
Diagnosticar, mapear e aprender a lidar com as resistências certamente é o 
diferencial competitivo entre as organizações. 
 
Esse é também o grande indicador de competência do gestor nos atuais modelos 
de gestão e pelo qual será reconhecido por empresas e pelo mercado de trabalho; 
 
 
 
ou seja, na capacidade de gerenciar conflitos resultantes em função das 
mudanças propostas. 
 
Dados recentes de pesquisas apontam que menos de um terço das companhias 
empreenderam alguma reforma significativa em sua organização de trabalho. 
 
Talvez as empresas temessem as resistências ou lhes faltassem competências 
para lidar com estas mesmas resistências ou com os conflitos que essas mudanças 
poderiam provocar. 
 
Há uma tendência natural de resistência em relação ao fenômeno da mudança, 
tanto por parte das organizações como de seus membros. 
 
A resistência à mudança, em certo sentido, pode ser positiva. Ela proporciona 
certo grau de estabilidade e previsibilidade. Mas a resistência também bloqueia o 
progresso e a adaptação. 
 
Muitas vezes as organizações que passaram por extensos períodos de sucesso são 
particularmente resistentes às mudanças. 
 
A resistência organizacional à mudança pode assumir diversas formas. De acordo 
com estudos como os de Robbins (2001), há dois níveis em que as resistências 
ocorrem nos ambientes organizacionais, gerando diferentes pontos de conflito. 
 
Os níveis de resistências que esse estudo aponta são: individual e 
organizacional. 
 
No nível individual, as percepções, as personalidades e as necessidades dos 
indivíduos afetam sua disponibilidade para a mudança. 
 
 
 
 
Esse fenômeno de resistência é observável quando indivíduos isoladamente, 
apoiados em suas crenças, valores, costumes e hábitos, se opõem à mudança 
proposta. 
 
A empresa define as mudanças e as divulga, mas diferentes sujeitos que por 
vezes se juntam a outros resistem às mudanças propostas, desencadeando 
conflitos que acabam transcendendo a esfera grupal ou departamental. 
 
Nesse nível de resistências, destacam-se alguns motivos pelos quais os indivíduos 
podem resistir à mudança, que convém aqui abordar, como: 
 
 Hábito: para lidar com as complexidades da vida cotidiana, recorremos a 
hábitos ou respostas programadas. Quando somos confrontados pela 
mudança, essa tendência de reagir de acordo com modos habituais torna-
se uma fonte de resistência. 
 
 Segurança: as pessoas com grande necessidade de segurança resistem à 
mudança porque ela representa uma ameaça ao seu sentimentode 
segurança. 
 
 Fatores econômicos: outra fonte ou motivo de resistência individual é o 
medo de que as mudanças reduzam a renda, os ganhos resultantes do seu 
trabalho. 
 
 Medo do desconhecido: as mudanças substituem o conhecido pela 
ambiguidade e pela incerteza, o que gera desconforto num primeiro 
momento e nos ameaça; decorre daí o conflito e a tendência natural de 
reação à mudança. Esse é, em geral, um dos maiores motivos que geram 
oposição à mudança. 
 
 Processamento seletivo das informações: os indivíduos moldam o 
mundo por meio de suas percepções. Uma vez que eles tenham criado esse 
 
 
 
mundo, resistem à mudança. Dessa forma, os indivíduos processam 
seletivamente as informações para manter suas percepções intactas. 
 
Já com relação ao nível organizacional, podemos identificar outras fontes de 
resistência nas organizações. É importante conhecer algumas, como: 
 
 Inércia estrutural: as organizações dispõem de mecanismos embutidos 
de produção de estabilidade — o processo de seleção, por exemplo, 
treinamento, socialização, descrições de cargos, regras e procedimentos. 
Quando uma organização precisa passar por mudanças, a inércia estrutural 
atua como um contrapeso para manter a estabilidade. 
 
 Foco limitado de mudança: as organizações são compostas de 
subsistemas interdependentes e, por isso, não se pode mudar um deles 
sem afetar os demais. Dessa forma, o sistema mais amplo tende a anular 
as mudanças limitadas a subsistemas. 
 
 Inércia de grupo: mesmo quando os indivíduos desejam a mudança, as 
normas do grupo podem agir como barreiras. A força do grupo tende a ter 
um papel preponderante no sentido de se opor às mudanças; e o gestor 
deve conhecer muito bem as suas equipes até para quebrar essa força do 
grupo quando necessário for. 
 
 Ameaça às relações estabelecidas de poder: qualquer redistribuição 
de autoridade para a tomada de decisões pode ameaçar as relações de 
poder estabelecidas durante muito tempo na organização. Isso porque o 
poder exercido por aqueles que o têm é muito bem demarcado no âmbito 
organizacional. 
 
Portanto, como podemos observar, todo processo de mudança gera algum nível 
de resistência, que, por sua vez, gera conflitos. 
 
 
 
 
Gerenciar esses conflitos, com o intuito de possibilitar a realização dos objetivos 
da mudança proposta, requer dos gestores líderes habilidades múltiplas que em 
cada situação de mudança devem ser cuidadosamente identificadas e postas em 
prática. 
 
O gerenciamento dos conflitos nos diferentes níveis e formas de manifestação é, 
sem dúvida, um dos grandes desafios para os gestores e a alta administração. 
 
A empresa que demonstrar competência neste sentido terá a seu favor uma 
importante dimensão de sucesso e competitividade. 
 
Impactos da mudança organizacional planejada 
 
A gestão da mudança é inerente às organizações contemporâneas e, como tal, é uma 
área de estudo em administração que possui o enfoque na necessidade de constante 
adaptação das organizações. 
 
É sabido que as organizações são dotadas de paradigmas que fazem parte de sua cultura 
organizacional, como observamos ao longo deste texto. 
 
Esses paradigmas são comuns e regem o comportamento das pessoas, resultando muitas 
vezes no estabelecimento de subculturas, desafiando a própria organização e exigindo, 
por isso mesmo, uma atitude inovadora e eficiente. 
 
Como vimos, a mudança organizacional pode significar desde uma alteração de 
posição no mercado, mudança na sua função social, modificação no seu 
direcionamento estratégico com possível alteração na sua missão e visão e 
reavaliação das suas práticas nos diferentes níveis de autoridade e 
responsabilidade. 
 
É importante observar que a mudança deve ser vista como um processo natural 
ao longo da existência das organizações. 
 
 
 
 
Para que um processo de mudança tenha sucesso, deve existir liderança, 
confiança dos acionistas, tempo, dentre outros aspectos. 
 
E é por isso que todo processo de mudança deve ser planejado em todos os seus 
níveis e aspectos, incluindo no planejamento a capacitação de pessoal. 
 
Nesse sentido, uma questão da maior importância, e que vem à tona nessas 
ocasiões, é a que diz respeito aos processos e meios de comunicação utilizados 
durante o período em que a mudança esteja ocorrendo. 
 
É preciso que seja comunicado com clareza o que está acontecendo para que os 
empregados, colaboradores, prestadores de serviços e fornecedores possam estar 
a par e ficarem tranquilos. 
 
São frequentes os relatos em que falhas na comunicação quase põem a perder 
boa parte do quadro operacional. 
 
As pessoas tendem a se identificar ou então rejeitar ambientes organizacionais, o 
que é natural. 
 
Por exemplo: pessoas com elevado grau de insegurança tendem a buscar lugares 
e ambientes organizacionais seguros. O contrário também se aplica, ou seja, 
pessoas dinâmicas, empreendedoras não querem saber de permanecer em 
empresas que não geram estímulos. 
 
Portanto, os resultados de um processo de mudança organizacional estão 
diretamente relacionados a um conjunto de fatores e variáveis, como pudemos 
verificar ao longo desta apostila. 
 
O planejamento é, sem dúvida, um desses fatores vitais para o êxito da mudança 
proposta. 
 
 
 
 
Assim, para finalizar, convém destacar que caberá aos gestores, aos líderes e a 
todos aqueles diretamente envolvidos e responsáveis por promover mudanças nos 
ambientes organizacionais analisar cuidadosamente os resultados obtidos. 
 
Não é possível aqui apontar estes ou aqueles resultados, pois este não é o nosso 
propósito; mas sinalizar que quanto mais o processo de mudança for conduzido 
com competência, melhores e maiores serão os resultados positivos obtidos. 
 
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