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Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

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Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-3532-8
9 7 8 8 5 3 8 7 3 5 3 2 8
Renato Vieira Ribeiro
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2012
Edição revisada
Estratégia Empresarial 
e de Recursos Humanos
© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor 
dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: Shutterstock
IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Todos os direitos reservados.
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ 
________________________________________________________________________________
R372e
 
Ribeiro, Renato Vieira
 Estratégia empresarial e de recursos humanos / Renato Vieira Ribeiro. - 1.ed., rev. - 
Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 
 260 p. : 28 cm
 
 Inclui bibliografia
 ISBN 978-85-387-3532-8
 
 1. Planejamento empresarial. 2. Planejamento estratégico. 3. Administração de empre-
sas. 4. Administração pessoal 5. Recursos humanos. I. Título. 
 
12-8922. CDD: 658.4012
 CDU: 005.51
 
05.12.12 11.12.12 041337 
________________________________________________________________________________
Sumário
Fundamentos da estratégia | 9
O que é estratégia | 10
Cenários de transformação empresarial | 25
Cenários e informação | 26
Utilizando a estratégia para conquistar mercado | 41
Conseguindo a vantagem competitiva | 41
Componentes da estratégia empresarial | 50
O ambiente em que as empresas operam | 57
Níveis de análise do ambiente | 58
Análise do ambiente geral ou macroambiente | 60
Análise PEST | 63
Macroambiente e negócios | 65
Análise do ambiente operacional ou de tarefa | 75
Análise estrutural da indústria – modelo das cinco forças de Porter | 77
Análise do ciclo de vida do setor | 80
Análise do tamanho e do crescimento do mercado | 82
Análise da atratividade do setor | 82
Análise estratégica da concorrência | 83
Análise do ambiente interno | 93
Aspectos importantes do ambiente interno de uma organização | 94
Pontos fracos e pontos fortes | 97
Análise das competências organizacionais | 98
Cadeia de valor | 100
Análise das estratégias genéricas | 102
Ferramentas do diagnóstico ambiental | 111
Matriz produto/mercado | 111
Matriz BCG ou matriz de portfólio | 113
Matriz GE/atratividade do mercado | 114
Matriz de parentesco | 116
Análise SWOT | 117
Desenvolvimento de ações – o que fazer? | 119
O planejamento estratégico | 127
O que é planejamento? | 127
Planejamento em um ambiente incerto | 128
Planejamento estratégico e sua importância | 129
Evolução do planejamento estratégico | 130
Modelo e decisões estratégicas | 143
O que é uma decisão estratégica | 144
Como as decisões estratégicas devem ser tomadas | 144
Níveis de decisões organizacionais | 147
Tipos de decisões | 147
O processo de tomada de decisões | 149
Controle estratégico | 155
Controle organizacional e controle estratégico | 155
Aplicação do controle estratégico | 158
O processo de controle estratégico | 160
Ferramentas de controle | 163
Recursos Humanos como negócio | 169
Introdução | 169
A empresa e seus recursos fundamentais | 170
Enfoque sistêmico em RH | 174
Planejamento de Recursos Humanos | 183
Introdução | 183
O conceito de planejamento estratégico de Recursos Humanos | 184
Componentes básicos do planejamento de Recursos Humanos | 186
Etapas do planejamento de Recursos Humanos | 192
Gerenciamento estratégico de Recursos Humanos | 201
Introdução | 201
O processo de gerenciamento estratégico de Recursos Humanos | 204
Etapas no processo de gerenciamento estratégico | 206
Endomarketing ou marketing interno | 208
A organização do trabalho | 217
Introdução | 217
As transformações do trabalho em um mundo globalizado | 217
O significado do trabalho | 218
Comunicação, trabalho e aprendizagem nas organizações | 220
A estruturação do trabalho | 224
Implantando a gestão estratégica de Recursos Humanos | 231
Introdução | 231
Resistência à implantação do gerenciamento estratégico | 236
Tipos de resistência ao gerenciamento estratégico | 238
Referências | 247
Para ser eficaz, o empresário deve desenvolver habilidades e pensar 
estrategicamente. Para isso, é preciso aprender como transformar a 
visão do negócio em realidade, de forma a determinar sua liderança, 
aprimorar o trabalho com sua equipe e criar as condições para resolver 
os problemas do dia a dia, intensificando o pensamento crítico.
Pensar estrategicamente é como fazer um filme. Cada filme tem um 
contexto (ou uma história) que se usa para começar a experimentar 
algum resultado (uma emoção) no final. Então, nos negócios, também 
se prevê um resultado ideal, analisa-se a história, vivencia-se 
intensamente o momento e vão se construindo cenários de como poder-
-se- á alcançar a visão.
A premissa fundamental de uma empresa nos dias de hoje ou o 
sucesso de um negócio que está operando é o planejamento baseado 
 em uma estratégia. Ou seja, a resposta que o empresário ou 
empreendedor procura saber é onde estou e onde quero chegar. É a 
maneira como a empresa irá se comportar; a determinação da futura 
postura da empresa, com especial referência ao seu posicionamento 
quanto aos seus produtos-mercado, sua lucratividade, seu tamanho, 
seu grau de inovação e suas relações com seus executivos, seus 
empregados e instituições externas.
Nosso compromisso com este livro foi apresentar os principais 
conceitos referentes à estratégia empresarial e de recursos humanos. 
Sua estrutura é baseada no processo estratégico, analisando como ela é 
concebida e implantada nas empresas. Esse processo está representado 
em quatro etapas: a primeira focaliza a análise, a segunda considera a 
formulação, a terceira trata da implantação das estratégias e a quarta, 
estratégia direcionada a recursos humanos.
Este livro se propõe a fornecer ao leitor um instrumental e uma série 
de conceitos e premissas que possam ajudá-lo na difícil tarefa de obter 
respostas e implementar decisões que vão ao encontro das dúvidas 
surgidas.
Finalmente, devo salientar que essas percepções e reflexões 
propiciaram a construção de uma nova roupagem ao conhecimento 
estratégico empresarial e de recursos humanos agregada às novas 
tecnologias de gestão, sem perder de vista o sentido prático de sua 
aplicação no contexto das organizações.
Fundamentos da estratégia
Renato Vieira Ribeiro*
Este livro inicia por seu ponto focal: a estratégia, que retrata a concepção das empresas e deter- 
mina os procedimentos necessários para o seu desenvolvimento, ou seja, a preocupação quanto ao 
futuro das organizações e suas relações com o ambiente na busca do sucesso empresarial.
Essa busca acontece tendo em vista que alterações nos hábitos de consumo da população, 
mudanças demográficas, surgimento de novas tecnologias e sua incorporação em produtos e serviços 
causam impactos profundos nas organizações de negócios, ameaçando sua sobrevivência ou ofere- 
cendo novas oportunidades de crescimento.
Nesse contexto, o papel da administração das empresas se modifica. Já não é mais possível 
continuar olhando somente para dentro das organizações. Já não basta ter uma empresa que funcione 
muito bem em termos operacionais, ou seja, eficiência só não é mais suficiente. É preciso saber o que 
está acontecendo no ambiente empresarial em que se desenvolve suas atividades, acompanhado pelas 
seguintes reflexões:
Será que aquilo que minha empresa faz ainda é o que o mercado quer? Será que os consu- 
midores ainda precisam do meu produto ou serviço? Será que elesainda estão dispostos a pagar a 
mesma coisa por um produto ou serviço que não se transformou e que não traz nenhuma novidade?
Ou seja, é preciso buscar também a eficácia, oferecer aquilo que o mercado está querendo. 
Para alcançar a situação de sucesso, as organizações precisam ser capazes de criar um modelo 
competitivo que as diferencie e permita superar os concorrentes. Portanto, é necessário que elas esta-
beleçam uma estratégia adequada que se fundamente em dois fatores: objetivos coerentes e compre-
ensão do mercado em que o negócio está inserido.
Em outras palavras, as empresas precisam adotar um modelo de administração ou gestão 
que enfatize uma constante avaliação das mudanças que estão acontecendo em seu ramo de 
atividades, uma reflexão contínua sobre as tendências que essas transformações apresentam e seu 
impacto potencial no negócio, acompanhadas de alterações na forma de condução da empresa, ou 
seja, em sua estratégia competitiva. 
* Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Educação pela Pontifícia Universidade 
Católica do Paraná (PUCPR). Especialista em Gerência de Recursos Humanos, em Engenharia Econômica, em Marketing e Propaganda e em 
Finanças pelas Faculdades Associadas de Ensino (FAE Business School). Graduado em Administração pela FAE Business School.
10 | Fundamentos da estratégia
Nesse contexto, o lançamento de um novo produto é uma questão estratégica? Sim, porque 
ao se lançar um novo produto é necessário efetuar uma série de análises no ambiente da empresa 
(segmentação de mercado, análise de concorrentes, evolução tecnológica, estrutura de preços etc.), 
bem como de fatores internos da empresa (capacidade instalada, tecnologia, estrutura de custos, 
estrutura de comercialização etc.) e posteriormente efetuar a interligação entre as análises dos fatores 
externos e as dos fatores internos da empresa. Ao se efetuar essa interligação, a questão abordada pode 
ser considerada estratégica.
O que é estratégia
Origem militar da estratégia
Há 2 500 anos, Sun Tzu1, um general chinês, escreveu um livro denominado A Arte da Guerra. Ele 
nos ensina que o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar. Ainda nos 
mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo, qualquer inimigo.
Sun Tzu escreveu: “se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena 
de combates.”
A obra transmite, em sua essência, que o conhecimento do mercado, por meio de pesquisa, da 
análise dos pontos fortes e fracos da empresa e do conhecimento das ameaças que poderão ser enfren-
tadas são os pressupostos da estratégia.
A palavra estratégia originalmente significava (em sua derivação do grego strategos), general no 
comando das tropas. Seu uso já era conhecido há 500 anos a. C., e com as mudanças advindas com o 
tempo, a palavra passou a ser usada também no ambiente empresarial, como uma habilidade gerencial.
“O termo estratégia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum nas diversas 
áreas do mercado. No período que antecedeu Napoleão Bonaparte, estratégia significava arte ou 
ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota” 
(TAVARES, 2007).
 
Fazendo uma analogia da “estratégia de guerra” com a “estratégia gerencial”, podemos 
concluir que existe, hoje, uma “guerra empresarial”, na qual a empresa precisa definir a sua tática 
baseada no autoconhecimento e no estudo e análise permanentes dos ambientes competitivos e 
da concorrência.
Assim, é capaz de impor-se em um posicionamento diferenciado, que é a utilização da própria 
força para derrotar ou anular o oponente (concorrente). “Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, 
não precisamos temer o resultado. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofremos 
uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas” (SUN TZU, 
2001, p. 85).
1 Sun Tzu foi um general na antiga China, há mais de 2 500 anos. O livro A Arte da Guerra foi escrito por ele e serviu de base para os círculos 
militares da Rússia e da China. Foi primeiramente traduzido para o francês, em 1872, e, posteriormente, para o inglês em 1905.
11|Fundamentos da estratégia
Conceito de estratégia
Apesar de o termo estratégia ter a sua origem no militarismo, precisamos entender que os 
negócios não são uma guerra. Muitas vezes ouvimos declarações em contrário, as quais destacam o 
calor da batalha na concorrência empresarial. Essa é, portanto, uma expressão empresarial tolerável. 
Guerra e negócios podem até ter elementos comuns, mas na totalidade de seus aspectos, são 
distintos.
Estratégia é a arte de planejar e colocar o plano em ação, com o objetivo de alcançar ou manter 
posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre um objetivo e procurar condições 
favoráveis para alcançar objetivos específicos, ou seja, é o programa geral para a consecução dos obje-
tivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de sua missão. 
A estratégia é uma forma de direcionar a empresa ao aproveitamento dos recursos que possui, 
e a orientação de um caminho a seguir, perante os diferentes objetivos.
A seguir, será exposta a definição de estratégia segundo a concepção de vários autores.
Para Stoner (1985, p. 141), “[...] também se pode definir estratégia como o padrão de resposta da 
organização ao seu ambiente no tempo. Estratégia associa os recursos humanos e outros recursos de 
uma organização aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior”.
O autor também afirma que toda a organização tem uma estratégia – não necessariamente 
boa –, mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organização 
tem uma relação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. “Essa visão de estratégia inclui 
organizações onde o comportamento dos administradores é de reação – de resposta e ajustamento 
ao ambiente sempre que necessário” (STONER, 1985, p. 143).
“Estratégia é uma série de ações tomadas por uma empresa e definidas de acordo com uma situ-
ação particular”, afirmam Von Newmann e Morgenstein (1944, p. 137). 
Segundo Drucker (1985), é a análise da situação presente e a sua mudança, se necessário. Ansoff 
(1983), em Administração Estratégica, descreve-a como a regra para tomar decisões determinadas pelo 
escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia. 
Já em Implantando a Administração Estratégica (1993), o mesmo autor afirma que a estratégia 
está preocupada com os objetivos de longo prazo e os meios para alcançá-los, e que afetam o sistema 
como um todo.
Michael Porter (1991) provocou uma revolução intelectual nas empresas atuais, no que diz 
respeito à estratégia, com os conceitos de estratégia competitiva e vantagem competitiva. Também 
fundamentou conceitos de estratégias genéricas (custo, diferenciação e enfoque).
Segundo ele, se uma empresa busca a vantagem competitiva, deverá optar pelo tipo de 
vantagem que buscará obter e como pretende alcançá-la. Tal especificação irá garantir sua real 
funcionalidade, já que o “tudo para todos” não irá fornecer nada à empresa além da mediocridade 
estratégica, ou seja, não obterá nenhuma vantagem competitiva real. 
Outro autor apresenta sua definição. “Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envol-
vendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria 
12 | Fundamentos da estratégia
necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam um imperativo simples – ganhar a corrida para 
descobrir e se apropriar da posição única” (TAVARES, 2007).
Mas a palavra estratégia há muito tem sido usada implicitamente de várias maneiras, mesmo 
que te nha sido definida tradicionalmente em apenas uma. O re conhecimento explícito de múltiplas 
definições pode aju dar as pessoas a manobrar pensamentos por meio desse di fícil campo. 
Assim sendo, Mintzberg (2000), ampliao conceito de estratégia, apontado aqui como: plano, pre-
texto, padrão, posição e perspectiva. Em seguida, alguns de seus inter-relacionamentos são considera-
dos.
Estratégia como plano
Segundo Branco (2001), “é o conceito mais comumente relacionado à estratégia. É entendida 
como um tipo de ação, ou formulação de diretrizes que indicam caminhos para resolução de questões” 
algo intencional e planejado, por meio do qual se buscam objetivos predeterminados, como uma orga-
nização que elabora estratégias para aumentar sua participação de mercado. 
Por essa definição, estratégia possui duas características essenciais:
Confecção :::: – voltada ao uso e aplicação de acordo com seu propósito, antes das ações as quais 
vão se aplicar.
Desenvolvimento :::: – consciente e específico (uso determinado).
Estratégia como pretexto
Para Montosa (2007) “a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou 
comunicar uma mensagem falsa ou não, aos concorrentes. É uma manobra para enganar um oponente 
ou concorrente.”
Por exemplo, uma corporação pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja expandir 
sua capacidade, para desencorajar um concorrente de construir uma nova fábrica.
Estratégia como padrão
Segundo Beppler (2003), “quando um determinado curso de ação traz resultados positivos, a 
tendência natural é incorporá-lo ao comportamento. Se como plano, as estratégias são propositais ou 
deliberadas, como padrão, as estratégias são emergentes, surgindo sem intenção.” Se considerarmos 
que gradualmente a abordagem bem-sucedida transforma-se em um modelo de ação que se torna 
nossa estratégia, então ela pode ser um padrão.
Por exemplo, uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais dispendiosos da 
sua indústria segue a chamada estratégia de extremidade superior.
Já uma pessoa que sempre aceita a função mais desafiadora pode ser descrita como seguindo 
uma estratégia de alto risco.
Para Andrews (1971), a estratégia é interpretada como um padrão consistente de comportamento 
estabelecido por várias decisões tomadas por uma organização. O padrão de comportamento inferido 
13|Fundamentos da estratégia
das decisões determina e mostra seus objetivos, propósitos ou metas, dá as principais políticas e planos 
para obter essas metas e define o conjunto do negócio que a companhia persegue, o tipo de contribuição 
econômica que ela intenciona fazer para seus acionistas, empregados, consumidores e comunidade.
Na tentativa de adaptar-se ao ambiente, a empresa adquire um padrão de comportamento. Esse 
padrão forma a essência da estratégia. No decorrer desse percurso, a empresa aprende com suas falhas. 
Elas acontecem pois são decisões e ações reativas, que não possuem estrutura e formulação prévia. 
Apenas “uma ideia puxa a outra até que um novo padrão é formado, a ação precedeu a racionalidade: 
uma estratégia emergiu” (MINTZBERG, 2001). 
Estratégia como posição
Segundo Branco (2001), ”esse conceito trata da estratégia como a posição onde se localizam as 
empresas e organizações, os ambientes onde estão inseridas.” Refere-se a como a empresa é percebida 
externamente pelo mercado. É um meio de localizar uma organização no ambiente.
“Estratégia, segundo essa visão, torna-se uma combinação de forças entre a organização e o 
meio ambiente onde ela está, ou seja, entre o ambiente externo e o ambiente interno da organização” 
(BRANCO, 2001).
No contexto ecológico2, estratégia significa o nicho onde se está localizada, ou indústria em que 
atua. Do ponto de vista econômico significa um lugar em que se gera renda (retorno), um posiciona-
mento que lhe permita sustentar-se e defender sua posição dentro dessa indústria. E sob o enfoque da 
administração, significa o local onde o meio ambiente e os recursos são encontrados. 
Estratégia como perspectiva
“Refere-se ao modo como a organização se percebe frente ao mercado. Tem relação com a cultura, 
a ideologia e percepção interna da organização” (BEPPLER, 2003). Ou seja, coloca parâmetros internos, 
uma forma de ação que define o modus operandi3 da organização.
De acordo com Coelho (1996), seu conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida, mas 
também de uma maneira fixa de olhar o mundo. Nesse caso, a estratégia consiste na perspectiva, não só 
de escolha de posição, mas no modelo de entendimento do mundo que cerca a empresa. 
Procura nas lideranças internas da organização mecanismos para formular estratégias de forma a 
ampliar e melhorar sua participação externa. 
A Hewlett-Packard desenvolveu a “maneira HP” com base em sua cultura de engenharia, enquanto 
a rede McDonald’s tornou-se famosa pela sua ênfase em qualidade, serviço e asseio. 
Escolas do pensamento estratégico
Na dinâmica do mercado da atualidade, a primeira pergunta que um empresário deve responder 
para analisar a viabilidade do seu negócio ou futuro negócio é a seguinte: 
2 O local ou ambiente.
3 É uma expressão em latim que significa “modo de operação”. É alguém ou algo que usa o mesmo jeito e aplicação em todas as coisas que 
realiza, faz tudo do mesmo jeito de uma mesma forma, de maneira que se identifique por quem foi feito aquele determinado trabalho.
14 | Fundamentos da estratégia
Por que comprariam de minha empresa e não comprariam da concorrência?
Isso acontece porque o consumidor de hoje tem muitas opções de compra, seja o cliente pessoa 
física ou jurídica. Existem muito mais empresas atualmente, em contrapartida não se vende mais 
como antes e as margens de lucro são cada vez menores. Portanto, a determinação de uma estratégia 
específica para que uma empresa possa posicionar-se no mercado de maneira competitiva depende 
do entendimento claro de quem são seus clientes, como agem seus concorrentes, de que forma se 
comportam os fornecedores etc. Isso é mais do que formular estratégia, é um modelo de gestão que 
compromete toda a empresa a desenvolver um pensamento voltado exclusivamente para um estudo 
pormenorizado do mercado em que a instituição vai atuar.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) desenvolveram um conceito de divisão dos estudos estra-
tégicos em dez escolas. 
Tais escolas não tratam somente da formulação da estratégia, mas de todo o processo que a 
envolve. Cada uma das escolas representa uma maneira diferente de formular estratégias. 
As escolas estratégicas estão constituídas em três grandes grupos, a saber:
Escolas Prescritivas:::: – baseadas num processo de visão e concepção analítica, formal, matemá-
tica e conceitual; preocupadas com a forma de fazer; ou seja, uma maior preocupação em como 
as estratégias devem ser formuladas, do que em como elas são efetivamente formuladas.
Escolas Descritivas:::: – alicerçadas em processos de caráter situacional, cognitivo, de aprendi-
zagem e cultural. Preocupam-se menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal 
e mais com a descrição de como as estratégias são de fato, e como se desdobram.
Escolas Configuracionais:::: – firmadas em processos estruturais e conjunturais, isto é, em 
forças ambientais externas e internas. Reúne dois aspectos fundamentais do fenômeno 
organizacional: uma descreve estados da organização e os contextos que a cercam; a segunda 
descreve o processo de geração de estratégias.
É difícil afirmar qual foi a primeira escola a enfileirar as seguintes, assim serão configuradas as 
principais características de cada escola do pensamento estratégico.
Escolas prescritivas
Escola do :::: Design – segundo essa escola, a formação da estratégia dá-se como o ajuste entre 
as forças e fraquezas identificadas internamente, e as ameaças e oportunidades encontradas 
no ambiente.
Para essa escola a formação da estratégia é realizada pela gerência superior num processo deliberado de pensamento 
consciente, nem formalmente analítico nem informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar a 
estratégia . Nela, a formulação da estratégia seria definida como um processo de concepção, ou seja, o gerente sênior 
cria mentalmente estratégiasdeliberadas. (TAVARES, 2007)
Resumindo a concepção, essa escola do pensamento estratégico separa o pensamento e a ação, 
negando improvisações e caracterizando a criação da estratégia organizacional como simples e basica-
mente formal.
Escola do Planejamento:::: – essa escola de pensamento consiste nas ideias da escola do design 
somada à concepção de que o processo da formulação estratégica é também formal, e não 
somente cerebral.
15|Fundamentos da estratégia
É a reunião de elementos concretos e abstratos em um todo, tratando da complexidade de um 
imenso volume de informações e assumindo que os riscos inerentes são naturais e, dessa maneira, utiliza 
a intuição para o processo de tomada de decisão e da criatividade para tratar problemas antigos. 
A estratégia e sua formação nessa escola é definida como um processo formal, o qual significa ter 
consistência de comportamento ao longo do tempo. 
A técnica de planejamento estratégico está incluída nessa escola.
Escola do Posicionamento:::: – incentivada por Michael Porter, a escola de posicionamento tem 
“[...] a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análi-
ses formalizadas das situações da indústria, tais como as avaliações feitas por meio do modelo 
das cinco forças competitivas do citado autor” (CASSIANO, 2007). 
Para a formulação da estratégia, segundo essa escola, devem ser feitos, primeiramente, estudos 
minuciosos dos ambientes internos e externos. Com isso, serão evidenciadas ameaças, oportunidades 
provenientes do ambiente externo, e as forças e fraquezas advindas do ambiente interno. 
A ideia principal de estratégia e formulação da escola do posicionamento resume-se a um 
processo analítico.
Escolas descritivas
Escola Empreendedora:::: – a escola empreendedora contraria as anteriores, na medida em 
que baseia a construção da estratégia na intuição. Não existem planos e projetos precisos, 
baseados em dados pesquisados; é sem perspectivas amplas, adotadas por meio de metáforas. 
“Nessa concepção estratégica, o líder mantém o controle sobre a implementação de sua visão 
formulada, sendo o detentor de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria 
resumida a um processo visionário do líder” (CASSIANO, 2007).
Escola Cognitiva:::: – para Cassiano (2007):
Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos 
mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente 
humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, 
portanto, a cognição na criação da estratégia.
Essa escola também, em uma outra corrente, preocupa-se em estudar a maneira com a qual o 
conhecimento e a interpretação são utilizados para a construção de estratégias. Ela analisa o processo 
mental que ocorre na concepção das estratégias.
Escola do Aprendizado:::: – a escola de aprendizado, chamada também de escola descritiva, 
afirma que a estratégia origina-se a partir da organização como um todo, tanto individual 
como coletivamente.
Sendo assim, as estratégias seriam o aprendizado da empresa de acordo com o fluxo das ações 
organizacionais e padrões comportamentais. Não existiria uma diferenciação entre o processo de 
formulação e implementação da estratégia.
Escola do Poder:::: – essa escola tem sua base numa conjunção dos interesses, coalizões e nego-
ciações tanto no ambiente interno quanto externo das empresas.
Os centros de interesses políticos são a base para construção da estratégia. Ela é utilizada como 
processo de negociação, que se divide em duas dimensões.
16 | Fundamentos da estratégia
micropoder – enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencial-::::
mente político de modo que o processo de formulação da estratégia envolve barganha, persuasão e confrontação 
entre os atores que dividem o poder na empresa.
macropoder – visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de ::::
alianças, realizando joint ventures4 e outras redes de relacionamento para negociar estratégias “coletivas” de seu 
interesse. (CASSIANO, 2007)
O foco principal dessa escola é beneficiar, por meio de estratégias, os grupos de interesse que 
operam nos processos políticos da empresa.
Segundo Herrera (2006):
[...] a grande contribuição dessa escola deu-se pela introdução de novos conceitos na administração estratégica como 
“coalizão”, “jogos políticos”, “estratégia coletiva”, “redes de relacionamentos”, “alianças”, “terceirização estratégica”, “análise 
de interessados”, enfatizando prioritariamente a análise de conflitos e forças decorrentes da luta pelo poder interno e 
externo nas organizações.
Escola Cultural:::: – na escola cultural dá-se o oposto à escola do poder, pois nela a estratégia 
está baseada no coletivo, no pensamento social e cultural da empresa. A escola do poder é 
voltada para os interesses próprios e dividida, enquanto a cultural é orientada à organização 
como um todo e aos interesses comuns. 
A formação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e nas interpre-
tações comuns aos membros de uma organização. Assim, a cultura seria responsável pela concepção da 
estratégia e uma desencorajadora das mudanças estratégicas.
A escola cultural pratica uma teoria baseada nos recursos, em que uma organização é vista como 
um pacote desses recursos, podendo ser:
capitais físicos:::: – localização geográfica, tecnologia física, plantas, equipamentos etc.; 
capitais humanos:::: – treinamento, experiência, relacionamentos, inteligência; 
capitais de organização :::: – sistemas e estruturas formais, assim como relações informais entre 
grupos.
Escola Ambiental:::: – essa escola considera que a estratégia somente reage perante as alterações 
ambientais. É o ambiente que estabelece a ordem e a estratégia a ser seguida.
A escola ambiental provém da “teoria da contingência”, que surgiu para se opor às afirmações 
conflitantes da Administração Clássica, de que há uma maneira melhor de dirigir uma organização.
Para os teóricos contingenciais tudo depende do porte da organização, da sua tecnologia, da 
estabilidade do seu contexto, da hostilidade externa. Assim, começaram a identificar as dimensões do 
ambiente responsável pelas diferenças nas organizações.
De acordo com Cassiano (2007), o ambiente apresenta-se à organização como um conjunto de 
forças gerais, que determina estratégias em função de estabilidades e instabilidades, além de estabelecer 
as pressões institucionais de cunho político e ideológico sofridas pela empresa. 
É o ambiente que estabelece os critérios de permanência no mercado.
4 Joint venture, ou empreendimento conjunto, é uma associação de empresas não definitiva e com fins lucrativos, para explorar determinado(s) 
negócio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica. Difere da sociedade comercial porque se relaciona a um único projeto 
cuja associação é dissolvida automaticamente após o seu término. 
17|Fundamentos da estratégia
Escolas configurativas
Escola da Configuração:::: – a escola da configuração aponta a estratégia como um processo de 
transformação. As estruturas e conceitos da organização vão unindo-se em função das etapas 
do ciclo de vida da empresa ou de seus produtos.
Por esse conceito, a empresa é constituída pelo agrupamento de comportamentos e peculiarida-
des. As mudanças estratégicas se dariam a partir do momento em que a organização mudasse de confi-
guração. Para Cassiano (2007), “[...] cada uma das configurações descritas por essa escola suportaria um 
modo diferente de estratégia a ser seguida, portanto o entendimento de sua configuração organizacio-
nal seria o ponto de partida para a formulação da estratégia corporativa”.
Fica evidente que se trata de uma escola decorrente da vertente descritiva da administração 
estratégica, pois essa parteda análise do contexto está presente, a fim de traçar a estratégia para a 
mudança futura, próxima ou não.
Uma visão crítica e integradora das escolas estratégicas
Pode ser concluído, de acordo com o estudo das 10 escolas estratégicas, que na prática as empresas 
podem utilizar várias delas ao mesmo tempo, ou seja, a combinação dos diversos conhecimentos. 
Desse modo, a formulação das estratégias torna-se uma atividade híbrida, podendo conter traços 
de processos cognitivos conscientes, deliberados, analíticos formais e não deliberados etc. 
“A formulação estratégica precisa equilibrar os diferentes conteúdos das escolas prescritivas, que 
incluem a lógica analítica de Porter, e as visões descritivas das demais escolas, no intuito de obter-se a 
melhor estratégia empresarial ao caso concreto” (CASSIANO, 2007).
A importância da estratégia
Para concluir este capítulo, comentaremos por que as organizações e seus gestores devem dar 
mais atenção e tempo à adaptação e reformulação constante das estratégias, como diferencial compe-
titivo nos dias atuais.
Assumir o controle sobre o destino
Imagine um alpinista tentando chegar ao topo de uma montanha, sem clareza sobre o melhor 
trajeto para a subida e sem instrumentos de orientação. Não é difícil imaginar que seria um caos total, a 
derrota iminente do atleta em seu intuito nesse caso é inevitável.
A estratégia estabelece objetivos, meios, instrumentos e formas de controle para conduzir a orga-
nização à sua meta. Estratégia implica estabelecimento de limites.
Visualizar com clareza as oportunidades
Quando focamos apenas as ações cotidianas e operacionais do dia a dia, a tendência é continuar-
mos a realizar coisas que sempre fizemos, talvez por força da qualidade, com algumas melhorias.
18 | Fundamentos da estratégia
Tomando como exemplo a teoria da gravidade, de Newton. As pessoas sabiam que os objetos 
caíam ao chão, assim como a maçã que caiu na cabeça do cientista, mas foi ele que, estando atento e 
preocupado com esse fenômeno já há algum tempo, resolveu estudá-lo. A preocupação, nesse contexto, 
tem a ver com a atenção com o mundo, tudo que acontece ao seu redor e as relações entre esses fatores 
que a mente é capaz de formular.
Para que se possa alcançar uma oportunidade, deve-se focar um objetivo, saber onde deseja chegar. 
Ninguém chega ao sucesso real com pensamento pequeno. Competência e muito trabalho são 
os ingredientes reais da vitória. Nesse contexto, é importante saber reconhecer, escolher e estar prepa-
rado para aproveitar corretamente as oportunidades.
Transformar ameaças em oportunidades
Nesse contexto, quero partilhar uma “história” que me contaram e que acho deliciosa. Trata-se 
de um industrial de calçados que tem a ideia de começar a exportar sapatos para Angola. Envia dois 
emissários a fim de explorar as oportunidades de negócio naquele país. Após uma semana, ele recebe 
o primeiro telefonema de um emissário que lhe apresenta um cenário catastrófico: “Nem pense em 
vender sapatos aqui! Não há hipótese! Eles andam todos descalços! Vou voltar e tentamos explorar 
outros mercados”. Rendido, o industrial telefona ao segundo emissário e pergunta quais as hipóteses 
de exportação para aquele mercado. Do outro lado da linha ouve, numa voz exultante: “Fantástico! 
Temos de começar a trazer sapatos imediatamente! Encontramos um mercado gigantesco! Eles não têm 
sapatos! Andam todos descalços”.
Definir novos rumos para a organização
Relacionado aos tópicos anteriores, esse motivo destaca a importância de um esforço constante 
para sair da inércia de repetir-se na maneira de se operar um negócio. Sem uma estratégia definida, 
mesmo que implícita, talvez o site Google não tivesse entrado na chamada “Internet Viva”5 em que as 
redes sociais6 entraram em cena, os blogs7 despontaram como a nova mídia de informação e interação 
em massa e a “cauda longa”8, auxiliada pelo marketing viral9, passou a enfatizar a criação de produtos e 
serviços cada vez mais específicos, para um público mais exigente e participativo, ansioso por aproveitar 
a inteligência gerada coletivamente.
5 Web 2.0 é, basicamente, uma internet viva. O que faz essa nova internet ser viva é muito simples: internet é feita de gente. (Disponível em: 
<http://webinsider.uol.com.br/index.php/2006/11/16/p-que-e-web-20.workshop.webinsider-vai-discutir/>.).
6 São redes de comunicação que envolvem a linguagem simbólica, os limites culturais e as relações de poder.
7 É uma página da web cujas atualizações (chamadas posts) são organizadas cronologicamente de forma inversa (como um diário).
8 É um termo utilizado na Estatística para identificar distribuições de dados da curva de Pareto, em que o volume de dados são classificados 
de forma descrescente.
9 O marketing viral refere-se a técnicas de marketing que tentam explorar redes sociais preexistentes para produzir aumentos exponenciais em 
conhecimento de marca, com processos similares à extensão de uma epidemia. (Disponível em: <www.insightpublicidade.com.br/versaolight/
meio.html>.).
19|Fundamentos da estratégia
Aprender a pensar em longo prazo
Talvez um dos grandes méritos do planejamento estratégico, quando implantado adequa- 
damente, é criar na organização uma mentalidade de se pensar em longo prazo, em detrimento do pensa- 
mento operacional que absorve praticamente a totalidade do tempo dos gestores das organizações. 
Minha vivência no mercado empresarial fez-me perceber que a sobrevivência de empresas, 
principalmente as familiares na segunda geração, é muito pequena, e a principal causa disso é a 
incapacidade de se pensar a organização num longo prazo, baseando-se em três pilares fundamentais: 
tecnologia, gestão e capital.
Em entrevista ao site Aprender Virtual, Werner Bornholdt (2008) afirma: 
Quando falo de tecnologia, quero dizer a capacidade de manter processos modernos próprios, alinhados à compe-
titividade da globalização. 
Na gestão, é necessário garantir recursos [...] para fazer uma administração dinâmica e que possa gerar uma liderança 
forte. Para isso, é preciso cercar-se de profissionais e programar um planejamento estratégico moderno.
Por fim, a empresa precisa planejar o capital para saber se poderá crescer com recursos próprios ou se está preparada 
e aberta para que possa tomar dinheiro de investidores, se for o caso.
Canalizar recursos para objetivo comum
A estratégia auxilia a unificar os esforços da organização. Sem uma estratégia comum, os inte-
resses particulares das diversas áreas prevalecerão sobre o interesse coletivo. Os vendedores insistirão 
em produtos mais fáceis de vender em detrimento dos de maior rentabilidade. O pessoal da fábrica 
provavelmente tenderá a produzir produtos de menor complexidade e maior produtividade, e assim 
por diante.
Promover a mudança
Recentes transformações na ordem econômica, política, tecnológica e social representam um 
forte estímulo às organizações para se adaptarem à realidade de competição. 
Empresas que não se adaptam tendem ao fracasso.
Elas devem estar preparadas para realizar mudanças significativas a qualquer momento e organizar- 
-se estrategicamente.
Para envolver todos nesse pensamento, é importante propor um plano de ação e sensibilizar cada 
ator do processo administrativo e organizacional da importância da estratégia.
Para se organizar para a mudança, a empresa requer de si um alto grau de descentralização no 
processo de decisão, ou seja, autonomia. Isso porque a organização precisa estar estruturada de forma 
a tomar decisões rápidas, as quais necessitam ser baseadas na proximidade em relação ao desempenho, 
ao mercado, à tecnologia e a todas as mudanças ocorridas na sociedade, no ambiente, na demografia e 
no conhecimento, que provêm de oportunidade para inovações, caso sejam vistas e utilizadas.
20 | Fundamentos da estratégia
Texto complementar
A razão de ser de uma empresa: 
lucro a qualquer preço?
(CYGLER, 2008)
De cada 10 restaurantes que abrem as portas em São Paulo, oito fecham em menos deum ano. 
Por que algumas empresas sobrevivem séculos e a maioria não passa de dois, três anos? Será que 
elas estão perseguindo a coisa errada?
O que é uma empresa? Por que e para que existe? A visão quase onipresente, nos últimos anos, 
e não só no Brasil, tem sido de que uma empresa existe para gerar lucro para seus acionistas. Lucro, 
lucro, lucro. Essa palavra, e tudo o que ela traz consigo, tem causado uma monocoloração absoluta 
do mundo empresarial, restringindo a visão exclusivamente aos resultados de curto prazo. Vários 
de meus amigos, presidentes de empresas multinacionais instaladas no Brasil, costumam me dizer: 
“Longo prazo? Longo prazo, para a matriz, é o quarter. Hoje, o curto prazo são os reports mensais ou 
quinzenais, meu chapa!”
A perseguição dos resultados de curto prazo, promovida implacavelmente pelo “rebanho 
eletrônico das velhinhas de Cincinatti”, que apostam compulsivamente na bolsa de valores – como 
nossas velhinhas aqui correm para os (ex?) bingos – tem pirado a cabeça dos CEOs e em cascata 
toda a cadeia de comando das empresas. O investidor anônimo, representado principalmente pelos 
fundos de pensão, só enxerga uma coisa: o tal do famigerado ROI (retorno sobre os investimentos). 
Para ele não existem clientes, funcionários, fornecedores, meios de produção, fábricas, processos, 
ISO 9000, RH, qualidade total, Kaizen, Shmaizen e nada disso. Ele só olha qual ação dá mais retorno 
em menos tempo e com menos risco.
Isso tem causado, invariavelmente, uma pressão insuportável sobre os executivos, que têm 
sacrificado o longo prazo em detrimento dos resultados do trimestre. Essa realidade vai de encontro 
ao real motivo de existir de uma empresa: se perpetuar na sua contribuição para com a comunidade. 
É claro que nenhuma empresa pode se perpetuar sem gerar lucro. Mas aí o lucro é a consequência, 
não a razão de ser. Essa diferença não é meramente semântica. Ela é essencial. A empresa que racio-
cina dessa forma é a “empresa comunidade”, que diferentemente da “empresa econômica”, coloca 
o lucro em primeiro lugar. Já a empresa comunidade busca sua perpetuação. Ela é a “empresa-rio”, 
pode aumentar ou diminuir, conforme a chuva, mas raramente seca. Ela é dinâmica – as gotas não 
param. Ela visa ao lucro, mas como complemento à otimização das pessoas.
O engraçado é que, conforme estudos profundos feitos por vários estudiosos, como Jim Collins 
em Feitas para Durar e Feitas para Vencer, e A Empresa Viva de Arie de Geus, as empresas que não 
colocaram o lucro em suas bandeiras corporativas obtiveram, em longo prazo, uma lucratividade 
média quinze(!) vezes superior à média da bolsa de valores. É como aquela lição que nós, homens, já 
havíamos aprendido na adolescência: quanto mais as perseguíamos, mais elas fugiam.
21|Fundamentos da estratégia
Atividades
1. Qual o conceito de estratégia?
2. Quais os cinco conceitos de estratégia de Henry Mintzberg? Faça uma explicação sucinta de cada 
um deles.
3. Na dinâmica do mercado, a primeira pergunta que um empresário deve responder para analisar 
a viabilidade do seu negócio ou futuro negócio é a seguinte: por que comprariam de minha 
empresa e não da concorrência? Explique por que isso acontece.
22 | Fundamentos da estratégia
4. Para que serve a estratégia?
5. Cite e explique sucintamente as 10 escolas do pensamento estratégico.
23|Fundamentos da estratégia
Gabarito
1. Estratégia é a arte de planejar e executar movimentos e operações, visando alcançar ou manter 
posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos. É a 
arte de explorar condições favoráveis, a fim de alcançar objetivos específicos, ou seja, é o programa 
geral para a consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de 
sua missão. Uma estratégia estabelece uma mesma direção para a organização em termos de seus 
diversos objetivos e orienta o aproveitamento dos recursos usados para a organização seguir em 
direção a esses objetivos.
2. 
Estratégia como um plano:::: – algum tipo de curso de ação conscientemente pretendido, uma 
diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação.
Estratégia como um padrão:::: – especificamente, um padrão em uma corrente de ações. Em 
outras palavras, consistência no comportamento, pretendido ou não.
Estratégia como pretexto:::: – a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, 
iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou não, aos concorrentes. É uma manobra para 
enganar um oponente ou concorrente.
Estratégia como uma posição:::: – especificamente, um meio de localizar uma organização 
naquilo que os teóricos organizacionais gostam de chamar de “ambiente”.
Estratégia como uma perspectiva:::: – seu conteúdo consistindo não apenas de uma posição 
escolhida, mas também de uma maneira fixa de olhar o mundo.
3. Isso acontece porque o consumidor de hoje em dia tem muita opção para comprar, seja o 
seu cliente pessoa física ou pessoa jurídica. Existem muito mais empresas atualmente do que 
antigamente, não se vende mais como antes e as margens de lucro são cada vez menores. 
Portanto, a determinação de uma estratégia específica, para que uma empresa possa posicionar-
-se no mercado de maneira competitiva, depende do entendimento claro de quem são seus 
clientes, como agem seus concorrentes, de que forma se comportam os fornecedores etc.
4. A estratégia fixa a direção, focaliza o esforço, define a organização e provê consistência.
5. 
Escola do :::: design – a estratégia como um processo de concepção.
Escola de planejamento:::: – a estratégia como um processo formal.
Escola de posicionamento:::: – a estratégia como um processo analítico.
Escola empreendedora:::: – a estratégia como um processo visionário.
Escola cognitiva:::: – a estratégia como um processo mental.
Escola do aprendizado:::: – a estratégia como um processo emergente.
24 | Fundamentos da estratégia
Escola do poder:::: – a estratégia como um processo de negociação.
Escola cultural:::: – a estratégia como um processo coletivo.
Escola ambiental:::: – a estratégia como um processo reativo.
Escola da configuração:::: – a estratégia como um processo de transformação.
Cenários de 
transformação empresarial
As transformações políticas, sociais e econômicas, cada vez mais aceleradas, mudam o ambiente 
dos negócios no mundo inteiro e oferecem novas e promissoras oportunidades de empreendimento. 
Estar em sintonia com as transformações mundiais é um passo na busca de oportunidades.
As transformações relevantes nesse aspecto nos conduzem a pressupor que todos os fenômenos 
que assistimos e presenciamos, desde a globalização até a formação de mercados econômicos, é uma 
tendência global. É a democratização da informação, ou melhor, a era do conhecimento, das corpora-
ções estratégicas, que não possuem mais países ou fronteiras. É um estágio avançado do capitalismo: o 
processo de “mundialização” da economia. 
A era da globalização traz mudanças que atingem todo o planeta e devem ser consideradas. É a 
partir dessas mudanças que surgem as tendências que influenciam o ambiente com que as empresas 
interagem no dia a dia. Isso afeta diretamente o mundo empresarial: as empresas tendem a tornarem-se 
flexíveis para suportar as frequentes mudanças do mercado.
Esse processo tem sido acompanhado de uma intensa revolução nas tecnologias de informação. 
Isso faz com que os desdobramentos da globalização ultrapassem os limites da economia e comecem a 
provocar certa homogeneização cultural entre os países.
Poderíamos dizer que hoje, nos cenários mundiais, a economia da informação e do conhecimento 
é proposta, sem mais nem menos, como o novo conteúdo e referência da política da informação ou, de 
certa forma, da totalidade do político.
26 | Cenários de transformação empresarial
Cenários e informação
O que podemos entender por cenários?
O primeiro passo para começarmos a entender e discutir a criação e o desenvolvimento de cenários 
é procurarentender o que realmente é um cenário. 
Para Moço (1996):
[...] cenário, segundo definição do dicionário Aurélio, é o lugar onde decorre uma ação ou parte da ação de uma peça, 
romance, filme etc. Numa avaliação ergonômica, cenários são composições realistas da tarefa do usuário, relacionadas 
com o objetivo da avaliação. São simulações de uma tarefa real, onde o usuário interage com uma máquina e onde é 
registrado cada procedimento tomado, com a finalidade de saber se essa interação é boa ou não. 
A palavra cenário vem do latim scaenarium, que significa “local da cena”. Considerando a etimologia 
da palavra, podemos entender cenário como uma descrição que contém atores, informação por trás 
deles, informações sobre o seu ambiente, seus objetivos, e sequências de ações e eventos. 
Trazendo para a linguagem dos negócios, o cenário é o próprio ambiente competitivo no qual 
uma organização atua, em busca de sobrevivência e crescimento.
Na abordagem do planejamento estratégico, o cenário é definido como um conjunto de hipóteses 
quantitativas e qualitativas sobre características, condições e fatores predominantes no ambiente 
externo, que podem afetar as estratégias de uma organização e, assim, condicionar seus planos de ação, 
operações e resultados. 
Cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa.
Segundo Campbell (apud VILLAME, 1994), “[...] o termo cenário é designado globalmente como 
casos representativos de interações entre usuário e o sistema técnico”. A representatividade desse 
cenário depende do objetivo pelo qual é utilizado. 
Segundo Godet (1987), cenário é o “conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma 
situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situação de origem 
à situação futura”.
“A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Cenários são 
narrativas sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas, de acordo com propósitos de 
sua comunicação e de sua utilidade (por exemplo, em planejamento)” (EHRLICH, 2005).
A finalidade essencial da construção de cenários é apresentar aos gestores uma imagem signi-
ficativa de prováveis futuros, em horizontes de tempos diversos. 
27|Cenários de transformação empresarial
A partir deles, os gestores podem avaliar e fazer uma projeção do relacionamento entre a empresa 
e o ambiente, este projetado pela construção dos cenários, daqui a alguns anos. Eles podem, também, 
pensar em maneiras possíveis de alterar esse relacionamento, visando assegurar um posicionamento 
mais favorável para o futuro da empresa. 
Qual a compreensão de informação?
Atualmente, fala-se em era da informação, o advento da “era do conhecimento” ou sociedade do 
conhecimento. Mas, dentro de um conceito mais abrangente de entendimento, o que seria informação? 
E qual é a utilidade no planejamento estratégico das organizações?
Como conceito geral, a informação é o resultado do processamento, manipulação e organização 
de dados, de maneira que represente uma adição ao conhecimento de quem a obtém.
Segundo o Online Etimology Dictionary (INFORMATION, 2008), a palavra informação vem do 
latim informationen, “delinear, conceber ideia”, ou seja, moldar mentalmente, dar forma; por exemplo, 
em educação, treinamento e instrução.
O conceito de informação pode ser vago e amplo. Em praticamente todas as tarefas que realizamos 
ou contatos que fazemos, estamos absorvendo, transmitindo e solicitando informações. Por exemplo, 
em uma conversa troca-se informações. Ao assistir a um filme ou a um noticiário, estamos recebendo 
informações. Para Simon (1999), “usamos, absorvemos, assimilamos, manipulamos, transformamos, 
produzimos e transmitimos informação durante o tempo todo, durante todo o tempo.”
Devido a essa vasta concepção que se pode ter do termo, não existe uma definição exata de 
seu significado. Esse parecer é intuitivo, de senso comum. Porém, nos dicionários, ele aparece rela-
cionado com a ação de informar. Com isso, conclui-se que a informação provém de uma ação (ato 
de informar), mas não são traçadas características dessa ação.
Como estamos entrando na era da informação, faz-se necessário que um significado do termo 
comece a ser traçado mais precisamente. Entretanto, “a importância da informação em nossas vidas e a 
forma como a estamos encarando estão sendo modificadas, e não temos muitos estudos sobre a infor-
mação em si mesma, continuamos com um conceito vago do que é a informação” (SIMON, 1999).
Pode-se observar que, em cada setor de atividade humana, a palavra informação recebe um 
diferente significado. Em especial nas organizações, ela é elemento primordial no que se refere a 
processos de decisão.
Porém, não é importante somente ter a informação, mas saber como armazená-la, organizá-
-la e interpretá-la. Estabelecer o grau de importância de determinada informação, qual a melhor 
e mais rápida forma de obtê-la, é um fator determinante na qualificação da eficiência da empresa 
como um todo.
28 | Cenários de transformação empresarial
Ainda segundo o mesmo autor, a informação é entendida como a coordenação de todos os dados 
importantes para a empresa, tanto para os gerados internamente como os produzidos externamente.
Para Braga (1996):
Na escala das organizações, a informação é um fator decisivo na gestão por ser um recurso importante e indispensável 
tanto no contexto interno como no relacionamento com o exterior. Quanto mais confiável, oportuna e exaustiva for essa 
informação, mais coesa será a empresa e maior será o seu potencial de resposta às solicitações concorrenciais. Alcançar 
esse objetivo depende, em grande parte, do reconhecimento da importância da informação e do aproveitamento das 
oportunidades oferecidas pela tecnologia para orientarem os problemas enraizados da informação. A revolução da 
informação exige, assim, mudanças profundas no modo como vemos a sociedade na organização e sua estrutura, o 
que se traduz num grande desafio: aproveitar as oportunidades, dominando os riscos inerentes ou submeter-se aos 
riscos com todas as incertezas que acarretam.
Na era da informação, ela tem a finalidade de multiplicar-se e dinamizar os diversos campos da 
economia. É a força que proporcionará o desenvolvimento tanto econômico quanto social, cultural, 
político, tecnológico etc. “O acesso à informação e à capacidade de, a partir desta, extrair e aplicar 
conhecimentos são vitais para o aumento da capacidade concorrencial e o desenvolvimento das 
atividades comerciais num mercado sem fronteiras” (BRAGA, 1996).
Atualmente, para que uma empresa tenha vantagem competitiva utilizando-se da informação, 
deve usá-la como uma rede que conecte empresas, clientes e fornecedores.
Gestão estratégica: um novo modelo para as organizações
As organizações têm de ser eficazes, sejam elas pequenas ou grandes. Toda organização tem por 
objetivo básico e fundamental a manutenção do seu processo de crescimento, significando a possi-
bilidade de aumentar, manter ou alterar variáveis, como faturamento, rentabilidade, participação de 
mercado, área de atuação, agregação de valor, reconhecimento social, legitimidade etc. A manutenção 
do processo de crescimento exige e requer eficiência por parte da organização.
Captar e compreender as grandes tendências que estão se delineando para os próximos anos é 
tão vital para a gestão estratégica das organizações quanto administrar os problemas do dia a dia.
Uma gestão estratégica desatrelada da realidade presente pode tropeçar em obstáculos mais 
imediatos e comprometer a sobrevivência da organização.
Conceito de gestão estratégica
Segundo Daft (1998, p. 128), gestão estratégica “é um conjunto de decisões e ações usadas para 
formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajuste competitivamente superior entre a organi-
zação e o seu ambiente para atingir as metas da organização”.
É a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da 
empresa.29|Cenários de transformação empresarial
Para Ansoff (1993, p. 295), é a “mobilização de todos os recursos de uma organização, no âmbito 
interno e externo, visando atingir objetivos em longo prazo”.
[...] a gestão estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto 
apropriadamente integrado ao seu ambiente. É um procedimento sistemático, planejado, dirigido e executado pela alta 
direção da empresa, envolvendo todos os líderes e responsáveis, que busca garantir a continuidade, a sobrevivência 
e o desenvolvimento da organização, através da contínua adequação de suas estratégias, capacitação, estrutura e 
infraestrutura às mudanças, tendências e descontinuidades observadas ou previsíveis no ambiente externo.
Objetivos da gestão estratégica
Maximizar o desenvolvimento dos valores da corporação, a capacidade gerencial, respon- 
sabilidades como organização inserida na sociedade, e seus sistemas administrativos.
O objetivo fundamental da gestão estratégica é a manutenção do crescimento da organização, 
o que requer eficiência. Para atingi-la é necessário que se viabilize a sobrevivência organizacional em 
curto prazo e, embora não garanta, dê a ela perspectiva de existência sólida em longo prazo.
Principais benefícios da gestão estratégica
O mais importante dos benefícios da utilização do modelo de gestão estratégica pelas instituições 
é a tendência das organizações aumentarem seus níveis de lucro.
Também é importante ressaltar o comprometimento dos membros da organização com a 
realização das metas organizacionais de longo prazo e, ainda, a constante avaliação de mercado, o que 
torna menos provável que a organização seja surpreendida por movimentos mercadológicos e ações 
de seus concorrentes.
Se a gestão estratégica for implantada incorretamente, haverá:
redução de lucratividade;::::
baixa motivação dos funcionários;::::
surpresas dentro do ambiente de trabalho que podem mutilar a organização.::::
Importância da gestão estratégica
A gestão estratégica é importante para as empresas, pois auxilia o administrador a dedicar tempo 
para criar, adaptar e reformular o posicionamento das organizações em relação a:
assumir o controle sobre o destino;::::
enxergar as oportunidades;::::
transformar ameaças em oportunidades;::::
definir novos rumos para a organização;::::
introduzir a disciplina de pensar a longo prazo;::::
30 | Cenários de transformação empresarial
desenvolver o processo educacional de incentivar a interação e a negociação;::::
mobilizar recursos para objetivo comum;::::
promover a mudança;::::
vender ideias.::::
Etapas da gestão estratégica
Análise do ambiente
Essa etapa tem o propósito de avaliar o ambiente organizacional de modo que a administração 
possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso.
O ambiente de uma organização é dividido em três níveis distintos:
ambiente geral;::::
ambiente operacional;::::
ambiente interno. ::::
Estabelecer a diretriz organizacional
As diretrizes organizacionais são compostas por: missão, visão e objetivos organizacionais.
Elas mostram a meta organizacional, o que dará à empresa melhor aproveitamento dos seus 
pontos fortes e oportunidades que o mercado oferece. Ao mesmo tempo, abranda os pontos fracos e 
os defeitos diante das ameaças que poderão afetar suas atividades.
A missão é a finalidade de uma organização, a razão pela qual ela existe. Possui informações do 
tipo de produto ou serviço que a empresa produz, quem são seus clientes e que valores importantes a 
empresa tem. 
Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum, uma vez que a missão 
torna explícitos os principais alvos que a organização está tentando atingir. Também serve de base 
lógica geral para alocar recursos organizacionais.
Os objetivos organizacionais, por sua vez, são metas para as quais a organização está direcionada. 
Eles são importantes, pois os gestores podem usá-los como auxílio na tomada de decisão e como guias 
para aumentar a eficiência da organização e conduzir avaliações de desempenho.
Os objetivos analisam áreas como: posição no mercado, inovação, produtividade, níveis de 
recursos, lucratividade, desempenho e desenvolvimento do administrador, desempenho e atitude 
do empregado e responsabilidade social.
31|Cenários de transformação empresarial
No estabelecimento da diretriz organizacional, precisa-se ter em mente que sempre deve haver 
uma combinação consistente da missão e objetivos organizacionais.
Formulação de estratégia
Entende-se por formulação de estratégias as projeções e seleções estratégicas que levem à reali-
zação dos objetivos organizacionais.
Deve-se analisar o ambiente fornecendo informações para a formulação da estratégia, a fim de 
analisar as questões críticas. A análise das questões críticas refere-se ao estudo da situação atual da 
organização e formulação das estratégias adequadas.
Questões críticas na formulação de estratégias:
Quais são os propósitos e os objetivos da organização?::::
Qual o rumo que a organização está tomando?::::
Que fatores ambientais críticos a organização está enfrentando?::::
O que pode ser feito para alcançar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro?::::
Os administradores podem formular estratégias organizacionais somente quando compreen-
derem claramente onde a organização quer chegar, para onde está indo e em que ambiente a orga-
nização opera.
Implementação estratégica
A implementação estratégica é o processo de colocar as estratégias em ação. O sucesso das 
organizações depende da implantação efetiva das estratégias.
A cultura organizacional é importante no que se refere à implementação da estratégia; são os 
valores, crenças e atitudes da empresa que os empregados compartilham.
A implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se obter o desempenho programado 
dentro do prazo previsto.
Os principais aspectos da implementação da estratégia:
desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia com sucesso;::::
desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para atividades internas críticas para o ::::
sucesso estratégico;
estabelecer políticas de apoio à estratégia;::::
motivar as pessoas que persigam os objetivos energicamente e, se necessário, modificar seu ::::
comportamento de trabalho para melhor adequar as necessidades à execução da estratégia 
com sucesso;
32 | Cenários de transformação empresarial
associar a estrutura de recompensas com a realização dos resultados programados;::::
criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam à implementação da estratégia ::::
de maneira bem-sucedida;
instalar uma série de sistemas internos de apoio, que capacitem o pessoal para executar seu ::::
papel estratégico eficientemente todos os dias;
instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua;::::
exercer a liderança interna necessária para avançar com a implementação e continuar melho-::::
rando a maneira de execução da estratégia.
Controle estratégico
É a principal etapa do processo de gestão estratégica e consiste em fazer com que certas estraté-
gias se desenvolvam da forma planejada.
Segundo Certo e Peter (1993), o processo é subdividido em três etapas:
Medir desempenho:::: – “[...] a estratégia organizacional é consistente internamente? A estratégia 
organizacional é consistente com seu ambiente? A estratégia organizacional é muito arriscada? 
A duração da estratégia é apropriada?” (TITLES, 1963 apud GHOBAD, 2003).
Comparar o desempenho medido com os padrões:::: – os padrões indicam níveis aceitáveis de 
desempenho organizacional? Nessa etapa monta-se um caso para concluir se o que ocorreu 
como resultado do processo de administração estratégica é aceitável.
Tomar a atitude corretiva necessária:::: – se os eventos estiverem ocorrendo em sintonia com 
os objetivos organizacionais estabelecidos dentro do processo de administração estratégica, 
não há necessidade de ação corretiva. No entanto, se estiveremfora de sintonia, a ação corre-
tiva se faz necessária.
A utilização do modelo de gestão estratégica leva a empresa a realizar um diagnóstico situacional, 
destacando oportunidades e ameaças, bem como forças e fraquezas, a fim de cruzar essas realidades e 
descobrir suas inter-relações.
A partir desse processo de autocrítica organizacional, a empresa encontrará plenas condições de 
direcionar seu foco para o estabelecimento de visão de futuro, missão organizacional, desafios estraté-
gicos e estratégias gerais que nortearão os rumos do negócio para o curto, médio e longo prazos.
 Em síntese, o modelo de gestão estratégica atua no sentido de levar a empresa a se adequar 
à realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar um futuro. Dessa forma, os processos e 
os investimentos serão realizados de maneira mais organizada, racional e profissional, contribuindo 
para redução do grau de incerteza e para o alcance de melhores resultados.
33|Cenários de transformação empresarial
O poder da visão
(BARKER, 1989)
Alguém já disse que precisamos prestar atenção no futuro, porque é nele que vamos passar o 
resto de nossas vidas. Porém, às vezes, isso não passa de palavras para muitas pessoas que acabam 
ficando quase que totalmente amarradas ao presente. Ou então sonham sobre o futuro, mas não 
fazem nada a respeito. E assim os sonhos parecem no melhor dos casos ilusão e no pior impossíveis. 
Mas pensar dessa forma sobre o futuro é um engano. 
O objetivo é mostrar porque visões positivas do futuro são tão essenciais para nações e orga-
nizações, corporações e comunidades, indivíduos jovens e velhos, sem deixar de fora qualquer um 
de nós que queira fazer uma diferença significativa no mundo. 
Iniciei meu estudo do futuro em 1973, no final da Guerra do Vietnã. A OPEP controlava o preço 
da energia, Watergate estava no início, e a inflação disparava fora do controle no mundo inteiro. 
Para muita gente, dos capitães da indústria, aos transeuntes pelas ruas, os problemas do presente 
pareciam tão avassaladores que parecia infrutífero ficar pensando no futuro. Mesmo assim, em 
meio a toda essa turbulência e pessimismo encontrei em trabalho de três pesquisadores que me 
provaram que ter a atitude exatamente oposta, uma atitude positiva era muito melhor. Cada um 
desses estudiosos a seu modo me convenceu que é essencial que pensemos a respeito, sonhemos 
com e eventualmente imaginemos nosso futuro e especialmente nos tempos mais difíceis. 
De fato eu acredito que ter uma visão positiva do futuro, talvez seja o mais poderoso motivador 
que você e eu possuímos para mudanças. 
Agora, vamos fazer uma viagem para ver como essas ideias se encaixam e como usar essas 
ideias para tornar as nossas organizações, as nossas famílias e as nossas vidas mais ricas e mais 
proveitosas. 
Começamos nossa viagem aqui (na Grécia), devido ao estudioso Holandês Fred Polack que 
escreveu o livro intitulado Visão do Futuro. Polack estava extremamente interessado nas relações 
entre as nações e suas imagens de futuro. 
Ele fez uma pergunta tipo ovo da galinha; “Será que a imagem positiva do futuro de uma nação 
é a consequência do sucesso da nação? Ou, será que o sucesso de uma nação é a consequência de 
sua imagem positiva do seu futuro?” E em busca da resposta a essa pergunta, ele estudou a literatura 
de muitas nações antigas e modernas para ver quão positivamente escreviam sobre seus futuros 
e até que ponto suas expectativas se concretizam. O que ele encontrou acha-se perfeitamente 
simbolizado em Atenas no Partenon. 
Texto complementar
34 | Cenários de transformação empresarial
O Partenon foi primeiro uma visão na mente do arquiteto. 
Da mesma forma os gregos imaginaram o futuro de sua cultura. 
Como aconteceu tudo isso? 
Bom, os gregos começaram com os sonhos, mas então trocaram seus sonhos por algo muito 
mais forte – a Visão. “A visão é o resultado dos sonhos em ação”. 
O que Polack descobriu em suas pesquisas foi que uma visão significativa antecede ao sucesso 
significativo. Em um caso após outro ele viu o mesmo padrão emergindo: primeiro, uma visão 
impressionante do futuro era mostrada pelos líderes. Então, essa imagem era compartilhada com 
suas comunidades, as quais concordavam em apoiá-las. Então, juntos, trabalhando em sintonia, eles 
tornavam a visão uma realidade. Esse foi o caso na Grécia há 2 500 anos e o mesmo aconteceu em 
Roma e na Espanha, em Veneza, Inglaterra e França. Foi o mesmo padrão nos EUA. E, ainda hoje, 
podemos notar o poder e a visão varrendo o mundo inteiro da Europa Oriental à Costa do Pacífico. 
O que me parece especialmente interessante na pesquisa de Polack é o fato de que muitas dessas 
nações quando começaram sua escalada para a grandeza não contavam com recursos adequados, 
nem a base populacional crítica, sem uma vantagem obrigatória evidente, na verdade venceram 
contrariando as probabilidades, o que elas tinham de fato era uma visão profunda de seus próprios 
futuros. E esse é o ingrediente principal, não o único, mas o primeiro e mais importante. As nações 
com visão são capazes de muitas coisas. Nações sem visão estão em perigo. 
Todos, em nossas vidas, temos rios para cruzar e na outra margem está o nosso futuro. Às 
vezes as águas são tranquilas e é fácil de atravessar, mas às vezes o rio é turbulento e cheio de 
imprevisibilidades. Muitas vezes nesses períodos turbulentos tentamos cruzar o rio simplesmente 
pulando na água e começando a nadar, acabamos sendo arrastados pela correnteza e levados por 
água abaixo. Esperamos que o lugar em que chegarmos do outro lado valha a pena. Mas há um 
modo melhor de cruzar o rio tendo uma visão do nosso futuro. Então, quando notamos a nossa 
visão nos saudando com a sua força positiva, ela como que nos dará uma corda para atravessarmos 
o rio, para nos dar um ponto de apoio enquanto estamos atravessando; e o rio vai tentar nos arrastar, 
nos soltar da corda, tentar nos afastar do nosso destino, não é fácil se segurar. Temos de puxar com 
nossos braços, pensar com nossas mentes, sentir com nossos corações. Ninguém mais pode fazer 
isso por nós. E embora não haja garantia de que chegaremos às nossas metas, essa corda lançada 
pela força de nossa visão nos oferece a melhor ligação para o futuro. E se a segurarmos firmemente 
em nossa mão, então, estaremos prontos para pular na água, apostando no amanhã. 
Vimos países que foram do nada a líderes do mundo. Examinamos as pesquisas sobre os 
ingredientes básicos que levam crianças ao sucesso. Nós visitamos um lugar onde pessoas foram 
submetidas a condições mais difíceis a que um ser humano pode ser sujeitado para sobreviver. E 
tudo isso tem uma linha comum – o poder de uma visão positiva do futuro. Surge o questionamento: 
se funciona para nações, se funciona para crianças, se funciona para adultos, será que funciona para 
organizações? É claro que sim. Na verdade essa discussão é fundamental para o ser humano em 
todos os níveis. As organizações são um dos melhores lugares para se ver o exemplo disso porque 
elas têm a complexidade e o tamanho certo para efetivamente usar o poder da visão. 
Pensem nas organizações iniciantes e maduras, com ou sem fins lucrativos, que estejam se saindo 
excepcionalmente bem e aposto que estão sendo motivados por uma visão. Vamos dar alguns exemplos:
35|Cenários de transformação empresarial
A Boeing, por exemplo, e sua visão de um avião enorme e de alcance mundial que se tornou o 747.
A Sony com sua visão de entretenimento para todos – o Walkman.
A France Telecom, a companhia telefônica francesa que resolveu ser a melhor empresa telefô-
nica da Europa, quando talvez fosse a pior.
A IBM que apostou a corporação na sua visão da série 360 de computadores.
A American in Company, com sua busca incessante da perfeição.
O Exército da Salvação, sem fins lucrativos que tem tido uma visão de 100 anos para ajudar 
pobres e carentes.
E a Toyota, cuja visão não é só ser a melhor fábrica de carros do mundo, mas a maior. 
Então eu pergunto: oque compõe uma grande visão? Primeiro, deixe-me contar a vocês algo 
que não faz parte de uma visão. A visão nunca é expressa apenas em números financeiros. Esses 
números são sempre uma consequência de uma visão realizada. Logo, quais são os ingredientes? 
1. As visões precisam ser desenvolvidas por líderes. Visões não são criadas pelas massas, agora, 
os bons líderes falam com o seu pessoal, e ouvem o seu pessoal. Veja bem, eles executam e exploram 
o mundo também, mas é uma função da liderança e não dos seguidores tomar todos esses inputs, 
concentrá-los e transformá-los numa coerente e poderosa visão. 
2. As visões de um líder têm de ser compartilhadas com sua equipe e sua equipe precisa 
concordar em apoiá-las. Se vocês tiverem compartilhado e obtido apoio, vocês terão então criado 
a comunidade da visão. Para as organizações, esse ato de compartilhar cria um acordo sobre 
a direção. E assim que tiver um acordo quanto à direção, isso melhora a sua tomada de decisão 
substancialmente – porque cada decisão pode ser comparada com a direção da visão. A comunidade 
de visão precisa agir em conjunto para trazer a visão à realidade. 
3. Uma visão precisa ser abrangente e detalhada. Só as generalidades não são o bastante: 
“Queremos ser o número um no mercado. Queremos ser uma empresa com renome mundial. 
Queremos ser os maiores inovadores do nosso ramo” – são palavras bonitas, mas isso não forma uma 
visão. Para se ter uma visão precisamos saber: COMO, QUANDO, POR QUE e O QUÊ, com precisão 
suficiente de modo que cada membro da comunidade da visão possa encontrar o seu próprio lugar 
significativo e importante dentro da visão. Cada um precisa saber como irá participar e contribuir. 
4. A visão precisa ser positiva e inspiradora. Uma visão, para ter alcance, deve desafiar cada um 
de nós a crescer substancialmente, a ampliar suas habilidades, a alcançar além de suas capacidades. 
Uma visão precisa valer a pena. Quando você cria a sua visão é melhor errar para o lado do exagero, 
do que para a modéstia. 
Certa vez me disseram que em épocas turbulentas como a que atravessamos agora, a única 
coisa que pode ajudá-los são os seus valores. Eu sugeri que havia outro modo de se pensar nisso. Os 
valores são os instrumentos para medir se sua direção está correta. Percebe-se que sem os valores 
pode até criar uma visão que seja imoral ou antiética. Os valores impedem você de cometer esse 
erro. Mas os valores, embora sejam essenciais à visão, não podem nos dar uma direção, só a visão 
pode fazer isso. É uma função da visão determinar o seu destino. 
36 | Cenários de transformação empresarial
Em síntese, a visão é: iniciada pelo líder; compartilhada e apoiada; abrangente e detalhada; 
positiva e inspiradora. Quando tiverem tudo isso junto terão a sua comunidade da visão. E assim 
que tiver a comunidade da visão, então terá o poder. 
A história a seguir é inspirada nas obras de Loren Aisley – cientista e poeta. Dessas duas 
perspectivas, ele escreveu obras sobre nosso mundo e nosso papel nele. 
“Era uma vez, um homem muito sábio, bem parecido com o próprio Aisley, que costumava ir 
à praia para escrever. Ele tinha o costume de caminhar pela praia antes de começar a trabalhar. Um 
dia ele estava passeando pela areia, e ao olhar mais adiante ele via um vulto humano que parecia 
estar dançando. Ele sorriu ao pensar em alguém que dançasse o dia todo. Então, apertou o passo 
para alcançá-lo. Quando chegou mais perto, viu que se tratava de um rapaz, e que o rapaz não estava 
dançando, mas estava se abaixando, pegando algo na areia, e cuidadosamente atirando ao oceano. 
Quando chegou mais perto ele gritou: – Bom dia! O que está fazendo? O jovem parou, olhou 
para ele e respondeu: – Jogando estrelas-do-mar ao oceano. Eu acho que devia perguntar por que 
está jogando estrelas-do-mar no oceano. O sol está a pino e a maré está baixando, se eu não as jogar 
lá elas vão morrer. Mas meu caro, você não percebe que há milhas e milhas de praia e estrela-do-mar 
em todas elas? É impossível você fazer alguma diferença. O jovem escutou atentamente e então 
se curvou e pegou mais uma estrela-do-mar e a jogou no oceano. Fiz diferença para essa daí... Sua 
resposta surpreendeu o homem. Ele ficou confuso, não sabia o que responder. E assim ele virou as 
costas e voltou para casa, para começar a escrever. O dia inteiro enquanto escrevia a imagem daquele 
rapaz ficou em sua mente, ele tentou ignorar, mas a visão persistia. Finalmente, ao cair da noite ele 
percebeu que ele, o cientista, ele, o poeta, havia deixado passar a natureza básica da atividade do 
jovem. Foi quando ele percebeu que o que o jovem fazia era uma opção por não ser um observador 
no universo, a apenas vê-lo. Pois ele optara por agir no universo e a fazer alguma diferença. Ele ficou 
envergonhado, e naquela noite foi dormir preocupado. Ao raiar da manhã, sabendo que devia fazer 
alguma coisa, então se levantou, vestiu suas roupas e foi à praia encontrar o jovem. E junto com ele 
passou toda a manhã jogando estrelas-do-mar ao oceano.” 
Percebem o que os atos daquele jovem representaram? Há uma coisa muito especial em cada 
um de nós. Todos nós fomos dotados da capacidade de fazer alguma diferença e se pudermos, 
como aquele rapaz, nos conscientizar desse dom, conquistaremos por meio da força de nossas 
visões o poder de moldar o futuro. É esse o desafio de vocês, e é também o meu desafio. Cada um 
precisa achar a sua estrela-do-mar. E se jogarmos nossas estrelas sabiamente não tenho dúvida que 
o século XXI será um lugar maravilhoso. 
Lembrem-se: 
“Uma visão sem ação não passa de um sonho. 
Ação sem uma visão é só passatempo. 
Uma visão com ação pode mudar o mundo”.
37|Cenários de transformação empresarial
Atividades
1. Como podemos definir a palavra cenário, no mundo dos negócios?
2. Por que as empresas, na constante busca de oportunidades, devem estar em sintonia com as 
transformações mundiais?
3. Por que os executivos das empresas devem sempre buscar o entendimento dos cenários?
38 | Cenários de transformação empresarial
4. Como podemos entender a palavra informação, no contexto dos negócios?
5. Cite e explique quais são as cinco etapas da gestão estratégica.
39|Cenários de transformação empresarial
Gabarito
1. Podemos definir “cenário” como o próprio ambiente competitivo no qual uma organização atua 
em busca de sobrevivência e crescimento.
2. Porque as transformações, cada vez mais aceleradas, mudam o ambiente dos negócios no mundo 
inteiro e oferecem novas e promissoras oportunidades de empreendimento.
3. Porque o propósito essencial dos cenários é apresentar aos executivos uma imagem significativa 
de futuros prováveis, em horizontes de tempos diversos. A partir dos cenários os executivos 
podem projetar o inter-relacionamento de sua organização com o ambiente daqui a alguns 
anos. Eles podem também projetar formas de alterar esse relacionamento, visando assegurar um 
posicionamento mais favorável da empresa no futuro.
4. Genericamente, podemos entender informação como o resultado do processamento, manipu-
lação e organização de dados de tal forma que represente um acréscimo ao conhecimento da 
pessoa que a recebe.
5.
Análise do ambiente:::: – análise do ambiente tem o propósito de avaliar o ambiente organi-
zacional de modo que a administração possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso 
organizacional.
Estabelecimento das diretrizes organizacionais:::: – as diretrizes organizacionais são forma-
das basicamente pela missão, visão e pelos objetivos organizacionais e apontam a meta orga- 
nizacional que proporcionará à sua empresa um maior aproveitamento dos pontos fortes e 
das oportunidades que o mercado oferecer, minorando os pontos fracos e os efeitos das ame-
aças que poderão afetar negativamente suas atividades.
Formulação da estratégia:::: – entende-se por formulação de estratégias, as projeções e sele-
ções estratégias que levam à realização dos objetivos organizacionais.
Implementação da estratégia::::

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