Apostila GESTAO DO CONHECIMENTO E DA INOVACAO EMPRESARIAL - preliminar nao revisado

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(Aula 1) 
A Sociedade do Conhecimento 
<Objetivo 1> 
História e Evolução do Conhecimento 
Observando o desdobramento da evolução na história da humanidade, percebemos o quanto o 
conhecimento foi e é elemento propulsor no crescimento do ser humano em toda a sua trajetória. 
 
Evolução do Conhecimento 
(Extraída da Internet) 
Logo, é inconcebível falar do gerenciamento deste saber, se entendemos que não conseguiríamos 
chegar onde estamos, sem que o conhecimento houvesse evoluído e, por consequência, permitido o 
desenvolvimento do ser humano e, viabilizado os avanços tecnológicos que têm sido disponibilizados a 
todos nós. 
Entretanto, se regressarmos a 1890, no início do Fordismo e em plena Era Industrial, 
poderemos ver a construção das empresas, baseada nos modelos adotados pelas Forças Armadas 
e pela Igreja (Instituição), que eram organizações de sucesso consolidado a milhares de anos, 
com uma estrutura hierárquica funcionando como um relógio, ou, pelo menos esta era a intenção. 
Seguindo estes dois referenciais como modelo, as empresas daquela época, consideravam que o 
conhecimento dos principais processos da organização deveria ficar retido nos níveis mais 
elevados da estrutura e, eram criados níveis hierárquicos melhor remunerados, em posições de 
poder explícito, que tinham a função de controlar e direcionar os esforços dos empregados no 
sentido de serem atingidas as cotas de produção. 
Tudo na Sociedade Industrial e nas empresas que foram criadas naquela época obedeciam 
aos rígidos princípios do mecanicismo, onde chefes controladores e empregados submissos eram 
ingredientes fundamentais para o sucesso do negócio. 
Ao final da Segunda Guerra Mundial, mais precisamente na década de 40, os cérebros 
disponíveis no mundo, que haviam sido utilizados para construir máquinas e armas de guerra, 
agora, precisavam atuar para reconstruir os países e cidades. Este foi o primeiro de uma série de 
 
 
 
acontecimentos que iriam demonstrar que, o conhecimento não poderia permanecer sendo “posse 
individual” mas, precisava ser compartilhado com outros, tornando-se coletivo e, a ação 
mecanicista da execução – até então, prioritária para a produção em massa – precisava ser 
adequada a um novo contexto. 
 
Conhecimento 
(Extraída da Internet) 
Embora a execução continuasse a ser importante, mais do que fazer, era necessário 
planejar, analisar e criar, e que o homem começava a ter um diferencial agora mais evidente 
dentro do processo e, no caso do mundo dos negócios, passava a ocupar um papel estratégico 
para manter competitivas as empresas. 
A Era da Informação surgiu e, as tecnologias de gestão resgataram conceitos antigos e 
evoluíram ainda mais, com a implantação da qualidade total na década de 70 e a reengenharia 
nas décadas de 80 e 90, e forçaram, então, o aumento da competitividade das empresas e, deram 
espaço para o homem poder utilizar de forma mais democrática toda a sua criatividade e 
inovação, inicialmente restrita a pequenos grupos de pessoas de nível estratégico. 
Curiosamente, o avanço da tecnologia e a chegada dos sistemas integrados de gestão, 
trouxeram à reboque, uma preocupação inimaginável até então: a presença da máquina (e a 
capacidade de armazenamento de informação), em alguns casos, substituindo o homem no 
processo. 
Porém, era preciso admitir que, os controles e rotinas físicas ou intelectuais (antes, de 
exclusiva competência do homem), passaram a ser objeto próprio aos Sistemas Integrados de 
Gestão, quando estes foram bem implantados e, tornaram-se funcionais na Organização. 
Então, considerando os aspectos abordados de maneira macro até então, faz-se necessário, 
lembrarmos e/ou aprofundarmos - um pouco mais - alguns dos conceitos que reforçam a 
compreensão deste universo que experimentamos no mundo corporativo e, como gestores, 
precisamos conhecer de maneira apropriada, sem o qual, não poderemos ousar na intenção de 
 
 
 
adotarmos a Gestão do Conhecimento, como prática aplicável no mundo corporativo dentro do 
contexto do mercado atual. 
 
 
 
Conceito de Organização 
A Organização é geralmente reconhecida, como sendo um sistema de atividades 
coordenadas, envolvendo duas ou mais pessoas. 
Portanto, se continuarmos nesta linha de raciocínio, entenderemos – de uma maneira 
simples e geral que - uma Organização somente existe quando: 
a) há pessoas dispostas a se comunicarem, e que 
b) estejam interessadas e decididas a contribuir em ações conjuntas, 
c) objetivando alcançarem um objetivo comum. 
A disposição de contribuir com ação conjunta significa, sobretudo, acentuada intenção em 
sacrificar o controle da própria conduta em benefício da coordenação em um trabalho coletivo. 
Deixa de existir a ação individualizada, para caracterizar-se em movimentos coletivos do trabalho. 
Porém, é correto considerar que a intensidade desse desejo de participar e contribuir para a 
Organização, varia e flutua de indivíduo para indivíduo e, mesmo no próprio, com o passar do 
tempo pode ganhar dimensões diferentes para maior ou menor dedicação. Isso significa dizer que 
estas contribuições podem caracterizar-se pela instabilidade, pois em cada participante acontecem 
momentos de variabilidade, em função não somente das diferenças individuais existentes, mas 
também da aplicação de um sistema de recompensas pensado pela Organização, intencionando – 
é claro - aumentar as contribuições de cada um. 
É preciso considerar, também, o quanto da influência da Organização na vida das pessoas é 
fundamental: a maneira como vivemos, compramos, trabalhamos, nos alimentamos, escolhemos 
nossas roupas e nos vestimos, os sistemas de valores que trouxemos de nossas origens, assim 
como as expectativas e convicções que possuímos são, profunda e intensamente influenciados pela 
Organização. Mas, também acontece o sentido inverso do processo e a Organização é influenciada 
pelo modo de pensar, sentir e agir dos trabalhadores que nela atuam. 
Na medida em que a Organização se torna bem-sucedida, ela tende a crescer. Seu 
crescimento faz-se pelo aumento do número de pessoas e de recursos (note aqui, uma referência 
curiosa em relação ao modelo praticado na Era Industrial: o tamanho da Empresa, naquela época, 
 
 
 
era definido pela quantidade de pessoas e máquinas que possuía, além do espaço físico que suas 
instalações pudessem ocupar). 
Para que esse volume de pessoas possa ser administrado, há um acréscimo do número de 
níveis hierárquicos. À medida que o número de níveis hierárquicos aumenta, por consequência, 
acontece um gradativo distanciamento entre as pessoas – e seus objetivos particulares e 
singulares – e, a Alta Administração da Empresa com os seus objetivos organizacionais. Quase 
sempre, esse distanciamento conduz a um conflito entre os objetivos individuais dos participantes 
e os objetivos organizacionais, dificultando o compartilhamento das ideias, a troca de 
conhecimento, a parceria entre os sujeitos e os setores que representam, tornando difícil o alcance 
dos resultados e, desgastante o ambiente daquele mundo corporativo. 
Mas, é preciso compreender como isto começou, até chegar ao que temos hoje, com 
contexto atual. 
 
As Eras da Organização 
Ao longo do século XX, as Organizações experimentaram momentos distintos em sua 
evolução e estes, podem ser identificados da seguinte forma e sequência: a era da industrialização 
Clássica (primeira), Neoclássica (segunda) e, Era da Informação. 
Vale registrar que, já há quem considere uma quarta identificação, considerando o contexto 
mais contemporâneo: a Era do Conhecimento (última e atual), sobre a qual não nos ateremos 
neste momento, embora, mais adiante, reconheceremos um grau de concretude nesta linha de 
entendimento sobre o assunto. 
Por hora, vamos nos prender nas três primeiras fases. 
 
Era da Industrialização Clássica 
Cobriu o período entre o fim do século XIX (1880) e a metade do séculoXX 1950 – 
aproximadamente - segundo alguns autores, tendo o fim da Segunda Guerra Mundial como o 
ponto de referência para o seu declínio. Foi um período de meio século de intensificação do 
fenômeno da industrialização, que se iniciou com a Revolução Industrial. 
Alguns nomes se destacaram nesta época: Frederick Taylor e Henry Ford. O primeiro, desde 
preocupava-se em estudar o tempo das ações humanas na fábricas, resultando no entendimento 
da possibilidade de redução dos “tempos mortos” e dos “movimentos desnecessários do operador”, 
ampliando as condições para que o processo fosse otimizado. 
 
 
 
Esta ideia defendida por Taylor, ganhou expressivo reforço com a contribuição de Henry 
Ford, adepto da racionalização do trabalho e, responsável pela introdução da “linha de 
montagem”, permitindo que a peça circulasse sobre uma esteira, chegando até os postos de 
trabalho de cada operário que, adotava movimentos reduzidos e precisos na realização da tarefa 
que lhe cabia. 
Vale registrar que essa “automação” do processo, permitiu que Ford reduzisse o tempo de 
montagem de um automóvel de 728 para – expressivos e significativos – 93 minutos, diminuindo 
os custos de produção de um Modelo T, por exemplo, que em 1908 custava algo em torno de US$ 
950.00 para US$ 290.00 em 1927. 
A Cultura Organizacional (algo que nos ateremos, um pouco mais à frente) predominante 
era voltada para o passado e para a conservação das tradições e valores seculares e 
conservadores ao longo do tempo. As pessoas eram consideradas recursos de produção, 
juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas, equipamentos e capital, dentro 
da concepção dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. 
Embora estejamos falando de uma época em que as relações eram duradouras, assim como 
os bens de consumo produzidos, ainda assim, é possível imaginar que estas pessoas consideradas 
como “recursos”, pudessem ser similares ao conceito de uma comodittie – descartável quando não 
mais se aplica. 
Era da Industrialização Neoclássica 
Durou de 1950 a 1990. Teve seu início com o final da Segunda Guerra Mundial, fazendo a 
transição do que representava a consolidação dos paradigmas da solidez e conservação do status 
quo, para um momento de transformação, coincidindo com a pontualidade do cenário mundial: 
quando o mundo começou a mudar, mais intensamente! E, ao longo deste período de tempo em 
que esta Era acontece, a velocidade da mudança começou a aumentar: as transações comerciais 
passaram da amplitude local para regional, de regional para internacional e tornaram-se, 
gradativamente, mais intensas e velozes. 
Estas mudanças constantes, possibilitaram que outra percepção se estabelecesse no cenário 
organizacional: o velho modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal, - copiado das 
positivas referências de sucesso de administração representada pela Igreja (Instituição) e pelas 
Forças Armadas - utilizado para formatar as estruturas organizacionais, até então, tornou-se rígido 
e vagaroso demais para acompanhar as transformações que ocorriam no ambiente. 
 
 
 
As Organizações tentaram novos modelos de estrutura que pudessem proporcionar-lhes 
mais inovação e melhor ajustamento às novas condições. Nesse contexto, surgiu a estrutura 
matricial numa tentativa de consertar e reavivar a velha e tradicional organização funcional. 
A cultura organizacional passou a concentrar-se no presente (para poder imaginar o futuro), 
deixando de privilegiar as tradições passadas. O paradigma conservador deu lugar à inovação. 
 
Era da Informação 
Com início em torno de 1990, segue até hoje. Dentre as suas principais características, 
podemos destacar as mudanças, cada vez mais rápidas, imprevistas, inesperadas. 
A tecnologia trouxe desdobramentos completamente inovadores e transformou o mundo em 
uma aldeia global. A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos, permitindo 
que pudéssemos saber o que acontecia em qualquer lugar, quase que ao mesmo tempo. Além 
disso, as ofertas dos canais de acesso à informação, permitiu que houvesse uma “democratização” 
das possibilidades de produzir conhecimento, já que o saber dos fatos não era mais, privilégio de 
alguns poucos. 
Diante do advento da tecnologia da informação, a economia passa a ser globalizada e, os 
negócios que podiam ser realizados de forma local ou regional, passam a ter uma dimensão nunca 
antes imaginada, provocando profundas transformações nas condições de execução. 
Neste novo cenário, as exigências de adequação se tornam maiores, considerando a 
intensidade e regularidade das mudanças, criando demandas favoráveis para o estabelecimento da 
organização em outros mercados mas, simultaneamente, gerando riscos diversificados, 
considerando as novidades para as quais a empresa precisava estar preparada para enfrentar. 
Com estas novas perspectivas de negócios mas também, possibilidades de riscos ainda não 
experimentados, as empresas perceberam que havia uma obrigatoriedade de agilizar o tempo de 
resposta, o que requeria estruturas hierárquicas contextualizadas ao novo modelo de mercado e, 
por consequência, entenderam que precisariam adequar os seus processos de tal forma que 
pudessem prezar pela agilidade, eficiência e eficácia. 
Não era possível admitir que a ideia tradicional do Departamento pudesse ser mantida, já 
que a integração das áreas e das pessoas, passa a ser um fator determinante para a multiplicação 
do conhecimento, para o compartilhamento das experiências e, para a viabilização das adequações 
tão necessárias. 
Era preciso reconhecer que a forma de ver o trabalho havia sido modificada. A mão de obra 
passa a ser menos admitida, em contraponto ao reconhecimento da necessidade de um 
 
 
 
trabalhador que pudesse usar mais o cérebro (ao invés das mãos), tornando-se multifuncional – 
contrapondo ao especialista que conhecia, apenas, o seu trabalho – e, principalmente, capaz de 
trabalhar em grupo e por projetos, reforçando o decréscimo da importância da concepção do 
trabalho individualizado. 
O termo “mão de obra” começou a ser percebido como inadequado para a definição dos 
trabalhadores, dentro deste novo contexto. Como desdobramento desta nova percepção do sujeito 
no mundo do trabalho, passa-se a reconhecer a necessidade da existência dos “seres pensantes”, 
como partícipes do processo. 
 
Produção/Capacidade Intelectual 
(Extraída da Internet) 
Logo, o que antes era considerado um “recurso humano” com possibilidade de descarte 
diante da contínua exploração até o esgotamento, precisa ser identificado e valorizado pela 
capacidade de produção do conhecimento, algo tão fundamental para o crescimento da 
competitividade organizacional. 
A Cultura Organizacional sofreu forte impacto do mundo exterior – o que nunca havia 
acontecido na Era Industrial e, pouco ocorrido na Era Industrial Neoclássica - e, passou a 
privilegiar a mudança e a inovação voltadas para o futuro e para o destino da Organização, em 
detrimento do pensamento retrógrado e conservador que a caracterizava, até então. 
Não se trata mais de gerenciar pessoas, mas de gerenciar com as pessoas e, 
principalmente, com o conhecimento que elas podem processar! 
 
 
 
 
Eras da Administração a Partir do Século XX 
(Extraída da Internet) 
Em suma, na atualidade, o conhecimento tornou-se ponto central na organização da 
sociedade, a tal ponto em que passa a ser denominada de “Sociedade do Conhecimento”, 
pressupondo que este é acessível a todos e não mais apenas a alguns eleitos, como afirmavam os 
filósofos da antiguidade. Essa organização da sociedade globalizada, com gamas enormes de 
informações circulando a uma velocidade vertiginosa, tem influenciado inclusive a forma como as 
pessoas se relacionam, de modo múltiplo e muitas vezes superficial. 
 
Sociedade do Conhecimento 
 (Extraída da Internet) 
 
Atividade:Visite o link http://www.youtube.com/watch?v=XFXg7nEa7vQ, assista a um 
trecho de “Tempos Modernos”, com Charlie Chaplin, e aproveite para refletir sobre as temáticas 
apresentadas até o momento, sobre o trabalho dentro do contexto da Era Industrial. 
http://www.youtube.com/watch?v=XFXg7nEa7vQ
 
 
 
Chave de Resposta: A cena do filme mostra o controle pleno sobre o trabalhador e, a 
atividade laboral sendo desenvolvida de maneira mecânica e repetitiva, direcionada para uma 
ação local, sem o conhecimento e entendimento do todo. Algo que foi destacado no texto da aula, 
sobre as práticas do trabalho na Era Industrial. 
 
</Objetivo 1> 
<Objetivo 2> 
Como o Conhecimento se Processa nas Pessoas 
A vida começou no planeta Terra há mais de 3,5 bilhões de anos, e seus primeiros 
habitantes eram unicelulares. Até o surgimento dos mamíferos houve um longo e complexo 
processo de interação e aprendizado, num incessante movimento de adaptação e reorganização 
da vida. A isso chamamos de evolução, e trazemos em nosso DNA o registro desse aprendizado. 
 
Evolução 
(Extraída da Internet) 
 
Ao longo da história escrita do homem, os filósofos têm buscado respostas para esta 
pergunta: “O que é o conhecimento?” A resposta levaria necessariamente a outra pergunta: 
“Como o conhecimento se processa nos seres humanos?”. 
Vários pensadores e correntes de pensamento apresentaram suas contribuições: John 
Locke, filósofo inglês que viveu de 1632 a 1704, afirmava que a mente humana é inicialmente 
uma tábua rasa, ou uma folha em branco, negando assim que pudessem existir ideias inatas. De 
acordo com ele as pessoas nascem sem saber absolutamente nada e só depois é que aprendem 
pela experiência, na base da tentativa e erro. Já Jean Piaget (1896 a 1980), biólogo e teórico do 
conhecimento e da pedagogia, considerado um dos maiores pensadores do século XX, entendia 
que o desenvolvimento cognitivo se dá por meio da interação do indivíduo com o ambiente, num 
processo ativo e contínuo. 
 
 
 
 
 
Filósofos 
(Extraída da Internet) 
É certo que a forma como as pessoas estruturam seus pensamentos influencia na maneira 
como percebem a realidade e se relacionam com o conhecimento. Atualmente, grande parte do 
conhecimento da humanidade é acessível e está compartilhada com os quatro cantos do mundo. 
Isso trouxe benefícios indescritíveis; entretanto, abriu também um precedente: muito dos 
conteúdos que estão acessíveis e são compartilhados não tiveram critérios claros em sua 
pesquisa, portanto os resultados não são verificáveis, o que os tornam duvidosos. 
 
Compartilhando Conhecimento 
(Extraída da Internet) 
Antigamente, tudo o que estava escrito era inquestionável, o que inclusive contribuiu por 
longo período para a disseminação de inverdades. As escolas, especialmente as de educação 
infantil, adotavam os livros didáticos e ensinavam de maneira que não se podia duvidar nunca do 
que ali estava escrito. A educação hoje ensina a questionar, a duvidar e principalmente a verificar 
as fontes de pesquisa. 
Pode-se dizer que o cérebro é a sede do aprendizado. Em um ser humano adulto normal 
ele é composto por aproximadamente 100 a 200 bilhões de células nervosas, capazes de 
estabelecer até 100 mil sinapses. A criança ao nascer já possui essa quantidade de células 
nervosas, mas são as interações com o ambiente que vão possibilitar que as sinapses se 
intensifiquem ou se percam. A plasticidade do cérebro é maior nos primeiros anos de vida, mas, 
ao contrário do que se acreditava antigamente, ela continua presente por toda a vida do ser 
humano. Novas conexões são feitas e desfeitas o tempo todo, e uma simples tarefa do cotidiano, 
feita de uma forma nova, pode gerar uma nova sinapse. 
http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwizm7z1pKXJAhVBl5AKHcD6Cs4QjRwIBw&url=http://www.imagick.org.br/blog/antigas-tradicoes-sobre-a-origem-do-universo/&bvm=bv.108194040,d.Y2I&psig=AFQjCNFAeAccI03XGRvvzNS_J1A__llJ7A&ust=1448324843238447
 
 
 
 
Sinapse 
(Extraída da Internet) 
A memória é a base do saber e nossa individualidade depende da capacidade de lembrar os 
acontecimentos de nossa própria história. O aprendizado depende da memória e é observável 
pelo comportamento. Pode-se dizer que houve aprendizado se a pessoa age segundo aquilo que 
aprendeu. Isto é, podemos dizer que algo foi aprendido quando pode ser resgatado e aplicado 
numa ação. Mais ainda, se essa memória for relacionada com outras, poderá estabelecer relações 
entre dados e informações criando uma resposta nova e complexa. 
 
Memória 
(Extraída da Internet) 
Como o Conhecimento se Processa nas Empresas 
O processo de evolução dos modelos de gestão empresarial se deu de forma gradativa e 
processual, muito embora não seja sentido dessa forma por quem vive o momento histórico em 
que as mudanças estão ocorrendo. Em geral, a percepção é a de que elas são rápidas demais e a 
sensação é a de estar num turbilhão. Em uma análise mais criteriosa, constatamos que os fatos 
que culminaram naquelas mudanças estavam em gestação há muito tempo. Alvin Toffler, escritor 
e futurista norte americano, utiliza uma metáfora para descrever esse processo evolutivo como 
ondas de mudança que colidem. Segundo ele, a metáfora da onda é muito proveitosa, pois nos 
leva a buscar algo por trás da superfície agitada da mudança. 
 
 
 
 
Ondas de Mudanças 
(Extraída da Internet) 
 
As grandes mudanças pelas quais a sociedade passa no que se refere à tecnologia, 
educação, economia, entre outras grandes áreas, promovem a necessidade de se estabelecer 
mudanças também nas escalas de valores que afetam os indivíduos tanto na sociedade como nas 
organizações, especialmente porque o momento atual aponta para o esgotamento dos recursos 
naturais. 
 
Esgotamento de Recursos 
(Extraída da Internet) 
O modelo de gestão da atualidade demonstra a necessidade de adaptação das empresas a 
um mercado altamente competitivo. Sob pena de perecerem, atualizam suas ferramentas e não 
tomam como definitiva uma forma de administrar, entendendo que esses tempos são de 
mobilidade e agilidade, características essas, inclusive, próprias dos ambientes virtuais, onde se 
realizam hoje em dia a maior parte dos negócios corporativos. 
 
 
 
 
 
Mercado Competitivo 
(Extraída da Internet) 
Adaptação ao Mercado Competitivo 
(Extraída da Internet) 
 
 
Neste cenário, a gestão da empresa que busca destaque, liderança, será orientada para o 
conhecimento. Mas essa gestão não pode ocorrer unicamente de forma intuitiva, é preciso que os 
gestores tenham domínio das ferramentas adequadas para gerir esta enorme e complexa 
quantidade de informações e conhecimentos. 
<Objetivo 2> 
(Aula 2) 
Entendendo o Conhecimento nas Organizações 
<Objetivo 1> 
Dado, Informação e Conhecimento 
Para termos um entendimento claro do que significa fazer a gestão do conhecimento numa 
organização, é importante que saibamos diferenciar os significados de dado, informação, 
conhecimento e competência, os quais muitas vezes aparecem como sinônimos. 
Dado é uma sequência de símbolos quantificados e quantificáveis que podem ser 
manipulados. São fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. São exemplos de dados: texto, 
figura e som gravado. 
Informação é uma abstração informal (isto é, não pode ser formalizada através de uma 
teoria lógica ou matemática), que está na mente de alguém, representando algo significativo para 
essa pessoa e capaz de gerar conhecimento. 
O conhecimento pode ser entendido como uma abstração interior, pessoal, de algo que foi 
experimentado, vivenciado, por alguém. Nesse sentido, o conhecimento não pode ser descrito; o 
que se descreve é a informação. Também não depende apenas de uma interpretação pessoal, 
como a informação, pois requer uma vivência do objeto do conhecimento. Assim, o conhecimento 
está no âmbito puramente subjetivodo homem ou do animal. Parte da diferença entre estes, 
reside no fato de um ser humano poder estar consciente de seu próprio conhecimento, sendo 
capaz de descrevê-lo parcial e conceitualmente em termos de informação. 
Competência é a capacidade de executar uma tarefa no "mundo real". Em linhas gerais, 
alguém será considerado competente em determinada área se for capaz de demonstrar a 
capacidade de executar determinada tarefa nessa área, por meio de realizações passadas. 
 
 
 
Podemos armazenar em um computador somente dados; estes agrupados de certa 
maneira, podem representar informações que são utilizadas para a construção do conhecimento 
e, dessa maneira, desenvolver competências. 
A busca de técnicas que viabilizem as empresas a reterem, organizarem e utilizarem o 
conhecimento é alvo da gestão do conhecimento. O conhecimento acumulado é externamente 
compartilhado de forma ampla dentro da organização, armazenado como parte da base de 
conhecimentos da empresa e utilizado pelos envolvidos no desenvolvimento de novas tecnologias 
e produtos, refletindo em inovação e competitividade. 
<Objetivo 1> 
<Objetivo 2> 
Tipos de Conhecimento: Tácito e Explícito 
Segundo alguns estudiosos, o conhecimento humano pode ter dois tipos de classificação, 
conhecimento tácito e explícito. Entende-se que o conhecimento organizacional é resultante de 
uma interação contínua e dinâmica entre estes dois tipos de conhecimento: 
 
Conhecimento Explícito – É explícito quando é comunicado de maneira mais fácil e 
formal entre as pessoas e pode ser encontrado em manuais, livros, etc. 
Conhecimento Tácito – O conhecimento tácito por sua vez é mais difícil de ser articulado 
na linguagem formal, pois não é “visível”, fazendo parte das experiências e vivências individuais, 
envolvendo, também, fatores intangíveis como valores e crenças. 
 
 
Conhecimento Tácito 
(Extraída da Internet) 
 
Exemplificando: 
Dois violinistas, um mestre e um aprendiz, podem ter acesso ao mesmo conhecimento 
explícito (as partituras musicais), porém, o entendimento destas será diferente, assim como a 
 
 
 
prática posterior a esta leitura, em termos de interação com o equipamento musical e ajuste ao 
som produzido (conhecimento tácito). 
 
As conversões do conhecimento a partir destes dois formatos, constitui a essência da 
abordagem teórica da criação do conhecimento, que será detalhada mais adiante. 
É fato que os sistemas se organizam de maneira complexa e como resultado disso, o caos e 
a incerteza são possibilidades reais que rondam a vida das pessoas e a gestão das empresas. Não 
há, portanto, a existência de cenários estáveis ou imutáveis, pelo contrário, as mudanças são 
reais e esperadas. Os gestores compreenderam que não há como traçar um plano estático que 
preveja um único desdobramento para as situações. Considerar a multiplicidade e o dinamismo do 
ambiente trará mais chances de sucesso para as organizações. 
Para que a gestão do conhecimento possa prosperar, as organizações precisam criar um 
conjunto de funções e qualificações para desempenhar o trabalho de apreender, distribuir e usar 
o conhecimento. Em suma, para compartilharmos o conhecimento nas organizações, estes 
precisam ser convertidos, ou seja, transformados de tácito em explícito. 
Nesse contexto, há muitas tarefas estratégicas e táticas a executar. 
<Objetivo 2> 
<Objetivo 3> 
O Conhecimento como Processo 
Dentre as características do conhecimento, podemos afirmar que apresenta duas 
propriedades importantes: É, ao mesmo tempo, produto e processo. 
Enquanto processo, pode ser entendido como um "ato intelectual" pelo qual alguém 
apreende um objeto. O conhecimento enquanto produto é entendido como o resultado desse 
mesmo processo. 
A partir desse entendimento, as imagens ou representações mentais, ou conceitos e teorias 
que possuímos são produtos disponíveis para serem utilizados quando necessário. Mas para que 
tal aconteça é necessário adquiri-los através de um processo intelectual. 
Enquanto produto, o conhecimento se reveste de características que lhe dão uma aparência 
de finalizado, estático, pois reflete um conjunto de informações sobre o real elaborado e 
sistematizado no trabalho de investigação da realidade. Entretanto, mesmo nessa condição de 
produto, de resultado de uma determinada pesquisa, o conhecimento alcançado está sujeito a 
discordâncias. 
Na qualidade de processo, o conhecimento ganhar ares de dinamismo, uma vez que se 
 
 
 
percebe envolto por opiniões, controvérsias e divergências, trazendo consigo fatores (alternativas, 
interesses e compromissos) que contestam a sua condição de universalidade, e que inviabilizam a 
sua condição de processo e produto indiscutíveis, que impedem a sua condição de 
complexibilidade não sujeita a embates. 
Fato é que apesar de o produto ser resultado de um determinado processo, ele geralmente 
não retrata o processo que lhe origina, uma vez que aparece acabado, pronto e arrumado. Ao 
contrário, o processo é provisório, inacabado, desarrumado. 
Sabe-se que durante o processo é que as decisões são tomadas, com base na dinâmica 
social na qual está envolvida a possibilidade construtiva do homem. É no momento dialético do 
processo de produção do conhecimento que o saber contribui para a construção de um 
determinado mundo, de uma determinada sociedade, de uma determinada condição de 
humanidade e opta por ela. 
Nesse contexto, não podemos deixar de considerar a interação entre processo e produto do 
conhecimento. O acúmulo de conhecimentos anteriores (Produto) é fundamental para o 
desvendamento do real (Processo). No momento do processo, a ideologia e o cúmulo de 
conhecimentos anteriores (Produtos) estão presentes e são condições fundamentais à plenitude 
do processo de produção do saber. 
Mesmo que produto e processo possam ser percebidos em momentos diferentes da 
atividade do conhecimento, parece-nos óbvio que não são excludentes. 
Ao identificarmos o processo como sendo o momento do conhecimento no qual ocorrem 
um embate ideológico, e o produto como sendo o resultado desse processo, podemos concluir 
que o processo-produto não pode ocorrer sem o produto-processo. 
<Objetivo 3> 
(Aula 3) 
A Gestão do Conhecimento 
<Objetivo 1> 
O Conhecimento e sua Gestão 
 
“Os grandes ganhos de produtividade, daqui para frente, advirão das melhorias na 
gestão do conhecimento” (Peter Drucker) 
 
Reconhecidamente, um dos principais ativos dos últimos modelos de administração é sem 
dúvida o conhecimento. Ao longo dos anos 1990, esse conjunto de práticas veio consolidar-se 
 
 
 
como gestão do conhecimento. Para alguns autores e estudiosos do assunto a gestão do 
conhecimento seria um processo interativo análogo à própria criação do conhecimento. A criação 
do conhecimento organizacional estaria relacionada à capacidade que uma empresa tem de 
desenvolver este conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e 
sistemas. 
Uma organização que se baseia no conhecimento é uma organização de aprendizagem que 
reconhece o conhecimento como um recurso estratégico, e cria conhecimento que pode ser 
processado internamente e utilizado externamente, aproveitando o potencial de seu capital 
intelectual. 
Ao abordarmos a gestão do conhecimento, resta-nos refletir sobre a elaboração e adoção 
de práticas que estimulem a geração do saber, através da integração das pessoas e áreas de 
trabalho, de modo a favorecer o compartilhamento, estimular a troca e, principalmente, resgatar 
todo o conhecimento que a empresa já tenha produzido até então. 
Notadamente, práticas desta natureza se distinguem das adotadas no passado, ocasião em 
que prevalecia a manutenção do conhecimento no domínio de quem exercia o poder 
institucionalizado, e todos os demais eram colocados à margem desta possibilidade e, por 
consequência, meros seguidores das ordens que eram dadas, simplesreféns das ideologias 
criadas. 
 
 
 
Galileu Galilei contestava a forma de pensar do passado, mas que, em alguns contextos, 
ainda persiste em resistir ao avanço do tempo. 
Ao praticarmos a Gestão do Conhecimento, reconhecemos a importância do indivíduo 
dentro do contexto e, em face disto, é preciso que a organização identifique, elabore e estimule 
comportamentos que favoreçam o compartilhamento deste saber individual, para que seja 
transformado em coletivo. O segredo não mais está em deter o conhecimento nas mãos de 
poucos, mas divulgá-lo em toda a organização, em distribuir e não retê-lo. 
 
 
 
Reconhecendo a potencialidade e contribuição das para o estabelecimento de um 
conhecimento nas organizações, precisamos também reconhecer a diferença na dinâmica que este 
possui, quando comparado com o que é próprio de cada trabalhador. 
Nos dias atuais, as empresas se veem obrigadas a compreender que o ciclo do 
conhecimento não deve ser rompido e, muito pelo contrário, deve se manter em constante 
movimento de inovação. Isto só será viável se seus trabalhadores expandirem as suas mentes 
para novas perspectivas e descobertas, valendo-se do conhecimento que carregam, tendo-o como 
base para o estabelecimento de novos níveis de aprendizagem pessoal, o que pode lhes garantir a 
empregabilidade e mais, o potencial competitivo da organização, através do conhecimento que 
está poderá possuir. 
 
Sob esta perspectiva, podemos inferir que a Gestão do Conhecimento precisa estar apta a 
lidar com alguns aspectos desafiadores, tais como: 
a) Reconhecer que o conhecimento está em constante evolução e que pode ser produzido por 
qualquer pessoa, em qualquer lugar, em ambientes formais e informais; 
b) Desenvolver ferramentas de gestão que viabilizam a produção, a troca e o 
compartilhamento do conhecimento; 
c) Criar e implantar indicadores que monitorem esse processo, consolidando os resultados 
obtidos pela produção e compartilhamento do saber, de modo a viabilizar uma análise das 
possibilidades financeiras esta gestão proporciona. 
É importante destacar que, mesmo que todos estes aspectos sejam considerados, ainda 
far-se-á imperioso que a Alta Administração estabeleça quais são as áreas de Conhecimento que 
deverão ser tratadas como prioridade. 
Isto porque, independente da área de atuação, do segmento do negócio, a empresa deve 
ter consciência do tipo de conhecimento considerado essencial para que amplie a sua perenidade 
no mercado. 
<Objetivo 1> 
<Objetivo 2> 
Fundamentos e Objetivos da Gestão de Conhecimento nas Organizações 
A evolução tecnológica que envolve o mundo, as organizações e as pessoas atinge 
praticamente todas as atividades e favorece a veiculação livre e rápida de grande volume de 
informações por diversos meios, principalmente pela Internet. A rapidez da evolução nessa área 
ocorreu em vista da necessidade de sistemas tecnológicos padronizados e eficientes que 
 
 
 
provessem melhorias na qualidade dos processos e em modelos mais práticos e ágeis. Assim, dois 
elementos-chave impulsionaram as ações: 
- o rápido crescimento da rede mundial de computadores “world wide web (www)”, que 
estabeleceu uma infraestrutura de compartilhamento do conhecimento; e. 
- a identificação do conhecimento como recurso estratégico nas organizações. 
 
Nesse sentido, o aumento da competitividade das corporações em escala mundial, bem 
como o ritmo de desenvolvimento tecnológico trouxe como consequência a necessidade da 
utilização do fator conhecimento como meio de melhor lidar com os crescentes desafios. Não 
obstante, grande parte desse recurso está subjacente às mentes do capital humano envolvido nas 
atividades organizacionais, o que torna complexo o seu gerenciamento e mensuração, 
despertando, assim, a iniciativa de estudos tanto das organizações quanto da academia de buscar 
soluções. Tais iniciativas permitiram o processo de desenvolvimento da chamada Gestão do 
Conhecimento. 
Após a Segunda Guerra Mundial, com um maior desenvolvimento da TI e mudanças 
sociopolíticas relacionadas à competição e cooperação entre os países, o fenômeno da 
globalização acelerou e se consolidou. Estas mudanças deram origem a uma nova sociedade, 
denominada de diferentes formas: Pós-Industrial, Sociedade em Rede, Sociedade do 
Conhecimento ou Terceira Onda, dentre outras. Esta nova era possui como principal fator de 
produção o conhecimento. 
A Sociedade do Conhecimento vem impulsionando as organizações para a inovação e a 
exploração de produtos e novos mercados. Por consequência, ocorreram alterações nas suas 
estruturas que passaram a ser menos centralizadas e intensamente orientadas para as relações 
em rede, formação das pessoas, competitividade, inovação, colaboração, cultura de 
compartilhamento, gestão da informação, aprendizagem e comunicação. 
Nesse contexto, novas formas de se comunicar baseadas em tecnologias computacionais 
estão mudando fundamentalmente a organização e a forma de se realizar o trabalho. Como 
consequência, a sobrevivência do próprio trabalhador na sociedade do conhecimento, denominado 
“colaborador”, está baseada nesta nova realidade sob a qual as organizações passaram a ter de 
se adaptar. 
Uma vasta quantidade de conhecimento encontra-se subjacente às organizações nos 
diversos elementos que a constitui. Dentre esses elementos destacam-se o capital humano, os 
 
 
 
sistemas, as normas, os processos, a cultura organizacional e as rotinas. A vantagem competitiva, 
portanto, advém de como gerenciar esse conhecimento de forma a torná-lo produtivo. 
Além disso, o conhecimento é uma influência potencial para mudança de atitude da força 
de trabalho, seu comportamento é fundamental para tomada de decisão. Com o propósito de 
melhor gerenciá-lo, atividades como identificar, armazenar, adquirir, compartilhar e aplicar o 
conhecimento são essenciais. 
Especialmente com o advento da TI e com o avanço das práticas de gestão organizacional, 
a GC tem sido aplicada sob a forma de diferentes estratégias. Nesse sentido, as organizações 
lidam com o conhecimento, interna e externamente para obterem melhoras de desempenhos. 
Por meio de processos articulados e intencionais são desenvolvidas atividades que têm 
como objetivo final diminuir a incidência de erros recorrentes e tornar as organizações mais 
flexíveis e ágeis. 
Fazer GC nas organizações, porém, não é tarefa simples, pois ao mesmo tempo em que as 
organizações criam conhecimento e aprendem, acabam também por esquecê-lo e também do 
caminho percorrido para adquiri-lo. Tais constatações demonstram, portanto, que os benefícios de 
uma boa GC exige grande esforço e a consolidação de uma cultura organizacional que valorize o 
conhecimento. 
Para atender aos anseios e necessidades da sociedade, é imperiosa a integração entre GC e 
TI. A implantação de um sistema de TI adequado é um ponto crucial a ser considerado para as 
demandas e ações relacionadas à GC mediante a seleção de ferramentas de software e hardware 
para automatizar os processos de negócios. 
Esta integração, contudo, é extremamente complexa e envolve o gerenciamento de ativos 
intangíveis subjacentes a diferentes elementos organizacionais (pessoas, network, cultura 
organizacional, rotinas, dentre outros). A escolha da ferramenta adequada para identificar, captar, 
acessar e compartilhar o conhecimento na organização é uma das mais importantes decisões que 
devem ser tomadas, portanto, na GC a fim de acelerar o seu desenvolvimento. 
Nessa direção, uma eficaz integração do conhecimento está baseada em uma 
implementação de ferramentas que possibilitem a identificação, o armazenamento e a criação do 
conhecimento. A TI pode desempenhar um importante papel criando pontes que liguem toda a 
cadeia de GC, integrando-a e facilitando o desenvolvimento de todas as atividades. 
Embora a TI represente um elemento fundamental para a GC e permaneça em constante 
evolução,é importante frisar que ela isoladamente não atinge os resultados esperados. Somente 
 
 
 
com a contribuição do elemento humano e a existência de processos voltados para esse fim, é 
possível melhorar os níveis de maturidades nessa área. 
As práticas de GC têm o propósito de modelar os conhecimentos tácito e explícito do capital 
humano, possibilitando a identificação, extração, criação, compartilhamento e aplicação do 
conhecimento nas atividades da GC. Tais atividades têm a finalidade de produzir a transformação 
do conhecimento, individual em coletivo e aplicar o conhecimento certo nas atividades adequadas, 
nos processos operacionais e de tomada de decisão. 
Pretende-se que o conhecimento possa fluir por meio de redes compartilhadas em suas 
diversas comunidades organizacionais, transformando a tecnologia em um meio e o conhecimento 
em um capital, pois o conhecimento é o principal fator de produção da sociedade do 
conhecimento e motor para o desenvolvimento. 
Tais práticas nada mais são que atividades que têm finalidades específicas e que se 
integram. A seguir são apontadas as suas funções e formas como geralmente são desenvolvidas: 
 
a) Identificação do Conhecimento 
Atividade ligada ao mapeamento do conhecimento organizacional. Saber onde estão as 
referências organizacionais pertinentes às diversas áreas do conhecimento que a organização 
manipula no desempenho de suas tarefas é o cerne dessa atividade. 
 
b) Compartilhamento do Conhecimento 
Tal atividade se refere à transferência do conhecimento qualificado de uma origem a um 
destinatário de forma a desenvolver ambientes organizacionais colaborativos. 
 
c) Armazenamento do Conhecimento 
Essa prática está relacionada à transformação do conhecimento tácito em explícito e sua 
disponibilização por meio de códigos, linguagem natural ou simbólica de informações validadas 
pela organização. Nos diversos meios possíveis, sejam eles eletrônicos, físicos, em áudio ou em 
vídeo, tal atividade permite consolidar a memória organizacional e a disseminação do 
conhecimento por meio de consultas. 
 
d) Criação do Conhecimento 
Como já abordado, a criação do conhecimento acontece quando há conversão do 
conhecimento tácito em explícito e vice-versa. Portanto, é inerente ao contato do ser humano com 
 
 
 
novas informações, sejam elas provenientes de outros colaboradores ou mensagens por diversos 
tipos de linguagem. 
 
e) Aplicação da GC 
A utilização das diversas atividades de GC são, em última análise, mecanismos 
intencionalmente utilizados com o propósito de tornar a organização mais flexível, dinâmica e 
rápida na resposta das adversidades. 
<Objetivo 2> 
(Aula 4) 
Conhecimento e Aprendizagem 
<Objetivo 1> 
A Aprendizagem nas Organizações e o Capital Intelectual 
O conhecimento é a grande riqueza das organizações. Vivemos em uma era cada vez mais 
globalizada, de mercados competitivos, em que a comunicação expões online a qualidade e a 
deficiência dos produtos e serviços vendidos, inovar significa sobreviver. 
A inteligência organizacional representada pelos sistemas de informação e conhecimento, 
pelas competências dos funcionários, pela qualidade dos processos de produção e de atendimento 
ao cliente tornou-se fator decisivo no ambiente competitivo contemporâneo. O conhecimento 
passou a ser visto como o grande diferencial da produção. 
A gestão desses ativos intangíveis, determinantes para o crescimento e a sustentação das 
empresas, passa a ter importância para o sucesso das organizações. 
Há muito tempo que o mercado acionário vem sinalizando que os registros e balanços 
contábeis não decidem mais o valor das companhias. O humor do mercado de ações varia muito 
mais em função das novidades ditas intangíveis do que propriamente por causa das evoluções dos 
indicadores financeiros. A lucratividade ainda se mantém como indicador importante. Ocorre que 
mudanças de base tecnológica, novas descobertas, fraudes, greves, domínios sobre grupos de 
consumidores e poder de influência na internet impactam sobremaneira o valor das ações das 
companhias. 
Hoje, o mercado de ações representa basicamente o único modelo financeiro de avaliação 
da “credibilidade instantânea” de uma empresa. Através dele, pode-se conhecer o valor de 
mercado dessa companhia. Em que pese as oscilações, manipulações e movimentos especulativos 
do mercado acionário, é o modelo existente e praticado. É por meio dele que as grandes 
empresas, entre elas as do conhecimento, podem se projetar e se financiar. 
 
 
 
É fato que a ausência de um modelo básico, para não dizer mínimo, de avaliação de 
intangíveis termina por permitir manipulações grosseiras, possibilitando superestimar ou 
subestimar os ativos. Acaba que o valor de mercado das empresas é significativamente 
influenciado pela opinião vigente no mercado acionário. Essa opinião é construída e transformada 
em dinheiro, representado pelo valor das ações, com base nos informes financeiros e não 
financeiros, nas auditorias legais, nas informações de bastidores, nas declarações de executivos, 
nos boatos, nas descobertas e inovações que, de uma forma ou de outra, se tornam públicas. 
Portanto, diante deste cenário, investir em métodos de mensuração de ativos intangíveis 
representa mais que uma necessidade empresarial. É uma necessidade do mercado global que 
pode dar mais justiça e equilíbrio às relações do mercado acionário. As estimativas indicam que o 
ativo tangível vale apenas de 6 a 20% do valor de uma empresa. E o que seriam, de fato, esses 
ativos intangíveis? 
Nos ativos intangíveis estão as patentes, marcas registradas, direitos autorais, direitos 
exclusivos de comercialização, tecnologia de linha de produção, o portfólio de clientes fiéis e 
satisfeitos, a competência dos funcionários, o modelo de gestão e liderança, a capacidade de 
inovação, os bancos de dados, entre outros. Esses ativos são decisivos para qualquer organização, 
mas de difícil mensuração. Além disso, as organizações contemporâneas estão premidas por 
demandas essencialmente intangíveis, como: flexibilizar sua linha de produção, inovar seus 
produtos e serviços, garantir qualidade em seus produtos, adaptar-se rapidamente ao contexto do 
mercado, encantar o cliente, manter os funcionários capacitados, motivados e satisfeitos. Todos 
estes fatores são de difícil mensuração, porque guardam um alto grau de subjetividade. De outro 
lado, em sua maioria, os fatores listados não são econômicos e dependem de complexos e caros 
estudos de correlação e impacto financeiro para justificar novos investimento. São, ainda, por seu 
caráter qualitativo, suscetíveis a vários tipos de manipulação. 
 
 
Modelo de Gestão do Capital Intelectual 
Enquanto os ativos tangíveis são propriedade da empresa, a maioria dos ativos intangíveis 
não é. Os clientes não são propriedade da empresa. Os funcionários também não. Não se trata, 
portanto, de uma relação de propriedade, mas de compartilhamento de objetivos. A empresa do 
conhecimento é aquela que tem competência para administrar grandes redes de colaboradores, 
sejam eles fornecedores, funcionários, prestadores de serviço, clientes e demais agentes, inclusive 
 
 
 
o governo. Somente reconhecendo essa relação de compartilhamento é que uma empresa pode 
gerar resultados crescentes com estes ativos. 
Para uma empresa ter sucesso ela precisa ter mais que o patrimônio tangível. Este, embora 
importante, configura apenas o suporte da inteligência humana no trabalho. É importante que a 
empresa consiga gerenciar o seu capital intelectual. Os estudiosos do assunto sugerem que os 
gerentes devem administrar o ambiente de trabalho e o “espírito” da empresa, em vez de 
simplesmente supervisionar os funcionários. Também recomendam que a alta gerência monitore 
esse ambiente, utilizando indicadores de capital intelectual. Eles ensinam como alcançar o sucesso 
financeiro: ampliar o foco paraos ativos intangíveis, monitorando indicadores para esses ativos, 
em vez de utilizar apenas os indicadores financeiros tradicionais. 
Os patrimônios de conhecimento são a nova riqueza das organizações e devem ser 
visualizados em três dimensões: na competência dos funcionários; na estrutura interna; e na 
estrutura externa. 
 
Competência do Funcionário – A capacidade que os funcionários têm de agir em 
diversas situações. É impossível conceber uma organização sem as competências individuais das 
pessoas. As pessoas tendem a ser fiéis se forem tratadas de forma justa e tiverem a sensação de 
responsabilidade compartilhada. 
Estrutura Interna – Engloba patentes, conceitos, modelos e sistemas, inclusive os de 
informação, ou seja, a organização do sistema de produção. Nesta dimensão está incluída a 
cultura organizacional. 
A cultura organizacional é uma variável relevante para a compreensão das ações humanas, 
funcionando como um padrão coletivo que permite identificar os grupos suas maneiras de 
perceber, pensar, sentir e agir. É mais que um simples conjunto de regras e hábitos, evidencia a 
construção de significados partilhados e vivenciados pelo conjunto de pessoas que pertencem a 
um mesmo grupo. Nas organizações a cultura é continuamente formada; sempre existirão 
processos de aprendizagem em andamento e as coisas aprendidas, quando enraizadas, dão 
estabilidade ao grupo e tornam-se difíceis de mudar. 
Estrutura Externa – Constituída pelas relações com os clientes e fornecedores, incluindo 
também marcas registradas e a reputação ou imagem da organização. O valor desses ativos é 
determinado pelo grau satisfatório com que a empresa soluciona os problemas dos seus clientes. 
 
 
 
 
Os gerentes devem desenvolver os ativos de uma organização, sejam tangíveis ou 
intangíveis. Entretanto, com o intuito de compreender a organização do conhecimento, devem 
enxergar as suas organizações como se fossem constituídas de estruturas de conhecimento e não 
de capital financeiro. 
Se considerarmos o que já estudamos, podemos afirmar que nas Eras anteriores, as 
pessoas eram visualizadas como recursos humanos nas organizações. Mas, ao aprofundarmos o 
entendimento do conceito que melhor se aplicasse a este termo, teríamos em geral, algo material, 
passivo, inerte e sem vida própria que supria os processos organizacionais em termos de 
matérias-primas, dinheiro, máquinas, equipamentos, etc. 
Mas, no cenário e contexto atual, poderíamos considerar as pessoas meros recursos 
organizacionais? Já vimos que não! 
A tabela a seguir nos permite conceber uma ideia sobre as transformações ocorridas ao longo do 
tempo. 
 
DÉCADA EXIGÊNCIAS DO MERCADO CRITÉRIOS DE DESEMPENHO 
1960 Preço Eficiência 
1970 Qualidade Qualidade 
1980 Linha de Produtos Flexibilidade 
1990 “Uniqueness” Inovação 
2000 até hoje Conhecimento e Adaptabilidade Pessoas 
 
Mas, a resposta à pergunta proposta acima, dependerá da abordagem da atividade exercida pelo 
sujeito, dentro das organizações. 
Se identificarmos um sujeito, exercendo uma atividade laboral com ênfase no empenho físico, 
rotineira, repetitiva e sem o exercício do pensar (apenas execução do que lhe fora ordenado), 
podemos classifica-lo como “mão de obra”. Como sabemos, ao longo de toda a Era Industrial (em 
seus dois períodos), esta era a abordagem tradicional. 
Do contrário, se as pessoas constituem o capital humano da organização, esse capital terá um 
valor relativo (maior ou menor), caso contenha (ou não) talentos e competências capazes de 
agregar valor à organização e torná-la mais ágil e competitiva. Portanto, esse capital valerá mais 
na medida em que consiga influenciar as ações e destinos da organização. 
 
 
 
 
Para isso, a organização precisa utilizar intensivamente quatro elementos indispensáveis: 
 
Autoridade - as pessoas devem ser autoras do processo, agindo de maneira 
independente nas decisões que precisam tomar sobre os recursos necessários à execução das 
tarefas que lhes competem. Para isso, a liderança deve estimular o aprendizado, funcionando 
como agente multiplicador do conhecimento, e, principalmente, valendo-se da delegação, de 
modo que se sintam parte e responsáveis pelo processo e, por consequência, pelo resultado. 
Informação - a liderança deve viabilizar o acesso à informação ao maior número de 
trabalhadores possível, o que certamente aumentará o poder de decisão e potencialidades de 
inovações e agregações de valor. 
Recompensas - Reconhecimento do trabalho e empenho dos profissionais pela 
organização. Nesse contexto, permite-se ratificar comportamentos esperados. 
Competências - identificar as competências necessárias, orientando os colaboradores 
para o melhor desenvolvimento e utilização delas, com vistas ao atingimento dos objetivos 
organizacionais traçados. A partir daí, pode-se identificar aqueles que fazem a diferença e 
agregam valor, além de tê-los como referência para os demais. 
 
Vale lembrar que ao longo da Era Industrial, fatores como o tamanho do efetivo 
(quantidade de pessoal), a quantidade de máquinas e equipamentos e similares eram tidos como 
referências de força, sucesso e crescimento de uma organização. 
Na Era da Informação, o cenário é outro, em que se reconhece o sucesso e o porte de uma 
Organização, a partir da análise de fatores agilidade, adequabilidade e, capacidade de inovar, 
independentemente do tamanho físico que possam ter. Nesta era, o capital financeiro deixa de ser 
o recurso mais importante da Organização, uma vez que outros ativos intangíveis e invisíveis 
passam a assumir papel relevante, relegando-o a um plano secundário. 
Neste sentido, podemos crer que o capital intelectual da Organização seja constituído de 
ativos intangíveis, como: 
Capital Interno – envolve a estrutura interna da organização, conceitos, modelos, cultura, 
espírito organizacional e sistemas administrativos e de computação. 
Capital Externo – envolve a estrutura externa da Organização, ou seja, as relações com 
clientes e fornecedores, bem como marcas, marcas registradas, patentes e a reputação ou imagem 
da empresa. 
 
 
 
Capital Humano – é o capital de gente, de talentos e de competências. A competência de 
uma pessoa envolve a capacidade de agir em diversas situações, tanto para criar ativos tangíveis 
como intangíveis. Não basta ter pessoas. Tornam-se necessárias uma plataforma que sirva de base 
e um clima que impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes. 
 
A perspectiva do capital intelectual traz alguns desafios: 
- Retenção de colaboradores talentosos; 
- Motivar colaboradores a obterem as competências desejáveis; 
- Aprender a aprender: estabelecimento de uma consciência coletiva em relação ao 
aprendizado constante; 
- Aproximar pessoas e fazê-las atuar solidaria e grupalmente no cotidiano do trabalho; 
 
Hoje, reter talentos apenas não é o suficiente, pois o mais importante é o que fazer para 
rendam: desenvolver talentos e saber aplicá-los no sentido de obter elevados retornos desse 
precioso capital humano. 
É preciso, também, admitir que o conhecimento, hoje, “possui prazo de validade, cada vez 
mais curto!” 
Independente da área de atuação, do segmento da empresa ou, do porte que possua, é 
preciso compreender que no cenário atual, todos precisam estar envolvidos em um desafio 
constante no estabelecimento da consciência coletiva do aprender a aprender, incentivando o ser 
humano a descobrir-se ainda mais, a cada dia – seja por ações de desenvolvimento estabelecidas 
e aplicadas pela empresa, ou por aquelas procuradas pelo próprio sujeito. Só assim, a empresa 
ganha e amplia a sua capacidade de ser competitiva e, por consequência, fortalece a perenidade 
diante do mercado. 
<Objetivo 1> 
<Objetivo 2> 
Educação Corporativa 
Sabidamente, as organizações o processo de Treinamento, que trata de aspectos pontuais, 
presentes em determinados contextos específicos e, direcionadospara atender uma demanda 
localizada de capacitação e/ou integração. Logo, diante das necessidades mais amplas que o 
Mercado estabelece para que as empresas se transformem, adaptando-se constantemente, é 
preciso reconhecer a limitação que este processo oferece – mesmo que bem-intencionado em 
ajudar. 
 
 
 
Em face disto, um número expressivo de organizações já percebeu que há necessidade de 
algo mais amplo que permita, por exemplo, tratar algo hoje sem perder de vista as opções que o 
futuro aponta. 
Para isto, torna-se necessária uma transformação dessa concepção para a de Educação 
Corporativa, contemplando uma visão maior, processual, que se antecipa aos fatos pela 
continuidade das ações de aprendizagem. Para que isto se torne real com maior propriedade, as 
empresas começam a descobrir a importância da Universidade Corporativa – algo que não está 
vinculado, necessariamente, a um lugar físico, mas, estabelecido a partir de um conceito, de uma 
ideia. 
Nesta nova concepção, as organizações devem reunir, simultaneamente, algumas 
características fundamentais: velocidade, flexibilidade, foco, interatividade e estímulo do 
aprender. 
 
Paralelamente, as pessoas devem desenvolver competências, a saber: 
 
Autodesenvolvimento – o processo de aprendizagem não deve ser exclusividade das 
instituições de ensino ou das Organizações, preocupadas em compensar os “gaps” dos seus 
trabalhadores, promovendo ações que viabilizem a construção de novos saberes. O sujeito, por si 
só, precisa descobrir o interesse em conhecer algo além daquilo que já lhe foi presenteado pela 
escola ou, pela vida prática que possui. 
Compartilhamento – hoje é preciso compreender o trabalho como parte de uma 
coletividade, estimulando-se o senso de equipe e a capacidade de comunicação, ao contrário do 
que era feito no passado em que se privilegiava os especialistas, exclusivos detentores do 
conhecimento. 
Foco na Solução – o trabalhador de hoje precisa pensar por si só, mas deve ser capaz de 
compreender a sua contribuição no todo, e deve ter como foco a busca pela solução dos 
problemas, no menor tempo de resposta possível, agregando valor à cada solução encontrada. 
“Inclusão Digital” – é imperioso que o colaborador seja íntimo das tecnologias, sendo 
capaz de 
Utilizar com maestria e desenvoltura, todos os recursos e possibilidades que são ofertados 
pelo mundo da tecnologia, ampliando a sua rede de contatos, assim como também, identificando 
e aproveitando novas alternativas para a constante busca pelo novo saber. 
 
 
 
Globalização – o colaborador de estar atento às transformações e pronto para adaptar-se 
e a implementar algum tipo de transformação que viabilize a realização de negócios e/ou 
descobertas de novos mercados. 
Liderança Situacional – possibilidade do exercício de comando, sem que exista a 
necessidade da formalização daquele papel do Líder. 
Empregabilidade – o colaborador de ser gestor da sua própria carreira, buscando pelo 
seu desenvolvimento, traçando os rumos que pretende seguir, sem tornar-se refém de empresas 
que não o favoreçam nesta caminhada. 
 
Mudança de Paradigma 
(Extraída da Internet) 
 
Universidades Corporativas 
Diante da fragilidade apresentada pelos processos formais de educação profissional ao 
longo dos tempos, acrescida da velocidade das mudanças impostas às empresas pelo mercado e, 
a presença de novos concorrentes diretos e indiretos resultantes dos processos disponibilizados 
pela globalização (novas exigências e mercados em expansão), as Organizações perceberam que 
o caminho estava na complementação da capacitação do trabalhador, tornando-o mais específico 
no atendimento às necessidades que possuíam para que pudessem ganhar mais competitividade. 
Desenvolver o conceito da empresa que aprende a aprender e, o faz de maneira contínua é 
o primeiro passo! 
Isto estabelecido, as Empresas perceberam que precisavam criar um mecanismo que 
pudesse administrar os aspectos práticos deste conceito, aproveitando a amplitude que estas 
 
 
 
ações poderiam proporcionar para todos aqueles que estivessem inseridos no contexto da 
aprendizagem. Surge, então, a Universidade Corporativa! 
Diante deste novo cenário, as Universidades Tradicionais partiram para a disponibilização 
de novos cursos de graduação (até a especialização), procurando ampliar as ofertas aos alunos e, 
por consequência, poder suprir a lacuna de exigência destacada pelas empresas. 
Mesmo assim, as Empresas perceberam que a fragilidade continuava, independente da 
diversidade de ofertas de formações oferecidas. E, diante desta evidência, algumas empresas 
conseguiram recursos para antecipar-se e, apresentar o seu próprio programa de ensino, através 
das Universidades Corporativas, dando condições para que seus trabalhadores, clientes, 
fornecedores e outros mais, pudessem ser contemplados com a uniformidade da informação e, 
por consequência, alcançarem maior fluidez em seus processos, ampliando pelo saber, as 
vantagens competitivas que pudessem agregar e, principalmente, consolidando a identidade 
organizacional para os seus trabalhadores e, para o mercado, também. 
 
 
Educação Corporativa 
(Extraída da Internet) 
 
Este novo modelo precisava ser considerado como mais abrangente do que aquele já 
consolidado, identificado como Treinamento e Desenvolvimento que, por essência focava o 
passado e o presente. Neste novo modo de tratar o conhecimento, era preciso considerar o 
presente e o futuro, já que as exigências atuais, não se prendiam em coisa alguma do passado. 
Em suma, o que move a ideia da Universidade Corporativa é a busca constante busca pelo 
conhecimento, visando ao atendimento das necessidades organizacionais, além do incentivo à 
consciência coletiva do aprender, sempre. 
 
 
 
 
Característica 
Universidade 
Tradicional 
Universidade 
Corporativa 
Competências 
Desenvolve aquelas 
essenciais para o mundo 
do trabalho 
Desenvolve aquelas 
essenciais ao sucesso do negócio 
da empresa 
Aprendizagem 
Baseada em sólida 
formação conceitual e 
universal 
Baseada na prática dos 
negócios 
Sistema 
Educacional 
Formal 
Pautado pela gestão de 
competências 
Ensinamento 
Crenças e valores 
universais 
Crença e valores da 
empresa 
Cultura 
Desenvolve cultura 
acadêmica 
Desenvolve cultura 
organizacional 
Resultado 
Forma cidadãos 
competentes para o 
sucesso de instituições e 
comunidade 
Forma cidadãos 
competentes para o sucesso da 
empresa, dos clientes, 
fornecedores, empregados e 
acionistas 
 
Referenciais para o tratamento do tema aprendizagem: 
 
Aprendizagem Constante – deve-se estimular o desejo de aprender e a organização 
deve fornecer os meios para tal. 
Autodesenvolvimento – o indivíduo deve buscar o seu próprio desenvolvimento que 
pode ser orientado e facilitado pela Universidade Corporativa. 
Identidade Organizacional – a Universidade Corporativa pode ser o “meio” consolidador 
dos Valores da Organização, fortalecedora da Cultura que direciona o comportamento das pessoas 
no trabalho. 
“Cadeia Produtiva” – envolvimento dos atores que contribuem para a existência do 
negócio, no mesmo processo interno de aprendizagem da Organização. Ou seja, a Universidade 
Corporativa, pode envolver Clientes e Fornecedores no processo de geração do conhecimento. 
 
 
 
Novas Parcerias – formação de parcerias com outas instituições que possam ampliar as 
ofertas de aprendizagem e/ou chancelar aquelas que já foram disponibilizadas. 
Conhecimento e Estratégia – Entendimento da estratégia do negócio como definidora 
do conhecimento necessário e que, implementado, incrementa a geração de novas competências 
como vantagem competitiva. 
Gerenciamento – utilização de modelos de Gestão que sejam direcionados para o 
gerenciamento do Conhecimento, assim como das Competências que o tornam possível de existir, 
procurando pela extinção dos “gaps” e o fortalecimentoda capacidade organizacional, através das 
competências de cada trabalhador, alinhando-as às da empresa. 
 
Diante de tudo isto que foi exposto, é possível compreendermos a Universidade Corporativa 
como uma nova concepção do processo de ensino-aprendizagem, indo além do convencionalismo 
defendido e praticado pelos modelos tradicionais, ampliando as ofertas de aprendizagem mas, 
principalmente, tornando possível a realização de outras perspectivas de negócio para as 
empresas, valorizando ainda mais, as pessoas que nela atuam como parceiras. 
<Objetivo 2> 
<Objetivo 3> 
Tipos de Aprendizados (Formal/Informal) 
Não importa se é durante o intervalo do almoço, reuniões, ou se é na hora do cafezinho: 
promover o aprendizado a partir de situações informais é cada vez mais estratégico para 
organizações e profissionais que não se contentam com data e hora marcadas para conhecer 
algum assunto. Em suma, gestor e equipe precisam estimular essas trocas. 
E qual é a diferença entre aprendizagem formal e informal? 
 A aprendizagem formal é estruturada e orientada por currículos, com base em funções ou 
níveis fixados pela organização, ou seja, nessa modalidade, a própria empresa determina o tipo de 
aprendizado que precisa ser adotado pelas pessoas e o tempo da atividade. 
A quantidade de horas necessárias de aprendizado formal difere de acordo com a 
organização, pessoa ou função. 
 Exemplos de aprendizagem formal: programas de aprendizado em sala de aula (física e 
virtual) 
A aprendizagem informal baseia-se é impulsionada pelo aprendizado diário e pelas 
necessidades de desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, leva em conta a cooperação 
entre os indivíduos e o compartilhamento de ideias. 
 
 
 
 Exemplos de aprendizagem informal: comunidades online, redes sociais, mensagens 
instantâneas, observação de outras pessoas, etc. 
 Com o desenvolvimento tecnológico, o que um dia era disponibilizado apenas pelas 
organizações, hoje é produzido e compartilhado pelos próprios colaboradores. 
<Objetivo 3> 
<Objetivo 4> 
Gestão por Competências 
Como vimos na aula 3, em paralelo à identificação das áreas de Conhecimento que deverão 
ser tratadas como prioridade pela organização, também se torna essencial que a Organização 
defina quais são as suas Competências Organizacionais e, por consequência, estabeleça aquelas 
Coletivas e Individuais que precisa possuir, que tornem viável a existência desta convergência de 
elementos, visando a sua perenidade. 
Competências Organizacionais dizem respeito à obtenção de resultados a partir da 
mobilização de competências individuais e coletivas, do uso efetivo de recursos produtivos e de 
informação, de redes de relacionamentos, entre outros. 
E, o que são Competências? 
Resumidamente, podemos o envolvimento dos seguintes elementos: Conhecimento, 
Habilidade e Atitude. 
Nesse contexto, podemos considerar o termo Conhecimento como tácito e explícito, 
consequência de experiências de formação teórica, além das vivências ao longo da existência do 
sujeito. 
Por “Habilidade”, entende-se como a capacidade de praticar e aplicar o conhecimento 
produzido ou acumulado pelo indivíduo. 
“Atitude” denota o ato de querer realizar, tornando viável o alcance da eficácia em relação 
ao conhecimento adquirido e a habilidade de aplicação deste. 
 
Entretanto, na literatura específica, encontramos diversas outras definições para o termo, 
guardadas as particularidades dos contextos e das características de quem as produziu. 
 
A competência, é uma característica subjacente a uma pessoa, 
casualmente relacionada com uma performance superior na realização de 
uma tarefa ou em determinada situação. (...) 
 
 
 
(...) nos tempos medievais, os alquimistas procuravam transformar 
metais em ouro; hoje, os gerentes e as empresas procuram transformar 
recursos e ativos em lucro. Uma nova forma de alquimia é necessária às 
organizações. Vamos chamá-la de “Competência”. (FLEURY, 2001) 
 
Independentemente do modelo de gerenciamento a ser adotado, este deve envolver a 
todos na Organização, passando a ser responsabilidade de todos e, deve permear a diversidade 
dos processos de Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento e, Avaliação de 
Desempenho. 
Afinal, como é possível imaginar a Gestão do Conhecimento, sem que as pessoas possam 
ser recrutadas e selecionadas pelas competências que a Empresa necessita, ou ainda, poderem 
participar de programas de capacitação e/ou desenvolvimento cujos objetivos sejam – de uma 
maneira geral – tornar a empresa mais competitiva e sólida, diante de todas as turbulências do 
mercado atual. 
<Objetivo 4> 
(Aula 5) 
Conhecimento e Inovação 
<Objetivo 1> 
Inovação (e seus tipos) nas Organizações 
A inovação das organizações depende de conhecimentos emergentes que ainda deverão 
ser construídos para dar conta das demandas que surgirão. Isso significa liderar a partir do futuro 
emergente e exigir dos gestores uma habilidade de observação mais atenta, aberta, generosa e 
precisa dos cenários, objetivando a exploração do amanhã a partir de protótipos construídos 
coletivamente que possibilitem alcançar rapidamente resultados práticos. 
Como a inovação passou a ser um importante fator de diferencial competitivo, fica 
praticamente impossível a proteção do patrimônio de uma organização sem o efetivo 
gerenciamento de seu conhecimento, entendido como algo que agrega valor e riqueza. 
É importante entender que o conhecimento dentro das empresas precisa de condições 
adequadas para florescer. A criação do conhecimento se dá em empresas onde o ambiente é 
propício e oferece as condições necessárias para que o aprendizado individual e organizacional 
ocorra. Neste sentido, entende-se por criação do conhecimento em uma organização a capacidade 
que ela tem de criar novos métodos, processos e inovações, disseminá-los nas diversas instâncias 
organizacionais e incorporá-los aos demais produtos, serviços e sistemas. 
 
 
 
A criação do conhecimento organizacional se dá por meio da interação entre as pessoas e 
de algumas possíveis iniciativas por parte da organização. Sua valorização permite à organização 
gerar constantemente novos processos e produtos que representam vantagens competitivas 
duradouras, possibilitando a geração de resultados concretos de mercado e agregando valor para 
a sociedade e para o acionista. 
 
A inovação possui diversas classificações, que variam do tipo de benefício e ao grau de inovação. 
 
Quanto ao Processo de seu Desenvolvimento: 
Aberta – a organização utiliza fontes externas para seus processos de inovação: clientes, 
fornecedores, universidades, etc. 
Fechada – a organização aposta no desenvolvimento interno. 
 
Quanto ao Grau de Inovação: 
Incremental – é aquela que agrega valor para necessidades mais imediatas dos consumidores 
como uma nova embalagem ou uma nova cor de um produto. 
Evolutiva: tem como objetivo incorporar à organização práticas existentes no mercado 
que não são ainda desenvolvidas na organização; e. 
Radical ou Disruptiva – é a que atende a necessidades menos evidentes. Ela altera o modelo de 
negócio e, algumas vezes, revoluciona todo o mercado, introduzindo novos concorrentes de diferentes 
“indústrias”. 
 
Existe também a classificação da inovação em produtos, processos e modelos de negócios. 
<Objetivo 1> 
<Objetivo 2> 
A capacidade de Inovação como Base da Competitividade da Empresa 
 
Inovação e Competitividade 
http://exame.abril.com.br/topicos/inovacao
 
 
 
(Extraída da Internet) 
Muito do que tem se discutido sobre o mercado de trabalho reforça o componente de 
inovação como o grande diferencial competitivo das empresas, independentemente de porte ou 
setor de atuação. A consequência disso é o desenvolvimento de novos produtos e processos e a 
otimização dos custos. 
Cada vez mais as empresas de pequeno e médio portes têm a inovação como base de sua 
estratégiade negócio. Pesquisas realizadas recentemente pelo IBGE e pelo IPEA indicam que 33% 
das empresas brasileiras inovam, o que é um caminho viável e deve ser seguido para gerar novos 
casos de sucesso. 
A competitividade está mais assentada na capacidade de adaptação a mudanças 
tecnológicas e nos avanços organizacionais e mais em sintonia com a capacidade das empresas de 
explorar as partes de maior valor das cadeias produtivas e de responder rapidamente a 
oportunidades e ameaças que surgem a no mercado. Neste contexto, a capacidade de inovar 
ganha importância preponderante na definição de quem vai prosperar ou sucumbir. E o valor dos 
produtos e serviços oferecidos também depende cada vez mais da quantidade de inovação, 
tecnologia e inteligência neles incorporada. 
O economista Peter Drucker (1909-2005), considerado o pai da administração moderna, 
indica a inovação como função básica da empresa. “O que todos os empreendedores de sucesso 
revelam não é uma qualquer personalidade especial, mas um empenho pessoal numa prática 
sistemática de inovação”. 
A inovação ocorre quando se confere uma aplicação prática para uma descoberta ou 
invenção. A fabricante de computadores Apple não inventou os computadores pessoais nem os 
tocadores de MP3. Mas criou modelos de apresentação mais bonita e de uso mais prazeroso do 
que a concorrência. É um exemplo de empresa que consegue sobreviver num ambiente de 
concorrência feroz lançando produtos cada vez mais inovadores. 
<Objetivo 2> 
<Objetivo 3> 
Invenção e Inovação 
Muitos costumam confundir esses dois conceitos: INOVAR e INVENTAR. Num primeiro 
momento, superficialmente, parecem caminhar juntas, mas não, pois diferem na definição e 
aplicam-se de modo diferente na prática. 
Vamos entender? 
 
 
 
Inventar é gerar uma ideia, criar um conceito novo ou uma solução, algo que traz um 
benefício coletivo e que se identifica pela conquista de um objetivo. Um exemplo? A roda. O 
intuito do inventor da roda – mesmo que jamais tenha ganhado o Prêmio Nobel – foi facilitar às 
pessoas irem a lugares mais distantes e transportar coisas com menos esforço. 
Inovar é diferente. É mudar ou alterar algo pela introdução – ou retirada – de um ou mais 
elementos cujo resultado final seja um diferencial positivo. É, dizendo de modo simples, a busca 
por aumentar a eficiência e eficácia de um produto, serviço ou processo. Um bom exemplo de 
inovação é a transformação das antigas máquinas fotográficas. Elas precisavam de muito espaço 
para ser manuseadas. Hoje, são pequenos equipamentos portáteis e de fácil utilização. 
Inovação é, hoje, uma palavra de ordem na vida corporativa. As razões são muitas. 
Destaque para aumento da eficiência com redução de custos. O que se deseja é a melhoria nos 
índices de competitividade. Isto se consegue em termos de: 
 Produtos e Serviços: por desenvolvimento e comercialização de novas propostas, design ou 
conceito; 
 Processos: pelo desenvolvimento de novos meios de fabricação ou de novas formas de 
prestação de serviços; 
 Negócios: através de alternativas que forneçam vantagem competitiva e sustentável; e. 
 Gestão: pelo desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança. 
Finalmente, criatividade e inovação, sim, são indissociáveis, mesmo não sendo sinônimas. 
O ponto de partida de qualquer processo de inovação é fomentar a criatividade e o gosto pelo que 
é novo! 
 
Atividade: Cite um exemplo de produto inovador (percebido como novo pelo mercado). O 
que o torna diferente de seus concorrentes? Conhecimento de que áreas da ciência foram 
utilizados para desenvolvê-lo? 
<Objetivo 3> 
(Aula 6) 
Compartilhamento de Conhecimento nas Organizações 
<Objetivo 1> 
O Conhecimento como Ativo Organizacional 
 
 
 
Como sabemos, os recursos são geralmente definidos como ativos específicos de 
determinada organização, os quais são difíceis, quando não impossíveis de serem imitados. Como 
exemplos, podemos citar: patentes, marca registrada, o conhecimento de uma equipe formada 
por profissionais com certo grau de especialização e capacitada por uma larga experiência etc. 
Geralmente, são difíceis de transferir entre organizações devido aos custos de transação e 
devido ao fato de alguns destes ativos serem fortemente baseados em conhecimentos tácitos. 
Nessa lógica, tem-se que esses recursos são algumas vezes caracterizados como intangíveis 
e entre estes alguns se caracterizam por serem recursos de conhecimento. 
Assim, podemos falar em ativos de conhecimento para nos referirmos aos recursos 
baseados em conhecimentos, especialmente os baseados em conhecimentos tácitos, pois estes 
são os que se mostram de maior dificuldade de transferência ou imitação, garantindo assim 
posições privilegiadas de assimetria a seus possuidores. 
As empresas que se diferenciam e que, por conseguinte, têm maiores chances de alcançar 
relativa longevidade se caracterizam por serem “repositórios” de conhecimentos. O termo 
"repositórios" não deve em hipótese alguma ser entendido no mesmo sentido em que é usado 
para informações. Podemos falar em depósitos de informações, mas não devemos falar em 
depósitos de conhecimento. Estes conhecimentos, dos quais a organização é o repositório não se 
caracterizam pelas informações registradas da organização, como muitas vezes se pensa. Estas 
informações são normas e procedimentos, ou apenas sua teoria proclamada. 
Os conhecimentos, entendidos como capacitações para ação eficaz, que diferenciam uma 
empresa, na verdade, estão embutidos nas suas rotinas e processos de negócios. Tratam-se de 
rotinas distintivas em uso, que dão embasamento aos ativos específicos da organização, 
possibilitando-lhe competências. 
A base de conhecimento inclui, entre outros, suas competências tecnológicas (técnicas e 
organizacionais), seu conhecimento das necessidades dos clientes e as capacidades dos 
fornecedores. Essas competências refletem as habilidades e experiências individuais, bem como 
formas distintivas de fazer as coisas dentro das organizações. 
Vários autores vêm chamando atenção que a razão da existência das organizações é a 
capacidade delas de criar, transferir, montar, integrar e explorar ativos de conhecimento. Os 
ativos de conhecimento sustentam as competências e as competências, por sua vez sustentam os 
produtos e serviços oferecidos. Em outras palavras, sua competitividade. 
 
 
 
Finalmente, as vantagens competitivas podem ser atribuídas não apenas à propriedade dos 
ativos de conhecimento e outros ativos complementares a eles, mas principalmente à capacidade 
de combinar ativos de conhecimento com outros bens necessários para criar valor. 
<Objetivo 1> 
<Objetivo 2> 
Métodos de Compartilhamento do Conhecimento 
Os métodos/modelos de GC são paradigmas que visam organizar o pensamento 
humano de forma que possam ser melhor observados os fenômenos que envolvem o fluxo de 
informações, a interação do conhecimento e sua transformação em ambientes internos e 
externos às organizações. Nesse sentido, mostrar de forma mais clara ações que possam 
otimizar a GC são a principal contribuição dos modelos. Em face da grande relevância no 
meio acadêmico, empresarial e Governamental, focaremos a contribuição do Modelo de GC 
de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi. 
O dilema entre conhecimento tácito e explícito foi popularizado, principalmente, graças 
à obra destes autores, intitulada “Criação do conhecimento na empresa”, originalmente 
publicada em 1995, sob o título: “The knowledge creating company”, onde foi observado que 
pouca atenção era dada aos ativos intangíveis nas organizações norte-americanas. Este livro, 
que demonstra o Modelo de GC pelo conceito de “modos de conversão do conhecimento”, 
redefiniu a Gestão do Conhecimento no mundo. 
Os autores sugerem, a partir dos conhecimentos explícito e tácito, quatro padrões 
para a criação do conhecimento: a conversão do conhecimento tácito em tácito,