Gestão por Competências e Coaching01

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Visão geral 
 
Apresentação do curso: 
Por meio de uma linguagem clara, didática e atual, 
conhecer e entender todo os conceitos inerentes ao 
tema, bem como o processo de gestão por 
competências e coaching, que por meio do recurso 
humano assume de forma crescente a função de 
principal ativo propulsor de uma empresa. Ainda 
dentro deste contexto, serão estudadas as melhores 
práticas para o seu desenvolvimento, gestão e 
aplicação das técnicas dentro do contexto 
organizacional. 
 
 
Objetivos: 
Orientar um estudo aprofundado dos principais 
motivos que fazem da gestão por competências 
e coaching, ferramentas de grande valia para que as 
empresas criem seus diferenciais competitivos. 
Permitir a identificação e mapeamento das 
competências organizacionais, dando vida a elas e 
tornando-as úteis para o desenvolvimento das 
organizacionações. Aumentar a competitividade das 
organizações por meio da valorização de seus bens 
intangíveis. 
 
Conteúdo Programático: 
1. INTRODUÇÃO AO TEMA PRINCIPAL: 
Conceituação e Alinhamentos Necessários sobre 
o tema Gestão por Competências - 
Competências Técnicas e Comportamentais, 
definições e exemplos. 
2. FASES DE IMPLEMENTAÇÃO DOS MODELOS DE 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. 
3. A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS: definição e descrição dos 
modelos. 
4. FORMAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS 
ORGANIZACIONAIS COM FOCO NO 
ALINHAMENTO AS ESTRATÉGIAS 
ORGANIZACIONAIS. 
5. OS BENEFICÍCIO DA GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS. 
6. CUIDADOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS – pessoas 
envolvidas, processos, recursos envolvidos. 
7. COACHING: definição, papel e competências 
desenvolvidas pela metodologia. 
 
Metodologia: 
Nas webaulas utilizaremos todos os recursos 
necessários e disponíveis para o desenvolvimento da 
discussão do conteúdo, sendo assim, faremos uso de: 
• Textos da própria Web Aula e de 
outros sites que possam contribuir para a 
discussão; 
• Vídeos que possam esclarecer ou aprofundar 
determinados conteúdos; 
• Avaliações virtuais onde será realizada a 
verificação do aprendizado; 
• Entre outros recursos que poderão ser utilizados 
visando maior entendimento da matéria. 
 
 
Habilidades e Competências 
Espera-se que no final do curso os alunos possam: 
Ter um entendimento claro sobre os conceitos que 
permeiam esse assunto. 
Entender a importância do estudo, discussão e prática 
das diversas atividades que compreendem a prática 
da Gestão por Competências e Coaching. 
Tenham capacidade de articular em suas empresas 
e/ou grupos de trabalho a aplicação do processo de 
Gestão por Competências e Coaching, sem perder de 
vista o seu maior objetivo, o alinhamento desta 
atividade aos grandes objetivos estratégicos e 
organizacionais. 
 
 
 
Avaliação Prevista: 
Cada Web Aula conterá uma avaliação virtual 
composta de 5 questões (sendo assim, temos 2 Web 
Aulas com 5 questões cada). 
 
WEBAULA 1 
Gestão por Competências e Coaching 
Antes de iniciarmos a discussão sobre o tema alvo da aula, 
vamos entender alguns conceitos. 
Dentro do processo de Gestão de Competências, encontramos uma 
peça fundamental, o Gestor de Pessoas, muitas vezes recebendo 
definições não corretas dada à contemporaneidade do termo gestão. 
Gestor de pessoas não é aquele profissional que detém uma equipe, 
mas sim aquele que alinha as necessidades organizacionais às 
atividades operacionais. 
O gestor de pessoas é aquele que possui uma visão sistêmica e 
estratégica do negócio, apoia e provê os recursos necessários para que 
seu time desenvolva suas atividades diárias (ARAÚJO, 2010). 
 
Na administração de empresas, a terminologia gestão pode ser 
definida como administração, ou seja, o “[...] conjunto de esforços que 
tem por objetivo: planejar, organizar, dirigir ou liderar, coordenar e 
controlar as atividades de um grupo de indivíduos que se associam 
para atingir um resultado comum” (LACOMBE, 2004, p. 8), e sempre 
considerando as variáveis internas (organizacionais) e externas, sejam 
elas interativas ou não. 
 
Independentemente da área que seja, o gestor deve pensar na 
empresa, ou seja, nos seus objetivos estratégicos, pois só assim esse 
terá o comprometimento necessário para que suas ações excedam as 
suas atividades e atendam a todo o contexto organizacional e 
mercadológico. 
Mercadológico, porque além dos objetivos estratégicos da organização, 
esse deve ainda atender as necessidades do seu mercado de atuação. 
 
Dentro da perspectiva de gestão, o gestor de pessoas então deve 
administrar os recursos humanos para apoiar a empresa na condução 
do seus negócios e obtenção dos resultados esperados. 
Dentro das várias estratégias de gestão das pessoas, as duas 
modalidades ou práticas mais discutidas e em expansão nos últimos 
anos estão a Gestão por Competências e Coaching. 
Agora que já entendemos o significado da palavra gestão, para 
compreendermos o significado de Gestão por Competências, faz-se 
necessário entender o significado da terminologia Competências. 
Competência pode ser entendida como um conjunto de 
conhecimentos especializados e diferenciados de alguém sobre um 
determinado assunto, bem como as suas habilidades e destrezas, 
atitudes e comportamentos que somadas venham a aumentar a 
probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas 
atividades. 
Nessa mesma época, seguindo a teoria de Taylor (taylorismo) em que 
era por meio da seleção e do treinamento do colaborador que as 
empresas desenvolviam ou melhoravam em seus colaboradores os 
conhecimentos necessários para o exercício de atividades específicas, 
restringindo-se, então, às questões técnicas do trabalho e do cargo 
ocupado. 
Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=T-BpE8j09u4 
APROFUNDANDO CONHECIMENTO 
 
Leia: 
ARAÚJO, Luís César G. de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de 
pessoas: edição compacta. São Paulo: Atlas, 2010. 
https://www.youtube.com/watch?v=T-BpE8j09u4
 
Frederick Winslow Taylor 
Após alguns anos, em virtude de transformações sociais e 
principalmente da complexidade das relações de trabalho, as 
organizações foram sendo forçadas a incluir no processo de 
desenvolvimento dos seus colaboradores, não apenas nas questões 
técnicas, como também nos aspectos comportamentais. 
Reflexão: 
Como a sua empresa vê a necessidade de se apoiar os colaboradores 
no desenvolvimento de competências técnicas e comportamentais? 
Chega-se, então, às 3 dimensões das competências: 
• Conhecimento e Habilidade que são consideradas competências 
técnicas 
• Atitude que é considerada uma competência comportamental 
VIDEOAULA 1 
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CONHECENDO OS TIPOS DE COMPETÊNCIAS 
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS 
Essas competências são adquiridas por meio de atividades que apoiam 
profissionais no desenvolvimento das suas atribuições. Dentre elas 
podemos citar: 
PERSPECTIVA DO SABER 
Escolaridade – Nível de escolaridade formal exigida para o pleno 
desenvolvimento das atribuições do cargo. 
Conhecimento sobre determinadas disciplinas: 
• Marketing; 
• Financeiro; 
• Recursos Humanos; 
http://www.microsoft.com/getsilverlight/Get-Started/Install/Default.aspx
• Línguas; 
• Informática, dentre outros. 
Treinamento e Desenvolvimento – Atividades, cursos in-company, 
especializações, e outros necessários para obter melhores resultados 
no desempenho do cargo. 
Intelectual – São as competências necessárias para racionalizar 
problemas, pensar estrategicamente, atuar preventivamente, 
transferir e generalizar conhecimentos. 
 
• Aplicar conhecimento – Significa usar o conhecimento 
adquirido para desempenhar da melhor forma possível às suas 
atividades do cotidiano. 
• Transferir conhecimento – É ter as habilidades necessárias 
para disseminar o conhecimento adquirido para pessoas e 
profissionais com o quais tenha algum tipo de relacionamentoorganizacional. 
• Generalizar conhecimento – É ser o elo e o meio de 
comunicação e tradução do conhecimento e das metas 
organizacionais vindas do grupo gestor para o grupo operacional. 
PERSPECTIVA DO SABER FAZER 
Habilidades sobre determinadas atividades 
• Liderar – Significa ser reconhecido por pessoas ou grupos 
formados como aquele que conduz, direciona, ordena, cria uma 
perspectiva de trabalho em equipe em que todos possuem 
papéis, responsabilidades, deveres e direitos. A atividade de 
liderar deve trazer novas perspectivas de atuação para seus 
times, e que a eficiência e a eficácia tornam-se constantes e 
complementares. 
• Comunicação – É a capacidade de receber, entender e 
transferir informações junto aos diversos grupos de 
relacionamento: clientes internos, clientes externos, 
fornecedores, chefias e subordinados. 
o Comunicação verbal e escrita – saber se expressar e 
traduzir seus conhecimentos técnicos para os acionistas, 
clientes, fornecedores, parceiros, líderes e liderados de 
forma eficaz. 
 
 
• Negociação – É a capacidade de encontrar meios, caminhos de 
alinhamento e convergência com terceiros e entre terceiros. Essa 
habilidade proporciona uma melhor adaptação do indivíduo e das 
organizações. Pessoas flexíveis criam empresas flexíveis e 
adaptáveis. 
• Gerenciar Tempo – Define prioridades, determina prazos e 
otimiza a utilização do tempo disponível para o desempenho das 
atividades diárias. 
 
Assista ao Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=OjuvRb1a4Lk 
• Gerenciar Recursos – Ter o controle dos recursos disponíveis, 
tanto pessoais quanto financeiros (orçamentos/budget) e criar 
políticas/práticas de melhor uso e aplicação para que não haja 
dispersão de energia (pessoas) e tão pouco desperdício de 
recursos financeiros. 
• Planejamento e Organização das próprias atividades e da 
equipe de sua liderança. Dentro desta perspectiva podem ser 
adotadas ferramentas como: cronogramas, distribuição/alocação 
de trabalhos desenvolvidos e recursos necessários. 
• Atuar estrategicamente – Ser agente de convergência das 
oportunidades e ameaças do mercado com as forças e fraquezas 
do negócio. É estabelecer um equilíbrio entre o que o mercado 
deseja e o que a empresa pode oferecer. Serviços e produtos não 
desejados devem ser descartados, assim como serviços e 
https://www.youtube.com/watch?v=OjuvRb1a4Lk
produtos desejados devem ser amplamente estudados para se 
verificar a viabilidade de oferta. 
DENTRE OS NÍVEIS DE COMPETÊNCIAS TÉCNICAS TEMOS: 
 
• Nível elementar – corresponde à fase inicial do profissional, em 
que este possui conhecimento suficiente para interagir e 
compreender as orientações recebidas e consequentemente se 
comunicar dentro do ambiente de trabalho. O conhecimento 
técnico é diretamente proporcional ao nível de dificuldade das 
suas atividades. Por isso é que este nível se adquire ainda no 
nível fundamental e em experiências profissionais de pequena 
duração. 
• Nível básico – Neste nível o profissional consegue compreender 
e gerenciar informações diversas. Seu conhecimento permite o 
levantamento de informações, o registro, bem como a 
compreensão delas. Suas tarefas possuem algum grau de 
repetitividade ou a uma polivalência horizontal (realização de 
tarefas de outros postos ou empregos próximos). 
• Nível fundamental – Presume um nível de conhecimento que 
permite o colaborador entender a relação e os níveis de 
interdependência entre fenômenos organizacionais. Neste nível 
é necessário o conhecimento teórico somado ao conhecimento 
prático. Além disso, o indivíduo já deve ter condições de discutir, 
apresentar questionamentos, compreender as respostas e 
negociar diferentes formas de abordar um problema. Suas 
atividades já podem envolver algum tipo de autonomia tanto na 
sua realização quanto em decisões de rotina. 
• Nível avançada/sólida – Neste nível os profissionais estão 
aptos a fazer análises de resultados, conhecer métodos e 
instrumentos de gestão. Trata-se de possuir um domínio de 
conhecimentos científicos e técnicos que lhe permitam 
desenvolver atividades de concepção e de gestão com autonomia 
e encontrar soluções para situações diversas. 
• Nível profundo – Trata-se de um nível em que o profissional 
acompanhe a evolução dos conceitos, métodos e instrumentos 
existentes de gestão com uma visão crítica capaz de fazer 
inovações a eles. Nesta fase do conhecimento o profissional deve 
ter domínio completo sobre a sua área de atuação, tanto sobre 
questões teóricas quanto práticas. 
Assista ao 
Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=Qsm4YrgnWUU 
APROFUNDANDO CONHECIMENTO 
 
Leia: 
BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de 
competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou 
instrumentos de um mesmo construto? RAE, São Paulo, v. 41, n. 1, 
jan./mar. 2001. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf>. Acesso em: 
dez. 2012. 
Reflexão: A sua empresa investe no desenvolvimento de 
competências técnicas? 
Competências Comportamentais 
 
Competências comportamentais são aquelas que definem a forma 
como as competências técnicas serão aplicadas. Esse grupo de 
competências é inerente à personalidade da pessoa e, portanto, 
determina de que forma as atividades e responsabilidade serão 
conduzidas. 
Assista ao Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=tPs60KMB6XI 
 
• Relacionamento Interpessoal – Privar pelo bom 
relacionamento com as pessoas que fazer parte do grupo 
organizacional, sejam eles lideres ou liderados, pares, clientes 
internos ou externos. Faz-se necessário estar sempre alerta aos 
https://www.youtube.com/watch?v=Qsm4YrgnWUU
http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf
https://www.youtube.com/watch?v=tPs60KMB6XI
acontecimentos para que ações que contribuam para as boas 
relações sejam adotadas. 
• Motivação: Trata-se de uma condição individual em manter-se 
caminhando e realizando independentemente das iniciativas e 
estímulos externos, tais como treinamentos, 
bonificações, feedbacks positivos, dentre outros. 
• Humor: É a capacidade de lidar com as adversidades do dia a 
dia, tanto no trabalho quanto na vida pessoal, sem perder a 
alegria de viver e o bom estado emocional. 
 
 
• Trabalhar em equipe – é a capacidade que as pessoas têm em 
se relacionar e atuar em grupos, de trabalhar com as pessoas ou 
por meio delas. É capacidade de liderar e buscar por meio do 
grupo os alinhamentos necessários para se atingir os interesses 
das pessoas, do grupo e da organização. 
• Pró-atividade – Assim como o termo já define, trata-se da 
postura de antever, de agir com antecedência sem que haja a 
necessidade da organização por meio dos seus profissionais, 
cobrar atitudes e ações esperadas para o cumprimento de 
atividades ou tarefas delegadas. Profissionais com pró-ativos 
assumem responsabilidades e não dependem de terceiros para a 
definição de metas e roteiros de atividades para o cumprimento 
das suas tarefas. 
• Criatividade – Compreende a habilidade de se fazer diferente, 
de criar alternativas para se fazer mais com menos e ainda assim 
atender às necessidades específicas de seus clientes por meio de 
seus produtos e serviços. 
 
Assista ao 
Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=2g6STHqOdWo 
• Adaptabilidade – Conviver de forma positiva e produtiva em 
cenários sociais, econômicos, ambientais, ou de qualquer 
natureza, sejam eles positivos ou negativos. 
• Consciência da qualidade – É o discernimento e entendimento 
sobre a necessidade de se estabelecer práticas e processos de 
qualidade para atender às necessidades e exigências 
estabelecidas pelo seu cliente. 
• Ética – Ter um padrão de conduta que esteja alinhado aos seus 
valores, sem perder de vista os padrões éticos estabelecidos pela 
sociedade, para melhor atender e se relacionar com os 
seus stakeholders. 
• Coerência – Manter na prática, as diretrizes corporativas 
definidas. Muitas vezes as diretrizes corporativasestão 
explicitadas no Manual de Conduta, na Visão, Missão e Valores, 
mas algumas delas não estão registradas, ou seja, são 
comumente verbalizadas pelos seus líderes que devem estar 
muito atentos as suas promessas. 
 
 
• Compromisso com Resultados – Busca a entrega dos 
objetivos determinados pela organização. Uma vez perseguido 
pelo líder, será percebido pelo seu time e naturalmente servirá 
de modelo para o mesmo, criando assim um ambiente de 
comprometimento e foco com os resultados e metas 
https://www.youtube.com/watch?v=2g6STHqOdWo
organizacionais. 
 
 
• Consciência Ambiental – Não é apenas a preocupação, mas o 
comportamento de cuidado e preservação do meio ambiente. 
Cada vez mais empresas são cobradas e avaliadas pelas suas 
práticas de sustentabilidade. 
 
 
Assista ao 
Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=pjCWbiKmEFM 
APROFUNDANDO CONHECIMENTO 
 
Leia: 
LEME, Rogério. Avaliação de desempenho com foco em 
competência: a base para a remuneração por competências. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2006. p. 31-43. 
Reflexão: 
 
Qual é o nível de cuidado e importância dada pela sua empresa na 
busca por profissionais com competências comportamentais, alinhados 
às necessidades e a sua cultura organizacional? 
“Portanto, para gerir as competências das pessoas, é necessário 
observá-las por meio de comportamentos, avaliá-las dentro de padrões 
mensuráveis e desenvolvê-las por meio de um processo de 
treinamento e aprendizagem” (MENDES, 2012, p. 1, grifo do autor). 
APROFUNDANDO CONHECIMENTO 
 
https://www.youtube.com/watch?v=pjCWbiKmEFM
Leia: 
MENDES, Ricardo. Gestão por competências: o que é? Por que 
utilizar? 
Disponível em: <http://www.gestaoporcompetencias.com.br/artigo-
recursos-humanos/gestao-por-competencias-o-que-e/>. Acesso em: 
dez. 2012. 
A modalidade de Gestão por Competências é a ferramenta que 
busca identificar dentro de um grupo pessoas que possuem 
determinados conhecimentos, habilidades e comportamentos que 
sejam mais adequados ao desenvolvimento de determinadas 
atividades. 
 
O propósito de se monitorar e gerir as competências é permitir que 
as organizações façam o planejamento do seu futuro, vinculando os 
objetivos e estratégias do negócio com as competências pertinentes 
ao seu desenvolvimento. Essa prática viabiliza que as empresas façam 
a análise de quais são os pontos fortes e fracos dos colaboradores, 
tornando-se possível dar prioridade ao desenvolvimento 
das competências necessárias para o negócio. 
VIDEOAULA 2 
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Mas quais são as técnicas para se implementar o Modelo de 
Gestão por Competências? 
Segundo Ienaga (1998) uma das técnicas é a identificação da 
diferença entre competências existentes em uma organização e as 
necessárias para que essa atinja seus objetivos estratégicos. 
O objetivo é que as organizações “[...] eliminem as lacunas entre o que 
podem fazer e o que os clientes esperam que eles façam” (STEWART, 
1998, p. 84). 
Figura - Identificação do Gap (Lacuna) de competências. 
http://www.gestaoporcompetencias.com.br/artigo-recursos-humanos/gestao-por-competencias-o-que-e/
http://www.gestaoporcompetencias.com.br/artigo-recursos-humanos/gestao-por-competencias-o-que-e/
http://www.microsoft.com/getsilverlight/Get-Started/Install/Default.aspx
 
Fonte: Adaptado de Ienaga (1998, p. 13). 
Com esse gráfico fica fácil perceber que mercados evoluem e as suas 
técnicas podem se tornam obsoletas aos olhos do mercado e das 
necessidades organizações. 
Neste sentido, as competências passam a integrar e a participar de um 
contexto estratégico para as organizações, fazendo dos Subsistemas 
de RH uma ferramenta valiosa para se cumprir com essa necessidade. 
Figura - Subsistemas de Pessoas. 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008, p. 146). 
Após identificação dos GAPS deve-se seguir para a segunda fase, 
a de definição dos mecanismos de desenvolvimento das 
competências. 
Nesta fase serão definidos programas de treinamento para os 
colaboradores que necessitarem desenvolver novas ou melhorar as 
competências atuais, revisão das competências requisitadas durante 
os processos seletivos, dentre outros. 
 
Assista ao 
Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=pjCWbiKmEFM 
APROFUNDANDO CONHECIMENTO 
 
Leia: 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do 
operacional ao estratégico. São Paulo: Saraiva, 2009. 
Todos os esforços realizados neste sentido devem ser avaliados, dessa 
forma, faz-se necessário aplicar a técnica de monitoramento. É 
nesta fase que as empresas avaliam se suas ações e investimentos 
vêm se transformando em competências para a organização. 
Dentre as formas de avaliação, podemos citar 3, porém, em uma 
perspectiva evolutiva, em que a técnica inicialmente utilizada era a de 
mão única, por meio da qual o chefe fazia um diagnóstico unilateral de 
pontos positivos e negativos do subordinado, depois surgiu a avaliação 
180º ou bilateral, em que o “[...] chefe e subordinado discutem em 
conjunto o desempenho deste último, e [por fim], mais recentemente, 
a avaliação 360°, que propõe a utilização de múltiplas fontes, ou seja, 
a avaliação do empregado por clientes, pares, chefe e subordinados, 
conforme proposto por Edwards e Ewen (1996 apud BRANDÃO; 
GUIMARÃES, 2001, p. 12)”. 
 
OS PRINCIPAIS MODELOS DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
https://www.youtube.com/watch?v=pjCWbiKmEFM
McLagan (1980, p. 22-26) define os modelos de Gestão por 
Competências como “[...] ferramentas de decisão que definem 
capacitações-chave para desenvolver um trabalho”. 
Rothwell e Lindholm (1999, p. 91) definem o conceito da seguinte 
forma: 
[...] um modelo de competência é normalmente uma descrição narrativa de 
competências ocupacionais para um grupo identificável, como uma categoria 
ocupacional, um departamento ou uma ocupação. Ele distingue performances 
exemplares (best-in-class) de outras performances. 
Figura - Avaliação 360º. 
 
Fonte: Do Autor (2012). 
Reflexão: 
 
A sua empresa aplica as pessoas certas às atividades certas? Existe 
uma preocupação em alinhar as competências profissionais às 
atividades desempenhadas? 
NA EVOLUÇÃO DOS MODELOS, PODEMOS IDENTIFICAR 
QUATRO GERAÇÕES: 
• Visão comportamental; 
• Competência como input; 
• Incorporação da complexidade; 
• Visão abrangente. 
Na visão comportamental desenvolvida por McClelland e da 
consultoria McBer, existe um entendimento que ao se identificar 
profissionais out-standing (fora da curva ou acima da média), as suas 
competências devem ser mapeadas e entendidas para que essas sejam 
aplicadas para o restante da organização. 
Este modelo tem foco no comportamento e busca padronizar o grupo 
funcional da organização. 
 
A segunda geração, competência como input, é o modelo em que 
são mapeados competências que quando avaliados do ponto de vista 
de aplicação prática (desenvolvimento de atividades), mantém uma 
relação de causa e efeito. Neste modelo pessoas são agrupadas 
conforme suas atividades e competências, criando alguma 
diferenciação a partir da singularidade do cargo ocupado. 
 
A terceira geração incorpora o conceito de complexidade. A 
Unilever, empresa inglesa de bens de consumo é um exemplo de 
organização que buscou esse tipo de modelo em 1994 como forma para 
identificação de “high potentials” (pessoas com alto potencial) em seus 
processos de recrutamento e seleção, e desde 1998, esse mesmo 
modelo é empregado como referencial para gestão de pessoas. 
Assista ao 
Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=fmVuS63Igz0 
Neste modelo são escolhidas competências que por sua vez são 
descritas em seu nível de complexidade. No modelo são escolhidas 
competências e, a seguir, cada competência é descrita no seu nível de 
complexidade. Na sequência, o modelo aplica o colaborador conforme 
as suas descrições de competência e nível de trabalhoa desempenhar. 
A quarta e última geração, a visão abrangente, pode ser 
vislumbrada no modelo de Dutra (2004). Nessa geração a noção de 
competências é associada a requisitos (inputs) e entrega (outputs). 
Vale lembrar que competências são mutáveis e passivas de evolução. 
A medida que alguém se desenvolve, esse assume responsabilidades 
mais complexas, aumentando assim o seu espectro de atuação e 
https://www.youtube.com/watch?v=fmVuS63Igz0
consequentemente, o valor que este agrega ao negócio. Desta forma, 
esta evolução está diretamente ligada ao nível de complexidade das 
atividades desempenhadas pelo colaborador. 
 
APROFUNDANDO CONHECIMENTO 
 
Leia o artigo: 
FERNANDES, Bruno H. Rocha; FLEURY, Maria Tereza. Modelos de 
gestão por competência: evolução e teste de um sistema. Análise, v. 
18, n. 2, p. 103-110, 2007. Disponível em: 
<http://revistaseletronicas.pucrs.br/ojs/index.php/face/article/viewFil
e/2676/2041>. Acesso em: dez. 2012. 
VIDEOAULA 3 
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Resumo da Unidade 
Gestão de competências é uma forma atual da empresa se relacionar 
com o seu colaborador, em que esse deixa de ser um agente produtivo 
para ser um agente de mudanças e desenvolvimento organizacional 
apoiado no conhecimento (competências técnicas) e comportamento. 
ARAÚJO, Luís César G. de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de 
pessoas: edição compacta. São Paulo: Atlas, 2010. 
BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de 
competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou 
instrumentos de um mesmo construto? RAE, São Paulo, v. 41, n. 1, 
jan./mar. 2001. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf>. Acesso em: 
dez. 2012. 
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano nas 
organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2008. 
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e Instrumentos para a gestão 
de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. 
IENAGA, C. H. Competence-based management: seminário 
executivo. São Paulo: Dextron Consultoria Empresarial, 1998. 
http://revistaseletronicas.pucrs.br/ojs/index.php/face/article/viewFile/2676/2041
http://revistaseletronicas.pucrs.br/ojs/index.php/face/article/viewFile/2676/2041
http://www.microsoft.com/getsilverlight/Get-Started/Install/Default.aspx
http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf
LACOMBE, Francisco José. Dicionário de administração. São Paulo: 
Saraiva, 2004. 
McLAGAN, P. A. Competency models. Training and Development 
Journal, Alexandria VA, v. 34, n. 12, p. 22-26, dec. 1980. 
MENDES, Ricardo. Gestão por competências: o que é? Por que 
utilizar? Disponível em: 
<http://www.gestaoporcompetencias.com.br/artigo-recursos-
humanos/gestao-por-competencias-o-que-e/>. Acesso em: dez. 2012. 
ROTHWELL, W.; LINDHOLM, J. Competency identification, modeling 
and assessment inthe USA. International Journal of Training and 
Development, v. 3, n. 2, p. 90-105, jun.1999. 
STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 
1998. 
 
 
 
ANGELONI, Maria Teresinha (Org.). Organizações do 
conhecimento: infraestrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: 
Saraiva, 2005. 
ARAÚJO, Luís César G. de. Gestão de pessoas: estratégias e 
integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na empresa. São 
Paulo: Atlas, 1989. 
FERNANDES, Bruno H. Rocha; FLEURY, Maria Tereza. Modelos de 
gestão por competência: evolução e teste de um sistema. Análise, v. 
18, n. 2, 2007. Disponível em: 
<http://revistaseletronicas.pucrs.br/ojs/index.php/face/article/viewFil
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LEME, Rogério. Avaliação de desempenho com foco em 
competência: a base para a remuneração por competências. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2006. 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do 
operacional ao estratégico. São Paulo: Saraiva, 2009. 
RUAS, Roberto Lima. Apresentação. In: BITENCOURT, Cláudia 
(Org.). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, 
conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman 
 
http://www.gestaoporcompetencias.com.br/artigo-recursos-humanos/gestao-por-competencias-o-que-e/
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http://revistaseletronicas.pucrs.br/ojs/index.php/face/article/viewFile/2676/2041
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