Apostila Capitulo Digital - Workshop Planejamento Estratégico FAEL

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Programa de
Habilidades & Competências
Planejamento da Estratégia
Carlos Ferreira
“Planejamento sem Execução é devaneio, 
Execução sem Planejamento é pesadelo.”
(adaptado de um antigo provérbio chinês)
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 Introdução ao Modelo de Gestão Integrada: Estratégia e Execução
1. O que é estratégia?
Quando faço essa pergunta em empresas ou em sala de aula, voltam respostas muito complica-
das, quando na verdade deveriam ser respostas mais simples.
Estratégia é o caminho. Não qualquer caminho. 
“Estratégia é o melhor caminho para nos levar ao futuro que desejamos”.
Sempre que você se deparar com uma frase difícil de entender com a palavra “estratégia”, experi-
mente substituí-la por “caminho”. Isso facilitará o seu entendimento. 
2. Planejamento da estratégia é só para empresas? É só para grandes empresas?
É claro que não! Podemos construir um Plano Estratégico para qualquer tipo e tamanho de orga-
nização. Para uma grande ou pequena empresa. Para uma empresa pública ou privada.
Podemos fazer planejamento para um órgão do governo, uma secretaria ou até mesmo um ministério.
Também podemos criar um Plano Estratégico para uma entidade sem � ns lucrativos, como por 
exemplo uma ONG (Organização Não Governamental), ou ainda um sindicato ou uma associação.
Certamente um Plano Estratégico para uma grande organização será maior e mais complexo do 
que para uma organização de um tamanho menor.
Da mesma maneira, um Plano Estratégico para um departamento de uma organização, com cer-
teza será mais simples que o plano da organização como um todo.
É possível até fazer o planejamento para uma pessoa. Na verdade, todas as pessoas fazem algum 
tipo de planejamento.
Um professor faz um Plano de Aula, que explica como ele vai entregar o conteúdo da aula.
A grande maioria das pessoas já planejou uma viagem com a família – para onde ir, qual meio de 
transporte utilizar, onde se hospedar, os pontos de interesse a visitar, quanto gastar, e outros detalhes.
Alguns já � zeram um Planejamento Financeiro para comprar sua casa própria. Outros planejam a 
educação dos � lhos ou a sua própria formação pro� ssional. Aqueles mais ousados vão empreender e 
assim planejar um novo negócio. E assim por diante.
Mas, não basta ter um Plano. É preciso executá-lo. É preciso transformar esse plano em realidade. 
Aí começam os desa� os.
Vários estudos indicam que entre 60 e 80% das organizações não atingem as metas dos seus Pla-
nos Estratégicos, não porque as estratégias são mal de� nidas ou erradas, nem tampouco por mudanças 
inesperadas no mercado, e sim porque falham na execução dessas estratégias.
3. Quais são as quatro principais barreiras para a execução das estratégias?
As quatro principais barreiras para a execução das estratégias são:
1. Visão e Estratégia mal comunicada – o primeiro desa� o é comunicar a todos os colaboradores, 
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parceiros e clientes a Visão (para onde queremos levar a organização) e a Estratégia, ou seja, o 
caminho para chegar até lá. Em geral, menos de 10% dos colaboradores conhecem a Visão da 
organização em que trabalham e as principais estratégias para levar a ela.
2. Gestão da Estratégia ruim ou nenhuma – o segundo desa� o é gerir a Execução da estraté-
gia. Infelizmente a maioria dos executivos dedica menos de uma hora por mês para fazer o 
acompanhamento das estratégias, se elas estão funcionando ou não.
3. Recursos mal planejados – o terceiro desa� o é planejar os Recursos para a execução da es-
tratégia. Mais da metade das organizações não vinculam o orçamento à estratégia. A organi-
zação tem um plano, mas não tem os recursos adequados para executar esse plano.
4. Incentivos desalinhados com a estratégia – o quarto desa� o é alinhar os incentivos para os 
colaboradores com a estratégia, o que signi� ca alinhar remuneração variável, bônus, pre-
miações e outros estímulos com os objetivos do Plano Estratégico. Pesquisas indicam que 
menos de ¼ dos gerentes tem incentivos alinhados com a estratégia. Isso mesmo, gerentes. 
Imagine se pensarmos em todos os colaboradores. Portanto, um grau de alinhamento entre 
incentivos e colaboradores muito baixo.
4. O que uma organização precisa para ter sucesso?
Para atingir sua Visão, seus resultados tanto de curto como longo prazo, uma organização precisa 
de estratégias diferenciadas que sejam executadas com excelência.
Mas como conectar de forma efetiva Estratégia e Execução? Desenvolvendo um bom Plano Estra-
tégico, com um bom Painel de Controle, e garantindo um bom Processo de Governança, ou seja, um 
bom processo de gestão para construir e executar esse plano.
Estratégias
diferenciadas
Excelência
na Execução
Painéis de Controle e
Processos de Governança e�cazes
Visão
(Resultados
de Curto e
Longo Prazo)
Assim, um bom Painel de Controle e um bom Processo de Governança são a melhor maneira de 
conectar com sucesso Estratégia e Execução.
5. Como deve ser o Painel de Controle de uma organização?
Um piloto de avião e sua equipe precisam de um bom Painel de Controle, com uma série de ins-
trumentos, para poder decolar um avião e levá-lo até o seu destino � nal com sucesso, dentro do horário 
previsto e com todos os passageiros satisfeitos e em segurança.
Em uma organização não é diferente. Um líder, seja ele o presidente ou o chefe de um departa-
mento, também precisa de um bom Painel de Controle para poder conduzir com sucesso a sua organi-
zação até os seus objetivos.
Quais instrumentos precisamos no Painel de Controle de uma organização? 
Um bom Painel de Controle precisa acompanhar as estratégias de uma organização de forma “ba-
lanceada” em quatro perspectivas: a perspectiva Financeira, a perspectiva dos Clientes e do Mercado, 
4
a perspectiva dos Processos Internos da organização, e a perspectiva das 
Pessoas, Infraestrutura e Gestão, esta última também conhecida como 
perspectiva de Aprendizado e Crescimento.
Essas perspectivas se interligam entre si, formando uma relação de 
causa e efeito.
Como funciona essa relação de causa e efeito?
Vamos a um exemplo. Para atingir a rentabilidade planejada na pers-
pectiva Financeira, precisamos atingir nossas metas de receita. Para atingir 
as metas de receita, necessitamos vender o que foi de� nido no plano, ainda 
na perspectiva Financeira.
Mas, para vender o planejado, nossos clientes precisam estar satisfei-
tos com nossos produtos ou serviços. Ou seja, os clientes, na perspectiva 
deles, têm de achar que nossos produtos têm qualidade, têm um bom preço, são inovadores. Também 
precisamos ter uma boa imagem para o mercado.
Por sua vez, para os clientes acharem nossos produtos inovadores, é necessário ter um processo 
de desenvolvimento de produto que garanta que eles sejam inovadores. É necessário ter um processo 
de marketing que comunique bem as características dos nossos produtos.
Mas, para garantir que o processo de desenvolvimento de produto consiga gerar produtos ino-
vadores, necessitamos de Pessoas que tenham as competências e habilidades adequadas, pessoas que 
dominem certas tecnologias. Também precisamos da infraestrutura adequada, laboratórios bem equi-
pados, instalações apropriadas.
E para que tudo isso aconteça, precisamos de bons processos de gestão. 
Assim, acompanhando as estratégias e os seus resultados nessas perspectivas, não é necessário 
esperar um relatório � nanceiro dizendo que um determinado produto parou de vender para descobrir 
que os nossos clientes estão insatisfeitos com ele, porque ele está com defeito, e só então tomar a deci-
são do que fazer a respeito. 
Na verdade, medindo a qualidade dos produtos em um Painel de Controle do nosso processo de 
produção, se o produto estiver com defeito, nós nem deixamos ele sair da fábrica. E, se por algum enga-
no ele sair, medindo a satisfação dos clientes apropriadamente, assim que soubermos do problema por 
algum consumidor, nós paramos de vender o produto imediatamente, para não aumentar a insatisfa-
ção, e buscamos uma solução o mais rápido possível. 
Em resumo, um bom Painel de Controle,nessas quatro perspectivas, nos permite tomar decisões 
sobre ações preventivas e corretivas assim que desvios do planejado são encontrados, evitando ao má-
ximo impactos negativos junto aos clientes e ao mercado, e também diminuindo o risco de resultados 
� nanceiros ruins.
Esse Painel de Controle Estratégico balanceado nessas perspectivas, também é conhecido em in-
glês como “Balanced Scorecard” ou simplesmente “BSC”. Originalmente, essa metodologia foi criada 
pelos professores americanos Robert Kaplan e David Norton na década de 1990.
Agora que já sabemos como deve ser o Painel de Controle Estratégico de uma organização de 
sucesso, está na hora de entender como devem ser os Processos de Governança para construir o Plano 
Estratégico que vai dar a origem a esse painel, e também acompanhar os resultados desse painel, e 
assim tomar as decisões sobre o que fazer quando não atingirmos as metas planejadas.
Painel de Controle
Financeira
Clientes / Mercado
Processos Internos
Pessoas, Infra e Gestão
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6. Como deve ser o Processo de Governança para construção e execução da 
estratégia?
Estratégias
diferenciadas
Excelência
na Execução
Painéis de Controle e
Processos de Governança e�cazes
Visão
(Resultados
de Curto e
Longo Prazo)
O Processo de Governança para construção e execução da estratégia pode ser dividido em dois 
momentos, com as seguintes etapas:
1º momento: Governança para Planejamento da Estratégia, que também pode ser chamado de 
Processo de Planejamento Estratégico.
1. Sonhe e compartilhe a Visão
2. Trace a Estratégia
3. Reforce a Estratégia
4. Alinhe a organização
2º momento: Governança para Acompanhamento da Estratégia, ou, se preferir Governança da 
Execução da Estratégia.
1. Traduza a Estratégia
2. Implemente o Plano
3. Controle a Execução
4. Ajuste a Estratégia
No restante deste texto abordo exclusivamente o 1º momento, ou seja, as principais etapas do 
Processo de Planejamento Estratégico. No texto seguinte, falo do Processo de Governança da Exe-
cução da Estratégia.
 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Como mostrado anteriormente, o Processo de Planejamento Estratégico pode ser dividido nas 
seguintes etapas:
1. Sonhe e compartilhe a Visão
2. Trace a Estratégia
3. Reforce a Estratégia
4. Alinhe a Organização
1. Sonhe e compartilhe a Visão
Para entrar na 1ª etapa “Sonhe e compartilhe a Visão”, iniciaremos com uma pequena história.
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Há alguns anos, um ex-colega de trabalho de uma multinacional me ligou em meados de de-
zembro pedindo uma ajuda. Na metade do ano ele havia assumido como CEO (Diretor Geral) de uma 
empresa de transportes de carga que na época faturava perto de 100 milhões de reais por ano. Essa 
empresa familiar havia sido criada uns 10 anos antes por dois irmãos, e agora estavam buscando pro� s-
sionalizar e organizar a sua operação.
Quando assumiu como CEO, ele estudou o mercado, entendeu a operação da empresa, montou 
o seu time de líderes e após alguns meses construiu um Plano Estratégico bem completo e pro� ssional.
Porém, quando apresentou esse plano para os dois sócios e irmãos, o plano foi rejeitado. “Não é 
nada disso que queremos para a empresa”, disse um dos irmãos.
Aí ele me ligou e perguntou o que ele havia feito de errado no Processo de Planejamento Estraté-
gico. Então perguntei a ele: “Você conversou com os dois irmãos para entender as expectativas deles para 
o futuro do negócio? ”.
E ele respondeu: “Divido a mesma sala com os dois sócios todos os dias já faz quase seis meses, mas 
nunca paramos para falar sobre o futuro da empresa”.
O plano certamente era bom – ele analisou detalhadamente o mercado, avaliou as capacidades 
da empresa, de� niu um bom conjunto de objetivos e ótimas estratégias de crescimento. 
Porém, esqueceu o mais importante: procurar saber e alinhar o que os donos querem para a em-
presa no futuro. Na maioria das vezes os sócios nem sabem bem o que querem para o futuro da empre-
sa, e quando sabem, di� cilmente tem o mesmo pensamento. Vários sócios têm expectativas diferentes 
uns dos outros.
É papel do líder, alinhar e encontrar um denominador comum entre as diversas expectativas dos 
seus superiores. Sabendo qual é o alvo, é possível construir um plano para atingi-lo, caso contrário, não.
É disso que se trata a 1ª etapa, “Sonhe e compartilhe a Visão”.
Nesta etapa procuramos responder as seguintes perguntas:
» Como conectar os sonhos e as expectativas dos seus superiores com o time de liderança
da organização?
» Como transformar esses sonhos em Visão? Como revisitar os Valores e a Missão da sua 
organização se for necessário?
» Como transformar expectativas em Objetivos para cada perspectiva? (Financeira, Clientes e 
Mercado, Processos Internos, Pessoas, Infra e Gestão)
» Quem são os líderes que vamos mobilizar em direção a essa Visão e Objetivos? Quem vai 
participar do Processo de Planejamento Estratégico? Qual é o meu time de liderança?
1.1 Conecte Governança Corporativa e Governança do Negócio
Garanta a conexão entre a Governança Corporativa e a Governança do Negócio e entenda cla-
ramente os sonhos e as expectativas dos seus superiores. 
Governança Corporativa é tudo o que se refere à governança do líder para cima – é, por exemplo, 
o CEO alinhar as expectativas dos donos da organização. 
Governança do Negócio, é tudo o que se refere à governança do líder do negócio para baixo – ou 
seja, é o CEO administrar o negócio em si, por meio do gerenciamento de toda a equipe abaixo dele.
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Acionistas
Conselho Governança
Corporativa
Governança
do Negócio
CEO
Diretoria
Gerência
Coordenadores
Presidente
Conselho
Portanto, CEO e seu time de liderança necessitam entender claramente quais são os sonhos e ex-
pectativas de curto e longo prazo dos acionistas (sócios) para os próximos 3 ou 5 anos. Se houver um 
Conselho de Administração, entenda quais as expectativas desse Conselho.
Se for uma multinacional, entenda as expectativas dos líderes que estão na Matriz ou nos níveis 
superiores ao líder local.
Se for o planejamento de um departamento, o líder do departamento precisa saber quais são as 
expectativas dos seus superiores, diretos ou não.
Superiores
Diretos
ou Não
Líder
Subordinados
Matriz
Continente Governança
Corporativa
Governança
do Negócio
CEO
Diretoria
Gerência
Coordenadores
Região
1.2 Escreva a Visão, e revisite Valores e Missão
A partir dos sonhos, escreva a Visão, e revisite Valores e Missão, se for necessário. 
Escreva a Visão, como a organização quer ser vista no futuro pelo mercado, pelo público, pelos 
acionistas e quaisquer outras partes interessadas.
Essa Visão precisa ser desa� adora e audaciosa. Precisa ser visionária e inspirar. Se a Visão já existir, 
ajuste se for necessário.
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Aqui está um bom exemplo de Visão:
Ser a empresa de recursos naturais global número
um em criação de valor de longo prazo, com 
excelência, paixão pelas pessoas e pelo planeta.
Se também for necessário, revisite e ajuste a Missão e os Valores da organização.
Chamamos de Missão ou Propósito a razão de uma organização existir. 
Por exemplo, a Missão da FAEL é:
Oferecer educação de qualidade, desenvolvendo e 
difundindo oconhecimento e a cultura em todo o Brasil.
Os Valores deixam claro o que uma organização espera dos seus colaboradores em relação a 
comportamentos e atitudes.
Os Valores do Banco Itaú são um ótimo exemplo:
1. Só é bom para a gente, se for bom para o cliente
2. Fanátios por performance
3. Gente é tudo para a gente
4. O melhor argumento é o que vale
5. Simples. Sempre
6. Pensamos e agimos como dono
7. Ética é inegociável
Toda organização deve ter de forma muito clara e objetiva qual é a sua Missão, qual a sua Visão
e quais são os seus Valores.
1.3 Escreva Objetivos para as 4 perspectivas
A partir das expectativas dos seus superiores, escreva Objetivos para as 4 perspectivas: Financei-
ra, Clientes e Mercado, Processos Internos e Pessoas, Infra e Gestão. 
Os Objetivos não devem limitar-se apenas ao curto prazo (1 ano), devem serObjetivos de médio
e longo prazo, devem olhar 3 a 5 anos à frente. 
Perspectiva Financeira: na perspectiva Financeira de� na no mínimo um Objetivo com foco em 
rentabilidade, um com foco em receitas ou vendas, e outro focando melhoria da e� ciência, ou seja, me-
lhoria do controle de despesas e custos.
Perspectiva de Clientes e Mercado: na perspectiva Clientes e Mercado de� na ao menos um Ob-
jetivo com foco em atrair mais clientes, um com foco em � delizar os clientes atuais, e outro para con-
quistar o público em geral, ou seja, um objetivo de imagem.
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Perspectiva de Processos Internos: nesta perspectiva é necessário pelo menos um Objetivo para 
cada departamento da organização. Por exemplo, um objetivo para Vendas, um objetivo para Marke-
ting, um para Operações, um para Produção, um Administrativo-Financeiro, um para Desenvolvimento 
de Produtos, e assim por diante, cobrindo todos os departamentos. 
Perspectiva de Pessoas, Infraestrutura e Gestão: na perspectiva de Pessoas, Infra e Gestão, es-
creva um Objetivo para Pessoas, ou seja Recursos Humanos (RH), um ou mais para Infraestruturas
básicas como Tecnologia da Informação (TI), Instalações e outros, e � nalmente um Objetivo com foco 
em Gestão, que será um objetivo de Governança. 
Dessa forma, teremos aproximadamente as seguintes categorias de objetivos, organizadas por 
perspectiva, com aquela relação de causa e efeito já mencionada antes:
Rentabilidade Receitas /Vendas
Despesas /
Custos
Atrair mais
Clientes
PE
SS
O
A
S,
G
ES
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 IN
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TE
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M
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CA
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O
Capital
Humano (RH)
Gestão
(Governança)
Infraestrutura
(TI, instalações)
Vendas e
Marketing Operações
JurídicoP
RO
CE
SS
O
S
Administrativo -
Financeiro
Desenvolvimento
Produtos
Produção
Fidelizar
Clientes
Conquistar o
Público
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es
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Os Objetivos das perspectivas Financeira ou de Clientes e Mercado, são Objetivos de Resultados 
Finais. Quais resultados desejamos obter ao � nal em relação a lucratividade, receita, retorno sobre o 
investimento, etc. na perspectiva Financeira. Na perspectiva de Clientes e Mercado, quanto desejamos 
no � nal de participação de mercado, satisfação de clientes, reconhecimento de marca, melhoria de 
imagem, e outros.
Já os Objetivos das perspectivas de Processos Internos e de Pessoas, Infra e Gestão, são objetivos 
de Ações. O que temos de executar. Quais projetos, programas, campanhas e outras iniciativas pre-
cisamos fazer para entregar os resultados � nais � nanceiros e de mercado.
E se a organização não buscar � ns lucrativos? For uma ONG, uma secretaria do governo, ou 
mesmo uma associação?
Nesse caso, reorganizamos a ordem das perspectivas da seguinte maneira: a perspectiva Finan-
ceira vai aparecer embaixo das demais, com objetivos de captação e uso dos recursos � nanceiros ne-
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cessários para sustentar Pessoas e Infra, e os Processos Internos, e assim atingir os objetivos de Clientes, 
que neste caso podem ser usuários de um serviço público, pacientes de um hospital sem � ns lucrativos, 
associados de um sindicato, ou diversos outros.
Atrair mais
Clientes
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Gestão
(Governança)
Infraestrutura
(TI, instalações)
Vendas e
Marketing Operações
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Financeiro
Desenvolvimento
Produtos
Produção
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Clientes
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Público
Rentabilidade Receitas /Vendas
Despesas /
Custos
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Entender essa divisão em Resultados e Ações, e se for o caso Recursos, é muito importante para as 
próximas etapas do Planejamento Estratégico.
1.4 Escreva Objetivos para as 4 perspectivas
De� na o time de liderança e mobilize esse time em direção à Visão e aos Objetivos. 
Escolha os líderes que irão participar do Planejamento e construir as Estratégias para atingirmos 
os Objetivos. 
Mais tarde esses líderes também irão acompanhar a execução dessas Estratégias.
Quem devem ser eles?
» CEO ou presidente e seus subordinados diretos (em geral, diretores);
» Outras pessoas chaves que podem colaborar e agregar de forma relevante no processo de 
Planejamento Estratégico, por exemplo, o líder da área de Inteligência de Mercado, um es-
pecialista sênior em uma determinada tecnologia muito importante para o negócio, líderes 
de unidades de negócio, e até mesmo eventuais consultores externos que possam agregar 
algum tipo de conhecimento, desde que com o devido acordo de con� dencialidade.
1111
Assim, encerramos a 1ª etapa do Planejamento: “Sonhe e compartilhe a Visão”. Entendemos os 
sonhos e expectativas dos nossos superiores. De� nimos e compartilhamos a Visão e os Objetivos
com o Time de Liderança adequado para construir e executar as Estratégias que nos levem a atingir 
esses Objetivos.
2. Trace a Estratégia
Agora vamos para a 2ª etapa do Processo de Planejamento: “Trace a Estratégia”. 
Como já sabem, a Estratégia deve ser o melhor caminho para nos levar à Visão e aos Objetivos 
Estratégicos de� nidos anteriormente.
2.1 Análise SWOT
Para escolher as melhores estratégias, os melhores caminhos, precisamos levar em conta nossas 
Forças e Fraquezas internas da organização e também as nossas Oportunidades e Ameaças exter-
nas, do mercado.
Ou seja, precisamos fazer uma Análise SWOT.
A sigla SWOT vem do inglês: Strengths (Forças), Weakenesses (Fraquezas), Opportunities (Opor-
tunidades) e Threats (Ameaças). 
Positivo
Forças Fraquesas
Oportunidades
Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Cenários
Recursos
Capacidades
Produtos
Know-how
Ex
te
rn
o
In
te
rn
o
Ameaças
Strengths
Opportunities
Negativo
Weaknesses
Threats
Forças e Oportunidades, são itens positivos, e Fraquezas e Ameaças são itens negativos.
Por outro lado, as Forças e Fraquezas, são itens Internos à organização, como recursos, capaci-
dades, produtos, know-how, competências, etc. E as Oportunidades e Ameaças são itens externos, ou 
seja, do mercado, como clientes, fornecedores, concorrentes e cenários.
Quando olhar os fatores externos, além de entender o que está acontecendo com clientes, for-
necedores e concorrentes, considere os seguintes cenários: Político, Econômico, Social, Tecnológico, 
Ambiental e Legal (que para facilitar podem formar a sigla PESTAL).
Por exemplo, avalie o Cenário Político: um ano de eleições é positivo, negativo ou indiferente 
para o seu negócio ou sua organização? Uma mudança para um governo de oposição pode afetar sua 
organização? Como?
12
Avalie o Cenário Econômico: economia crescendo, variação cambial e in� ação estáveis é bom 
para o seu negócio? Como posso aproveitar esse bom momento? Ou, se o cenário econômico está des-
favorável, como sobreviver a ele?
Olhe também o Cenário Social: nossos consumidores potenciais tiveram um aumento do seu po-
der aquisitivo nos últimos anos? Isso é um ponto positivo? Conseguimos aproveitar essa oportunidade? 
Muito importante nos dias de hoje, estude o Cenário Tecnológico: como as tecnologias atuais e 
as futuras podem mudar o meu negócio? Conseguimos aproveitar novas tecnologias para transformar 
positivamente a nossa organização? 
Cenário Ambiental: Nossa organização in� uencia ou é in� uenciada pelo meio ambiente? De for-
ma positiva ou negativa?
E por último, avalie também o Cenário Legal: Existem leis ou normas governamentais que podem 
atrapalhar ou ajudar minha organização? Quais são elas? Trazem aspectos positivos ou negativos para 
o nosso negócio?
Em geral, a Análise SWOT é montada em um formato de matriz 2 x 2, ou seja, com 4 quadrantes. 
Este é um exemplo de Matriz SWOT:
• Histórico Financeiro positivo nos últimosanos
• Marca conhecida / Con�abilidade
• Solidez (fundada em 1952)
• Parcerias sólidas
• Canal padronizado e diferenciado
• Bom portifolio de produtos
• Terceirização de Áreas Chaves
• Falta de conhecimento detalhado dos resultados 
�nanceiros - Quanto podemos investir?
• Problemas com Imagem
• Baixa Capilariade
• Desa�os de qualidade em alguns canais
• Consolidação do Mercado Grandes empresas 
com gande capacidade de Investimento
• Volatilidade do Câmbio
• Consolidação do Mercado Agressividade
• Concorrentes Pequenos - “Fazemos qualquer 
negócio” (informalidade, agilidade, criatividade)
• Novos modelos de negócios baseados na Internet
• Participar no processo de consolidação do mercado
• Incentivos / Benefícios do Governo
• Momento atual do Brasil Câmbio estável
• Momento atual do Brasil Aumento da Renda da 
população - Acesso da Classe C a um novo mercado
• Nosso Mercado está em Expansão
• Parceria com Empresas públicas e privadas
(O) Oportunidades (Externo) (T) Ameaças (Externo)
(S) Pontos Fortes (Interno) (W) Pontos Fracos (Interno)
Ela consolida e prioriza os pontos positivos e negativos, das Análises Externas e Internas da 
organização, resumindo os itens que desejamos endereçar pelas Estratégias.
Se a lista for grande demais, perdemos o foco. Recomendo entre 5 e 10 itens por quadrante, 
dependendo do tamanho da organização. Se o Plano Estratégico a ser construído for para um depar-
tamento ou uma pequena empresa, procure não ter mais de 5 itens por quadrante, em média.
Vamos agora, � nalmente, para as Estratégias. 
Como formular as Estratégias? Como de� nir as Táticas (projetos, programas, iniciativas, cam-
panhas, etc.) para apoiar essas Estratégias?
2.2 Formulação das Estratégias e Táticas a partir do SWOT
Vamos começar explicando como formular Estratégias e Táticas a partir do SWOT, por meio de 
duas perguntas simples.
Escolha um item do SWOT e faça a 1ª pergunta:
1313
“O que a minha organização quer atingir com esse item do SWOT?”
A resposta a essa pergunta vai nos levar a uma Estratégia.
Faça então a 2ª pergunta:
“Como resolver ou como aproveitar esse item do SWOT?”
Se for um item negativo, faça a pergunta: “Como resolver? ”.
Se for um item positivo, faça a pergunta: “Como aproveitar? ”.
Como resultado teremos uma ou mais táticas, dependendo do número de respostas para essa pergunta.
Um pouco confuso? Vamos a um exemplo para � car mais fácil o entendimento:
Imagine o Planejamento Estratégico de uma empresa de e-commerce. No SWOT apareceu como 
fraqueza: “Experiência de compra ruim, devido a problemas de pagamento com cartão e atraso na en-
trega dos produtos. ”
Vamos à 1ª pergunta: “O que eu quero atingir em relação a esse item do SWOT? ”
Resposta: Oferecer uma ótima experiência de compra. Esta será a Estratégia.
2ª pergunta: “Como resolver essa experiência ruim de compra? ”
» Neste caso temos mais de uma resposta:
» Consertar o processo de pagamento com cartão. 
Terceirizar as entregas para uma empresa especializada em logística. 
Como resultado, temos a seguinte frase como Estratégia, apoiadas pelas Táticas logo abaixo:
Estratégia: Oferecer uma ótima experiência de compra.
 Tática 1: Consertar o processo de pagamento com cartão.
 Tática 2: Terceirizar as entregas para uma empresa especializada em logística.
Assim, para saber as Táticas dos itens negativos do SWOT (Fraquezas ou Ameaças), fazemos a 
pergunta como resolver.
E para itens positivos (Forças ou Oportunidades) fazemos a pergunta como aproveitar.
Agora um exemplo do ponto de vista positivo:
No mesmo SWOT da empresa de e-commerce, apareceu a seguinte força: “Nossa marca já é bem 
conhecida na América do Sul”. 
E também a seguinte oportunidade: “Existe um potencial parceiro logístico na Argentina”.
1ª pergunta, para definir a Estratégia: “O que eu quero atingir (ou fazer) em relação a esses 
itens do SWOT? ”
2ª pergunta, para de� nir as Táticas: “Como aproveitar esses itens positivos? ” 
Respostas:
Estratégia: Montar nossa 1ª operação de e-commerce internacional.
 Tática 1: Estender nossa plataforma de e-commerce para a Argentina.
 Tática 2: Iniciar comunicação da nossa marca na Argentina.
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 Tática 3: Montar distribuição com parceiro logístico Argentino.
Como já deu para notar acima, às vezes teremos uma mesma resposta (Estratégia) para mais de 
um item do SWOT. 
Importante: procure iniciar cada Estratégia, Tática, ou mesmo Objetivo, sempre com um verbo 
no in� nitivo: crescer, desenvolver, montar, garantir e outros.
Já temos uma série de Estratégias e suas respectivas Táticas endereçando todos os itens relevan-
tes do SWOT. 
E como essas Estratégias se encaixam em um Plano Estratégico? Como elas se conectam com os 
Objetivos que construímos antes?
Qualquer Estratégia desenvolvida a partir de um ou mais itens do SWOT, irá se encaixar nos Ob-
jetivos da perspectiva de Processos Internos, ou da perspectiva de Pessoas, Infra e Gestão. 
Os Objetivos dessas perspectivas têm o foco nas Ações, ou seja, Estratégias que vão ser entre-
gues por meio de Táticas que são projetos, programas, campanhas ou quaisquer outras iniciativas que 
irão resolver ou aproveitar os itens do SWOT.
Portanto, ao � nal, ainda usando o mesmo exemplo da empresa de e-commerce, teremos a seguin-
te estrutura de Objetivos, Estratégias e Táticas, supondo que essa empresa tenha o seguinte Objetivo 
de Processos para o departamento de Operações: “Escalar nossas operações de e-commerce, melhoran-
do a satisfação dos clientes”. 
Exemplo de Objetivo + Estratégias + Táticas para empresa de e-commerce:
Objetivo: Escalar nossas operações de e-commerce, melhorando a satisfação dos clientes.
Estratégia 1: Oferecer aos clientes uma excelente experiência de compra.
» Tática 1: Consertar o processo de pagamento com cartão.
» Tática 2: Terceirizar as entregas para uma empresa especializada.
Estratégia 2: Montar nossa 1ª operação de e-commerce internacional.
» Tática 1: Estender plataforma de e-Commerce para a Argentina.
» Tática 2: Iniciar comunicação da nossa marca na Argentina.
» Tática 3: Montar distribuição com parceiro logístico Argentino.
Após fazer esse trabalho com cada item do SWOT, teremos uma quantidade razoável de Estraté-
gias e Táticas embaixo de vários Objetivos da perspectiva de Processos Internos, ou da perspectiva de 
Pessoas, Infra e Gestão. 
Porém, alguns Objetivos de Processos, e Pessoas, Infra e Gestão ainda não terão Estratégias su� -
cientes para serem atingidos. Talvez até ainda existam Objetivos sem Estratégias. 
Portanto, é necessário complementar esses Objetivos. Para isso usamos a seguinte técnica de 
desdobramento.
2.3 Formulação das Estratégias e Táticas a partir da técnica de Desdobramento
Para explicar como funciona a técnica de desdobramento, irei usar o seguinte exemplo de Obje-
tivo Estratégico:
1515
Objetivo Estratégico Aumentar impacto de vendas com maior cobertura, novos 
canais e melhores processos.
Podemos reescrever esse Objetivo acrescentando certas informações com algumas palavras novas.
Objetivo Estratégico Aumentar impacto de vendas com por meio de uma maior cobertura 
geográ�ca, novos canais e melhores processos de vendas.
Agora vamos separar esse objetivo em dois: o Objetivo em si, e sua parte Estratégica: 
Objetivo Estratégico Aumentar impacto de vendas por meio de uma maior 
cobertura geográ�ca, novos canais e melhores processos de vendas.
Ainda podemos quebrar essa única frase em Objetivo e Estratégias, acrescentando um verbo
para cada Estratégia: 
Objetivo Aumentar impacto de vendas.
Expandir cobertura geográ�ca.
Desenvolver novos canais.
Melhorar processos de vendas.
Estratégia (1)
Estratégia (2)
Estratégia (3)
E na sequência acrescentar Táticas, para entregar cada Estratégia:
Objetivo Aumentar impacto de vendas.
Expandir cobertura geográ�ca.
Contratar ESTUDO de potencial por estado e cidade.
Desenvolver e implantar PROJETO de Expansão abrindo 
novos escritórios em cidades com GRANDE potencial.Estratégia (1)
Tática (1)
Tática (2)
Desenvolver novos canais.
Implantar PROCESSO de Recrutamento de revendedores 
em cidades com MÉDIO potencial.
Reformular PROGRAMA de canais; aumentar incentivos.
Estender CRM para revendedores Platina e Ouro.
Estratégia (2)
Tática (1)
Tática (2)
Tática (3)
Melhorar processos de vendas
Revisitar e propor NOVA SEGMENTAÇÃO de clientes.
Implantar CRM conforme plano.
Treinar time de vendas em Solution Selling.
Estratégia (3)
Tática (1)
Tática (2)
Tática (3)
Tanto no método de construção da Estratégia a partir do SWOT quanto no desdobramento, o 
mais importante é:
» Garantir o foco no que é prioritário;
16
» Ter clareza na especi� cação das Táticas – por exemplo, colocando o nome de cada projeto, 
programa ou iniciativa;
» Assegurar um encadeamento realista construindo uma estrutura em árvore bem equili-
brada – cada Objetivo deveria ter até no máximo 5 Estratégias, e cada Estratégia até no 
máximo 5 Táticas. Em média procure ter entre 3 a 4 itens abaixo de cada um deles. 
Assim, chegamos a uma lista bem completa de Estratégias e Táticas, embaixo dos Objetivos das 
perspectivas de Processos Internos, e Pessoas, Infra e Gestão.
E o que vamos colocar embaixo dos Objetivos da perspectiva Financeira, e dos Objetivos da pers-
pectiva de Clientes e Mercado?
2.4. Desdobramento dos Objetivos Financeiros, e de Clientes e Mercado 
Também usamos a técnica de desdobramento para construir as Estratégias e Táticas dos Objetivos 
Financeiros e de Clientes e Mercado. 
Temos novamente uma estrutura em árvore, porém, sem colocar Ações (projetos, programas, e 
quaisquer iniciativas) embaixo das Estratégias.
Como essas perspectivas falam de Resultados, detalhamos como queremos ver a quebra des-
ses resultados. 
Vamos a mais dois exemplos para � car mais claro:
Na perspectiva Financeira, por exemplo, de� nimos como queremos ver a quebra do Objetivo da 
categoria Receita. Veja o exemplo a seguir:
Objetivo Crescer as receitas.
Expandir receitas em outras regiões, além do S e SE.
Aumentar receitas nas regiões Atuais do Sul e Sudeste.
Desenvolver receitas nas Novas regiões do Norte, NE e CO.
Estratégia (1)
Tática (1)
Tática (2)
Estratégia (2)
Tática (1)
Tática (2)
Tática (3)
Crescer receitas de Marcas Próprias.
Crescer Receitas das Marcas Próprias existentes.
Obter Receitas com NOVAS Marcas Próprias lançadas neste ano.
Continuar a aumentar Receitas com Produtos de Terceiros.
Note que não existem táticas caracterizadas como projetos ou qualquer tipo de ação. Temos ape-
nas as expectativas de resultados � nais � nanceiros, um pouco mais detalhados. Por exemplo, quanto 
queremos de receitas em outras regiões, além das regiões que já atuamos. Quanto de receitas de Mar-
cas Próprias existentes e Marcas Próprias novas. E assim sucessivamente. As Táticas, ou seja, os projetos, 
programas e outras iniciativas para trazer esses resultados encontram-se nas Estratégias dos Objetivos 
de Processos Internos.
Na perspectiva de Clientes e Mercado, de� nimos como queremos ver a quebra do Objetivo da 
categoria Satisfação dos Clientes atuais. Veja o exemplo:
1717
Objetivo Encantar nossos clientes com uma experiência diferenciada
Aumentar a satisfação dos clientes de 40 anos ou mais.
Aumentar a satisfação dos clientes Mulheres de 40 ou mais.
Aumentar a satisfação dos clientes Homens de 40 ou mais.
Estratégia (1)
Tática (1)
Tática (2)
Estratégia (2)
Tática (1)
Tática (2)
Tática (3)
Crescer receitas de Marcas Próprias.
Aumentar a satisfação dos clientes da região Sul e Sudeste.
Aumentar a satisfação dos clientes da região NE.
Aumentar a satisfação dos clientes da região CO e Norte.
Assim, na perspectiva Financeira, temos Receitas, Lucratividade ou outras variáveis � nanceiras 
similares quebradas por região, por linhas de produtos, por tipos de clientes ou outros detalhes que 
interessam para a boa gestão da organização.
Também podemos quebrar as despesas totais por departamento ou por tipo de despesa (des-
pesas de marketing, despesas de pessoal, despesas com viagens, etc.).
É igual no caso da perspectiva de Clientes e Mercado.
Podemos, por exemplo, ver a satisfação de clientes, a participação de mercado, o número de 
novos clientes, quebradas por variáveis similares: por região, por tipos de clientes, por linhas de pro-
dutos, por tipo de canal de venda, e assim por diante.
2.5 Vantagem Competitiva
Antes de encerrar a etapa Trace a Estratégia, vamos abordar o tema Vantagem Competitiva. 
Quando tomar a decisão sobre Estratégias para levar sua organização aos Objetivos, escolha até 
três caminhos que te diferenciem signi� cativamente.
Uma Estratégia Diferenciada que traz Vantagem Competitiva é aquela que:
» Agrega valor à organização – aumenta as vendas, reduz custo, melhora a imagem, melhora 
a satisfação dos clientes, entre outras coisas.
» É um caminho raro e difícil de imitar – nenhum ou poucos concorrentes conseguem fazer igual.
» E tem de ser um caminho que a organização consiga trilhar com alguma facilidade, ou pelo 
menos, tenha melhor chance de trilhar com sucesso do que seus concorrentes.
Não adianta escolher uma estratégia que meu concorrente tem melhor condição de executar.
Assim, concluímos a etapa Trace a Estratégia. Em resumo, cobrimos os seguintes tópicos:
» Análise SWOT.
» A partir do SWOT, ou do desdobramento de� nimos Estratégias e Táticas para os Objeti-
vos de Processos ou Pessoas, Infra e Gestão.
» De� nimos as quebras (Estratégias e Táticas) para os Objetivos das perspectivas Financeira
e de Clientes e Mercado.
18
» Escolhemos até três Estratégias de Processos que nos diferenciam e, portanto, trazem 
Vantagem Competitiva sustentável ao longo do tempo.
3. Reforce a Estratégia
Nesta etapa, vamos tratar de como reforçar as Estratégias de modo a garantir que elas tenham 
maior chance de serem executadas.
Vamos falar sobre:
» O que é um Mapa Estratégico;
» A importância de de� nir Responsáveis, Indicadores e Metas.
» Como alinhar Recursos com as Estratégias.
3.1 Mapa Estratégico
O Mapa Estratégico nos ajuda a comunicar claramente os Objetivos e a relação de causa e efeito 
entre eles nas 4 perspectivas. 
Podemos incluir na mesma imagem a Missão, a Visão e os Valores da organização.
A
PR
EN
D
IZ
A
D
O
E 
CR
ES
CI
M
EN
TO
CL
IE
N
TE
S
PR
O
CE
SS
O
S
FI
N
A
N
CE
IR
A
Mapa 
Estratégico
Missão: Transformar estratégias pessoas e 
processos de gestão em resultados.
2. Crescer receita de 
forma sólida e rentável.
4. Tornar nossos produtos e 
serviços mais conhecidos.
7. Intensi�car e melhorar nossos 
processos de Vendas e Canais.
8. Turbinar nossos processos de 
Marketing e geração de demanda.
10. Inovar e evoluir constantemente 
nossas linhas de produto
Assegurar os recursos adequados para todas as operações:
11. Administrativo Financeiro e Infraestrutura 12. Logística 13. Jurídico
9. Buscar e�ciência e excelência em 
nossa Operação e Seviços.
14. Consolidar e manter equipe 
responsável e empreendedora, altamente 
quali�cada e com forte liderança.
15. Estabelecer processos de gestão e 
sistemas de TI robustos e e�cazes em 
toda a organização.
5. Encantar nossos clientes através de 
produtos inovadores e de qualidade.
Oferecer experiência diferenciada a uma grande número de mercados.
Buscar excelência e e�ciência em todas as áreas.
Tornar-se uma organização ágil e engajada, com um excelente processo de gestão.
6. Ser reconhecido como uma 
empresa diferenciada.
Manter operação lucrativa e sustentável.
3. Evoluir para uma 
operação mais e�ciente e 
enxuta, com maior controle.
1. Garantir resultados �nanceiros 
positivos e sustentáveis
Visão: Ser referência de sucesso na implantação de 
metodologias, processos e ferramentas de gestão.
Valores: Orientação a Resultados, Foco no Cliente, Responsabilidade Social e Ambiental, Inovação e Empreendedorismo, 
Excelência e Melhoria contínua, Integridade e Transparência, Valorização do Capital Humano.
2017 v 1.0
30.11.2016É uma ferramenta extremamente útil para resumir tudo o que é prioritário para uma organização 
em uma única página ou slide. 
3.2 Responsáveis, Indicadores e Metas – Painel de Controle Estratégico
Já estamos com uma lista encadeada em formato de árvore de Objetivos, Estratégias e Táticas. 
1919
Mas quem cuida do que?
Como saber se cada Objetivo, Estratégia ou Tática está funcionando?
É hora de de� nir Responsáveis, Indicadores e Metas para todos eles.
Escolha apenas um responsável para cada item. Se houver mais de um, de� na o principal e, se 
achar necessário, inclua uma coluna adicional para responsáveis secundários. Se realmente houver 
mais de um responsável para uma determinada estratégia, quebre ela em duas ou mais, especi� cando 
melhor cada uma para cada responsável.
Apesar de Meta e Objetivo aparecerem como sinônimo em qualquer dicionário, na grande maio-
ria das organizações essas duas palavras não querem dizer a mesma coisa.
Aqui estão algumas de� nições básicas:
» Objetivo: o que as Estratégias pretendem alcançar.
» Estratégia: o que as Táticas pretendem alcançar.
» Indicador: como monitoramos o sucesso ou o fracasso dos Objetivos, Estratégias ou Táticas. 
No Brasil também usamos a sigla KPI (em inglês) que signi� ca “Key Performance Indicator” 
ou “Indicador Chave de Desempenho”. Ou simplesmente Indicador.
» Meta: Nível de desempenho ou o valor desejado para um Indicador.
Logo, é fundamental alinhar a linguagem de todos na organização para usar a palavra Meta quan-
do quiser designar o valor numérico desejado para um Indicador.
Seguem exemplos de cada perspectiva para facilitar a compreensão:
Objetos
Perspectiva Financeira
Indicador Meta
Estratégia Indicador Meta
Ser líder em Receitas 
no nosso setor.
Receita Anual em 
Milhões de Reais.
100,00
Aumentar nossa 
produtividade na 
área de Vendas
Receita Média Anual por 
Consultor de Vendas em 
Milhões de Reais
5,00
Objetos
Perspectiva de Clientes ou Mercado
Indicador Meta
Estratégia Indicador Meta
Conquistar novos clientes 
buscando a liderança em 
todas as regiões do país.
Número de 
novos clientes.
20.000
Aumentar clientes nas 
regiões Norte e NE
Crescer nossa participação 
no segmento AB
Número de novos clientes 
do N e NE.
% de participação de 
mercado no segmento AB.
7.000
20%
20
Objetos
Perspectiva de Processos
Indicador Meta
Estratégia Indicador Meta
Aumentar e�cácia dos 
processos de Vendas.
% de pedidos / 
propostas feitas.
15%
Diminuir nosso ciclo 
de vendas.
Número de dias entre 1º 
contato e a vendas.
60
Tática Indicador Meta
Implantar sistema 
de CRM.
% da Implantação do CRM 
até Junho/2020.
100%
Objetos
Perspectiva de Pessoas, Infra e Gestão
Indicador Meta
Estratégia Indicador Meta
Manter equipe quali�cada 
e com forte liderança.
% médio mensal de 
posições em aberto
3%
Diminuir rotatividade 
nas nossas fábricas.
Índice de Rotatividade 
Médio Mensal nas Fábricas
5%
Com a de� nição de um Indicador e uma Meta para cada Objetivo e Estratégia, criamos o Painel 
de Controle Estratégico, ou Balanced Scorecard, ou se preferir BSC.
O Painel de Controle Estratégico pode ser visto de uma forma completa, com Objetivos e Es-
tratégias, e respectivos Responsáveis, Indicadores e Metas, e ainda acrescentando colunas para fazer o 
acompanhamento da execução, ou seja, colunas como “Realizado”, “% de Atingimento”, farol verde, 
amarelo ou vermelho, e outros:
Ou visualizar esse mesmo Painel de Controle, com as mesmas colunas, mas somente com Objetivos:
2121
Ou ainda uma visualização mais compacta e resumida, só com Objetivos e o farol:
Em momentos diferentes ou com públicos diferentes, podemos usar visualizações diferentes. 
A mais completa para reuniões de diretoria. 
Esta visualização mais simples para engajar todos os colaboradores, por exemplo, em um even-
to interno.
3.3 Alinhamento de Orçamento e Estratégias
Para encerrar a etapa Reforce a Estratégia, é preciso alinhar o Orçamento com as Estratégias.
Não pode faltar colaboradores ou verba para uma iniciativa prioritária e sobrar para outra me-
nos prioritária.
A cada Planejamento Estratégico, o orçamento precisa ser ajustado às Táticas, ou seja, projetos, 
processos, programas, campanhas e quaisquer outras iniciativas que foram priorizadas.
Portanto, dedique algum tempo do time de liderança para priorizar as táticas e decidir quanto 
do orçamento deve ser alocado a cada uma delas. Orçamento não apenas relativo às suas verbas, 
mas também ao número de colaboradores que deve ser alocado a cada tática. Nesse momento, são 
22
feitos exercícios de priorização do que é mais estratégico e cortes do que não é relevante ou do que 
é menos importante. 
Até o momento já temos:
» Mapa Estratégico com Missão, Visão e Valores.
» Painel de Controle Estratégico com Objetivos, Estratégias e Táticas encadeados de forma 
estruturada e com respectivos Responsáveis, Indicadores e Metas
Ou seja, já temos um Plano Estratégico.
Mas, por enquanto, apenas o time de liderança que desenvolveu esse plano sabe disso.
4. Alinhe a Organização
Agora é necessário alinhar toda a organização com o Plano Estratégico. É preciso continuar o pro-
cesso de Planejamento Estratégico e engajar os demais colaboradores, de todos os níveis da organização.
Para isso, cumpra os seguintes passos: 
4.1 Comunique a Estratégia
Comunique tudo o que temos até o momento: Mapa Estratégico, Painel de Controle e demais 
detalhes construídos até esta etapa, para os próximos níveis da organização.
Utilize ferramentas de comunicação interna já em funcionamento como por exemplo, eventos 
internos com colaboradores (evento de � nal de ano da organização), vídeos do CEO ou de membros do 
time de liderança, boletins internos, quadros de aviso ou outros materiais de comunicação interna, sites 
internos (intranet) e outros mais. 
Tenha o cuidado de passar o conteúdo certo para cada grupo de colaboradores, no momento e nível 
de detalhe adequado, na linguagem que todos possam entender, e, o mais importante, de modo a ajudar 
a cada colaborador saber mais claramente qual é o seu papel no Plano Estratégico da organização. 
4.2 Desdobre a Estratégia nos demais níveis
Continue o processo de desdobramento do Painel de Controle em formato de árvore, agora fo-
cado em cada departamento, envolvendo colaboradores dos próximos níveis, um nível a mais de cada 
vez, e detalhando as atividades para executar cada Tática de� nida antes.
Se é a primeira vez que a sua organização está implantando um processo de Planejamento Estratégi-
co estruturado, mesmo que seja uma grande organização, talvez não seja necessário ir além de 3 níveis: por 
exemplo, Objetivos, Estratégias e Táticas, sendo a responsabilidade de cada item distribuída de forma equi-
librada a todos os Diretores, seus Gerentes e respectivos subordinados. Este já seria um bom resultado para 
uma primeira vez. No próximo ano, você poderia envolver no desdobramento um nível a mais da organização.
4.3 Alinhe Objetivos Individuais com as Estratégias
Para garantir o foco do esforço de todos os colaboradores nas prioridades estratégicas de� nidas 
no Plano, é fundamental alinhar os Sistemas de Avaliação de Desempenho, Remuneração e Incen-
tivos com as Estratégias.
2323
O Objetivo Individual de cada colaborador deve estar alinhado (muitas vezes podendo ser até 
idênticos) com as Estratégias e Táticas, e respectivos Indicadores e Metas relativas ao departamento que 
esse colaborador trabalha. Ou seja, medimos o sucesso do trabalho de um colaborador de forma muito 
similar a utilizada para medir o sucesso do departamento onde ele trabalha.
Se com uma boa Avaliação de Desempenho o colaborador tem direito a aumentar sua remu-
neração através de uma parcela variável, um bônus ou similar, ou mesmo direito a outros incentivos 
como premiações associadas a viagens ou outros benefícios, então, esse colaborador terá sua Remu-
neração e Incentivos também alinhada com as prioridades estratégicas de� nidas no Plano. O quegarante de fato um grande alinhamento de todos, aumentando o espírito de equipe e o foco no que 
é relevante. 
4.4 Alinhe a Estrutura Organizacional com a Estratégia
Último ponto de alinhamento, mas nem por isso menos importante.
É o momento de alinhar a Estrutura Organizacional (ou seja, o Organograma da organização) 
com o Plano Estratégico.
Planeje o ajuste da organização com as pessoas certas, nas áreas certas e na quantidade certa
para executar com sucesso as Estratégias e Táticas de� nidas no Plano Estratégico.
Planeje a montagem de novas áreas quando necessário. Programe a eliminação de outras. Planeje 
a contratação de novos colaboradores se for preciso, a transferência entre departamentos de outros, ou 
até o desligamento de alguns dependendo da necessidade.
En� m, planeje uma nova organização que garanta os talentos na quantidade, quali� cação e estru-
tura necessários para ter sucesso na implantação do seu Plano Estratégico.
 CONCLUSÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Assim, acabamos a construção do Plano Estratégico. Em síntese, passamos pelas seguintes etapas 
do Processo de Planejamento Estratégico:
1. Sonhe e compartilhe a Visão – que mobilizou o time de liderança na direção da Visão e dos 
Objetivos Estratégicos dos seus superiores (por exemplo, Acionistas, Conselho ou Matriz).
2. Trace a Estratégia – que decidiu os melhores caminhos (Estratégias e Táticas) para atingir 
os Objetivos a partir de fatores Externos e Internos consolidados em uma Matriz SWOT ou 
usando a técnica do desdobramento.
3. Reforce a Estratégia – que organizou os Objetivos em um Mapa Estratégico e de� niu Res-
ponsáveis, Indicadores e Metas criando um Painel de Controle Estratégico para acom-
panhar a execução.
4. Alinhe a Organização – que comunicou e desdobrou as Estratégias para os demais níveis 
da organização, alinhou Objetivos Individuais dos colaboradores e planejou a Estrutura
Organizacional necessária para executar o Plano Estratégico. 
Um ótimo Planejamento Estratégico a todos!