Módulo 2 - Práticas e Métodos de Gestão Escolar

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MATERIAL DIDÁTICO 
 
 
PRÁTICAS E MÉTODOS DE GESTÃO 
ESCOLAR 
 
 
 
 
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 1.004 DO DIA 17/08/2017 
 
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direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios 
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recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
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SUMÁRIO 
 
APRESENTAÇÃO ...................................................................................................... 3 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 5 
UNIDADE 1 - A LEGISLAÇÃO: POSSIBILIDADES E LIMITES ................................ 7 
UNIDADE 2 - ELEMENTOS QUE COMPÕEM AS ATRIBUIÇÕES DO DIRETOR 
ESCOLAR ................................................................................................................. 21 
UNIDADE 3 - A ADMINISTRAÇÃO: UMA FERRAMENTA ESSENCIAL PARA O 
DIRETOR ESCOLAR ................................................................................................ 29 
UNIDADE 4 - CONCEITO DE GESTÃO ................................................................... 34 
UNIDADE 5 - GESTÃO PARTICIPATIVA E PARTICIPAÇÃO ................................. 36 
UNIDADE 6 - AS PRÁTICAS DO DIRETOR NA GESTÃO PARTICIPATIVA .......... 40 
UNIDADE 7 - O NOVO PAPEL DA LIDERANÇA DO DIRETOR: A ARTE DE 
LIDERAR COM SABEDORIA ................................................................................... 43 
7.1 CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES DE UM LÍDER SEGUNDO OS CONCEITOS DE 
ADMINISTRAÇÃO GERAL ............................................................................................ 53 
7.2 O DIRETOR-LÍDER: EQUIPE E ÉTICA ....................................................................... 55 
UNIDADE 8 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ESCOLAR: ATRIBUIÇÃO 
DO DIRETOR ............................................................................................................ 58 
UNIDADE 9 - MOTIVAÇÃO: O DIRETOR É O MAESTRO ...................................... 62 
UNIDADE 10 - A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO DO DIRETOR ................... 66 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 67 
 
 
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APRESENTAÇÃO 
 
Caros profissionais, bem-vindos à Disciplina PRÁTICAS E MÉTODOS DE 
GESTÃO ESCOLAR. A partir de agora, você tem em seu poder um material de 
pesquisa imprescindível para servir de apoio em meio a tantas mudanças neste 
terceiro milênio, principalmente no contexto escolar. 
Nesta apostila há um debate e troca de ideias de autores que discutem a 
atualidade do contexto da gestão escolar com base no modelo de gestão 
participativa, modelo pelo qual se faz urgente a sua adoção nas escolas públicas ou 
privadas. Cada vez mais, a sociedade demonstra a necessidade da escola investir 
em trabalho que promova a aprendizagem efetiva e significativa dos alunos, em 
todos os níveis de ensino, de modo que sejam desenvolvidos conhecimentos, 
habilidades e atitudes que a contemporaneidade demanda. 
Sendo assim, foi necessário um estudo sistemático do assunto com o objetivo 
de contextualizar sobre o fenômeno da gestão escolar democrática, pois estamos 
vivendo em um mundo competitivo que pressiona cada vez mais os diretores a 
terem conhecimentos administrativos, pedagógicos e muitos outros para darem 
conta da realidade das escolas brasileiras. 
A Gestão Escolar assume um novo papel que ultrapassa a administração em 
seu sentido tradicional. Isso acontece porque a Gestão Escolar agrega uma 
complexidade de ações a serem desenvolvidas pelo gestor, que vão desde o 
conhecimento da função social da escola até as formas mais adequadas de 
condução do trabalho na escola. 
O Gestor Educacional precisa exercer as funções sociais da escola, a gestão 
democrática, o gerenciamento de recursos humanos, o processo de ensino-
aprendizagem, o gerenciamento de recursos físicos, de recursos financeiros, do 
patrimônio da escola, avaliação institucional, bem como sobre liderança voltada para 
ações integradoras de todos os participantes do ambiente escolar, consolidando 
uma prática de gestão que fortaleça os vínculos entre a escola, a família e a 
comunidade. Essa pressão se manifesta de maneira expressiva e em ritmo 
acelerado, imposto pela própria sociedade e da política neoliberal. 
 
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Percebe-se a cada dia, a necessidade de acompanhamento das mudanças 
em âmbito de direção escolar, pois muito se fala na competência dos professores, e 
a competência dos dirigentes? Quais são os atributos de um diretor escolar neste 
terceiro milênio? Que modelo de liderança é mais adequado para dar conta da 
realidade? Como resolver os conflitos que acontecem nas escolas, todos os dias, 
que não são contemplados pelos textos legais? 
Esses são alguns questionamentos que devem ser levados em consideração 
para que, aquele que deseja ou já exerce a função de diretor escolar saiba que 
muitos são os atributos que lhe são destinados. 
Assim, nota-se que é preciso oferecer condições para a concretização de uma 
gestão escolar participativa nas escolas, descentralização de poder, porém 
integrada e compartilhada. 
Dessa forma, a gestão escolar eficaz se mostra uma emergência e um 
paradigma de gestão a ser seguido neste milênio, pois compreende-se que é 
necessário a participação de vários segmentos da sociedade para decidirem o que é 
prioridade e o que é secundário para a escola. E essa escolha não se refere apenas 
de técnicas, mas também de sabedoria e de uma liderança de verdade. 
 
Bons estudos! 
Profa . Ms. Rosana Cristina Ferreira Silva 
 
 
Guarde a sua alma, lembrando-se sempre daquela palavra do apostolo: 
‘quem tiver administrado bem terá adquirido para si um bom lugar’. Cuide 
com toda solicitude dos enfermos, das crianças, dos hóspedes e dos 
pobres, sabendo, sem dúvida alguma, que deverá prestar contas de todos 
esses no dia do juízo. 
São Bento 
 
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INTRODUÇÃO 
 
A presente apostila trata-se de um estudo reflexivo sobre as práticas e 
métodos da gestão escolar para o atual contexto das escolas brasileiras. Sabe-se 
que neste terceiro milênio muitas mudanças ocorreram em todos os setores e a 
escola não ficou de fora desse fenômeno. Sendo assim, é preciso repensar a forma 
de administrar e gerir uma instituição, pois não é uma tarefa fácil acompanhar as 
rápidas mudanças. Além disso, o espaço escolar é também um lugar historicamente 
construído, é um espaço social, carregadode cultura, de diversidade, de gente, de 
professores, alunos, pais de alunos, entre outros. 
Outro fator que modificou o modo de pensar e agir nas escolas está 
relacionado ao contexto da educação brasileira que necessita de maior atenção à 
gestão escolar. Hoje, não se espera do diretor escolar apenas técnicas com enfoque 
limitado em administração, é necessário que a direção seja mais dinâmica e coletiva. 
Compreender o elemento humano, energizar os professores, saber ser um líder e ter 
competência são condições fundamentais e imprescindíveis para a melhoria da 
qualidade do ensino e a transformação da própria identidade da educação brasileira. 
As escolas são carentes de liderança clara e competente, de referencial 
teórico-metodológico avançado de gestão, de uma perspectiva de superação efetiva 
das dificuldades cotidianas. Para tanto, é necessário a adoção de mecanismos e 
métodos estratégicos para uma nova gestão escolar que vise a solução dos 
problemas encontrados no cotidiano escolar. 
Assim, a gestão escolar deve promover a organização, a participação 
coletiva, a mobilização de toda a sua comunidade, uma eficaz articulação de ideias e 
de todos os recursos materiais e humanos necessários para garantir o avanço dos 
processos educacionais das instituições de ensino. 
Desse modo, compete à gestão escolar estabelecer o direcionamento e a 
dinamização capazes de dinamizar o ensino, as práticas sociais e a cultura das 
escolas. 
Diante dessas premissas, pode-se perceber que ser um dirigente de escola é 
muito mais complexo do que se pode imaginar, não trata apenas de saber técnicas 
 
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de administração de empresas nem saber gerir conflitos. A gestão da escola precisa 
de tudo isso e muito mais habilidades que vão além de entender as legislações 
vigentes e atender, quando possível as exigências da comunidade escolar. 
Somente as escolas que são eficazes têm dirigentes eficazes. É preciso ter 
competência e seriedade para assumir uma direção de escola. É preciso de um líder 
que saiba liderar com a razão sem deixar de lado a afetividade. A verdadeira 
liderança é aquela que serve, não a que oprime e manda. 
Os diretores de escola precisam ter subsídios para a gestão escolar 
acontecer satisfatoriamente e é nesse sentido que esta apostila foi elaborada. Há no 
decorrer desta, as práticas legais para um dirigente, tópicos sobre algumas 
metodologias úteis para o cotidiano da escola, conselhos sobre liderança e 
sugestões de leituras que são de grande importância para quem se destina a tal 
atividade. 
Espera-se que o diretor da escola entenda os pressupostos explanados neste 
texto, pois o diretor não é o único, mas é o maior responsável pela gestão da escola, 
assim, fica claro que é preciso saber gerir, buscando maior autonomia, maior 
participação democrática de todos que fazem parte da escola. 
 
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UNIDADE 1 - A LEGISLAÇÃO: POSSIBILIDADES E LIMITES 
 
Segundo Valerien (2001), o diretor da escola precisa ter plena consciência da 
legislação vigente. Ter esse conhecimento é fundamental para gerir uma escola com 
autonomia e responsabilidade. Embora ele possa ser uma pessoa com grande 
iniciativa, é preciso que ele respeite os limites estabelecidos pela legislação, assim, 
o diretor que utiliza os meios lícitos tem a capacidade para firmar a sua autoridade e 
aumentar o seu prestígio perante a sua comunidade escolar. 
Existe uma grande quantidade de textos oficiais que dizem respeito à direção 
de escola, atividade que se torna cada vez mais exaustiva e complexa. Dessa forma, 
pode-se perceber que muitas competências e atribuições são atribuídas a este 
profissional. 
É uma necessidade conhecer a hierarquia dos textos legais para determinar o 
que é essencial e o que é secundário. No Brasil, segundo Valerien (2001), a ordem 
de importância desses textos é a seguinte: 
• Constituição: lei maior, traça as grandes linhas de organização do país, 
tratando inclusive de educação; 
• Leis complementares: desenvolvem, com mais pormenores, normas da 
própria Constituição. A Lei de Diretrizes e bases da Educação Lei 9394/96 é 
uma lei complementar; 
• Leis: elaboradas pelo poder legislativo, estabelecem normas a serem 
obedecidas nacionalmente; 
• Decretos: promulgados pelo poder executivo, em geral, estabelecem 
procedimentos para o cumprimento das leis. 
 
Outros textos legais de origem do poder executivo: 
• Portarias; 
• Circulares; 
• Instruções ou ordens de serviço. 
 
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Como se percebe, são muitas as atribuições do diretor, e um problema 
detectado é que nem todos os problemas que aparecem no cotidiano de uma escola 
estão previstos dentro dos textos legais, embora sempre é exigido do diretor uma 
resposta concreta, mesmo sem ter de referir-se a um texto legal, como por exemplo: 
1. os professores pedem ao diretor melhor circulação das informações e mais 
transparência; 
2. um pai exerce sobre o diretor uma forte pressão para que o filho mude de 
turma; 
3. um professor que sempre recusa a participar das festividades da escola; 
4. a mãe de um aluno vem informar que o filho apareceu com vômitos e dores 
de cabeça no dia seguinte em que caiu no pátio, durante o recreio; 
5. o diretor pretende organizar, durante a primeira semana, melhor acolhida aos 
novos alunos; 
6. o diretor de ensino queixa-se com o diretor da escola a respeito de uma 
professora cujo comportamento os pais têm apresentado muitos protestos. 
Diante disso, torna-se uma necessidade conhecer os textos legais sobre as 
atribuições do diretor, mesmo que muitos problemas ocorridos no cotidiano da 
escola não sejam contemplados pelos textos. Espera-se do diretor competências e 
habilidades para administrar tais problemas, levando em consideração, 
primeiramente, os regimentos de cada estado, município e de cada escola. 
Em cada estado brasileiro há uma autonomia para que haja um regimento 
próprio, de acordo com as necessidades da região, lembrando que todos devem 
estar engajados na Constituição e na LDB 9394/96. A título de ilustração, 
apresentam-se aqui as atribuições do diretor e vice-diretor definidas pelo Regimento 
Estadual da Educação Básica do Estado do Pará: 
 
SEÇÃO II 
DO NÚCLEO ADMINISTRATIVO 
 
 
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Art.27 – A administração geral da escola estará a cargo do diretor e vice-diretores 
que, juntamente com o conselho escolar, deverão definir a propostapedagógica 
da unidade escolar, enfatizando sua filosofia e objetivos. 
 
Art.28 – As funções de diretor e vice-diretor da unidade escolar serão exercidas por 
servidores graduados em Pedagogia, em administração escolar, ou pós-graduados, 
conforme as normas em vigor. 
 
Parágrafo único – No interior do Estado, na falta de administradores escolares para 
exercerem as funções de diretor e vice-diretor, poderão exercê-las, a título precário, 
os profissionais que tiverem outra titulação, conforme a legislação em vigor. 
 
Art.29 – O diretor e o vice-diretor deverão gerenciar as atividades administrativas e 
pedagógicas da unidade de ensino, empenhando-se na execução de uma proposta 
de trabalho integrada à comunidade e condizente com as necessidades da mesma, 
visando alcançar um melhor aproveitamento da unidade, enquanto espaço de 
construção do saber e formação da consciência crítica. 
 
Parágrafo único – As funções de diretor e vice-diretor de unidade escolar serão 
exercidas por servidores do quadro efetivo desta Secretaria. 
 
Art.30 – São atribuições do núcleo administrativo: 
 
I – cumprir e fazer cumprir as determinações superiores, as constantes neste 
regimento e as normas internas da unidade de ensino; 
II – cumprir e fazer cumprir os princípios da gestão democrática; 
III – assegurar o cumprimento dos dias letivos e horas aulas estabelecidas; 
IV – coordenar a construção e a execução do projeto pedagógico da unidade de 
ensino; 
 
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V – elaborar horários e realizar distribuição de carga horária dos professores, 
conjuntamente com o núcleo pedagógico e docente; 
VI – promover o intercâmbio com outras unidades de ensino e a integração da 
escola com a comunidade; 
VII – incentivar atividades que possam servir aos fins da unidade de ensino; 
VIII – propiciar ações efetivas na unidade de ensino que sensibilizem a comunidade 
escolar a zelar pelo patrimônio público respeitando-o e conservando-o como bem de 
todos; 
IX – zelar pela integridade física e moral de servidores e alunos durante a 
permanência destes no âmbito da unidade de ensino; 
X – garantir condições para que o arquivo da unidade de ensino esteja atualizado e 
bem conservado; 
XI – promover, juntamente com o núcleo pedagógico, sessões de estudos visando 
esclarecer aos alunos e aos funcionários da escola seus direitos e deveres com 
base neste Regimento; 
XII – impedir que pessoas alheias à escola e à rede pública estadual de ensino 
desempenhem atividades profissionais na unidade, sem a devida autorização 
da Secretaria Executiva de Educação; 
XIII – coordenar a elaboração e a execução do processo de avaliação interna da 
unidade de ensino; 
XIV – garantir condições para a efetivação das avaliações externas promovidas por 
órgãos governamentais. 
 
Art.31 – São atribuições do diretor: 
I – organizar e encaminhar aos setores competentes da Secretaria Executiva de 
Educação, projetos de implantação, autorização e reconhecimento de cursos; 
II – responder, legalmente, perante os órgãos públicos competentes, pelo 
funcionamento da unidade de ensino; 
III – implementar atividades de capacitação de recursos humanos; 
 
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IV – assinar correspondência e todos os documentos escolares; 
V – presidir reuniões administrativas e/ou pedagógicas na unidade de ensino, bem 
como incentivar as categorias para a composição do conselho escolar; 
VI – prestar contas ao conselho escolar das atividades de cunho financeiro, 
desenvolvidas na unidade de ensino; 
VII – controlar a frequência e pontualidade dos servidores, enviando ao setor 
competente da Secretaria Executiva de Educação os documentos pertinentes; 
VIII – encaminhar mensalmente ao Juizado da Infância e da Adolescência e ao 
conselho tutelar, a relação nominal dos alunos menores de quatorze anos 
regularmente matriculados que se ausentarem da unidade de ensino por mais de 
três dias no mês, a fim de evitar a evasão e a reprovação, conforme a 
legislação em vigor; 
IX – abonar até três faltas mensais do servidor, quando justificadas de acordo com o 
Regime Jurídico Único; 
X – convocar reuniões periódicas para discutir questões fundamentais à unidade de 
ensino; 
XI – dar ciência à Secretaria Executiva de Educação sobre os reparos, reformas e 
ampliações, que porventura forem necessárias na unidade de ensino; 
XII – atestar os serviços feitos por empresas ou por profissionais contratados, 
comunicando à Secretaria Executiva de Educação quando não corresponderem ou 
forem de qualidade inferior ao preestabelecido oficialmente; 
XIII – zelar pela qualidade da merenda escolar e criar mecanismos de 
acompanhamento e controle do estoque, evitando desvios dos gêneros; 
XIV – responsabilizar-se pelo recebimento da merenda escolar, comunicando ao 
setor competente, qualquer irregularidade detectada; 
XV – comunicar à Secretaria Executiva de Educação a necessidade de materiais e 
equipamentos indispensáveis ao funcionamento da unidade de ensino; 
XVI – enviar relatório anual de aproveitamento final ao setor competente da 
Secretaria Executiva de Educação, até noventa dias após o término do ano letivo; 
 
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XVII – resolver problemas internos da escola, ouvindo o conselho escolar, quando 
necessário, antes de recorrer ao órgão central. 
 
Art.32 – Ao vice-diretor competirá, além das funções compartilhadas com o diretor, 
coordenar o turno que está sob sua responsabilidade, bem como substituí-lo ou 
representá-lo em sua ausência ou impedimento legal. 
Existem outros aspectos do trabalho que o diretor deve fazer na escola que 
se chamam papéis ou atribuições. O diretor escolar como também o vice-diretor ou 
diretor adjunto, naquelas escolas onde existem esse cargo, exercem alguns 
importantes e diferentes papéis na sua gestão. 
Segundo Valerien (2001), antes de qualquer coisa, a pessoa que pretende 
assumir a direção de uma escola, deve apresentar algumas características que 
podem influenciar diretamente na forma em que ele vai conduzir a gestão da escola. 
Isso não significa que ele precise ter todas elas, mas se essa pessoa souber se 
autoavaliar e ouvir as pessoas que o cercam, certamente ela poderá ver quais são 
suas deficiências e saber quais os aspectos que precisam ser melhorados. Estas 
são algumas características que formam o perfil do diretor da escola que precisa, 
primeiramente, desempenhar o papel de: 
 
1 – O papel de conselheiro pedagógico: 
• Controlar a aplicação dos programas nos diferentes níveis; 
• Esforçar para manter boas relações com os professores e procurar garantir a 
correta organização dos trabalhos didáticos; 
• Propor e introduzir mudanças e inovaçõesem nível de sua escola. Colocar-
se, assim, na origem de certos projetos educativos, que poderão generalizar-
se após um período de experimentação e avaliação; 
• Ter predisposição para trabalho coletivo. Essa é uma das exigências básicas, 
saber trabalhar em equipe, afinal o que queremos é que na escola seja feita 
uma gestão participativa e democrática, portanto o diretor deve saber 
trabalhar em equipe; 
 
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• Ser um articulador e mediador dos segmentos internos e externos; 
• Ser uma pessoa que dialoga com os diferentes grupos existentes, tanto 
dentro da escola como fora dela, buscando a maior interação possível com 
esses grupos em favor do desenvolvimento de sua escola; 
• Ter iniciativa e firmeza de propósito para realização de ações; 
• Ser uma pessoa sempre disposta a estimular e incentivar as ações positivas 
de seu estabelecimento, sempre que possível encabeçando essas iniciativas 
ou à frente delas, junto das pessoas que as iniciaram. 
• Atualizar-se com relação aos assuntos técnicos, pedagógicos, 
administrativos, financeiros e legislativos, e como eles afetam a gestão da 
escola. 
 
2 – O papel de administrador: 
• Assegurar a ligação entre escola e as estruturas hierárquicas superiores, 
representar a autoridade administrativa da educação em nível local; 
• Zelar pelo respeito à legislação escolar e ser competente ao transmitir e 
explicar os textos oficiais; 
• Representar legalmente a secretaria estadual de educação, não pode e não 
deve esquecer que é um funcionário público de carreira e que tem vínculo 
com esse órgão superior de ensino, tendo, portanto que prestar contas de 
suas ações e atender a Secretaria Estadual sempre que solicitado; 
• Conduzir sua escola de acordo com as determinações e orientações da 
Secretaria de Estado, ficando sob sua responsabilidade a coordenação das 
atividades dos demais servidores públicos e profissionais da educação 
lotados na sua escola, averiguando o desempenho regular de suas 
atribuições, garantindo assim que a escola execute sua proposta pedagógica 
com qualidade; 
• Ser transparente e coerente nas ações. Ter conhecimento de todas as suas 
ações e decisões, fazendo isso de forma antecipada, não esperando que 
 
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venham primeiras as cobranças para só depois dar esclarecimentos, pois isso 
pode gerar dúvidas sobre a sua gestão, causando um clima de desconfiança 
entre as pessoas. Portanto, a palavra chave é comunicação; 
• Prestar contas de seus atos e, para isso, poderá utilizar os diversos meios de 
comunicações existentes e disponíveis na escola para dar clareza e retidão 
aos seus atos. 
 
3 – O papel de gestor do funcionamento cotidiano da escola: 
• Fazer a gestão dos diversos materiais escolares e da biblioteca; 
• Ter compromisso na elaboração e execução das políticas públicas e, além de 
acreditar, deve repassar para os outros esse seu entusiasmo; 
• Zelar pelo bom funcionamento do recinto escolar, das instalações e do 
imobiliário; 
• Gerir os recursos humanos, cuidando para que haja boa distribuição das 
tarefas. Identificar as necessidades e, por vezes, procurar os recursos 
necessários a fim de enfrentar as dificuldades encontradas; 
• Ser capaz de autoavaliar e promover a avaliação do grupo; 
• Saber que nem sempre está certo e que nem sempre tem razão, nem ele, e 
muitas vezes nem o grupo. Por isso, deve ser capaz de reconhecer isso e 
tomar as medidas necessárias para corrigir suas deficiências e as deficiências 
do grupo. Ao fazer uma avaliação de si mesmo e do grupo, terá a grande 
oportunidade de medir seus erros e acertos, assim corrigi-los antes que 
comprometa todo o seu trabalho e o de sua equipe; 
• Ter a capacidade de resolver problemas. Ser capaz de ver, ouvir, sentir o 
problema no momento e no local onde está acontecendo, sem fugir dele e 
sem tentar adiar a sua solução. Os problemas sempre existirão e deve-se dar 
encaminhamento a eles, procurando resolvê-los de forma definitiva e não 
tomando medidas paliativas que somente acobertem o problema naquele 
momento, permitindo que mais tarde eles se repitam; 
 
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• Buscar ajuda e a participação de outras pessoas para ouvir suas opiniões 
sobre a questão e dividir as responsabilidades pelas decisões tomadas; 
• Criar um ambiente de trabalho onde haja respeito e confiança entre os 
membros da equipe escolar, assegurando condições para o alcance dos 
objetivos. Por isso, deve definir e distribuir tarefas dando total apoio às 
pessoas que trabalham em sua equipe e lembrando-se sempre de que um 
bom relacionamento é a base para uma boa gestão; 
• Ser um defensor da educação. Acreditar no modelo de ensino, nas práticas 
educacionais e no sistema de educação como um todo; 
• Ter liderança democrática e capacidade de mediação. Saber ouvir a todos, 
dividir responsabilidades e ser capaz de mediar conflitos e oposições. 
Somente assim é possível construir uma gestão democrática e participativa. 
 
4 – O papel de animador do meio social: 
• Tomar parte ativa na Associação de pais e Mestres; 
• Ter espírito ético e solidário. Conduzir suas atribuições sempre respeitando os 
princípios éticos, com imparcialidade; 
• Ter isenção, mas sem ser ausente e distante dos acontecimentos. Também 
deve promover que todos na escola também respeitem estes princípios. 
• Assegurar a ligação da escola com as autoridades locais; 
• Ser conhecedor da realidade da escola. O diretor precisa conhecer, não 
apenas a escola internamente, mas a comunidade envolta da escola. 
Entender o contexto da sociedade em que a escola está inserida, conhecer o 
meio onde os alunos vivem, entender suas famílias e descobrir os problemas 
que cercam a escola e também os pontos positivam existente envolta dela; 
• Saber que tudo que acontece fora da escola acaba exercendo influência 
dentro dela; 
• Estimular permanentemente a ligação entre escola e o meio; 
 
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• Ter credibilidade na comunidade e, para isso, precisa ser uma pessoa que 
transmita credibilidade, quer na sua conduta profissional, como pessoal e até 
mesmo na familiar. As pessoas, na maioria das vezes, avaliam o 
comportamento do diretor da escola com o comportamento que ele apresenta 
na vida social. Portanto, é de se esperar que a pessoa que venha a ser diretor 
de uma escola, seja uma pessoa de credibilidade junto a comunidade que ele 
representa. 
 
De acordocom Valerien (2001), diante das atribuições do diretor, retirado do 
regimento do Estado do Pará, pode-se perceber que, a legislação não pode prever 
tudo, assim, o diretor escolar não é somente o representante, a autoridade, 
encarregado de fazer respeitar a legislação, mas é também um animador, dotado de 
qualidades pessoais, possuindo o sentido das relações e da responsabilidade. 
É imprescindível o conhecimento dos textos legais e sua correta aplicação 
constitui responsabilidade do diretor. Como a legislação não contempla todos os 
acontecimentos de uma escola e nem regulamenta tudo, fica a cargo do diretor 
saber gerir os conflitos, administrando da melhor maneira possível todos os recursos 
humanos e materiais da escola. 
Ainda dentro deste eixo temático, conforme Luck (2000), é preciso ressaltar 
que a administração da escola constitui em uma área de atuação decisiva no 
processo educativo, tendo em vista sua posição de influência e liderança sobre 
todas as atividades desenvolvidas na escola. 
É preciso conhecer, analisar e controlar o que se passa dentro da escola e 
direcionar as inovações necessárias ao bom desempenho de suas funções. É 
preciso examinar a escola por meio de uma concepção sistêmica. A escola 
constitui–se em um conjunto de elementos, como pessoas que exercem diferentes 
papéis, estrutura de relacionamento, ambiente físico, etc. que interagem e se 
influenciam mutuamente no ambiente de trabalho. 
Portanto, quando se pensar em algum setor da escola, deve-se pensar 
também em suas relações com os demais setores, bem como com a comunidade. 
 
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recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
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Todas as posições e medidas tomadas devem ser examinadas, só assim 
poderão ter melhores condições de ação coordenada e eficaz. Quanto maior e 
melhor for o entendimento das funções e condições de funcionamento das partes do 
sistema e de como interagem, maiores serão as probabilidades de se tirar vantagens 
de seus esforços e resultados, ou seja, é preciso que cada funcionário da escola 
saiba qual é a sua função, mas todas as funções têm uma interdependência. 
Diante disso, há de se pensar na divisão do trabalho escolar que corresponde 
ao agrupamento de funções, seguindo determinados critérios, de forma a permitir 
que a carga total de trabalho seja desempenhada satisfatoriamente pelas pessoas 
disponíveis para seu desempenho com o conhecimento específico e com 
competência. Dessa maneira é que se determinada a pessoa ou o conjunto de 
pessoas que recebem a incumbência de uma parte do processo de ensino--
aprendizagem, outra de outra parte, e assim sucessivamente. 
Qualquer papel social é determinado por uma série de fatores, uns de maior 
impacto que outros, dependendo das circunstâncias. Esses fatores interferentes são, 
por exemplo, a avaliação das necessidades e características da escola, a 
quantidade e formação dos seus recursos humanos, a expectativa mantida por 
pessoas que participam do mesmo sistema social, a própria concepção do papel 
pelo seu ocupante. 
Os papéis são analisados ao nível de generalização. Sua tradução em 
desempenho ocorre na medida em que os ocupantes das posições percebem o seu 
papel da mesma forma e as pessoas ocupando papéis circunstantes mantêm 
expectativas correspondentes. 
 Diante dessas perspectivas, vale ressaltar ainda mais sobre a importância do 
papel do diretor escolar, uma vez que são muitas as suas atribuições. 
É do diretor da escola a responsabilidade máxima quanto à consecução 
eficaz da política educacional do sistema e desenvolvimento pleno dos objetivos 
educacionais, organizando, dinamizando e coordenando todos os esforços nesse 
sentido, e controlando todos os recursos para tal. 
Devido a sua posição central na escola, o desempenho de seu papel exerce 
forte influência (tanto positiva, como negativa) sobre todos os setores e pessoas da 
 
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escola. É do seu desempenho e de sua habilidade em influenciar o ambiente que 
depende, em grande parte, a qualidade do ambiente e clima escolar, o desempenho 
do seu pessoal e a qualidade do processo ensino-aprendizagem. 
Para Luck (2000), a fim de desincumbir-se do seu papel, o diretor assume 
uma série de funções, tanto de natureza administrativa, quanto pedagógica. 
Do ponto de vista administrativo, compete-lhe, por exemplo: 
• Organização e articulação de todas as unidades componentes da escola; 
• Controle dos aspectos materiais e financeiros da escola; 
• Articulação e controle de recursos humanos; 
• Articulação da escola-comunidade; 
• Articulação da escola com nível superior de administração do sistema 
educacional; 
• Formulação de normas, regulamentos e adoção de medidas condizentes com 
os objetivos e princípios propostos; 
• Supervisão e orientação a todos aqueles a quem são delegadas 
responsabilidades. 
 
Do ponto de vista pedagógico, é de sua alçada, por exemplo: 
• Dinamização e assistência aos membros da escola para que promovam 
ações condizentes com os objetivos e princípios educacionais propostos; 
• Liderança e inspiração no sentido de enriquecimento desses objetos e 
princípios; 
• Promoção de um sistema de ação integrada e cooperativa; 
• Manutenção de um processo de comunicação claro e aberto entre os 
membros da escola e entre a escola e a comunidade; 
• Estimulação à inovação e melhoria do processo educacional. 
 
 
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De acordo com Luck (2000), quanto maior for a escola e mais complexo for o 
seu ambiente, mais árdua se torna a tarefa do diretor para desincubir-se do seu 
papel. Assim é que se promove em escolas de tamanho médio e grandes a 
subdivisão das funções interessantes à posição do diretor e a possibilidade de o 
mesmo delegar a execução de várias delas a outras pessoas, notadamente ao 
supervisor escolar. 
De qualquer forma, conforme Gutierrez & Catani (1998), a atuação do diretor 
é essencialmente contraditória e difícil. Por um lado, o diretor é considerado a 
autoridade máxima no interior da escola, e isso, daria a ele grande poder e 
autonomia, mas por outro lado, ele acaba se constituindo, de fato, em virtude de sua 
condição de responsável último pelo cumprimento da Lei e da Ordem na escola, em 
mero preposto do Estado. 
O diretor deve ter competência técnica, conhecimentos, métodos e princípios 
fundamentais para uma moderna administração dos recursos da escola, mas por 
outro lado falta autonomia em relação aos escalões superiores e a precariedade das 
condições concretas em que se desenvolvem as atividades no interior da escola. 
Segundo Gutierrez & Catani, fala-se que o problema está na falta de administração 
de recursos, mas o que acontece é justamente, em muitos casos, a falta de 
recursos. 
De acordo com Demo (2002), faz-se pertinente falar da questão da escolha 
democrática dos dirigentes escolares.Em si, trata-se de conquista sem retorno, 
porque deve ser possível a democracia neste tipo de escolha. Se a escola está 
inserida no contexto da instrumentação da cidadania, democracia deve ser parte 
integrante. Todavia, existe problema crucial a ser superado, para não implantar o 
democratismo. Um dirigente de escola não pode apenas ser bem eleito, precisa 
ainda de competência técnica, como já foi mencionado. 
Ainda, segundo o mesmo autor mencionado anteriormente, é mister levar-se 
em conta que, na atual circunstância legal, as autoridades como Prefeito, 
Governador e Secretários de Educação têm legitimidade para indicar, porque faz 
parte do mandato conquistado nas urnas. É necessário mudar a legislação, não para 
 
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estabelecer mecanismos democratistas que depõem contra a escola e os 
professores, mas para equilibrar qualidade formal e política. 
Para Demo (2002), o acesso a cargos de direção precisa se submeter-se a 
alguma forma de tirocínio – concursos, exame, prova – para, a seguir, abrir espaço 
para a mobilização pertinente que inclua a comunidade, e o papel principal do 
dirigente de escola não é a administração física, mas a promoção da qualidade da 
educação. 
 
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UNIDADE 2 - ELEMENTOS QUE COMPÕEM AS 
ATRIBUIÇÕES DO DIRETOR ESCOLAR 
 
Existem algumas dimensões de liderança relacionadas com as escolas que 
são eficazes, como: 
1 – Segundo Luck et al (2005), enfoque pedagógico do diretor; ênfase nas 
relações humanas; criação de um ambiente positivo; ações voltadas para metas 
claras, realizáveis e relevantes; capacitação em serviço voltada para a questão 
pedagógica; acompanhamento contínuo das atividades escolares, consenso sobre 
valores e objetivos; planejamento a longo prazo; estabilidade e manutenção do 
corpo docente e apoio em âmbito municipal para a melhoria escolar. 
2 – O diretor deve buscar o envolvimento de todos, para isso, ele precisa 
exercer algumas características da gestão participativa, como compartilhamento de 
autoridade; delegação de poder; responsabilidades assumidas em conjunto; 
valorização e mobilização da sinergia da equipe; canalização de talentos e iniciativas 
em todos os segmentos da escola e compartilhamento constante e aberto de 
informações. 
3 – De acordo com Luck et al (2005), o diretor escolar precisa ter atributos de 
um líder participativo; facilitador e estimulador da participação dos pais, alunos, 
professores e demais funcionários, na tomada de decisão e implementações de 
ações; promotor da comunicação aberta; demonstrador de orientações pró-ativa; 
construtor de equipes participativas; incentivador da participação, da capacitação e 
desenvolvimento dos funcionários e de todos os da escola; criador de clima de 
confiança e receptividade e mobilizador de energia, dinamismo e entusiasmo. 
4 – Conforme Valerien (2001), para tal implementação, para mobilizar uma 
gestão participativa, o diretor precisa ter estratégias que facilitem a participação de 
todos, identificar as oportunidades apropriadas para a ação e decisão compartilhada; 
estimular a participação dos membros da comunidade escolar; estabelecer normas 
de trabalho em equipe e orientar a sua efetivação; transformar boas ideias coletivas; 
garantir os recursos necessários para apoiar os esforços participativos e prover 
reconhecimento coletivo pela participação e pela conclusão de tarefas. 
 
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5 – Segundo Luck et al (2005), um diretor participativo envolve os outros e 
compartilha a sua liderança com a comunidade escolar, sendo assim, o diretor tem 
tarefas na escola, como criar com a comunidade escolar e comunicar a visão da 
escola; desenvolver a confiança e o comprometimento dos professores e demais 
funcionários com essa visão; definir em conjunto os objetivos da escola; utilizar e 
canalizar as competências da escola para a efetivação de resultados; desenvolver a 
equipe mediante acompanhamento e orientação coletiva contínua e motivar a equipe 
da escola como um todo. 
6 – O diretor precisa criar uma visão para a escola, para isso ele necessita de 
trabalhar junto à comunidade escolar para desenvolver a visão e os objetivos da 
escola; promover reuniões formais e informais para refletir sobre a visão e os 
objetivos; desenvolver uma ótica pró-ativa e empreendedora e definir uma entidade 
comum; desenvolver o perfil da escola. 
7 – O diretor deve ser capaz de construir com sua equipe a visão de futuro da 
escola; definir equipes de liderança em áreas especificas e com sua participação 
nos propósitos gerais da escola e manter a mobilização de interesses e esforços. 
8 – O desenvolvimento de uma equipe é uma dimensão básica do estilo de 
gestão participativa, então, para isso, o diretor deve ensinar as habilidades 
necessárias para a participação eficaz; proporcionar apoio e encorajamento para os 
integrantes da equipe; modelar o comportamento de equipe eficaz e, sobretudo, 
promover contínua interação entre os membros. 
9 – uma atmosfera motivadora é construída através das atitudes e 
conhecimentos do diretor. Desse modo, ele deve estabelecer na escola um sentido 
comum, de cumplicidade, de família, no desenvolvimento dos objetivos 
educacionais; criar oportunidades para frequentes trocas de ideias, de inovações e 
criação conjunta no trabalho; orientar as ações pedagógicas para que, 
conjuntamente, promovam a aprendizagem dos alunos e o desenvolvimento 
profissional do professor e dar visibilidade e transparência às ações e seus 
resultados. 
10 – Luck (2005) salienta também a existência da direção diretiva, ou seja, 
trata-se de líderes que tendem a funcionar de maneira autônoma. Tomam decisões 
 
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sozinhos e dão instruções específicas sobre o que fazer e como executar 
determinadas tarefas. Definem objetivos, resolvem problemas e preferem que os 
outros subordinados sigam as regras e os regulamentos. Esse tipo de líder se 
baseia em recompensas e punições. A sua atuação baseia-se em o líder escolar 
dizer claramente ao professor o que este deve fazer e proporcionar as orientações 
de como realizar as tarefas utilizando, principalmente, formas autocráticas de tomar 
decisões. Tem como princípios orientadores, pessoas com pouca capacitação e 
experiência necessitando do máximo de direcionamento para atingir um determinado 
padrão de desempenho, assim como situações emergenciais requerem resposta 
imediata. O líder sabe mais sobre o trabalho do que osubordinado; os subordinados 
são novos no emprego, têm pouca experiência e formação limitada. Não existe 
nenhum tipo de participação. 
11 – Outro tipo de líder é o que se baseia na instrução. Sua atuação como 
líder da escola combina direcionamento com elogios e encorajamento para levantar 
a confiança e a motivação dos liderados. As decisões são tomadas pelo líder, depois 
de considerar o interesse dos integrantes da equipe da escola. Seus princípios 
orientadores se concentram à medida que os professores vão se tornando mais 
experientes, menos direcionamento e maior apoio pessoal é necessário. O papel do 
líder escolar é orientar, como se fosse o técnico de um time, e desenvolver o time da 
escola. Os subordinados são mais experientes, confiantes e amadurecidos, o líder 
sente maior confiança nos seus subordinados. A participação é limitada. 
12 – Existe também a liderança de auxílio, neste caso o líder da escola ouve, 
consulta e apóia ativamente os integrantes da equipe, que tem a oportunidade de 
influenciar na decisão desde o início. Princípios orientadores à medida que o 
professor se torna mais experiente, o papel do líder é proporcionar objetivos 
desafiadores. 
13 – O tipo de diretor que tem a sua liderança delegada envolve, como 
companheiros de trabalho, os professores e os demais funcionários da escola. 
Trata-se de uma ação criadora de elevada sinergia. Normalmente, o diretor com 
esse estilo de liderança envolve os integrantes da equipe ou professores no 
processo de decisão. Tem como princípios orientadores a delegação de autoridade, 
desenvolve habilidades e o comprometimento dos integrantes da equipe. O diretor é 
 
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hábil em delegar poder. Neste modelo de liderança existe a participação total, pois o 
líder promove em seus funcionários e professores a capacitação e comprometimento 
com o cumprimento dos objetivos propostos; o líder tem absoluta confiança nos 
integrantes da sua equipe; o líder acredita em participação e se sente seguro o 
suficiente para desistir do controle; o time da escola está pronto para trabalhar em 
equipe e não há pressão de tempo para tomada de decisões. 
14 – Diretores eficazes agem com eficiência, definem objetivos claros; exibem 
confiança e receptividade com relação aos outros; discutem fatos abertamente; 
solicitam e ouvem ativamente o ponto de vista dos outros; convivem com situações 
ambíguas e com circunstâncias que mudam constantemente, aceitando-as e utilizam 
a gestão participativa para conseguir a ajuda dos outros. 
15 – O diretor da escola eficaz seleciona o estilo adequado de liderança de 
acordo com a situação. Em seguida, ele deve apresentar uma proposta de 
autoavaliação de desempenho para que cada um identifique seus pontos fortes na 
condição de líder pedagógico. 
16 – O diretor da escola precisa solucionar problemas que surgem no 
cotidiano. É preciso relacionar a busca de ação com a solução para a tarefa que 
apresenta problemas. Desse modo, o diretor precisa definir o problema e os 
objetivos; solicitação de fatos, ideias e opiniões dos participantes; proposição pelo 
líder, de fatos, ideias e opiniões para a solução desejada; clarificação de situações 
confusas; apresentação de exemplos e de estruturas; síntese das discussões e 
determinação de quando uma conclusão ou consenso foi alcançado. 
17 – Existem também ações relacionadas com as pessoas para a solução de 
problemas. Neste caso, o diretor precisa apoiar as pessoas que trazem grandes 
contribuições, como encorajamento à participação mediante reconhecimento; 
redução de tensão por causa de possíveis desentendimentos; reconciliação; 
modificação de posições e admissão de erro; facilitação pelo líder à participação dos 
membros e avaliação da eficácia do grupo. 
18 – Uma forma que ajuda o diretor a encontrar os problemas, sua causa e 
sua solução, pode ser realizada com a utilização do diagrama de causa e efeito, um 
instrumento utilizado pela área da Administração de empresas. 
 
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O diagrama conhecido como ESPINHA DE PEIXE, por causa do seu formato, 
é considerado como uma das melhores ferramentas básicas da qualidade. Esse 
diagrama de causa e efeito é também conhecido como diagrama de Ishikawa, por 
ter sido desenvolvido pelo engenheiro japonês Kaoru Ishikawa. 
 
 
Figura 1: Diagrama de causa e efeito 
Fonte: Slack (1999, p. 469). 
 
É utilizado quando é preciso identificar as causas de um problema. O 
diagrama permite, a partir dos grupos básicos de possíveis causas, desdobrar tais 
causas até os níveis de detalhe adequados à solução do problema. 
 
Os diagramas de causa e efeito são um método particularmente efetivo de 
ajudar a pesquisar as raízes dos problemas. Eles fazem isso levantando as 
mesmas questões: o que, onde, como e por que anteriores, mas desta vez 
acrescentando algumas respostas possíveis de uma forma explícita. Eles 
também podem ser usados para identificar áreas onde são necessários 
mais dados. (SLACK et al, 1999, p. 468). 
 
 
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Os grupos básicos podem ser definidos em função do tipo de problema que 
está sendo analisado. Usualmente, para os problemas de natureza operacional, 
sugere-se a adoção dos seguintes grupos básicos: 
• Máquinas; 
• Materiais; 
• Mão-de-obra; 
• Metodologia, métodos; 
• Instalações/ambiente. 
 
Já no caso de problemas de natureza administrativa ou gerencial, pode-se 
iniciar a análise com os seguintes grupos básicos: 
• Políticas; 
• Equipamentos; 
• Pessoal/recursos humanos; 
• Procedimentos; 
• Infraestrutura. 
 
Segundo Slack et al (1999), entre as vantagens de se usar uma ferramenta 
formal de análise de causa e efeito, como é o caso do diagrama de Ishikawa, em vez 
de fazer um levantamento não estruturado das causas, pode-se citar a própria 
montagem do diagrama, é educativa, na medida em que exige um esforço de 
hierarquização das causas identificadas, de uma agregação em grupos. É desejável 
que a montagem do diagrama seja feita por uma equipe de pessoas envolvidas com 
o problema, através de um brainstorming. 
Dessa forma, segundo o mesmo autor citado anteriormente, o foco passa a 
ser no problema, levando à conscientização de que a solução não se restringirá a 
atitudes simplistas como substituir pessoas ou adquirir equipamentos, mas exigirá 
uma abordagem integrada, atacando-se as diversas causas possíveis. Além disso, 
 
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contribui comuma efetiva pesquisa das causas, evitando-se o desperdício de 
esforços com o estudo de aspectos não relacionados com o problema. 
O uso do diagrama de causa e efeito colabora com a identificação de 
necessidade de dados, para efetivamente comprovar a procedência ou 
improcedência das diversas possíveis causas identificadas. Sendo assim, o 
diagrama é o ponto de partida para o uso adequado de outras ferramentas básicas. 
Através desse diagrama também é possível identificar o nível de 
compreensão que a equipe tem sobre o problema. Quando este não é 
adequadamente entendido, a elaboração do diagrama conduz naturalmente à troca 
de ideias entre as pessoas envolvidas e à identificação dos conflitos na organização. 
Sendo o seu uso considerado como genérico, torna-se aplicável a problemas das 
mais diversas naturezas. 
Ao utilizar o diagrama de causa e efeito, a empresa poderá contar com um 
instrumento eficiente para detectar as falhas e, consequentemente, encontrar a 
solução. Ao usar, continuamente, a empresa estará em busca de um melhoramento 
contínuo. 
 
O melhoramento contínuo também é conhecimento como kaizen que 
significa melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social, 
e na vida do trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, Kaizen 
significa melhoramentos contínuos envolvendo todo mundo – 
administradores e trabalhadores igualmente. (Slack et al 1999, p. 460). 
 
Portanto, as empresas que desejam o melhoramento contínuo precisam 
fundamentar-se nesta filosofia e, sobretudo, aplicá-la em cada passo de suas 
atividades, envolvendo toda a equipe. 
19 – É preciso levar em consideração que o diretor eficaz torna a escola 
eficaz. Nesse sentido, percebe-se que este modelo eficaz de diretor possui o 
seguinte perfil, conforme ilustra Luck et al (2005). 
a) Área administrativa: 
• Visão de conjunto e estratégica; 
• Conhecimento da política e da legislação educacional; 
 
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• Competência administrativa e pegagógica; 
• Habilidades de planejamento; 
• Habilidades de manejo e controle e orçamento; 
• Habilidades de organização; 
• Habilidades de acompanhamento e monitoramento; 
• Habilidades de avaliação; 
• Habilidade de usar uma grande variedade de técnicas de solução de 
problemas; 
• Habilidade de resolver problemas criativamente; 
• Habilidade de tomar decisões eficazmente. 
b) Área de relacionamento interpessoal/inteligência emocional: 
• Habilidade de se comunicar eficazmente; 
• Habilidade de mobilizar a equipe escolar e comunidade local; 
• Habilidade de facilitar processos de equipe; 
• Habilidade de desenvolver equipes; 
• Habilidade de negociar e resolver conflitos; 
• Habilidade de avaliar e dar feedback ao trabalho dos outros. 
 
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UNIDADE 3 - A ADMINISTRAÇÃO: UMA FERRAMENTA 
ESSENCIAL PARA O DIRETOR ESCOLAR 
 
Administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para que 
alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e 
ambiental, de tal forma que as Relações Humanas no ambiente de trabalho sejam 
otimizadas e não conflituosas. 
Lacombe (2003) diz que a essência do trabalho do administrador é obter 
resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocínio de 
Lacombe, tem o papel do "Gestor Administrativo" que com sua capacidade de 
gestão com as pessoas, consegue obter os resultados esperados. 
De acordo com Paro (1999), a administração escolar é a utilização racional de 
recursos para a realização de fins determinados. Ela se configura como uma 
iniciativa humana, já que somente o homem é capaz de estabelecer objetivos a 
serem cumpridos. A atividade administrativa é, então, não apenas exclusiva, mas 
necessária à vida do homem. 
Drucker (1998) diz que administrar é manter as organizações coesas, 
fazendo-as funcionar. As principais funções administrativas são: 
• Fixar objetivos (planejar); 
• Analisar, conhecer os problemas; 
• Solucionar problemas; 
• Organizar e alocar recursos (recursos financeiros, tecnológicos e humano); 
• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar); 
• Negociar; 
• Tomar as decisões; 
• Mensurar e avaliar (controlar). 
 
Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador - POCCC, 
como: 
 
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• Planejar; 
• Organizar; 
• Controlar; 
• Coordenar; 
• Comandar. 
Dessas funções, a que sofreu maior evolução foi o "comandar" que hoje 
chama-se de Liderança. 
Diante do exposto, pode-se perceber que ao longo do tempo, a questão da 
administração passou por muitas mudanças e alcançou níveis desejáveis de 
melhoramento, uma vez que percebe-se que o administrador competente é aquele 
que deixa de comandar para tornar-se um líder. 
Segundo Paro (1999), a administração escolar deve ser analisada em suas 
relações com a transformação social, pois através deste exame das condições de 
possibilidade da própria educação escolar é que se pode perceber que, realmente, a 
escola deve ser administrada como uma empresa que é responsavel pela 
transformação social. As escolas brasileiras apresentam como problema central, 
geralmente, a falha na administração, mas qual seja a sua incapacidade de ajustar-
se às exigencias da vida contemporânea, ajustamento esse que requer uma ação 
organizada, planejada e realizada com pessoas qualificadas. 
Em detrimento deste problema que a tendência de uma nova gestão escolar 
se faz necessária, as organizações escolares deparam-se com inúmeros desafios, 
pois as mudanças ocorrem em uma velocidade cada vez maior. Desse modo, elas 
sentem uma necessidade de acompanhar esse cenário, a cada instante mais 
instável, o que exige de seus colaboradores novas ideias, novas perspectivas, mais 
motivação, inteligência, conhecimento e, sobretudo, liderança. 
Segundo Bennis e Naus (1998, p. 49-51), há uma diferença entre 
administração e liderança. Ambas são importantes, “Administrar significa ocasionar, 
realizar, assumir a responsabilidade, conduzir.(...) Liderar é influenciar, guiar em 
direção, curso, ação, opinião”. 
 
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Os diretores têm como objetivo maior manter a continuidade da organização, 
enquanto os líderes estão voltados para oportunidades de desenvolvimento 
organizacional, por essas razões de divergências de atitudes e pensamentos. 
Bennis (1996, p. 197), desenvolveu uma pesquisa que aponta as principais 
diferençasde atitudes entre o líder e o gerent,e de forma bastante explícita. 
Com o passar do tempo, surgem perguntas que giram em torno do 
desempenho do líder e seus seguidores em uma organização. A influência de um 
líder sobre a cultura de uma organização varia de acordo com o desenvolvimento 
dessa organização e dos diversos aspectos do seu comportamento (ações, 
recompensas aos seguidores e suas decisões). 
Segundo Miller (1984, p. 74), é mais fácil estabelecer uma cultura em novas 
organizações do que mudar a cultura de organizações que estão afixadas no 
mercado há muito tempo. Não que seja impossível mudar a cultura das escolas mais 
“maduras”. 
A partir de uma visão bastante formulada e grande comprometimento, os 
líderes conseguem implementar estratégias que cristalizam os novos valores e 
pressupostos na cultura da organização e, principalmente, quando veem a 
necessidade de uma revitalização da instituição escolar. 
Isso, porém, inspira as pessoas através de uma visão de um futuro melhor, o 
que justifica a forma de fazer as coisas. Mesmo sabendo de vários conceitos para 
implantação de uma cultura, criar uma cultura em uma organização já construída 
historicamente como é a escola, não é um processo nada simples, pois envolve 
ideias que já existem, ideias estabelecidas a um certo tempo que acabam sendo 
contrárias, que de uma certa forma pode ocasionar conflitos. A mudança para muitas 
empresas é tida como inimiga, além de ser temida. 
As mudanças, segundo Bennis (1996, p. 193), não podem ser vistas como 
inimigas, pois são, na realidade, a fonte da salvação organizacional. Através das 
transformações as empresas podem voltar ao centro de suas atividades. É preciso 
ainda transformar os ideais de muitas empresas em relação a seus funcionários. 
Poucas organizações começaram a fazer o uso correto de seu principal patrimônio, 
seus funcionários. 
 
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recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
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Para uma maior estabilidade, os líderes-diretores precisam ser criativos e 
estar interessados com o que se passa com seus colaboradores como os 
professores, alunos, a família dos alunos e toda a comunidade que circunda a 
escola. 
Quando a organização já possui potencial para viver e sobreviver, as crenças, 
os valores e as premissas maiores do empresário são transmitidos aos modelos 
conceituais dos subordinados. 
Portanto, não é sem sentido afirmar que sem líderes e gerentes as 
organizações não conseguirão mudanças. Líderes e Administradores convivem 
dentro das organizações e seus comportamentos se complementam, sem se 
conflitarem nas empresas que defrontam com a necessidade de mudança pela qual 
passam as organizações na atualidade. 
De maneira natural, todo grupo determina um líder-diretor para guiar os 
caminhos, uns conseguem atingir o que foi previsto e outros não. Os que não 
conseguem, geralmente, ainda não conseguiram pensar no futuro e ter uma visão 
além. Não aprenderam a entender como as pessoas são motivadas para atender os 
objetivos. E não é preciso saber apenas identificar as necessidades das pessoas, é 
preciso satisfazer para ver surgir novos horizontes. 
Ver e ouvir é um dos primeiros passos que Chopra sugere para quem deseja 
ter seus seguidores, além de delegar poder, fazendo a moral das pessoas se 
elevarem, é preciso: 
• saber o que realmente quer; 
• ter propósitos, e o que sua imagem representa para as pessoas; 
• demonstrar ação; 
• assumir as responsabilidades ao invés de deixar somente como promessas; 
• ter liberdade emocional, empatia e sincronismo, sabendo reservar energia 
para quando chegar ao objetivo não parar nele, prosseguir. 
Assim, de acordo com Chopra, somente aquele que for capaz de encontrar 
sabedoria em meio ao caos, será lembrado como grande líder-diretor. O ideal é 
 
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olhar para frente, para entender o futuro como um movimento dentro de si mesmo. 
Assim, a capacidade de entender às necessidades das pessoas pode ser aprendida. 
 
Os líderes de hoje encontrarão exigências maiores e mais complexas já que 
surge uma explosão tecnológica e uma crescente conscientização de que 
as pessoas são um fator fundamental na eficácia organizacional 
(DRUCKER, 2001, p. 198). 
 
Hoje, segundo Drucker (1996, p. 105), as pessoas que englobam a 
organização não são mais passivas, tornaram-se participativas, além de avaliarem 
mais o desempenho de seus dirigentes. Atualmente, não existe mais uma de 
autoridade definida. Se puder olhar para trás e observar líderes políticos como 
Roosevelt e Kennedy, e até mesmo Drucker e McGregor (líderes do pensamento), 
podem-se perceber semelhanças, como ego elevado, a capacidade de pensar 
estrategicamente. Possuem fortes convicções, sabem muito bem como empregar o 
poder da eficiência, além de serem um tanto empáticos. Esses líderes variam quanto 
a seus valores, estilos gerenciais e prioridades. São preocupados em se 
distinguirem na sociedade, outros procuram ser os melhores no seu segmento. 
Os estilos gerenciais variam, as atitudes também, os líderes do futuro podem 
então tomar como base este processo e se adequarem a eles, e assim passarão a 
ter seu reconhecimento. 
As tendências mundiais estão moldando os novos líderes, segundo Drucker 
(1996, p. 179), e somente será um verdadeiro líder aquele que enfrentar e vencer os 
desafios, que exigirão que os líderes identifiquem, promovam, reforcem, e vivam 
como modelos, motivem grupos à ação comum e empenhem seus melhores 
esforços na busca deste objetivo. Embora a natureza das organizações, sem dúvida, 
venham a sofrer mudanças no futuro, os desafios de criar, construir, manter e mudar 
(evoluir) as organizações para novas formas, permanecerão os mesmos. 
 
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UNIDADE 4 - CONCEITO DE GESTÃO 
 
Segundo o Dicionário Aurélio (2007), o termo Gestão vem do latim gestione 
que designa o ato de gerir, de gerenciar e de administrar. Ainda, de origem latina, 
gerir, isto é, gerere, significa “trazer”, “produzir”, “executar” e “administrar”. Desse 
modo, pode-se dizer que gestão pressupõe ter gerência sobre, saber administrar, 
saber dirigir alguma organização ou algum projeto, reger, gerenciar. 
Assim, pode-se dizer que gestão é a mobilização do talento humano 
coletivamente organizado, de forma a agregar diversidades e diferenças. Ao pensar 
em gestão, o homem busca eliminar qualquer tipo de exclusão. 
A gestão precisa ser vista dentro das organizações em uma perspectiva 
democrática, na qual cada gestor tenha competência para: 
• Saber gerir as pessoas das organizações; 
• Gerir os conhecimentos; 
• Gerir ideias suas e dos colegas de equipe; 
• Gerenciar a organização; 
• Gerir as perspectivas da organização como um todo. 
 
Alarcão (2003) diz que “Gerir ideias e perspectivas é estar estimulando o 
pensamento reflexivo, pois o gestoré o timoneiro na viagem da aprendizagem em 
direção ao conhecimento”. 
Para Gurgel (2003), “Ser um gestor é possibilitar utopias, sonhos e não serem 
reprodutivistas de modelos convenientes de discursos ideológicos”. 
Diante do exposto etimológico dos termos, pode-se salientar que com a 
evolução dos tempos, as palavras tomaram outras proporções e significados 
abrangendo outras áreas do conhecimento. O significado de ter uma preocupação 
por parte do profissional e ou da organização trata-se de uma visão do futuro ou 
uma perspectiva estratégica de um determinado projeto. Desse modo, acredita-se 
 
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que há uma necessidade, portanto, da junção de uma boa gestão e de uma ótima 
eficiência. 
Sendo assim, de acordo com Rosini (2003) uma Gestão eficiente implica: 
• Ter uma visão do futuro, ou seja, buscar uma transformação e reconhecer 
que os objetivos e as metas estratégicas são mutáveis; 
• Ser comprometido e envolvido com a organização; 
• Ter conhecimento e prática. Buscar teorizar, fazer planos ou criar modelos, 
depois avaliar, julgar os resultados que a empresa produziu e replanejar; 
• Não se limitar ao presente e a momentos de ausência de turbulência 
mercadológica, é preciso buscar e ampliar o horizonte temporal, pois o futuro 
das organizações é incerto; 
• Preocupar-se com a vida útil dos produtos, com a qualidade dos serviços e 
mercados da empresa. Vale dizer que o ciclo de vida de muitos produtos e 
serviços está encurtando cada vez mais, sendo assim, não é possível deixar 
de revê-los e modificá-los sempre; 
• Repensar a estrutura organizacional e os processos administrativos para 
identificar as necessidades das organizações e traçar o perfil do 
administrador requerido para ocupar postos na média e alta gerência, bem 
como em posições de assessoramento. 
 
De acordo com Vasconcellos (2002), diante de tantas mudanças cada vez 
mais aceleradas, o mercado precisa buscar profissionais com: 
• ampla base de conhecimentos de instrumentos de gestão; 
• larga informação sobre a dinâmica do mercado internacional; 
• capacidade empreendedora; 
• sensibilidade mercadológica; 
• capacidade de desenvolver conhecimentos, competências, habilidades e 
atitudes que atendam a essas expectativas. 
 
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UNIDADE 5 - GESTÃO PARTICIPATIVA E PARTICIPAÇÃO 
 
Segundo Rudá (2002), o conceito de controle social indica a participação da 
sociedade civil na elaboração, acompanhamento e verificação ou monitoramento 
das ações de gestão pública. Isso, na prática, significa que é preciso ter uma 
definição das diretrizes a serem seguidas, significa a realização de um diagnóstico 
da situação com o intuito de indicar as prioridades de tomada de decisão, definir 
programas e ações, avaliar os objetivos, processos e resultados obtidos. Desse 
modo, é possível perceber que a concepção de gestão participativa é uma gestão 
pública, do povo, no caso das escolas implica a participação de professores, 
funcionários, alunos e pais de alunos. 
De acordo com Rudá (2002), esse conceito chegou ao Brasil através da 
promulgação da Constituição Federal de 1988, que introduziu elementos e diretrizes 
de democracia participativa, incorporando a participação da comunidade na gestão 
de políticas públicas. 
Segundo Almeida (2007), a análise de experiências pautadas no discurso da 
gestão participativa mostra que há diferentes formas de se viabilizar esse discurso. 
Pouco a pouco, o modelo de gestão participativa vem sendo incorporado por vários 
segmentos da sociedade como partidos políticos, empresas privadas ou estatais e 
também nas escolas, mas cada um cria algum tipo de especificidade em relação a 
esse modelo. 
Segundo Rudá (2002), para que haja uma gestão participativa, é preciso, 
portanto, a participação de toda a sociedade, professores, famílias, partidos 
políticos, associações, conselhos, entre outros. 
Rudá (2002) salienta que, para as pessoas com pouco conhecimento sobre a 
gestão participativa, existem alguns portais de ministérios do Governo Federal que 
oferecem cursos a distância para conselheiros, pois é preciso conhecer o processo 
de funcionamento sobre o controle social e o que se trata da participação da 
sociedade. É necessário saber que para acontecer uma gestão participativa é 
preciso de uma reorganização, como: 
• Universalização e prestação de serviços públicos; 
 
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• Descentralização das políticas públicas; 
• Gestão democrática e participativa; 
• Controle interno, externo e controle social; 
• Monitoramento de políticas públicas – definição de metas, elaboração de 
indicadores de avaliação, metodologia de investigação, elaboração de 
balanços de monitoramento; 
• Mecanismo de controle, tais como, conselhos e gerentes sociais, balanço e 
observatório social. 
 
O conceito de participação e as formas de sua operacionalização constituem 
temas polêmicos que dão abertura a posições muito divergentes. Além do conflito 
ideológico presente, há uma coletânea de termos mal definidos. 
De acordo com Teixeira (2001), a participação cidadã é como um processo 
complexo e contraditório entre sociedade civil, Estado e mercado, em que os papéis 
se redefinem pelo fortalecimento dessa sociedade civil mediante a atuação 
organizada dos indivíduos, grupos e associações. Esse fortalecimento dá-se, por um 
lado, com a assunção de deveres e responsabilidades políticas específicas e, por 
outro, com a criação e exercício de direitos. Implica também o controle social do 
Estado e do mercado, segundo parâmetros definidos e negociados nos espaços 
públicos pelos diversos atores sociais e políticos. 
Cada vez mais, a participação cidadã tenta contemplar dois elementos 
contraditórios presentes no atual contexto das dinâmicas política, escolar e 
empresarial. Primeiro, o “fazer ou tomar parte”, no processo político-social, por 
indivíduos, grupos, organizações que expressam interesses, identidades e valores 
que poderiam se situar no campo do “particular”, mas atuando num espaço de 
heterogeneidade, diversidade e pluralidade. 
Segundo Teixeira (2001), o elemento “cidadania”, no sentido “cívico”, 
enfatizando as dimensões de universalidade, generalidade, igualdade de direitos, 
responsabilidades e deveres. A dimensão cívica articula-se à ideia de deveres e 
responsabilidades, à propensão ao comportamento solidário, inclusive relativamente 
 
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àqueles