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1 GESTÃO DE PESSOAS E COMPETÊNCIAS Norma Cristina Cardoso Brandão 2 Introdução: Acompanhamos as profundas transformações que a área de Recursos Humanos vem passando nas últimas décadas. A necessidade das organizações de aumentar a sua competitividade, em mercados cada vez mais globalizados, trouxe desafios importantes para a área de RH. Pensar a Gestão das pessoas como diferencial estratégico tem sido o desafio de todos os gestores. Na perspectiva histórica, partimos do movimento da Administração cientifica orientada para a racionalização e pela alta especialização, representado pela visão do “homem certo, no lugar certo”, bem como um homem desapropriado de saber e sujeito à linha de comando, sua disciplina e obediência, para um modelo de administração flexível onde a perspectiva estratégica e a eficácia são produzidas na interação e são consequentes do saber, do agir. Nesta trajetória, a revolução tecnológica crescente exige novos posicionamentos econômicos, culturais, sociais, educacionais e da forma de fazer Gestão de Pessoas. O modelo de competências consolida essa perspectiva em ambientes cada vez mais complexos. O paradigma da era do conhecimento colocou o humano no centro das questões organizacionais como diferencial competitivo. Administrar esse capital intelectual, localizado no domínio de cada trabalhador é, sem dúvida, o que torna cada área de Recursos Humanos estratégicos e define seu posicionamento na arquitetura organizacional. Objetivos: Nesta disciplina, você será capaz de: • Identificar as mudanças, no mundo do trabalho, no contexto da globalização e da valorização do capital intelectual. 3 • Analisar os pressupostos, os processos e as características da Gestão por Competências, nos diversos subsistemas de gestão de pessoas, construindo um modelo efetivo de gestão estratégica de pessoas para as organizações. • Identificar o papel das lideranças na gestão das competências nos processos de coaching e mentoring. 1. PREMISSAS DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS "O negócio dos negócios são as pessoas”. Herb Kelleher Vimos, nas últimas décadas, que a área de Recursos Humanos passou por grandes transformações. Desde um perfil obediente e disciplinado, no paradigma fordista e taylorista, até um trabalhador mais autônomo e empreendedor, dentro do paradigma da especialização flexível e do modelo de competências. Os trabalhadores, na era do conhecimento (das gerações mais "antenadas” e conectadas em redes), exigem profundas mudanças na cultura das organizações. Hoje, contrata-se por atitudes. Valoriza-se a iniciativa, a criatividade e o empreendedorismo. Portanto, as pessoas são gestoras da sua relação com a empresa e, neste sentido, confirma-se o principio de que as pessoas são as detentoras do patrimônio intelectual da empresa. O capital humano passa a ser tratado como ativo estratégico. Entretanto, essas transformações das relações de trabalho, em relação aos modelos de Gestão de Pessoas, ainda não são praticadas por muitas empresas. A necessidade cada vez mais emergente de profissionais que façam a diferença também propiciou o surgimento de um novo referencial que possibilitasse o aprimoramento constante das pessoas. A Gestão de Pessoas passa a se preocupar sobre a forma como as competências individuais são exploradas. 4 Nesse tópico, vamos analisar a articulação entre a estratégia empresarial e a Gestão por Competências no paradigma do conhecimento. Apresentaremos os conceitos fundamentais do modelo de Gestão por Competências como também as dimensões das competências. O que diferencia uma organização de sucesso de seus competidores? Qual é o principal patrimônio de uma organização? O mais importante são as pessoas, ou como disse Herb Kelleher, fundador da Southwest Airlines, “o negócio dos negócios são as pessoas”. Herb Kelleher, fundador da Southwest Airlines, e considerado um dos melhores CEOs da América, construiu um modelo de gestão que colocou a Southwest entre uma das dez empresas americanas mais admiradas do mundo há mais de uma década segundo o ranking da revista Fortune. Este é um exemplo de uma organização que decidiu colocar as pessoas em primeiro lugar. Para seu fundador, o sucesso alcançado deve-se à criação de uma cultura que trata igualmente seus colaboradores e clientes. Através dessa política a empresa demonstra a valorização dos seus colaboradores enquanto sujeitos e não apenas fornecedoras de mão de obra. Peter Drucker, ainda no final do século XX, já denominava a sociedade atual como a “sociedade do conhecimento”. Essa mudança de paradigma transformou a sociedade e a economia. Vimos surgir o aumento da participação da indústria do conhecimento (que produz ideias e informações) e que passaríamos de uma economia de bens para uma economia do conhecimento. Para Drucker1 (2001), o conhecimento é hoje o único recurso com significado. Ele apresentou o conceito de trabalhador do conhecimento, que é o individuo que aplica, no trabalho produtivo, ideias, conceitos e informações, mais do que 1 Drucker, Peter. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Cengage Learning, 2001. 5 força física e habilidades manuais. Essa mudança irreversível significa que fornecer conhecimento e descobrir como ele pode ser mais bem aplicado, na produção de resultados, mudou o foco da sociedade industrial para uma sociedade pós-industrial, onde o valor é criado mediante a produtividade e a inovação como resultantes do conhecimento do trabalho. Não é mais a máquina que determina a tarefa do trabalhador. Para que o conhecimento seja produtivo, Drucker (2001) destaca que é necessário haver uma aplicação organizada e sistemática possibilitando a realização de grandes objetivos. Na sociedade do conhecimento, todos os saberes são igualmente valiosos, entretanto saber fazer a diferença é a questão. Isto é competência. O quadro a seguir demonstra a mudança do paradigma industrial para o do conhecimento e as transformações ocorridas. ITEM VISTO PELO PARADIGMA INDUSTRIAL VISTO PELO PARADIGMA DO CONHECIMENTO Pessoas Geradores de custos Geradores de recursos Base de poder dos gestores Limitado à hierarquia organizacional Nível relativo de conhecimento Luta de poder Trabalhadores físicos versus capitalistas Trabalhadores do conhecimento versus gestores Informação Instrumento de controle Ferramenta para o recurso da comunicação Produção Trabalhadores físicos, processando recursos físicos para criar produtos tangíveis Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimentos em estruturas intangíveis Fluxo da informação Via hierarquia Via redes colegiadas 6 organizacional Forma básica de receita Tangível (dinheiro) Intangíveis (aprendizado, novas ideias, novos clientes, P&D) Estrangulamento na produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento Manifestação da produção Produtos tangíveis (“‘hardware”) Estruturas intangíveis (conceitos e softwares) Relacionamento com o cliente Unilateral pelos mercados Interativo pelas redes pessoais Conhecimento Uma ferramenta ou um recurso entre outros O foco empresarial Finalidade do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos Valores do mercado acionário Regidos pelos ativos tangíveis Regidos pelos ativos intangíveis Economia De redução de lucros De aumento e redução de lucros Fonte: Adaptado de Sveiby (1998: 32) apud Angeloni2 Refletindo um pouco: Qual é a minha contribuição? Essa pergunta leva ao conhecimento em ação. Os resultados devem ser significativos, fazer diferença e serem mensuráveis, sempre que possível. Esse padrão confere ao colaborador liberdade e responsabilidade, isto é, o grau de autonomia necessáriapara a inovação e a solução criativa de problemas. Quais são minhas forças? 2 ANGELONI, Maria T.; FERNANDES, Caroline B. Organizações de Conhecimento: dos Modelos à Aplicação Prática. In: Encontro de estudos organizacionais ENEO (I: 2000: Curitiba). Anais. Curitiba: GEO/ANPAD, 2000. Disponível em: http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnEO/eneo_2000/2000_ENEO23.pdf http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnEO/eneo_2000/2000_ENEO23.pdf 7 Há alguns anos era impensável para um colaborador esta pergunta. Realizava- se determinada tarefa em uma linha de trabalho. Agora, têm-se opções e para decidir qual lugar ocupar é necessário conhecer as suas forças, a maneira pela qual trabalham e seus valores. Identificar esses talentos e encontrar o seu lugar, pode fazer com que um trabalhador tenha um desempenho notável. Assim, a organização do conhecimento pode ser definida como um conjunto de saberes individuais e também daqueles socialmente construídos e compartilhados pelos grupos, e, de um modo mais abrangente, o conhecimento organizacional. A gestão do conhecimento contribui de forma importante para que os recursos intangíveis possam constituir a base de uma estratégia competitiva. Recorde que recursos estratégicos podem ser tangíveis ou intangíveis e, algumas vezes, difíceis de identificação. O que diferencia uma organização de sucesso de outras é a intangibilidade da sua vantagem competitiva. Ativos invisíveis que não podem ser negociados ou facilmente replicados por outros competidores. Phahalad e Hamel são autores que afirmam que mais importante é a habilidade de construir, ao menor custo e em maior velocidade do que os competidores, as competências essenciais. A competência essencial deve ser de natureza dinâmica. Para tal requer aprendizagem organizacional ao seu desenvolvimento e atualização contínua. Resumindo, as competências essenciais: • São difíceis de ser imitadas (concorrência); • São os recursos essenciais para a promoção de produtos/ serviços diferenciados (mercado e clientes); • São os fatores fundamentais para a exploração de diferentes mercados (conhecimento e aprendizagem organizacional). 8 Consideramos que o conhecimento da empresa é fruto das interações, no ambiente de negócios, desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem. Por fim, quando o conhecimento que existe não está isolado em um individuo, é tácito, isto é, está no cotidiano da organização e permeia as “práticas” e os processos, está na “alma” das pessoas, e não limitado a regulamentos ou normas escritas, por exemplo, ele é a base das competências essenciais da empresa. Nessa lógica, destacamos a contribuição de Edgar Schein (apud Angeloni 2002) 3 onde aponta algumas características da cultura organizacional que possibilitam a gestão do conhecimento. a) A crença na capacidade da organização gerenciar seu ambiente interno, indicando a implementação de soluções para situações oriundas do ambiente externo, exigindo desta forma, novos conhecimentos. b) Ter como pressuposto a capacidade e a autonomia das pessoas para modificar o seu ambiente de atuação. c) O tratamento dado às questões organizacionais, possibilitando a solução criativa de problemas, e que nem todas as questões podem ser abordadas de acordo com padrões previamente estabelecidos, mas associadas com as suas peculiaridades. d) A crença de que as pessoas devem estar inseridas em um processo de crescimento, tanto pessoal como grupal. e) O estímulo ao trabalho em equipe enquanto gerador e fomentador de novas soluções para a organização. f) A atenção com o futuro da organização. g) O princípio de que as trocas de informações devem ser completas e confiáveis. h) A percepção de que a criação, a tolerância e o respeito à diversidade das subculturas organizacionais são fonte de soluções criativas dos mais diversos problemas. 3 Angeloni, M.T. (coord.). Organizações do Conhecimento: infraestrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva, 2002. 9 i) A análise permanente dos macrouniverso organizacional visando à melhoria continua. Saiba mais: Leia o artigo: Estratégias competitivas e competências essenciais. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/gp/v10n2/a02v10n2 Conheça a Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento – SBGC. Para isso, acesse: http://www.sbgc.org.br. 1.1. Dimensões das Competências Vivemos as grandes mudanças nos ambientes organizacionais nas últimas décadas, e alterações, no perfil, exigidas das pessoas para acompanhar essa dinâmica. As atribuições da área de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas sofreram mudanças na sua perspectiva de atuação. Se, antes, a orientação era mais na organização industrial, agora é centrada nas pessoas, no conhecimento e nas competências. O comportamento dos empregados também mudou: antes se esperava um funcionário obediente e disciplinado, agora se espera um colaborador autônomo e empreendedor. Se, antes, a área tinha um papel de controle, hoje é de promoção do desenvolvimento, tanto da organização como do colaborador. O novo trabalhador do conhecimento é percebido como depositário e, simultaneamente, produtor do patrimônio intelectual da empresa. Afinal, o que é competência? “No que diz respeito ao empenho, ao compromisso, ao esforço, à dedicação, não existe meio termo. Ou você faz uma coisa bem feita ou não faz". (Ayrton Senna).4 4 http://sennaracing.blogspot.com.br/2013_06_01_archive.html http://www.scielo.br/pdf/gp/v10n2/a02v10n2 http://www.sbgc.org.br/ http://sennaracing.blogspot.com.br/2013_06_01_archive.html 10 Competência é: capacidade de entregar valor! O conceito de competência surge na literatura francesa, por volta dos anos 1990, e tem Philippe Zarifian, como principal autor sobre o tema. Em relação ao mundo do trabalho, o surgimento do modelo de competências está relacionado a três aspectos: 1) A ideia de que eventos ocorrem de forma imprevista e exigem do trabalhador a mobilização de recursos para resolver estas novas situações. Esta capacidade inovativa e criativa não está contida nas predefinições da tarefa, isto é, vai além das dimensões do cargo. 2) O entendimento do papel crítico da comunicação para o compartilhamento de normas comuns e da orientação dos objetivos estratégicos 3) A compreensão do valor do capital humano, isto é, o entendimento de que o cliente interno é central e que o atendimento ao cliente, seja interno ou externo deve estar presente em todas as atividades. As competências são sempre contextualizadas. Isto é, não é apenas o conjunto de conhecimentos, o know how individual que adquire status de competência, mas aquilo que é identificado como o saber-fazer e o comportamento que se exerce em um contexto preciso e passível de validação. Compete então à empresa identificá-las, avaliá-las, validá-las e fazê-las evoluir. A competência pode ser compreendida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes utilizado no desempenho de uma pessoa em determinado contexto. É expressa em comportamentos decorrentes da mobilização dos recursos frutos da aprendizagem, resultantes de combinações sinérgicas destes três elementos (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes – CHA) em um contexto organizacional, e que geram valor às pessoas e às organizações (Fleury, 2001) 5 Vamos compreender cada um dos elementos: 5 FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência. Revista de administração contemporânea, v. 5, n. SPE, p. 183-196, 2001. Habilidade 11 • Conhecimentos: referem-se às necessidades que um determinadocargo/função possui de pré-requisitos, tais como formação acadêmica, conhecimentos técnicos, especialidades. • Habilidades: estão relacionadas com a prática, com a experiência, com o domínio do conhecimento e suas aplicações. • Atitudes: são os comportamentos humanos expressos que tornam possível identificar o perfil comportamental necessário para cada cargo/função. São valores, emoções, sentimentos. As competências podem ser classificadas em: competências humanas ou profissionais e competências organizacionais. 1.1.1 As competências organizacionais As competências organizacionais podem ser definidas como as capacidades da organização que a torna eficaz, possibilitando a execução dos objetivos estratégicos, que suportam uma vantagem competitiva e sustentável em longo prazo.6 As competências de uma empresa devem ser extraídas do seu universo cultural com base nos seus indicadores. Não é unicamente a experiência de gestão dos executivos capaz de determinar as competências organizacionais, esse procedimento é um equivoco. A escolha requer um método e parte da análise macroambiental das suas forças e recursos internos, e da sua estratégia corporativa, ressaltando seu diferencial de competitividade, especialmente no aspecto intangível, na dimensão das competências essenciais. As competências individuais (humanas ou profissionais) representam a expectativa de desempenho dos colaboradores em seu trabalho. 6 BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, T. de A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construtor. In: RAE, v. 41, n. 1, p. 9, 2001. Disponível em http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf 12 Sob a ótica do comportamento organizacional existem três níveis de análise organizacional: - o individual – estuda os aspectos psicossociológicos do indivíduo e sua atuação no contexto organizacional; - o grupal – atém a processos de grupos e equipes de trabalho; - organizacional – que focaliza a organização por completo. As competências organizacionais, identificadas a partir dos fundamentos estratégicos (missão, visão, valores) não aparecem unicamente no nível das pessoas. Existe também o que chamamos de competências coletivas, presentes nas equipes de trabalho ou unidades produtivas. O argumento é que cada equipe de trabalho se manifesta com uma competência coletiva, mais do que o somatório das competências individuais de seus membros. Isto porque a interação entre os membros de uma equipe, a aprendizagem produzida nesta confluência de saberes individuais, gera um produto diferente e que caracteriza a competência coletiva. Por exemplo: uma equipe cirúrgica de um hospital é composta por vários membros, com especialidades diferentes que oferecem contribuições diferentes de acordo com as suas competências individuais (anestesista, cirurgião, enfermeiro, instrumentador, auxiliar de enfermagem). O resultado destas interações sociais pode dar origem a uma competência coletiva: “salvar vidas por meio de intervenções cirúrgicas”. Esta competência constitui uma propriedade da equipe e não isoladamente de seus membros, situando-se neste sentido, no nível de uma equipe ou unidade da organização. Percebemos agora que a dinâmica estabelecida entre as diferentes equipes ou áreas organizacionais, associadas aos sistemas físicos e estruturais, dão sustentação às competências organizacionais, que constituem os atributos de uma organização e não somente das equipes ou colaboradores isoladamente. Tornou-se um grande desafio compreender e gerenciar os processos pelos quais a expressão das competências se propaga em diversos níveis. Nesse contexto, insere-se a adoção de modelos de gestão baseados em competências. 13 1.1.2 As competências humanas São as pessoas que colocam em prática o patrimônio de conhecimento da organização. Vamos destacar a definição proposta por Maria Tereza Fleury (2000) apud Dutra (2001 p. 25) 7, “Saber agir de maneira responsável (...) implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Contudo, é preciso refletir sobre o conceito de entrega. Pense bem, você deve conhecer várias pessoas que possuem o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes, mas que mesmo assim, esse repertório não garante que a organização se beneficiará diretamente. Isto é, por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco, além de verificar a sua formação e experiência (as competências técnicas do cargo), analisamos também seu modo de agir, sua maneira de realizar o trabalho, enfim, buscamos assegurar que a pessoa escolhida terá condições de obter os resultados que a organização e o departamento precisam. Ou seja, queremos saber o que são capazes de “entregar” para a organização. Na prática, avaliamos as pessoas pelo o que elas fazem, pelos seus atos e realizações, e não pela descrição formal do cargo. 2- O modelo de Gestão por competências Compreendemos até agora que as competências individuais dos membros de uma equipe influenciam as competências coletivas da equipe ao mesmo tempo em que são requeridas por ela. Nesse mesmo modelo, as competências das equipes afetam as competências organizacionais e vice-versa. E as competências, em seus diferentes níveis, são influenciadas pelo contexto (mapa estratégico). 7 Dutra, Joel. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001. 14 A Gestão por Competências constitui-se de um modelo que utiliza o conceito de competências para orientar os diversos processos organizacionais e em excelência, a gestão de pessoas. Seu propósito é identificar, desenvolver e mobilizar as competências necessárias para a realização da visão e dos objetivos organizacionais nos diferentes níveis organizacionais. A estratégia é condição para o mapeamento de competência e sustenta o modelo. Um mapeamento de competências serve para identificar o que chamamos de “gap” de competências, isto é, a distância entre as competências necessárias para atender aos objetivos e às metas e as competências existentes, atuais na organização. Algumas premissas do modelo que devemos destacar: 1. Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas com perfis específicos. Avaliação das pessoas pelo que ela produz. 2. Crença de que cada posto de trabalho existente, na empresa, tem características próprias, e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competências. Possibilita a construção de uma avaliação com base no que as pessoas efetivamente precisam fazer. 3. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e aquisição de competências. Mais facilidade em identificar problemas de capacitação. 4. Percepção de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas competências, e o que hoje é essencial para a boa execução de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã. Gerir o capital humano com foco nos resultados esperados pela empresa. 2.1. Metodologia do mapeamento de competências 15 Uma das tarefas mais difíceis da metodologia do mapeamento de competências é a descrição operacional das competências. Essa descrição dos indicadores de desempenho representam os padrões de “entrega” esperados pelas organizações em relação ao desempenho de seus colaboradores. Não esqueça que as competências individuais são utilizadas para qualificar a ação ou atuação de um individuo em um determinado contexto do trabalho. Por isso é fundamental que a descrição realizada seja objetiva e passívelde observação. Assim, a descrição de uma competência individual refere-se ao desempenho ou ao comportamento esperado, indicando explicitamente o que o colaborador é capaz de fazer em seu trabalho. Sempre utilize verbos no infinitivo e um objeto de ação: “produzir conteúdo escrito para aulas de pós-graduação” “solucionar problemas dos alunos” “operar sistemas de acesso a aulas online” Então, uma competência deve descrever uma ação que seja observável e possível de ser avaliada. Como fazer? 1- Através de entrevistas com o colaborador e superior imediato. 2- Pela análise da descrição dos processos de trabalho. 3- Pela análise de documentos organizacionais (planejamento, código de conduta, relatórios, entre outros). 4- Observação direta do ambiente de trabalho. 5- Grupo focal. 6- Questionário. Assim, para que a competência seja claramente descrita é preciso especificar as condições que se espera do desempenho, por exemplo: “solucionar problemas dos alunos utilizando o sistema acadêmico”. 16 Indicar critérios é muito importante porque ajudam a comunicar o parâmetro de excelência que se espera do desempenho do profissional. Exemplos de outros critérios: exatidão, qualidade, velocidade, quantidade ou outros pelos quais a competência possa ser analisada. Alguns cuidados que devemos EVITAR na descrição de competências: 1) Construção de descrições muito longas e com múltiplas ideias. 2) Obviedade, redundâncias ou duplicidades. 3) Abstrações e/ou uso de estrangeirismos/termos excessivamente técnicos. 4) Ambiguidades, utilização de verbos inadequados8 2.2. Banco de Talentos Uma ideia central, nesta disciplina, é criação de uma cultura de aprendizagem permanente, no ambiente de trabalho, que combine o esforço produtivo ao desenvolvimento da inteligência e da comunicação entre os grupos, favorecendo a condução das carreiras dentro da organização. Para isso é necessário esforço para identificação e gestão das competências instaladas e em desenvolvimento. Uma das maiores preocupações, em Gestão de Pessoas, é unir alto desempenho e papéis-chave nas organizações. Identificar quais as posições que fazem diferença no negócio onde estão localizados, na organização, os papéis de alto desempenho é uma das prioridades da gestão estratégica. Um banco de talentos é uma ferramenta de gestão estratégica de pessoas que possibilita conhecer as competências dos colaboradores e realizar análises e cruzamentos dos perfis visando a identificar perfis específicos para atividades de projetos e movimentações internas, por exemplo. 8 Ver taxominia de Bloom, em http://www.scielo.br/pdf/gp/v17n2/a15v17n2.pdf http://www.scielo.br/pdf/gp/v17n2/a15v17n2.pdf 17 Saiba mais sobre sistema de Gestão de talentos, software livre - gratuito, disponível em: http://www.softwarepublico.gov.br/pt/ver- comunidade?community_id=10157501 3- IMPACTO NA VISÃO ESTRATÉGICA E NA GESTÃO DE PESSOAS A identificação das competências necessárias para o atingimento dos objetivos organizacionais orienta vários processos de Gestão de Pessoas considerando o modelo de competências. Vamos destacar alguns usos do mapeamento de competências e apresentar, brevemente, as aplicações mais frequentes nos macroprocessos da Gestão de Recursos Humanos. O quadro a seguir indica uma sugestão de etapas do modelo de competências e suas aplicações da estratégia a processos críticos de Gestão de Pessoas. Extraído de: https://desensino.wordpress.com/tag/cha/ 3.1. O perfil de competências http://www.softwarepublico.gov.br/pt/ver-comunidade?community_id=10157501 http://www.softwarepublico.gov.br/pt/ver-comunidade?community_id=10157501 https://desensino.wordpress.com/tag/cha/ 18 As competências devem ser definidas, isto é, descritas em conformidade com a cultura da empresa, e podem ser divididas em dois grupos: competências técnicas e comportamentais. Relembrando o CHA: Competências Conhecimentos Habilidades Atitudes TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS C H A Saber Saber Fazer Querer Fazer Conhecimentos técnicos, escolaridade, cursos, especializações etc. Experiência nos conhecimentos técnicos; ter colocado em prática o saber. Ter atitudes compatíveis para atingir eficácia em relação aos conhecimentos e às habilidades adquiridas ou a ser adquiridas. Competências técnicas: conhecimento e habilidade em técnicas ou funções específicas. Competências comportamentais: atitudes e comportamentos compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas. Com o perfil de competências definido é possível realizar o processo de seleção por competências. 3.2. Seleção por competências A seleção por competências consiste em um conjunto de técnicas que visa a identificar os melhores candidatos alinhados ao perfil de competências requeridas para ocupar as posições disponíveis no processo. 19 Uma das técnicas mais comuns da seleção por competências é a entrevista baseada em competências. Esta entrevista semiestruturada utiliza perguntas abertas e situacionais especificas para cada processo seletivo, centrada nas competências requeridas. Utilizando verbos no passado, parte do princípio que a investigação do comportamento passado do candidato é o que permite avaliar os comportamentos, os conhecimentos e as habilidades utilizadas para resolver situações cotidianas do trabalho dos candidatos onde o avaliado tinha necessidade de usar a competência investigada. Essa metodologia conta com um modelo simples de estruturação: CAR – contexto – ação – resultado. Isto é, todas as perguntas são formuladas dentro dessa estrutura. Por exemplo: Conte-me uma situação em que você teve que agir para solucionar um conflito de relacionamento da sua equipe? Inicie com uma ambientação – rapport – isto é, um momento breve de acolhimento, necessário para deixar o candidato mais tranquilo e à vontade. Queremos conhecer as potencialidades dele. A entrevista deve fluir livremente. Uma conversa polida e controlada pelo entrevistador. No encerramento, oriente sobre as demais etapas do processo e como o candidato será contatado para saber o resultado. Dicas: 1) Dê ênfase às experiências relevantes para o comportamento que está sendo investigado e o perfil. 2) Dê atenção às experiências recentes. Não perca tempo com experiências antigas, já ultrapassadas. 3) Não julgue. O candidato deve ficar à vontade para falar de comportamentos positivos e negativos. 4) Cuidado com o comportamento não verbal (o seu!). 20 5) Mantenha a autoestima do candidato elevada. 6) Trabalhe o clima da entrevista. 7) Faça todas as anotações necessárias. Como avaliar a entrevista? 1) Analise se há correlação entre o que está sendo narrado pelo candidato e as competências. 2) Observe se a postura e o estilo pessoal do candidato são adequados à empresa. 3) Analise se as competências que estiverem abaixo do desempenho esperado são passíveis de treinamento e, nesse caso, quanto tempo seria necessário e se isso seria viável para a vaga em questão. 4) Verifique se as expectativas e as reivindicações do candidato vão ao encontro da empresa. 5) Verifique se as contribuições serão efetivas para a empresa. Veja mais em: RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012. 3.2. Avaliação do desempenho no modelo de competências Lembrando “competências humanas ou profissionais como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações” (CARBONE, BRANDÃO e LEITE, 2005 21 apud ZIMMER, 2008)9. Assim, essa ideia de desempenho humano está relacionada à adequação de eficiênciae eficácia. Sua mensuração pode ser tanto pelas competências manifestas como pelos resultados produzidos dessas competências. Os instrumentos de avaliação de desempenho centrados em competências; os indicadores de competências são expressos por padrões ou expectativas comportamentais, passiveis de observação. A avaliação utiliza escalas especificas dos padrões definidos no perfil de competências. Utilizam-se, em geral, escalas de frequência ou tipo Likert. Veja o exemplo: Competências Liderança Indicador de Competência Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Possui visão dos resultados a serem alcançados e transmite para os membros do grupo. Realiza tarefas separadas e concretas com produtos totalmente específicos. (Fornece respostas diretas para tarefas imediatas). Reúne informações e estabelece procedimentos para a realização do trabalho. Sabe ouvir atentamente o outro sem o interromper. Focaliza-se nas informações importantes sem se perder em detalhes desnecessários. Sabe gerir um debate, clarificando e questionando para conseguir um entendimento mais profundo das situações. Procura, integra e avalia a informação necessária antes de tomar decisões. Leva em consideração os sentimentos e as preferências das pessoas 9 ZIMMER, Marco Vinício et al. Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão por competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus. In: RAP — Rio de Janeiro, v. 42, n. 5, p. 875-98, 2008. Disponível em http://www.scielo.br/pdf/rap/v42n5/a04v42n5.pdf http://www.scielo.br/pdf/rap/v42n5/a04v42n5.pdf 22 na tomada de decisão. Procura sempre soluções mutuamente ganhadoras. Sabe dialogar e fazer-se ouvir pelas pessoas. Classificação 1- Nunca demonstra a competência. 2- Raramente demonstra. 3- Demonstra a competência eventualmente. 4- Frequentemente demonstra. 5- Sempre demonstra. Não é recomendável o uso de escalas com apenas três ou quatro intervalos de avaliação em instrumentos de avaliação de desempenho com foco em competências, isto porque existe a tendência de concentração de posicionamento nos pontos superiores dificultando o feedback e a identificação de pontos fortes e fracos do avaliado. Veja o exemplo: Item de Avaliação: Urbanidade e Postura 1 2 3 4 5 Capacidade para observar e cumprir normas de procedimentos no desempenho das atribuições do cargo e de conduta, agindo com disciplina e ética profissional, visando à qualidade do atendimento. 23 Item de Avaliação: Desempenho Profissional 1 2 3 4 5 Capacidade de alcançar os resultados desejados, mediante a utilização de métodos e técnicas, com senso de organização, observando o prazo e a qualidade estabelecidos. 3.2.1 Tipos de avaliação de desempenho: modelo 360º Este tipo de avaliação tem por objetivo avaliar o colaborador sob a ótica de diversas fontes, possibilitando uma visão mais ampliada do desempenho e minimizando tendenciosidades pessoais. A implantação do sistema de avaliação de desempenho 360º segue alguns passos: 1) Determinação de quem vai avaliar (formação da árvore da equipe). 2) Determinação da periodicidade da avaliação. 3) Determinação dos critérios de avaliação. 4) Construção do instrumento de avaliação. 5) Preparação e treinamento dos avaliadores e avaliados (é fundamental explicar o processo e os critérios). 6) Aplicação da avaliação do desempenho. 7) Feedback (etapa pós-avaliação). Importante destacar que empresas com equipes de alto desempenho não limitam as suas avaliações de desempenho aos critérios globais individuais (como do nosso exemplo anterior), elas associam também a avaliação de desempenho ao Plano de Desempenho Anual, cujas metas pactuadas com as chefias imediatas visam a integrar as atividades individuais aos objetivos e às metas estratégicas com mais efetividade, além de ser um componente estimulante da aprendizagem, melhoria contínua e inovação. 24 Nesse caso, o colaborador define juntamente com a sua chefia imediata seus planos, projetos e desafios para o ano vigente. De acordo com o fluxo de cada empresa, o cronograma de avaliação intermediária, repactuação de metas e recursos é trabalhado. 3.3 Trilhas de aprendizagem Na gestão tradicional, as atividades de capacitação nas organizações foram muitas vezes associadas à realização de ações convencionais de treinamento em atividades geralmente presenciais. Mas já ultrapassamos esse modelo. Pensar no processo de capacitação e desenvolvimento de pessoas, nos dias atuais, e especialmente no modelo de competências é delinear outro processo muito mais dinâmico, diversificado e não limitado ao espaço local. O uso das Tics influencia demasiado o espaço de educação e desenvolvimento corporativos. Sabemos que estas ações requerem o alinhamento das competências à consecução dos objetivos organizacionais. Consideramos os indivíduos como parte de um contexto social onde a aprendizagem não se limita ao uso de recursos formais, mas podem abranger livros, revistas, cursos EAD, estágios, coaching, mentoring, entre outros. As trilhas de aprendizagem foram definidas por Freitas apud Brandão (2012 p. 88) com “caminhos alternativos e flexíveis para o aprimoramento pessoal e profissional”.10 Esta noção de trilha parte do principio que cada profissional pode definir a sua trilha a partir das suas necessidades, oportunidades, urgências e planejamento de carreira. Um sistema de educação corporativa, baseada em trilhas de aprendizagem, procura conciliar a aspiração individual às organizacionais. Cabe à organização 10 BRANDÃO, Hugo Pena. Mapeamento de Competências: métodos, técnicas e aplicações em gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2012. 25 oferecer um ambiente facilitador, com recursos educacionais respeitando as decisões individuais. Cabe ao empregado, por sua vez, assumir a responsabilidade pelo seu desenvolvimento, sua carreira e pela gestão dos seus gaps de competência, de forma a entregar os resultados esperados para a organização em que está atuando. Assim, as pessoas podem construir trilhas distintas, mesmo estando em equipes e funções semelhantes. A trajetória que cada um escolhe para alcançar o objetivo é particular. Extraído de: http://www.pmimf.fazenda.gov.br/frentes-de-atuacao-do- pmimf/projetos-e-processos/projetos/noticias-sobre-gestao-de-projetos/mapa- de-competencias-e-trilhas-de-aprendizagem Outro exemplo: Extraído de http://blogdozuvela.blogspot.com.br/2014/03/consideracoes-sobre- elaboracao-de.html http://www.pmimf.fazenda.gov.br/frentes-de-atuacao-do-pmimf/projetos-e-processos/projetos/noticias-sobre-gestao-de-projetos/mapa-de-competencias-e-trilhas-de-aprendizagem http://www.pmimf.fazenda.gov.br/frentes-de-atuacao-do-pmimf/projetos-e-processos/projetos/noticias-sobre-gestao-de-projetos/mapa-de-competencias-e-trilhas-de-aprendizagem http://www.pmimf.fazenda.gov.br/frentes-de-atuacao-do-pmimf/projetos-e-processos/projetos/noticias-sobre-gestao-de-projetos/mapa-de-competencias-e-trilhas-de-aprendizagem http://blogdozuvela.blogspot.com.br/2014/03/consideracoes-sobre-elaboracao-de.html http://blogdozuvela.blogspot.com.br/2014/03/consideracoes-sobre-elaboracao-de.html 26 As figuras anteriores deixam claras as diversas oportunidades de aprendizagem que permitiram a um profissional desenvolver uma determinada competência necessária (ponto de chegada). A aprendizagem é contínua. Um ponto de chegada é um novo ponto de partida. Que tal um exercício reflexivo a fim de elaborar uma trilha para desenvolver alguma competência que seja necessária para o próximo ano? 4- A GESTÃO DAS COMPETÊNCIAS: COACHING E MENTORING Na trilha do desenvolvimentode competências, um processo de coaching e ou mentoring pode ser necessário. Entretanto, muita gente confunde os dois papéis. “O coaching é uma relação de assessoria com objetivos de aprendizagem e mudança de comportamento. Mentoring é definido como um relacionamento de longo prazo no qual um profissional apoia o desenvolvimento pessoal e de carreira de outro profissional, geralmente alguém com menos experiência.” 11 O mentor atua como um orientador, um conselheiro sobre planos de carreira, oportunidades de desenvolvimento. Em geral, os mentores são profissionais seniores que com a sua experiência acumulada tornam-se capazes de educar jovens profissionais. Já o coaching é um processo que tem por finalidade a superação de dificuldades especificas ou o atingimento de objetivos/metas específicas. A metodologia do coaching consiste em produzir mudanças de perspectivas nos sujeitos participantes, de forma a extrair o melhor das pessoas. Provoca mudanças cognitivas e comportamentais. 11 ZANELLI, Jose Carlos, BORGES-ANDRADE, Jairo E. BASTOS, Antonio V.B. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2014. 27 Quando um líder age como um coach, um treinador, ele não está preocupado em dizer aos seus subordinados o que fazer ou a dar respostas simples para suas perguntas. O processo de coaching é ajudá-los a descobrir suas respostas. É saber fazer as perguntas certas, que auxiliarão os colaboradores a descobrir suas próprias respostas. “É ensinar a pescar em vez de dar o peixe”. Desta forma, o líder, no papel de coach, preocupa-se com a sustentabilidade em gestão de pessoas, isto é, em desenvolver novos líderes. O coach é um incansável fornecedor de feedback positivo. No contexto competitivo atual, as empresas necessitam de profissionais com capacidade para criar uma nova visão; conceber e desenvolver uma estratégia; resolver problemas operacionais; liderar equipes; adaptar-se e adaptar a empresa às mudanças contínuas do mercado. E, além disso, estar motivados e motivar suas equipes. Neste sentido, o mentoring se transforma em uma ferramenta chave de desenvolvimento. No âmbito da Gestão Estratégica de Pessoas, planejar sucessões para postos estratégicos, promoções, job rotation ou para aumentar o capital humano na empresa. APRENDA MAIS SILVA, Carlos Roberto Ernesto da. Rev. bras. orientac. prof. São Paulo, v. 11, n. 2, dez. 2010. Disponível em: http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679- 33902010000200014&lng=pt&nrm=iso Assista ao vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=mZEbMJc3EiE . Na sua empresa, como implementar um programa de mentoring? Bibliografia: http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-33902010000200014&lng=pt&nrm=iso http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-33902010000200014&lng=pt&nrm=iso https://www.youtube.com/watch?v=mZEbMJc3EiE 28 DUTRA, Joel. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001. BRANDÃO, Hugo Pena. Mapeamento de competências: métodos, técnicas e aplicações em gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2012. GOLD SMITH, Marshall & Lyons, Laurence. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Campus, 2010. RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. Rio de Janeiro: Qualittymark, 2012. Bibliografia complementar: BECKER, E. Brian; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão estratégica de pessoas com “scorecard”: interligando pessoas, estratégia e performance. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2004. FISHER, A.L.; DUTRA, J.S.; AMORIM, W.A.C. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2010. MARRAS, Jean Pierre (Org.). Gestão estratégica de pessoas: conceitos e tendências. São Paulo: Saraiva, 2010. ULRICH, Dave. Recursos Humanos Estratégicos. São Paulo: Futura, 2000. Dicas: