Enfoque Sistêmico e Contingencial

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Enfoque Sistêmico e Contingencial– Teoria das Organizações
Unidade III
Aula 1 - Teoria dos Sistemas
Até aqui todas as teorias estudadas focaram seus princípios nos aspectos internos das organizações sem se preocupar com as relações que elas mantêm com o ambiente em que estão inseridas. Também menosprezaram a complexidade das organizações, a partir do momento que selecionavam aspectos únicos a serem o foco dos estudos e das pesquisas, como se a organização só sobrevivesse pautada nesse aspecto.
Saiba Mais
A palavra sistema significa um conjunto de partes coordenadas entre si. Ou então uma combinação de partes intimamente relacionadas de modo que concorram para certos resultados.
Ou seja, quando as partes de um todo são combinadas, reunidas ou coordenadas de acordo com os princípios lógicos e mantendo relações entre si, podemos afirmar que existe um sistema.
A Teoria dos Sistemas, ou sistêmica, exposta ao mundo em primeira mão pelo biólogo Ludwig Von Bertalanffy, preocupa-se em observar não só os aspectos internos como também os externos das organizações que, por sua vez, funcionam como sistemas compostos de partes integradas e unificadas. O ponto de partida do enfoque sistêmico, portanto, é a ideia de sistema.
Isso quer dizer que uma concepção holística é incorporada ao estudo da teoria organizacional que permitiu ver a organização como uma totalidade, composta de funções e processos inter-relacionados. Logo, a ideia de sistema compreende:
 
Sendo assim, fica fácil compreender que uma empresa é um sistema. Devemos entender também que ela é um sistema aberto porque mantém um fluxo contínuo de entradas e saídas do e para o meio ambiente onde estão outros sistemas. Observe a Figura 1 e veja graficamente como funciona o modelo.
FIGURA 1- A EMPRESA COMO UM SISTEMA
Conforme a figura, cada unidade da empresa é um sistema (produção, vendas, recursos humanos, financeiros etc.). Esse sistema transforma-se em subsistemas quando passam a integrar um sistema maior ou total que é a própria empresa.
Os sistemas são formados por uma combinação de dois tipos de elementos:
FÍSICOS
composto por pessoas, máquinas, equipamentos, peças e instalações.
CONCEITUAIS
composto por conceitos, ideias, símbolos, procedimentos, regras, manifestações etc.
Esses elementos, por sua vez, se organizam em três partes que representam de forma concreta um modelo similar a qualquer modelo de produção como podemos ver na Figura a seguir. Esses três elementos são:
a. Entradas, componentes, insumos ou inputs.
b. Transformação ou processo.
c. Saídas, resultados ou outputs.
FIGURA 2: Modelo de como funciona o sistema aberto. Adaptada de: Peci e Sobral pag.56
Esse modelo, previsto por Katz e Kahn (1970), prevê, como já foi dito, uma organização como um sistema aberto, ou seja, que recebe energia do ambiente, transforma e devolve energia para o mesmo. Por isso, os pressupostos básicos desse esquema são:
Importação de energia: A organização recebe insumos do ambiente, matéria-prima, mão de obra, informações etc.
Processamento: A organização transforma esses elementos que entraram no sistema em produtos ou serviços. O que define a natureza do sistema é justamente o processo, a natureza das relações entre as partes e não apenas as partes.
Saídas: São os resultados dos sistemas, os objetivos que ela efetivamente atingiu e sua disponibilização para o ambiente em forma de produtos, serviços, salários, impostos, lucros pagos aos acionistas, poluição, melhoria de renda local.
Feedback: Retorno da informação, efeito retroativo, retroalimentação. O feedback reforça ou modifica o comportamento do sistema. Provas escolares, por exemplo, podem ser exemplos de feedback, ou seja elas darão ao aluno o retorno sobre se os estudos estão adequados às necessidades. Alguns autores chamam também de ciclo de eventos, nos quais a organização coloca energia no ambiente e esta retorna para repetição do ciclo de eventos.
Além desses elementos básicos que compõem o sistema simples, existem outros pressupostos que completam a chamada Teoria Geral dos Sistemas, que são:
Fluxo: Um sistema tem fluxo de informações, materiais e energia, que entram, passam por processos de transformação dentro do sistema e saem.
Entropia negativa: Entropia significa um processo de homogeneização que leva à morte das organizações. Porém as organizações ao receberem o feedback transformam essa energia de forma qualitativa, buscando renovar e melhorar, mas não homogeneizar. É, portanto, a entropia negativa ou contrária.
Homeostase: É a capacidade de um sistema aberto regular seu ambiente interno buscando manter uma condição estável, mediante ajustes de equilíbrio dinâmico. Vemos esse mesmo conceito em biologia, quando pensamos no equilíbrio celular que através de absorção ou excreção de elementos para o ambiente externo regular seu estado ideal.
Sinergia: O todo é maior que a soma das partes. A cooperação e ação conjunta de departamentos separados de uma organização fazem com que eles se tornem mais produtivos que se trabalhassem isoladamente.
Limite de sistema ou fronteira: Cada sistema tem um limite que o separa de seu ambiente. Nos sistemas fechados esse limite é mais rígido, porém nos sistemas abertos esse limite é mais flexível.
Para Refletir
Uma importante implicação conceitual da teoria dos sistemas tem a ver com o conceito de equifinalidade, uma propriedade dos sistemas abertos que se refere às diversas formas possíveis de alcançar o mesmo objetivo, contrariando, assim, a “única melhor maneira” de administrar da administração científica.
E então? Numa fábrica de carros, numa linha de montagem, é melhor a equifinalidade da Teoria dos sistemas ou a ORT da teoria científica?
Como você pode observar, a Administração Sistêmica (AS) dá grande importância aos sistemas de informações e à comunicação em detrimento do interesse na estrutura, nas linhas de direção ou limites departamentais. Para a AS, as informações registradas, documentadas e analisadas são comparadas ao sangue dentro do sistema do corpo humano e permitem o bom andamento da atividade do administrador, principalmente dando o suporte necessário à tomada de decisão.
Sendo assim, podemos concluir que a teoria dos sistemas, quando aplicada à administração, implica em:
· Um processo de gerenciamento.
· Um processo de tomada dedecisões.
· Um processo de comunicações.
Portanto, a capacidade de planejar e construir sistemas que funcionem bem é necessário e fundamental para a eficácia da organização e qualidade de vida dos seus usuários de uma forma geral.
Como não poderia deixar de existir, alguns críticos se contrapõem aos princípios da Teoria Sistêmica pelo fato dela não fornecer direcionamento quanto às funções e práticas concretas do administrador, como também não acreditarem que pressupostos vindos das ciências naturais não se adequam às ciências sociais sem incluir variáveis inerentes à dinâmica social como conflitos e poder.
Livro da disciplina
Para aprofundar seu conhecimento sobre a teoria dos sistemas estude, agora, no livro da disciplina, o capítulo 4 (p.130-140).
Atividade
O desempenho de qualquer componente depende do sistema em que se insere. É necessária uma abordagem holística ou sistêmica para lidar com a complexidade do todo.
(Ludwig Von Bertalanffy)
Comente a afirmativa acima do ponto de vista dos sistemas abertos e da visão holística das organizações.
Aula 2 - Teoria da Contingência
Assista ao vídeo indicado abaixo, pois é bastante esclarecedor sobre Teoria da Contingência.
www.goo.gl/Nu6XMr
Uma decorrência da Teoria Sistêmica é o conceito de Teoria da Contingência, que surgiu na década de 1970. Sua tese central é de que não há princípios universais de administração que possam ser aplicados indiscriminadamente a todas as organizações. Há uma apreciação crescente das influências das limitações impostas às organizações pelo meio ambiente e pela tecnologia, e do desenvolvimento de suposições mais complexas sobre a natureza humana.
Percebe-se, portanto, que a Teoria da Contingência (TC) emerge da concepçãoda organização como um sistema aberto, em contínua interação com o ambiente em que está inserida. A frase “não existe uma única melhor maneira de administrar e organizar” marca a perspectiva contingencial em oposição ao que as escolas clássicas propunham.
A organização, seus subsistemas e a interação com o ambiente em que atua tornam-se rapidamente o foco da análise dos novos estudos.
De acordo com os princípios da TC, a tarefa do administrador é de analisar a situação e as circunstâncias específicas em dado momento, para identificar as técnicas que trariam melhor resultado sob as condições daquela situação.
A TC não se limitou ao princípio de customização da forma de administrar as organizações; seus autores contribuíram de forma efetiva com estudos sobre as principais contingências, ou melhor, em algumas características comuns tanto no ambiente interno quanto externo que influenciam as organizações. Compreendendo essas contingências, se torna mais fácil adotar as ações administrativas.
Pode-se identificar algumas linhas de pesquisa dentro da TC tais como:
Relação entre tecnologia e estrutura organizacional: Joan Woodward e seus colaboradores observaram as relações interessantes entre tecnologia e estrutura organizacional. Perceberam que alguns tipos de produção caracterizavam-se por estruturas similares como pode ser observado a seguir.
Quadro: Relação entre tecnologia e estrutura organizacional
Estrutura e tecnologia: a contribuição britânica.
Conhecer mais a fundo o estudo da socióloga Joan Wodward ajudará a entender a lógica da contingência estudada.
Sistemas mecânicos e orgânicos: Tom Burns sugere que o modelo mecânico é adequado a situações relativamente estáveis de mercado e tecnologia e que suas principais características são:
· Divisão administrativa, na qual, cada indivíduo exerce sua função específica;
· Uma hierarquia clara de controle onde a coordenação cabe somente à cúpula;
· Valorização da comunicação vertical entre superiores e subordinados;
· Valorização da lealdade e obediência a superiores;
· Reforço de controles burocráticos.
Já no sistema orgânico em que se ajusta a situações mais inconstantes, onde a concorrência é mais acirrada e as mudanças tecnológicas mais rápidas, as caraterísticas são:
· Ajuste contínuo e redefinição de tarefas correspondente;
· Institucionalização das mudanças como elemento natural;
· Valorização da expertise do técnico de alto nível;
· Criação de um ambiente gerencial que favoreça a criatividade;
· Administração descentralizada;
· Autonomia controlada para os empregados e administração por objetivos;
· Comunicação e interação inclusas entre qualquer nível;
· Alto grau de comprometimento com os fins da organização.
Além dessas linhas de pesquisa é possível identificar outros fatores que influenciam as organizações, tais como:
Incerteza e complexidade do ambiente externo: O grau de incerteza e de complexidade do ambiente em que a organização se insere pode influenciar o processo de administração. Ambientes mais estáveis e previsíveis demandam estruturas mais burocratizadas e menos adaptáveis. Ambientes mais turbulentos demandam estruturas mais flexíveis e enxutas.
Tamanho da organização: Relacionado a número de funcionários, volume de faturamento e outros índices, podemos dizer que o tamanho das organizações enrijece a coordenação, pois exercer um processo administrativo para 10 mil pessoas é totalmente diferente de exercê-lo para 20.
Tarefa: Quanto mais complexas são as tarefas desenvolvidas, torna-se maior a necessidade de coordenação e de estruturas mais rígidas e complexas.
Características do ambiente interno: As características do ambiente interno da organização, seus pontos fortes e fracos também influenciarão as estratégias que serão adotadas.
O enfoque contingencial, assim como a Teoria Sistêmica, muda completamente a forma das organizações se verem e se comportarem diante dos seus planos e estratégias. As organizações a partir daqui, ampliam seus horizontes observando, não apenas o que se passa no seu interior, mas também o que acontece fora das suas fronteiras, ou seja, essas fronteiras são ampliadas.
Os subsistemas existentes no ambiente interferem no cotidiano das pessoas, da sociedade e das organizações. Essas, por sua vez, precisam ajustar-se constantemente a essa pluralidade, aproveitando-a para descobrir formas inovadoras de gerir as organizações. A partir daqui “tudo é relativo” e “tudo depende”, logo, para encontrar a solução, precisará ter esse olhar crítico, conhecer princípios da administração e adequar um ao outro.
Sobral e Perci, afirmam que só o homem pode ter esse olhar, essa vibração e essa energia que olha, observa, sente, analisa, entende e decide o que fazer. Nenhuma máquina ou nenhuma regra será capaz de conceder esse privilégio, já que tudo passa a ser relativo.
O Mundo da Inovação
A lendária reputação da 3M em inovação é merecida. Desde sua criação, a cultura corporativa da 3M abraçou a inovação dos produtos com fervor quase evangélico. Esse foi o espírito que transformou a 3M no gigante de produtos industriais e de consumo que hoje fatura 14 bilhões de dólares ao ano. Simplesmente declarar a intenção da sua empresa ser inovadora não é suficiente; o caminho para a falência está repleto de intenções inovadoras. Então, como é que se pode fazer?
A 3M conseguiu, criando a cultura organizacional, as estruturas e o pool de recursos humanos necessários para suportar e nutrir um clima de constante criatividade e inovação. Sua essência é uma característica rara em corporações que faturam bilhões de dólares por ano: a 3M é extremamente flexível. Novas ideias e novas táticas são abraçadas, observadas, desenvolvidas e testadas continuamente. Se não funcionarem, a 3M rapidamente as descarta e segue adiante.
Esta flexibilidade começa no topo e espalha-se por todos os níveis da estrutura organizacional da empresa.
A arquitetura estratégica de inovação da 3M tem uma série de componentes-chave. Talvez, o mais famoso seja a política corporativa de que 30% do faturamento devem provir de produtos introduzidos nos últimos quatro anos. (Antes, eram 25% em cinco anos.) O que mais pode haver em termos de incentivo estrutural para inovar?
É claro que muitas empresas estabelecem metas nobres, mas poucas as atingem com repetido e surpreendente sucesso. Então como é que uma empresa com 85 mil funcionários em todo o mundo move-se com a velocidade e a agilidade de um receptor de alcance amplo para se manter à frente da concorrência? A resposta é simples e, ao mesmo tempo, complicada. Da alta gerência para baixo, a 3M contrata as melhores pessoas e então respeita, apoia e, na verdade, insiste em seus esforços de pensar, aprender e criar – em resumo, inovar. E no mundo empresarial, isto é uma raridade.
Na 3M, os técnicos têm a liberdade de gastar entre 15% e 50% do seu tempo pesquisando sobre seus projetos preferidos. Conceitos particularmente promissores recebem a recompensa de 50 mil dólares em "Genesis Grants", para ajudar a desenvolvê-los na etapa seguinte. A criatividade individual é aperfeiçoada por meio da colaboração entre diferentes disciplinas. O pessoal de vendas conversa constantemente com os clientes para descobrir o que eles precisam ou querem, de preferência antes mesmo que o próprio cliente saiba. Depois, o pessoal de vendas conversa com os técnicos para iniciarem a criação de novos produtos. Essa ênfase em uma mentalidade de equipe e o compartilhamento simultâneo de idéias é um princípio fundamental da cultura da 3M.
A história da criação do Post-it Notes se tornou um clichê corporativo e ilustra a reunião das melhores práticas na 3M. Um funcionário da 3M, Art Fry precisava de uma maneira conveniente de marcar páginas individuais do seu livro de hinos, para referência rápida na igreja – um pequeno e simples problema que exigia uma solução potencialmente lucrativa.
Ele conversou com um rapaz de outro departamento, Spence Silver, que já tinha desenvolvido um novo adesivo para a 3M. O resto todo mundo já sabe. A 3M vendeu mais de100 milhões de dólares em Post-it Notes em 1994. Mark Twain certa vez afirmou que um especialista "é algum palerma de outro lugar". A genialidade da 3M está em reconhecer que o palerma que a empresa precisava para um novo produto de estrondoso sucesso podia estar sentado em um escritório de outro departamento. Tudo o que a 3M tinha de fazer era eliminar as barreiras.
E o que é que ganham os funcionários que compartilham suas idéias e ajudar a gerar grandes lucros para a 3M? Incentivos e reverências em radiantes comemorações da empresa não são um mau começo. Mas o que muitas pessoas valorizam ainda mais é saber que a 3M não irá abandoná-los à toa quando a maré subir. A 3M não demite funcionários. Em vez de dispensar pessoas, ela aumenta o orçamento em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e eleva ainda mais suas expectativas em relação às capacidades inovadoras do seu pessoal. O resultado? Novos produtos são identificados e mais da metade colocada no mercado em tempo recorde. A 3M é uma das empresas mais inovadoras do mundo. A cada semana lança três produtos novos no mercado. Pode?
Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 36-37
Livro da disciplina
Para aprofundar seu conhecimento sobre a teoria da contingência estude, agora, no livro da disciplina, o capítulo 4 (p.141-154).
Atividade
Por que a abordagem contingencial marca uma nova etapa na Teoria Organizacional?
Aula 3 - Cultura Organizacional
Publicado na Business Week em 1980, o artigo intitulado “Cultura corporativa – A dificuldade de mudar valores ligados ao sucesso ou ao fracasso”, foi reconhecido como um dos documentos que mais difundiu o conceito de Cultura Organizacional (CO), nas empresas e interessados na área. Em 1983, foi concedida uma sessão especial da revista Administrative Sciense Quarterly para o tema que foi se tornando objeto de foco do estudo dos dedicados à área de administração nos EUA. No Brasil, o assunto foi mais aprofundado a partir de 1991, quando do lançamento do livro “Cultura Organizacional – Formação, Tipologia e Impactos”, da Professora Maria Esther de Freitas, que defendeu a dissertação sobre o tema, na Fundação Getúlio Vargas.
Na literatura original, os conceitos de cultura são provenientes da antropologia e da psicanálise. Do ponto de vista antropológico:
1. Cultura é um instrumento a serviço das necessidades biológicas e psicológicas do homem.
2. Cultura é um sistema de cognições compartilhadas; a mente humana gera a cultura pelo significado de um número finito de regras.
3. Cultura é um sistema de símbolos e significados compartilhados. A ação simbólica necessita ser interpretada, lida e decifrada para ser entendida.
4. Cultura é uma projeção da infraestrutura universal da mente.
Na administração e no contexto organizacional o conceito de cultura provém da seguinte perspectiva.
Linda Smircich, 1983, afirma que cultura organizacional pode ser conceituada sob duas óticas. A primeira diz que: a organização – empresa, entidades públicas – tem uma cultura que muda com o passar do tempo. A cultura seria assim uma característica da organização. A segunda defende que a organização não tem cultura, pois ela é a própria cultura. A cultura organizacional é a expressão cultural dos membros da organização.
Observação
CULTURA ORGANIZACIONAL é a “soma dos conhecimentos que as pessoas empregam para interpretar experiências e gerar comportamento social”. (Motta e Vasconcelos, 2009)
CULTURA ORGANIZACIONAL é “um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas premissas [...] podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa e interação interna”. (Maximiano, 2012)
Em qualquer uma das abordagens, a CO é vista como uma variável interna que foca em aspectos relacionais da organização. “Ela é percebida por meio de linguagem, dos símbolos e das imagens, das histórias e dos mitos, dos rituais e das cerimônias, dos hábitos e dos valores que permeiam essa organização, além dos objetos visíveis e físicos, tais como a arquitetura, os móveis, o espaço físico, a decoração”. (Motta e Vasconcelos, 2009).
O grupo de pessoas que dá forma a organização, ao transacionar com o meio ambiente e ao criar as estruturas internas para responder a essa interação externa, estabelece uma maneira própria de agir e interagir. Assim as organizações criam uma identidade recomendável dentro dos seus limites internos assim como no conjunto geral do ambiente de negócios, a cultura organizacional estabelece uma identidade, uma marca reconhecida dentro e fora da organização.
Retomando a Teoria da Psicanálise abordada anteriormente, Schein (1985) defende que cultura organizacional é um modelo de pressupostos que um determinado grupo desenvolve no seu processo diário de aprendizagem para lidar com os problemas. Mas, o que seriam esses pressupostos?
Esses pressupostos são respostas aprendidas nos valores, que por sua vez são as crenças e os conceitos básicos da organização que definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem padrões que devem ser alcançados. Os valores, portanto, são a essência da filosofia da organização e fornecem a todos os empregados um senso de direção, quase que um guia de comportamento.
Ainda segundo Schein, 1985, a cultura se subdivide em níveis, como demonstrado na figura 2, a saber:
Nível 1: É o simbólico. São os componentes mais visíveis de uma cultura e compreendem sua parte explícita (tecnologia, artes e padrões).
Nivel 2: Compreendem normas e valores. As primeiras definidas nos ambientes formais e informais da organização e os segundos relacionados a ideais compartilhados.
Nível 3: São os pressupostos sobre a existência, como lidar com o ambiente e seus recursos (relacionamento com o ambiente, natureza da realidade do tempo e do espaço, natureza da atividade humana e das suas relações).
FIGURA 2: COMPONENTES DA CULTURA
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2012 p. 315.
Já para a Teoria Antropológica, Laraia (1988) define o homem como resultado do meio cultural em que foi socializado, ele herda das gerações anteriores experiências adquiridas e de acordo como ele manipula esse patrimônio, as invenções e inovações são possíveis. Para ele a cultura se relaciona com os seguintes pontos:
Em outras palavras, as estruturas antropológicas são significados socialmente estabelecidos. Podemos descrever esses significados como elementos da cultura, tais como:
a. Artefatos: Compreendem a arquitetura, veículos, roupas e os produtos que as pessoas usam.
b. Tecnologia: Repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizações para resolver problemas.
c. Símbolos: Comportamento e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura organizacional, atividades planejadas que têm consequências práticas e expressivas e que tornam a cultura organizacional mais tangível e coesa.
Ex: Cerimônias, rituais, imagens, hábitos e linguagem.
d. Valores: São definições a respeito do que é importante para se atingir o sucesso. Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando o comportamento das pessoas nas organizações. Como os chefes tratam os funcionários, como estes tratam os clientes e como as pessoas se relacionam de modo geral.
e. Normas: São as regras que definem o comportamento que é esperado, aceito e sancionado pela organização.
f. Processo de comunicação: Rede de relações, interação, troca de mensagens, comportamentos não verbais.
Esses elementos atuam e constituem a dinâmica da cultura organizacional. Podemos demonstrar essa dinâmica pela figura 3.
FIGURA 3: Dinâmica da Cultura Organizacional
Observação
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membrosda organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados. Leia mais sobre o tema em:
www.goo.gl/tq8ioO
Dessa forma, podemos observar que, dentro da dinâmica proposta acima, podem existir classes de culturas diferentes que serão descritas abaixo:
Cultura do Poder:
Mais frequentemente encontrada nas pequenas organizações, esse modelo tem sua estrutura representada por uma espécie de teia com o poder localizado no centro.
Figura 4: A teia da Cultura do Poder
Fonte: Elaborado pela autora
Cultura de Papéis:
É um modelo frequentemente tido como burocrático e onde se trabalha por lógica e racionalidade. Pode ser representada por um templo grego com pilares fortes, representando as funções e especialidades, sendo coordenada por uma estreita faixa de administração. O trabalho dos especialistas e a interação entre elas são controladas por procedimentos, regras de comunicação e solução de conflitos. O papel exercido ou a descrição do trabalho tem mais importância do que o indivíduo que o desempenha, sendo a posição a principal fonte do poder.
Trata-se de uma cultura lenta tanto para perceber as necessidades de mudanças assim como para efetuá-las.
FIGURA 5: Os Pilares da Cultura de Papéis
Fonte: Propria autora
Cultura da Tarefa:
É uma cultura voltada para projetos como sugere o próprio nome, cuja representação sugere uma rede com alguns fios mais densos que outros. Toda ênfase do trabalho é em executar o trabalho com os recursos adequados. Nesse modelo, os trabalhos em equipe são bastante estimulados, inclusive através de forças tarefas específicas que podem ser dissolvidas após a conclusão da tarefa. São ideais para empresas, onde a flexibilidade e a sensibilidade em relação ao mercado ou ambiente sejam essenciais, assim como rapidez e reação criativa.
FIGURA 6: A Rede da cultura das tarefas
Fonte: Elaboração da própria autora
Cultura da Pessoa:
Difícil de ser encontrado, esse modelo de cultura tem o indivíduo como elemento central. São grupos que se reúnem para decidir os seus interesses, suas tendências e fazer o que querem.
Ordens de profissões, sociedades de classes, comunidades, grupos sociais, familiares são exemplos de organizações que normalmente possuem uma cultura voltada para a pessoa. A representação mais apropriada seria de uma galáxia, onde o proprietário representa a organização que por sua vez depende dele para existir.
Figura 6: A galáxia da cultura das pessoas
Fonte: Elaborado pela autora
Mesmo diante de tantos modelos e opções de conduta através da cultura, esta pode criar disfunções que prejudicam a capacidade de resolver problemas de convivência interna e de adaptação externa. Disfunções, portanto, são desvios de comportamento coletivo que degenera os princípios organizacionais. São algumas possíveis disfunções:
 
Para isso, é fundamental que as organizações conheçam sua cultura, socializem com os novos funcionários, mantenham fidelidade aos valores e crenças, mas saibam identificar as formas de alcançarem objetivos dentro desses conceitos e padrões determinados. Abrir possibilidades de observar necessidades de mudanças, ou de adaptações, assim como buscar funcionáros capazes de se adequar a esse perfil é fundamental na busca pela eficiência de que tanto falamos desde o início do curso.
Importante
Observar de forma prática como a Cultura Organizacional influencia o dia a dia das organizações é fundamental para o bom entendimento do conteúdo.
Esse vídeo indicado apresenta um excelente exemplo disso. Não deixe de assistir!
www.goo.gl/KSMXZC
A Cultura organizacional dentro da Teoria das Organizações é fruto da Teoria Contingencial e por isso exerce um contexto de cultura adequada aos valores e aos fins pretendidos.
Vídeo da Unidade
Para saber mais sobre o processo administrativo, assista agora ao vídeo da unidade: Funções do Administrador.
Se preferir, faça o download do áudio (mp3 compactado) deste vídeo clicando aqui.
Atividade
Faça uma pesquisa nos livros indicados, nos sites, em vídeos e até entreviste gestores e descreva o que você observou em relação à pergunta abaixo.
Deve-se mudar a cultura da Organização em busca de resultados?
Encerramento
É possível que as organizações vivam sem fazer troca de energia com o ambiente em que estão inseridas?
Para responder à nossa primeira pergunta, percebemos que fica bem claro que para a teoria sistêmica não há como as organizações viverem sem fazer essa troca de energia com o meio externo. A sobrevivência delas depende da forma como desempenha essa interação. Nesse sentido, da necessidade da troca intensa e desse feedback constante, surge a teoria da contingência.
Será que existe apenas uma única e melhor maneira de administrar e organizar as empresas?
A segunda teoria estudada nessa unidade reforça esse modelo de troca entre os sistemas interno e externo e avança, ao perceber que, a depender do que está acontecendo, as organizações precisam buscar alternativas diferenciadas e que dificilmente se utilizaram das mesmas estratégias a todo o momento. A depender da contingência, cada empresa delineará uma nova estratégia.
Fica claro, portanto, que não existe uma única maneira de se administrar as empresas e que a cada momento, cada empresa descobrirá uma nova alternativa ou adaptará alternativas conhecidas às diversas situações que surgem.
As organizações possuem uma cultura ou elas são a própria cultura?
A terceira teoria que estudamos se apresenta como um adendo, ou um suporte às outras duas e apresentando a Cultura Organizacional como uma variável interna das organizações que interfere, ou determina seu modo de agir em cada situação. A cultura organizacional tal qual a cultura de um país, é formada pelas crenças, valores e hábitos dos seus funcionários.
Alguns autores defendem que existe uma cultura organizacional em cada organização, outros defendem que a organização é uma cultura. Não há uma conclusão sobre isso, pois os pontos de vista são próximos e cada qual defende o seu, mas o importante nessa visão de Cultura Organizacional é saber o quanto e como a cultura orienta a organização nas suas decisões.
Resumo da Unidade
Esta unidade trouxe três novas visões sobre gestão. A primeira apresentando um modelo sistêmico, que a princípio não seria novidade, mas com um adicional – a interção e a interdependência do ambiente externo. Essa interdependência fica bem explícita através do gráfico de entradas, transformação e saída com o incremento do feedback como ação renovadora. A Homeostase, a entropia negativa e a sinergia são elementos importantes nessa concepção de gestão.
Atividades
Além do estudo dos roteiros, do livro da disciplina, das leituras complementares e dos vídeos das unidades, você deverá realizar as atividades pontuadas que se encontram no ambiente virtual de aprendizagem. Acompanhe os prazos de envio das avaliações no documento “Calendário e Critérios de Avaliação”, na introdução da disciplina.
Lembre-se: procure o professor-tutor no fórum "Fale com o tutor".