Fichamento_Case [GUCCIS TURNAROUND REPOSITIONING AND REBUILDING THE COMPANY]

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GUCCI’S TURNAROUND: REPOSITIONING AND REBUILDING THE 
COMPANY 
RELATÓRIO DO CASO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2020 
 
SUMÁRIO 
 
1. MERCADO DE LUXO 4 
2. GUCCI 4 
3. CONCORRENTES 5 
4. MARKETING 5 
5. ANÁLISE SWOT 6 
5.1. Forças 6 
5.2. Fraquezas 6 
5.3. Oportunidades 6 
5.4. Ameaças 7 
6. RECOMENDAÇÕES 7 
7. REFERÊNCIAS 9 
 
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1 MERCADO DE LUXO 
 
 Devido a crise de 2008, o mercado de luxo apresentou desaceleração no seu 
crescimento equivalente a 5% ao ano, mas a partir do momento que as economias 
começaram a se restabelecer, a demanda por produtos de luxo aumentou. Os 
principais consumidores estavam no Japão, na China e nos Estados Unidos da 
América (E.U.A.). 
Em 2014 o mercado de luxo arrecadou mais que € 850 bilhões, sendo que € 
223 bilhões foram dos bens pessoais de luxo, definidos pela empresa Deloitte como 
“roupas e calçados de grife (pronto-a-vestir), bolsas e acessórios de luxo (incluindo 
óculos), joias e relógios de luxo e cosméticos e fragrâncias premium”. 
Para diversificar seus portfólios muitas empresas começaram a adquirir 
outras e incorporar seus produtos à sua linha de produção, no entanto a Gucci 
permaneceu no grupo Kering. Tradicionalmente a Gucci e suas concorrentes 
trabalhavam apenas com moda de alta costura, mas com a diversificação de 
portfólios algumas concorrentes passaram a trabalhar com produtos ready-to-wear, 
que por serem padronizados facilitaram a produção, tornando-a mais barata e 
atraindo públicos diferentes, inclusive o público jovem. 
 
2 GUCCI 
 
 A Gucci é uma empresa que trabalhava com alta costura, então fazia 
coleções sob demanda para listas exclusivas de seus clientes e seguiam um padrão 
rígido de produção. 
 A diretora criativa da Gucci, Giannini, continuou seguindo o modelo de seu 
antecessor, mas por a marca ser focada no produto e o mercado de luxo ter alta 
tendência de mudança nos consumidores, a Gucci passou por uma bloqueio criativo 
e seu modelo de marketing apelativo ao sensual não continuou sendo eficiente. 
 No início de 2015 a Gucci trocou de presidente e CEO após a diretora criativa 
e o ex-presidente e CEO saírem de seus cargos. Estes últimos ficaram por décadas 
nos cargos e tiveram excelente resultados, inclusive levando a Gucci a ser 
reconhecida por suas campanhas e peças sensuais. Eles saíram dos cargos após 
apresentarem 3 trimestres de declínio nos lucros operacionais. 
 
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 O diretor de criação da Gucci foi uma escolha difícil pois havia muitos 
candidatos com grandes experiências nas direções de outras empresas grandes, 
mas o escolhido foi Alessandro Michele, que estava no departamento de criação da 
empresa desde 2002, então conhecia o funcionamento da empresa e traria uma 
visão jovem para a direção. Marco Bizzarri assumiu como presidente e CEO da 
Gucci. 
 
3 CONCORRENTES 
 
 Entre os principais concorrentes da Gucci estão a Louis Vuitton, Burberry, 
Chanel e Yves Saint Laurent, todos atuantes no setor de alta costura, além destes 
também competem com eles as marcas de Fast-Fashion, que por conseguir fazer 
coleções rápidas e a baixo custo, acabavam superando os varejistas de luxo. As 
empresas de Fast-Fashion eram muitas vezes acusadas de roubar designs criativos 
ou lançar coleções semelhantes as marcas de luxo. 
A Kering, dona da Gucci, em 2013 arrecadou € 1.751 bilhões e em 2014 
arrecadou € 1.664 bilhões, enquanto suas concorrentes arrecadaram: Louis Vuitton 
Malletier SA € 9.882 bilhões em 2013; Burberry Group PLC £ 2.330 milhões em 
2014; Chanel International BV € 6,862 bilhões em 2013; e Yves Saint Laurent SAS 
€ 557 milhões em 2013. O lucro de todas empresas de moda de alta costura é 
afetado por falsificações. 
Em uma avaliação que leva em conta a equidade, o valor da marca, a 
influência digital e das mídias sociais, no ano de 2013, a Gucci foi classificada em 
38º lugar entre as melhores marcas globais, a Zara foi classificada em 36º e Louis 
Vuitton foi classificada em 17º. Em 2014, a Gucci e a Louis Vuitton caíram para as 
41ª e 19ª posições, respectivamente, enquanto a Zara manteve sua colocação. 
 
4 MARKETING 
 
 Após a saída da ex diretora criativa e do ex presidente e CEO da Gucci, a 
empresa viu uma possibilidade de arriscar em uma mudança de visão, então 
nomearam Alessandro Michele para o cargo de diretor de criação e Marco Bizzarri 
para o cargo de presidente, para que eles mudassem o posicionamento da marca 
 
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e trouxessem uma visão mais jovem da mesma, pois seu posicionamento como 
altamente apelativa para o sensual não continuava funcionando. 
 Em 2012 a Kering iniciou um projeto para revitalizar sua presença online e 
em 2013 fez uma Joint Venture com a Yoox Net-a-Porter Group, na tentativa de 
distribuir suas marcas e aumentar sua presença no comércio eletrônico. 
 
5 ANÁLISE SWOT 
 
5.1 Forças 
 
Como primeiro componente da análise SWOT, tem-se as forças 
desenvolvidas pela empresa para competir no setor. No caso da Gucci, o artigo 
postula que a criatividade no emprego de materiais diferentes em suas coleções é 
uma delas, visto que em situações restritivas, como o embargo da Liga das Nações 
contra as importações da Itália em 1935, a marca encontrou maneiras engenhosas 
de incorporar outros materiais, incluindo cânhamo e diamantes, a fim de criar a 
impressão de assinatura da empresa - outro fator importante na competitividade da 
Gucci que perdura nos dias atuais. 
 
5.2 Fraquezas 
 
Já no campo das fraquezas, o próprio modelo de negócios da Gucci 
evidencia-se um catalisador de fragilidades, já que modelos de alta costura 
(baseados em encomendas exclusivas) demandam mais competências 
operacionais do que um sistema focado em coleções “ready-to-wear” onde não há 
alterações no tamanho padrão. Com o passar dos anos, tal fraqueza foi bastante 
utilizada por outras marcas atuantes no setor devido a escalabilidade do produto, 
especialmente nos ambientes digitais; no entanto o artigo apresenta pouco 
engajamento da Gucci nesse segmento, bem como ressalta a ineficiência da 
empresa na exploração do varejo online. 
 
5.3 Oportunidades 
 
 
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No que diz respeito a oportunidades do mercado, o artigo menciona a difusão 
do segmento de marcas de luxo mais acessíveis, dado que a chamada “geração do 
milênio” apresenta três vezes mais probabilidade de ser impulsionada por 
tendências do que os consumidores mais velhos. Diante disso, o investimento em 
coleções e produtos com este apelo, sobretudo focado no público mais jovem que 
preza por experiências diferenciadas, pode caracterizar uma significativa vantagem 
para empresa. 
 
5.4 Ameaças 
 
Por fim, o artigo traz a tona duas principais ameaças: a crise financeira que 
impacta o mercado e a questão da falsificações que influencia no desempenho e 
imagem das marcas. No que tange a crises financeiras, pode-se dizer que 
ocorrências como esta ameaçam o segmento todo, já que que a procura por 
produtos de luxo declinou substancialmente como apresentado em 2008 com a 
diminuição expressiva das taxas de crescimento do mercado. Já em relação às 
cópias e falsificações, o artigo postula o caso vivenciado pela Louis Vuitton, onde a 
marca atraiu a atenção indesejada do mercado de falsificações, resultando em 
inúmeras disputas legais em torno da produção em massa de bolsas falsificadas e 
itens com estampas semelhantes ou idênticas - situação a qual qualquer marca 
presente no setor de moda de luxo está sujeita. 
 
6 RECOMENDAÇÕES 
 
A partir das informações obtidas no case e por meio das análises realizadas 
na SWOT, podemos observar que o mercado de luxo dos bens pessoais passa por 
uma mudança evidenciada pela diminuição dos ciclos de vida do produto. Essa 
situação está relacionada às constantes mudanças e à demanda por novos modelos 
e criações no mercado de luxo. 
Dessa maneira, é necessário que a empresa tenha um posicionamento 
estratégicoe que esteja em sintonia com as tendências e expectativas do mercado. 
Por isso, a Gucci deve investir em pesquisas de mercado, bem como um sistema 
 
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de inteligência de marketing eficiente que permita uma reação rápida e objetiva às 
mudanças culturais que impactam a moda e às iniciativas da concorrência. 
Dessa forma, a adaptação é essencial para que a empresa possa continuar 
se mantendo relevante no mercado. Como apresentado na análise SWOT 
anteriormente, uma das principais oportunidades dentro do mercado de luxo é a 
implementação de uma linha de produtos que possam alcançar novos públicos de 
forma a introduzir esse público dentro dos produtos oferecidos pela marca e mantê-
los fiéis. 
Portanto, como recomendação também é necessário que a empresa se 
mantenha conectada ao mundo digital e que se aproprie cada vez mais das 
tecnologias ao seu favor, utilizando as mídias e mercados online como ponte de 
comunicação e vendas para o seu público alvo. Nesse sentido, a empresa deve 
utilizar sua presença online como estratégia competitiva e trazer em sua 
comunicação a ideia de luxo, exclusividade e sofisticação para obter uma identidade 
única em sua presença digital. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
 
SCHEARER, C. SWOT Analysis How-To Guide. MarketingProfs, 2007 
 
ZHANG, J. GUCCI’S TURNAROUND: repositioning and rebuilding the 
company. IVEY Publishing, London, Ontário, Canada, p. 1-7, 12 set. 2018.