RESUMO MODELO DE GESTÃO U1,2 3 4

Prévia do material em texto

RESUMO MODELO DE GESTÃO U1
“Toda empresa, independentemente de seu tamanho ou segmento em que atua, tem três características comuns”. (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2014, p. 4-6).
I. Um propósito ou objetivo a perseguir.
II. É composta por pessoas que concretizam os objetivos empresariais. 
III. Desenvolve uma estrutura organizacional sistemática que define as funções, limites e responsabilidades das pessoas, dentre elas, as dos gestores.
Taylor desenvolveu a Teoria da Administração Científica, que focou o chão da fábrica, as tarefas, a racionalização, a organização do trabalho a partir de uma visão mecanicista. 
Henri Fayol estudou o desempenho organizacional, elaborando a Teoria da Administração Clássica, dividiu a organização em funções e introduziu a departamentalização.
Elton Mayo desenvolveu a Teoria das Relações Humanas, que estudou o trabalhador, as relações intergrupais e a organização informal.
A compreensão da dinâmica organizacional fez surgir a Teoria Estruturalista, focada na estrutura e no ambiente e visualizando organizações além das indústrias. Também os estudos precursores facilitaram o surgimento da Abordagem Comportamentalista, que busca até hoje compreender o trabalhador como indivíduo dentro da organização.
Essa amplitude que identificou a existência do ambiente em torno da empresa possibilitou o desenvolvimento da Teoria de Sistemas, que coloca a organização como parte de um sistema (entrada-processo-saída), 
e da Teoria da Contingência, defendendo que tudo depende das circunstâncias, então, todas as propostas anteriores são úteis às organizações que se encaixam nas contingências envolvidas.
A PRINCIPAL MUDANÇA ORIGINADA POR ESSA NOVA VERTENTE DA TEORIA DA ADMINISTRAÇAÕ FOI QUE 
Na segunda metade do século XX, a eficiência dá lugar à eficácia na busca organizacional, de forma que
ser eficiente é fazer o que se deve com economia de recursos e ser eficaz é alcançar
os objetivos.
Administração por Objetivos (APO): insere o Planejamento Estratégico como meio para as organizações conseguirem melhores resultados.
Desenvolvimento Organizacional (DO), que facilita a melhoraria do desempenho por meio do desenvolvimento e do envolvimento das pessoas.
Fayol dividiu a organização em seis funções básicas:
financeira, técnica, comercial, contábil, de segurança e administrativa.
Identificou também que a função administrativa é a que coordena todas as demais e é formada por cinco elementos: previsão, organização, comando, coordenação e controle.
Henry Fayol definiu as funções básicas do administrador, POCCC: Planejar, organizar, comandar, coordenar, controlar:
Planejar as ações gerenciais prevendo objetivos e recursos necessários.
Organizar as atividades, responsabilidades e o uso dos recursos.
Coordenar a execução das atividades.
Controlar o alcance dos objetivos esperados.
cada processo do (APOCC) o gestor tem no;
input (entrada): os recursos de que necessita para atuar, que são processados pela sua atuação, o gestor tem os insumos como inputs (recursos tecnológicos, físicos, financeiros, humanos, e as informações
como demanda, mercado e preferências dos clientes).
Outputs (saída): produto final depois de concluído o processo de transformação, é o resultado.
Feedback : pode ser, nesse caso, os níveis de satisfação do cliente e/ou o resultado nas vendas.
Henry Mintzberg defende que o desenvolvimento dessas habilidades envolve a capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com as pessoas (subordinados e superiores) para conquistar seus próprios objetivos através de: 
I) construção de uma rede de contatos; 
II) comunicação formal e informal, 
III) negociação 
IV) política (na estrutura organizacional). 
Já para Robert L. Katz, "é necessário que todo gestor tenha três habilidades - conceituais, humanas e técnicas - em grau de importância diferente dependendo do nível em que o gestor atua na estrutura organizacional"
Presidente de uma empresa ele determina as metas globais a serem atingidas.
Gerente de departamento desmembra as metas globais em metas departamentais e garantir que suas equipes busquem essas metas.
Estrutura organizacional detalha as metas de produção e programa, para que seu pessoal as
busque, com o objetivo de contribuir para a estratégia e para as metas superiores.
Mintzberg definiu os papéis gerenciais desempenhados pelos gestores, divididos em três famílias:
(I) De decisão: tomar decisões sobre empreender projetos, ideias e oportunidades; resolver conflitos..
(II) Interpessoais: representa oficialmente a organização. ser exemplo, liderar os grupos
(III) De informação: acompanhar os temas relativos ao negócio e manter o contato com pessoas; garantir a disseminação de informações
Gestores geralmente são os agentes mais visíveis em uma empresa. Isso porque eles devem de fato estar à frente das ações que buscam a estratégia. São o exemplo a ser seguido. Mantêm a comunicação e a relação com os demais agentes internos e externos e também solucionam conflitos para
não atrapalhar a busca das metas.
Problema: “discrepância entre o estado atual e o desejado das coisas”
Etapas de tomada de decisão: 
Identificar o problema: nem sempre é fácil identificar um problema
Coletar informações relevantes: Reunir as informações relevantes relacionadas ao problema
Desenvolver alternativas: clareza nas etapas anteriores é essencial para a criação de alternativas
Avaliar cada alternativa: análise cuidadosa de cada alternativa identificada
Selecionar a melhor alternativa: deve-se analisar o risco de cada opção
Implementar a decisão: implementar a opção selecionada adequadamente
Acompanhar e avaliar: é necessário acompanhar para verificar se a implantação da opção selecionada está surtindo os resultados esperados.
O modo pelo qual os gestores tomam decisões difere em duas dimensões: 
modo de pensar (lógico/racional ou intuitivo/criativo) e tolerância a ambiguidade (redução da ambiguidade ou muitas ideias simultâneas).
Quatro estilos de tomada de decisão:
(I) estilo diretivo: racionais, eficientes e lógicos. Decidem rapidamente, com poucas informações e focam o curto prazo;
(II) estilo analítico: desejam mais informações para decidir. Decidem com cuidado e se adaptam a situações novas, 
(III) estilo conceitual: consideram muitas alternativas. Decidem com foco no longo prazo e são criativos para encontrar soluções 
 (IV) estilo comportamental: preocupados com a realização das pessoas, são receptivos às sugestões dos outros. Decidem evitando conflitos e buscam a aceitação.
Os processos de tomada de decisão e de mudança organizacional estão diretamente relacionados. A tomada de decisão envolve uma mudança organizacional e toda mudança organizacional envolve uma tomada de decisão para ser realizada.
 Mudança: é uma alteração de ambiente, estrutura, tecnologia ou pessoas de uma organização. [...] Gerir a mudança é uma parte integrante do trabalho de todos os gestores”, sendo o gestor o principal agente da mudança organizacional.
Processo de mudança organizacional.
(I) descongelamento: velhas ideias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas. 
(II) Mudança: novas ideias e práticas são exercitadas e aprendidas 
(III) Recongelamento: novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento.
Os processos de tomada de decisão e de mudança organizacional estão intimamente ligados.
Para a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (Comissão Brundtland), da Organização das Nações Unidas (ONU), desenvolvimento sustentável envolve promover o desenvolvimento econômico atendendo às necessidades das gerações de hoje, sem comprometer a satisfação das necessidades das gerações futuras. 
ética nas organizações significa princípios e padrões que orientam o comportamento no ambiente de negócios, que geralmente é definido pelos stakeholders, ao especificarem o que é correto ou errado, ético ou antiético.
Para a sociedade, o trabalho produz bens e serviços úteis às necessidades humanas e ao desenvolvimento econômico. Entretanto,pode também significar exploração, sofrimento, doença e até morte. O gestor deve estar atento às possibilidades de redução de riscos e a iniciativas eficazes para gerenciar a questão.
No Brasil, “os interesses dos stakeholders estão protegidos pela lei das sociedades anônimas”
Experiência de Hawthorne foram testados estímulos, como incentivos financeiros e intervalos de descanso. Os estudos indicaram que “os fatores humanos relacionados ao trabalho eram mais importantes do que as condições físicas ou as características do trabalho”.
Gestão da diversidade, gestão de talentos, gestão de gerações.
diversidade como “variedade, portanto ela existe em uma organização quando ocorre
uma variedade de diferenças demográficas, culturais e pessoais entre as pessoas que
trabalham na empresa e os clientes desta” 
Não se deve confundir diversidade com ação afirmativa. Veja: ação afirmativa é uma iniciativa norte
americana e está relacionada a ações intencionais, obrigadas por lei, com base em parâmetros demográficos. ações para mulheres e para a minoria recompensa dos erros sociais do passado.
Diversidade representa ações organizacionais espontâneas, com foco mais amplo e objetivo de criar um ambiente positivo, por meio de programas que oferecem oportunidades para uma variedade de diferenças demográficas, culturais e pessoais.
Pessoas contratadas por ações positivas são tidas como pouco qualificadas.
A diversidade pode ocorrer em dois níveis: 
(I) superficial, em que “diferenças do tipo idade, sexo, raça/etnicidade e deficiência física que são observáveis” 
(II) profundo, em que “diferenças como personalidade e atitudes que são comunicadas por meio de comportamentos verbais e não verbais, percebidas somente pela interação contínua com outras pessoas”
Freitag identificou estratégias organizacionais voltados para: 
desempenhos individuais do capital humano, sistemas flexíveis e variados com práticas distintas conforme a performance e o potencial dos profissionais, para a prática da Gestão de Talentos”.
Quatro gerações distintas, as quais resultam em modelagens de atitudes e percepções de trabalho típicas.
Tradicionalistas: Geralmente primam pela ética no trabalho, o trabalho árduo e a fidelidade à empresa.
Boomer: valorizam a qualidade de vida e a não conformidade, pela herança de valores dos hippies. 
Geração X: focam o equilíbrio da vida profissional, flexibilidade e lealdade aos relacionamentos humanos (não à empresa).
Geração do Milênio: Formam a primeira geração cercada por tecnologia e pela força da mídia.
Baldwin, Bommer e Rubin (2008) orientam que:
1 seja você o líder.
2 proponha desafios.
3 permita haja um grupo de amigos.
4 propicie um ambiente alegre e divertido.
5 seja flexível para mantê-los, pois não se prendem a empregos, mas sim a oportunidades
Lean Manufacturing: Produção Enxuta.
Ferramentas utilizadas por Lean Manufacturing: 5S, e o Ciclo PDCA.
Seiton, senso de arrumação, Seiso, senso de limpeza, Seiketsu, sendo de saúde
e higiene, e Shitsuke, senso de autodisciplina.
PDCA: método de controle que determina os procedimentos de melhoria a serem aprendidos por todos na empresa, pelo ciclo – Plan, planejamento e metas, Do, execução das tarefas planejadas, Check,
verificação da execução comparando com o planejado, e Act, atuação corretiva para verificar e corrigir eventuais desvios ocorridos.
Lean Innovation Management: qualidade, baixo custo, sem desperdício e envolvimento das pessoas, mas com agilidade, o que o rigor dos métodos do Lean Manufacturing dificulta.
A concepção é voltada para o conceito de mínimo produto viável e testagem rápida, priorizando as condições reais de mercado. Ou seja, a inovação é rápida, de custo baixo e vem da aprendizagem sobre o que os clientes querem.
o modelo Lean Innovation Management demanda a utilização de ferramentas enxutas e o estímulo do envolvimento de todos da organização na melhoria contínua e, principalmente, nas inovações de sucesso.
Estratégia organizacional: “a mobilização de todos os recursos no âmbito global da organização, visando a atingir objetivos situados em longo prazo. [...] Representa a resposta organizacional às condições ambientais que envolvem toda a organização”. É um esforço para obter vantagem competitiva.
A estratégia acontece nos três níveis da estrutura organizacional, sendo concebida no 
nível institucional (na cúpula), a estratégia tática no nível intermediário (gerencial) e a estratégia operacional (na supervisão/liderança de equipe).
Nos níveis tático e operacional, os gestores garantem que suas equipes contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos definidos pelo nível institucional.
A partir desse modelo, nasce a Administração por Objetivos (APO), proposta por Peter Drucker, que é uma “técnica gerencial que visa a motivar o desempenho de todos os envolvidos no processo, [...] por meio da participação ativa e da realimentação das informações (feedback) e é amplamente utilizada até hoje”
strategically thinking skills, ou pensar estrategicamente: estratégia organizacional em um sentido mais amplo, o que requer estudos em múltiplos níveis de análise para superar a ideia do pensamento linear e
para compreender a estratégia mais profundamente, para identificar sua essência;
 “Essa orientação refinada em direção à estratégia como prática nos leva, no final das contas, a um processo de reducionismo”.
Para superar esse reducionismo, é necessário praticar a estratégia em nível macro, indo além da análise do desempenho da empresa, buscando compreender amplamente a variável resultado.
nível micro como discursos, atos, pensamentos e gestos, e como nível macro instituições sociais, economia e políticas.
Associando Lean Innovation Management com Strategically Thinking Skills, o gestor deve empenhar esforços para que o pensamento estratégico possibilite as mudanças necessárias para a implantação de inovações Enxutas.
Gestão Transparente: não basta os gestores utilizarem todas as opções de tecnologias de gestão disponíveis sem que haja o envolvimento dessas pessoas e, para tanto, quanto mais transparentes forem as informações sobre a empresa, mais há clareza sobre os caminhos a seguir. 
Uma tecnologia de gestão adequada à gestão transparente é a Open-book Management (OBM), ou Gestão com o Livro Aberto, considerada uma metodologia de fácil aplicação e capaz de retornar resultados notáveis, porque facilita o envolvimento das pessoas para assumirem responsabilidade solidária com a empresa pelo sucesso organizacional.
A OBM é “uma teoria gerencial que aposta na abertura e na transparência total das informações, mesmo que até então foram, ou são, consideradas confidenciais"
 Unidade 3
organização, que tanto pode representar a entidade como o processo gerencial.
organização como entidade social significa “qualquer empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos”, que pode ser empresa, órgão público, universidade, loja, prestador de serviço etc. 
Já organização como função administrativa de organizar “faz parte do processo administrativo [...] significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e as atribuições de cada um deles”.
todas as organizações “caracterizam-se por uma estrutura interna capaz de lhes garantir coordenação interna e integração de todas as suas atividades”.
especialização do trabalho ao mesmo tempo em que sua prática proporciona eficiência, também acarreta diversos problemas a serem gerenciados.
cargos, mas isso não resolve os problemas intrínsecos à especialização do trabalho. Existem três métodos para reduzir os problemas ocasionados pela especialização: 
(i) rotação do cargo, é uma iniciativa que oportuniza ao funcionário especializado atuar em
outras atividades especialistas nas quais poderá aplicar outras habilidades;
(ii) ampliação do cargo, essa opção aumenta o número detarefas que o funcionário realiza em seu cargo, assumindo mais responsabilidade; 
(iii) valorização do cargo, essa iniciativa, além de aumentar a quantidade de responsabilidad
estrutura organizacional é a configuração vertical e horizontal de departamentos, autoridade e cargos em uma empresa”. Na configuração vertical, a estrutura determina a cadeia de comando e os postos de trabalho. Na configuração horizontal, a estrutura determina o intervalo de controle (distribuição lateral das atividades).
Henri Fayol Seus estudos sobre o conhecimento administrativo identificaram que o funcionamento da empresa é dividido em seis funções: Comercial, Financeira, de Administração, de Segurança, de Contabilidade e Técnica.
 Entretanto, Fayol destacou a função de Administração como a mais importante, pois todas as demais dependem dela, 
Pela tarefa básica do processo de organização, são estudados dois tipos de especialização: vertical, que define os níveis hierárquicos, e horizontal, que resulta na departamentalização
Os métodos de departamentalização mais usuais são (WILLIAMS, 2016, p. 165-168):
Departamentalização funcional:
Departamentalização por produto: funcionários e trabalho são organizados por produtos, f
Departamentalização geográfica: organiza o trabalho e os funcionários de acordo com as divisões geográficas
Departamentalização matricial: configuração híbrida que combina diferentes departamentalizações.
Quanto ao desenho organizacional, a configuração mecanicista tem sua base na hierarquia, especialização, formalidade e estabilidade. Já a configuração orgânica é adaptativa e tem base na abordagem do trabalho em equipe e em redes, para a empresa ser capaz de responder aos desafios do ambiente de negócios