Artigo - Gestao Economica e Controladoria

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Pós-Graduação em Gestão
Auditoria e Perícia Contábil
Gestão Econômica e 
Controladoria
Érico Eleuterio da Luz
FAEL
Diretor Executivo Marcelo Antônio Aguilar
Diretor Acadêmico Francisco Carlos Sardo
Coordenador Pedagógico Osnir Jugler
EDitorA FAEL
Autoria Érico Eleuterio da Luz
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revisão Juliana Melendres
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FotoS DA CAPA
Afonso Lima
Ilker
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Todos os direitos reservados.
2012
Gestão Econômica 
e Controladoria
 1 . Introdução
O ambiente econômico brasileiro, na esteira das 
alterações ocorridas em quase todos os países do 
mundo, experimentou significativas alterações nos últi-
mos anos. No Brasil, que no início da década de 90 do 
século XX tinha uma economia pouco exposta à con-
corrência externa e uma cultura econômica inflacionária, 
todos os agentes (empresários, governo, trabalhadores 
e outros) tiveram de adaptar-se ao novo momento polí-
tico, social e econômico vigente. 
As mudanças no plano político e econômico dão 
início a profundas alterações na estrutura da econo-
mia brasileira, posto que o governo procura afastar-se 
de segmentos de mercado altamente regulamenta-
dos e monopolizados pelo Poder Público. As palavras 
de ordem agora são: liberdade de mercado; concor-
rência; eficiência; eficácia; qualidade; globalização e 
competição. Todos os segmentos econômicos viveram 
momentos de apreensão, pois a estrutura e a conjun-
tura econômica do país estavam mudando e o governo 
preocupado em desregulamentar a economia, condição 
essencial para o estabelecimento de uma política de 
livre concorrência. 
Os setores siderúrgicos, bancários e de telecomuni-
cações, entre outros, participaram de um processo ine-
xorável de exposição à concorrência tanto interna quanto 
externa. Com as alterações na conjuntura econômica 
(controle da inflação, flexibilização na negociação de 
preços e salários, abertura econômica e desregulamen-
tação de mercados), abrem-se novas oportunidades 
acompanhadas obviamente dos riscos inerentes. 
Alguns gestores, até o início da década de 90 do 
século XX, viam-se acomodados buscando primeira-
mente a proteção dos ativos via mercado financeiro e, 
muitas vezes, relegando a atividade operacional de suas 
empresas a segundo plano. O custo da atividade ope-
racional num mercado fechado à concorrência externa 
e, em alguns casos, altamente monopolizado, não era 
conhecido e nem havia a preocupação de apurá-lo. 
Toda a ineficiência gerencial era absorvida pelos custos 
e imediatamente repassada aos preços dos produtos 
e serviços. O consumidor acabava pagando um preço 
maior por produtos com pouca qualidade e preço. Se 
antes a equação fundamental no gerenciamento de pre-
ços era Custo + Lucro = Preço, agora quem gerencia 
o preço é o mercado, e as empresas devem administrar 
seus custos para manterem suas margens de lucro, e 
ainda oferecerem seus produtos a preços competitivos. 
E a gestão de recursos deve ter seu desempenho cons-
tantemente mensurado, favorecendo a continuidade das 
organizações.
É oportuno citar o que Michael Hammer, precursor da 
reengenharia de processos escreveu sobre esses novos 
tempos e refletir sobre a semelhança com o Brasil: 
 A organização tradicional realmente atingiu a maio-
ridade em uma economia caracterizada por escassez de 
oferta, em que as pessoas tinham de ficar em fila para 
obter o que desejassem. Havia mais demanda do que 
oferta. Então, tudo o que tínhamos a fazer era nos orga-
nizar para maximizar a utilização de nossos recursos. 
Maximizar nossa produção. O que, é claro, nos levou à 
padronização e ao mercado de massa. E, se os clientes 
não recebiam exatamente o que queriam, alguma coisa 
era certamente melhor do que nada.
Portanto, nesses novos tempos de globalização, 
competitividade e concorrência extrema entre empre-
sas, o conhecimento da realidade externa e interna que 
afeta as empresas é imprescindível para a prosperidade 
dos negócios e isso implica no estudo e aplicação dos 
conceitos que fundamentam a gestão econômica e a 
controladoria. 
 2 . A Gestão Econômica 
e Financeira
 2.1 Administração 
financeira
A área financeira vem cada vez mais desem-
penhando um papel de fundamental importância na 
empresas. “Em pequenas empresas em especial, os 
contadores geralmente são solicitados tanto a tomar 
decisões financeiras como cumprir as obrigações tradi-
cionais da contabilidade”. À medida em que a empresa 
vai crescendo e, consequentemente, a complexidade 
dos negócios, há necessidade de melhor organização 
da área financeira.
AuDITORIA E PERíCIA CONTáBIL
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As principais atividades do gerente financeiro compreendem 
a análise e planejamento financeiro, tomar decisões de 
investimento e tomar decisões de finan ciamento.
 2.1.1 Funções do 
administrador 
financeiro
As principais atividades do gerente financeiro com-
preendem a análise e planejamento financeiro, tomar 
decisões de investimento e tomar decisões de finan-
ciamento.
É papel da gestão financeira e por conseguinte do 
administrador financeiro, portanto, orientar a posição 
financeira da empresa (curto, médio e longo prazo), 
verificar a necessidade de aumento da capacidade pro-
dutiva, definir o tipo adequado de financiamento adicio-
nal que deve ser feito, assim como, definir a estrutura 
adequada de ativos da empresa.
um aspecto também de grande importância, é 
saber identificar, num determinado momento e com 
precisão, as melhores fontes de financiamento para a 
empresa, em termos de prazos, custos e garantias. Às 
vezes, é claro, necessidades ou circunstâncias momen-
tâneas podem reduzir a possibilidade de melhor avalia-
ção, pois as disponibilidades e acessibilidade de crédi-
tos são influenciadas por variáveis internas e externas à 
empresa.
Resumindo, tem-se que o papel do administrador 
financeiro, seja ele diretor financeiro, gerente financeiro, 
controller, tesoureiro, é:
obter recursos monetários destinados ao x
desenvolvimento e/ou expansão das opera-
ções das empresas;
maximizar os recursos tornados disponíveis, x
tanto no que tange à sua obtenção, como na 
sua utilização nas diversas áreas de consumo;
analisar a x performance financeira e econômica 
da empresa no que diz respeito ao resultado 
monetário gerado pelos eventos financeiros.
 2.1.2 Mercado financeiro
O mercado financeiro ou mercado do dinheiro é 
dividido em quatro segmentos: 
mercado monetário;1 | 
mercado cambial;2 | 
mercado de capitais;3 | 
mercado de crédito.4 | 
Apesar de servirem de referência para o estudo 
do mercado financeiro, esses segmentos sugeridos de 
mercado muitas vezes se confundem na prática, permi-
tindo que as várias operações financeiras interajam por 
meio de um amplo sistema de comunicações. 
Mercado monetário
Nesse mercado são realizadas as operações de 
curto e curtíssimo prazos, sendo nele em que são equa-
cionados os desencaixes ou necessidades emergentes 
(momentâneas) dos bancos e do Tesouro Nacional. O 
Banco Central atua nesse mercado, utilizando-o como 
instrumento de política monetária, regulando o nível de 
liquidez da economia, por meio dos seguintes instru-
mentos específicos de controle: recolhimentos com-
pulsórios; operações de mercado aberto; políticas de 
redesconto e empréstimosde liquidez, entre outros.
Quando há excesso de liquidez, o Banco Central atua 
vendendo papéis retirando, portanto, dinheiro de circu-
lação e reduzindo o nível de liquidez. Porém, quando há 
necessidade de expansão do nível de liquidez, entra no 
mercado recomprando os títulos, retornando a liquidez à 
economia, ou seja, a liquidez do sistema é regulada pela 
venda e resgate de títulos públicos. Essa atuação do 
Banco Central se dá por meio do mercado monetário. 
Vale ressaltar que essas operações são também 
parte da política de combate à inflação.
Mercado cambial
Esse mercado supre a necessidade de conversão 
de moedas estrangeiras em moedas nacionais e vice-
versa, pois as empresas vendem ao mercado externo e 
recebem em moeda estrangeira, mas para utilizar esses 
recursos no país precisam convertê-los em moeda 
nacional. A conversão para a moeda nacional é feita 
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com a venda da moeda estrangeira para uma instituição 
autorizada a operar com moedas estrangeiras. Quando 
as empresas precisam pagar as importações, fazem a 
operação inversa, ou seja, compram a moeda estran-
geira, pagando-a com a moeda nacional. Os mesmos 
procedimentos são adotados em casos de outras ope-
rações que envolvem moeda estrangeira (investimento, 
empréstimo, financiamento, pagamento de juros, etc.).
As operações ocorrem no curto prazo e são realiza-
das principalmente por bancos comerciais e corretoras 
que intermediam negócios das firmas autorizadas. As 
instituições financeiras, autorizadas a realizar essas ope-
rações, compram divisas (dólar, euro, etc.) dos exporta-
dores e as vendem aos importadores.
Identicamente, as vendas das divisas aos importa-
dores podem ser feitas a prazo. As instituições financei-
ras também negociam divisas entre si, quando neces-
sitam para fechamento de suas posições. É como se 
fossem operações do mercado aberto, diferindo natural-
mente pelo fato de que a moeda objeto das operações 
é estrangeira e não o real.
Mercado de capitais
Nesse mercado são efetuados os financiamentos 
de capital de giro e do capital fixo das empresas. São 
financiamentos essencialmente de médio e longo pra-
zos, e também de prazos indeterminados, como no caso 
das ações.
A importância do mercado de capitais na economia 
livre está em gerar recursos às empresas para amplia-
ção da sua capacidade produtiva e tornar as pessoas 
proprietárias e participantes dos lucros das empresas. 
Dessa forma, ao mesmo tempo em que possibilita a 
acumulação de capitais exigida pelo desenvolvimento, 
democratiza a propriedade e os lucros das empresas.
Num sistema econômico, sempre haverá indivíduos 
ou setores que gastam um volume de recursos menor 
que suas receitas e também aqueles que gastam mais 
que suas receitas.
Pode-se dizer então que, em última análise, ocorre 
por meio do mercado de capitais uma transferência de 
recursos daqueles indivíduos/setores que conseguem 
economizar recursos (poupam), para aqueles que gas-
tam a mais, independentemente de serem esses gastos 
em investimentos ou simples consumo.
Mercado de crédito
O mercado de crédito visa, fundamentalmente, 
suprir as necessidades de curto e médio prazos, por 
meio de concessão de créditos a consumidores ou 
financiamento de capital de giro das empresas. 
Os recursos negociados nesse mercado origi-
nam-se de depósitos captados pelas instituições finan-
ceiras, repasses de linhas de crédito oficiais e externas, 
além dos recursos próprios das instituições financeiras. 
O mercado de crédito envolve empréstimos e finan-
ciamentos de curto e médio prazos. Os recursos aplica-
dos nessas operações provêm de depósitos captados 
pelas instituições financeiras, de repasses de linhas de 
créditos oficiais e de empréstimos contraídos pelas ins-
tituições no país e no exterior.
Atuam nesse mercado os bancos comerciais (hoje 
múltiplos) e as financeiras.
São oriundos daqui, portanto, os financiamentos de 
curto e médio prazos, que ativam a economia no que 
diz respeito ao consumo e, também, o suprimento das 
necessidades de capital de giro das empresas.
 3 . Análise das 
demonstrações e a 
gestão empresarial
 3.1 Análise das 
demonstrações 
financeiras
Nesse tópico serão contemplados os assuntos rela-
tivos às técnicas de análise econômica e financeira de 
empresas. O conhecimento da estrutura (forma e conte-
údo) dos demonstrativos contábeis, como também das 
técnicas de análise financeira para acompanhamento 
do desempenho do negócio é essencial para o gestor. 
Sendo de fundamental importância para a controladoria, 
os gestores devem dominar essas técnicas para efetuar 
um acompanhamento sistemático do desempenho de 
qualquer negócio. É importante que entender que a aná-
lise econômica e -financeira é baseada num raciocínio 
lógico-científico, por isso a importância de compreender 
o processo pelo qual a análise é construída. 
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Análise econômica e financeira de empresas é a arte de 
saber extrair relações úteis, para o objeto econômico que 
se tem em mente, dos relatórios contábeis tradicionais 
e de suas extensões e detalhamentos, se for o caso.
A correta aplicação de um conjunto de técnicas 
de análise possibilitará chegar a um diagnóstico seguro 
sobre as condições em que se encontra um determi-
nado negócio. 
Análise econômica e financeira de empresas é a 
arte de saber extrair relações úteis, para o objeto eco-
nômico que se tem em mente, dos relatórios contábeis 
tradicionais e de suas extensões e detalhamentos, se for 
o caso (MATARAZZO, 1998).
São técnicas aplicadas sobre as demonstrações 
contábeis para o fim de, estabelecendo relações entre 
os elementos dessas demonstrações, produzir uma série 
de informações acerca da situação econômica e finan-
ceira da entidade objeto da análise. Importante destacar 
que o processo de análise deve contemplar perguntas e 
respostas do analista, pois, ao ser constatada uma dada 
situação (liquidez corrente inferior a 1, por exemplo), 
deve-se buscar uma explicação de sua causa e seus 
possíveis reflexos para o futuro. 
 3.1.1 Objetivo
O objetivo da análise econômica e financeira é 
extrair informações dos demonstrativos contábeis para 
a tomada de decisões. A análise de balanços transforma 
dados em informações.
Dados: são números ou descrições de objetos ou 
eventos que isoladamente não provocam nenhuma rea-
ção no leitor.
informações: representam, para quem as 
recebe, uma comunicação que pode produzir reação 
ou decisão, frequentemente acompanhadas de um 
efeito surpresa.
Quadro 1 Técnicas de análise de objetivos.
téCniCAS objEtiVoS
Padronização e reclassificação das contas x Dar às demonstrações financeiras forma mais adequada para análise.
Análise vertical/horizontal x
Possibilitar a descrição e detalhamento da situação econômico-financeira que 
escapa da abrangência dos índices.
Análise do capital de giro x
Evidenciar como a administração está tomando as decisões que afetam os 
investimentos e o financiamento do capital de giro.
Análise da rentabilidade x
Dar uma ampla e profunda visão sobre os fatos que interferem na rentabilidade 
de uma empresa.
 3.1.2 O que se pode obter como 
produtos da análise 
econômica e financeira
Situação financeira e causas de suas altera- x
ções;
Situação econômica e causas de suas altera- x
ções;
Desempenho; x
Eficiência na utilização de recursos; x
Pontos fortes e fracos; x
Tendências e perspectivas; x
Quadro evolutivo; x
Providências que poderiam ter sido tomadas x
e não foram.
Este gráfico demonstra o raciocínio lógico que 
compreende a análise financeira.
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Figura 1
Eventos que influenciam no 
patrimônio da entidade, mas que 
necessitam de um tratamento 
adequadopara subsidiarem o 
processo de decisão.
Processo que implica num 
tratamento especial conferido 
aos dados dos relatórios 
contábeis para se obter uma 
visão da situação econômica e 
financeira da entidade.
O resultado do processo de 
análise deve ser contemplado 
em relatórios que permitam ao 
usuário um entendimento claro da 
situação da empresa analisada.
Fatos Contábeis
Dados
Técnicas de análise
Informações para a 
tomada de decisões
À medida que os eventos vão ocorrendo, causam 
modificações na posição patrimonial das empresas e 
influenciam no resultado. Cabe à contabilidade registrar 
esses fatos e, em seguida, o analista deve aplicar diver-
sas técnicas de análise para que haja uma melhor com-
preensão do comportamento das variáveis que afetam 
economicamente o dia a dia de qualquer negócio. 
 3.2 Demonstrativos 
financeiros dos 
negócios
 3.2.1 Balanço patrimonial
No processo de análise podem ser utilizados todos 
os relatórios contábeis à disposição do analista, embora 
seguidamente utilize-se o termo “análise de balanços”. 
Os relatórios contábeis são modelos construídos e que 
devem representar a situação da empresa em termos 
econômicos e financeiros.
Balanço patrimonial é um relatório contábil obriga-
tório segundo a Lei 6.404/76 (Lei das sociedades por 
ações) que, por meio do Decreto 1.598/77, teve esten-
dida sua aplicação às demais sociedades. 
Esse relatório mostra a configuração do patrimônio, 
daí o termo “balanço patrimonial”, de uma empresa em 
termos de ativo, passivo e patrimônio líquido.
Proporciona a possibilidade do empresário verificar 
a evolução de seu patrimônio em diversos períodos, por 
meio de técnicas de análise que serão estudadas opor-
tunamente.
Os elementos que constam no balanço patrimo-
nial, representados pelas contas, classificam-se em dois 
grandes grupos e vários subgrupos, veja a seguir:
Quadro 2
Ativo Passivo
BEns E DIrEITOs OBrIgaçõEs Ou DívIDa
Ativo circulante Passivo circulante
Ativo não circulante: Passivo não circulante 
realizável a longo prazo
investimentos Patrimônio líquido
ativo imobilizado dividido em:
ativo intangível capital social
reservas de capital
ajustes de avaliação patrimonial
reservas de lucro
prejuízos acumulados
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 3.2.2 Demonstração do 
resultado do exercício
A demonstração do resultado do exercício, ela-
borada simultaneamente com o balanço patrimonial, 
representa um resumo das operações realizadas pela 
empresa durante um determinado período de tempo e 
que envolvem um ganho (receita) e um gasto ou uma 
perda (despesa).
Desse relatório o empresário extrai um dos valo-
res mais importantes de seu empreendimento que é o 
resultado líquido do exercício, lucro ou prejuízo.
O lucro ou prejuízo do exercício mostra uma das 
variações do patrimônio líquido da empresa entre dois 
períodos.
A demonstração do resultado do exercício deve 
ser estruturada de forma dedutiva, incluindo-se todas 
as receitas (ganhos) e as despesas e custos (gastos) 
ocorridos num exercício e que formaram o resultado 
desse exercício.
 3.2.3 Administração do 
capital de giro 
Capital de giro é conceituado como excesso de 
recursos próprios da empresa disponibilizados para 
outras aplicações. Contabilmente pode-se demonstrá-lo 
com a seguinte fórmula: 
CDG = Patrimônio Líquido menos Ativo Permanente
Se a obtenção da variável CDG = Capital de Giro 
resulta da subtração do Ativo Permanente do Patrimônio 
Líquido, implica que todas as operações que resultem em 
aumento das contas do Ativo Permanente, bem como as 
que resultem em redução do Patrimônio Líquido, redu-
zem o capital de giro. Ao passo que aquelas operações 
que acarretem diminuição do Ativo Permanente e/ou 
aumento do Patrimônio Líquido aumentam o capital de 
giro. Assim, as principais atividades que atuam sobre o 
nível de dessa variável são, segundo Santi Filho (1993):
Atividades que reduzem o CDG – Capital de Giro:
prejuízos; x
aplicações de recursos em investimentos, imo- x
bilizado e intangível;
distribuição de lucros. x
Atividades que aumentam o CDG – Capital de Giro:
lucros; x
venda de itens do ativo não circulante; x
aporte de sócios para aumento de capital; x
depreciação, amortização e exaustão. x
Quando se acrescenta à fórmula do capital de giro 
os demais recursos não correntes (realizável a longo 
prazo e passivo não circulante), tem-se o CCL – Capital 
Circulante Líquido que é a diferença do ativo circulante 
menos o passivo circulante, que representa a parcela 
dos recursos permanentes aplicada no giro das opera-
ções, ou seja, o CCL é o excedente do total dos passi-
vos não circulantes.
Para efeito de análise do capital de giro, é essencial 
que o CCL – Capital Circulante Líquido (AC-PC), seja 
dividido de acordo com a sua natureza financeira e ope-
racional, ou seja: Ativo Circulante Financeiro (ACF), Ativo 
Circulante Operacional (ACO), Passivo Circulante Finan-
ceiro (PCF) e Passivo Circulante Operacional (PCO). Por-
tanto, tem-se a seguinte estrutura:
ACF + ACo = AC e PCF + PCo = PC.
O Ativo Circulante Financeiro (ACF) é constituído 
por elementos essencialmente financeiros, tais como: 
caixa, bancos, aplicações financeiras de liquidez ime-
diata e títulos e valores mobiliários que se realizam no 
curto prazo. O Ativo Circulante Operacional1 compre-
ende o saldo das contas relacionadas com as atividade 
operacionais, como: estoques, duplicata a receber, pro-
visão para devedores duvidosos, despesas pagas ante-
cipadamente, etc.
O Passivo Circulante Financeiro (PCF) tem um com-
portamento idêntico e é composto por: empréstimos a 
curto prazo, duplicatas descontadas e financiamentos 
bancários, ou seja, são as exigibilidades de curto prazo 
que provocam despesas financeiras, enquanto que o 
Passivo Circulante Financeiro (PCO) é composto por 
passivos de funcionamento que, geralmente, são de 
1 Denominado também de ACC (Ativo Circulante Cíclico) e 
PCC (Passivo Circulante Cíclico) por ter como característica mais 
importante sua renovação constante. 
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curto prazo, tais como: duplicatas a pagar, salários e 
encargos sociais a pagar, impostos e taxas.
Quando confrontados os valores do ativo circulante 
financeiro com aqueles componentes do passivo circu-
lante financeiro, tem-se o que se denomina saldo de 
tesouraria (T). Portanto: 
t = ACF – PCF
A diferença entre os valores operacionais é deno-
minada de Necessidade de Capital de Giro (NCG). Assim 
sendo:
nCG = ACo – PCo
 3.2.4 NCG – Necessidade 
de Capital de Giro
A grandiosidade do AC decorre em função do 
volume dos estoques e do saldo das duplicatas a rece-
ber, entre outros saldos, sendo que a diferença entre o 
Ativo Circulante Operacional (ACO) e o Passivo Circulante 
Operacional (PCO), ou seja, a necessidade de capital de 
giro é fundamentalmente determinada pelo nível das ati-
vidades operacionais da empresa e pelos prazo médios 
de estocagem, de cobrança e de pagamento dos forne-
cedores e das demais despesas operacionais. 
Os valores aplicados nos estoques decorre, iso-
lada ou simultaneamente, do volume das operações da 
empresa (compras, produção e vendas), da duração do 
ciclo de produção e do prazo médio de vendas.
O volume de vendas a prazo e o prazo médio de 
cobrança determinam os recursos aplicados em dupli-
catas a receber. O passivo circulante operacional decorre 
do volume de compras conjugado com o prazo médio 
de pagamento aos fornecedores. As outras contas do 
PCO (salários, encargos sociais, impostos, etc.) pode-
rão apresentar ou não saldos expressivos que, em sua 
maioria, possuem vencimento a curto prazo.
Quando os recursos próprios (via patrimônio 
líquido) superam as aplicações de recursos no Ativo 
Não Circulante,a empresa apresenta-se com capital de 
giro próprio para financiar outras aplicações, aumen-
tando a folga financeira e diminuindo a necessidade de 
recursos de curto prazo para financiamento do giro de 
suas operações. As aplicações de recursos em itens de 
longo prazo devem, preferencialmente, ser financiadas 
com recursos originados dos sócios, via aporte de capi-
tal e/ou capitalização de lucros ou com a obtenção de 
empréstimos e financiamentos com prazo de resgate de 
longo prazo. Se os recursos obtidos via fontes de longo 
prazo (passivo não circulante e patrimônio líquido) forem 
superiores às aplicações de longo prazo (ativo não 
circulante), a diferença servirá como reforço de finan-
ciamento das operações no curto prazo. Nesse caso, a 
empresa poderá, entre outras alternativas, financiar os 
clientes, refletindo num possível aumento no volume de 
vendas. 
Portanto, a Necessidade de Capital de Giro (NCG) 
advêm dos investimentos que a empresa efetuou nos 
ativos circulantes operacionais e que demandam finan-
ciamentos para sua manutenção e renovação.
 3.2.5 Saldo de tesouraria
O saldo de tesouraria é calculado pela diferença 
entre o Ativo Circulante Financeiro (ACF) e o Passivo Cir-
culante Financeiro (PCF), pode ser também visualizado 
como sendo um valor residual obtido da diferença entre 
o Capital Circulante Líquido (CCL) e a Necessidade de 
Capital de Giro. Sendo assim, tem-se:
t = ACF – PCF ou, ainda, t = CCL – nCG
 3.2.6 Autofinanciamento 
da Expansão do 
Investimento 
Operacional em Giro
A análise conjugada do capital circulante líquido, da 
Necessidade de Capital de Giro (NCG) e da tesouraria 
evidencia que uma situação financeira sólida implica na 
manutenção de CCL positivo e maior do que a NCG. 
Dessa forma, ocorrendo NCG positiva, o CCL seria sufi-
ciente para financiá-la e, ainda, gerar um saldo positivo 
de tesouraria: para que a expansão da NCG (positiva) 
não prejudique a situação financeira da empresa será 
necessário que o CCL também aumente.
Os lucros retidos (lucros líquido – dividendos) per-
mitirão expandir o CCL, desde que tais recursos gera-
dos internamente não sejam desviados para o finan-
ciamento de novos ativos não circulantes (ANC = RLP 
+ AP). Assim, se a empresa captar recursos próprios 
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Para determinar o valor dos fundos incorporados ao CCL, 
deve-se adicionar aos lucros retidos as despe sas de depreciação, 
amortização e exaustão que foram recuperadas nas receitas 
de vendas, mas não represen taram utilização de CCL.
ou recursos de terceiros a longo prazo em montante 
suficiente para financiar as aquisições de ativos fixos 
e de outros ativos permanentes, os recursos gerados 
pelas operações poderão ser integralmente reaplicados 
no capital de giro.
Para determinar o valor dos fundos incorporados 
ao CCL, deve-se adicionar aos lucros retidos as despe-
sas de depreciação, amortização e exaustão que foram 
recuperadas nas receitas de vendas, mas não represen-
taram utilização de CCL. 
Na Demonstração de Origens e Aplicações de 
Recursos, essas despesas são somadas ao lucro líquido 
pela mesma razão e os dividendos aparecem como 
aplicação de CCL.
Dentro das premissas acima, o autofinanciamento 
da NCG apresenta o seguinte mecanismo:
Figura 2
Lucro líquido + depreciação 
e de exaustão – dividendos do 
exercício
aumento do CCL autofinanciamento nCg
Podem ocorrer situações em que determinadas 
empresas expandem significativamente seus níveis de 
atividades, sem o correspondente suporte de recursos 
para financiamento do capital de giro.
Nesse caso poderão ocorrer aumentos nos esto-
ques, nas duplicatas a receber e nas duplicatas a pagar 
aos fornecedores, com o consequente “descasa-
mento” dos prazos médios, em que os prazos médios 
de estocagem e de cobrança tornam-se maiores que 
os prazos médios de pagamentos. Situações como 
essa provocam um crescimento acentuado na NCG 
(positiva) que poderá rapidamente ultrapassar o CCL 
por insuficiência de recursos provenientes do autofi-
nanciamento. Nessas condições estaria ocorrendo o 
overtrade.
A expressão efeito tesoura corresponde à repre-
sentação gráfica da evolução das vendas, da Neces-
sidade de Capital de Giro (NCG), do Capital Circulante 
Líquido (CCL) e da Tesouraria (T) em situações de 
overtrade ou superexpansão. O efeito tesoura ocorre 
quando a empresa financia a maior parte da NCG por 
meio de créditos de curto prazo não renováveis auto-
maticamente, como são as operações de financiamento 
que integram o passivo circulante financeiro. 
Nesse caso ocorre um distanciamento entre o capi-
tal de giro próprio e a necessidade de capital de giro. 
Nesse caso, o saldo de tesouraria apresenta-se negativo 
e com a taxa de crescimento superior à da NCG.
O relatório que é demonstrado a seguir é uma 
proposta de estrutura para se acompanhar e analisar 
cotidianamente a formação e o comportamento do 
capital de giro e as variações nas posições da tesou-
raria e necessidade de capital de giro. É estruturado a 
partir da vinculação com os valores do balanço patri-
monial e não apresenta maior dificuldades para con-
fecção e análise. 
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Quadro 3 Estrutura e análise do capital de giro
AnáLiSE Do CAPitAL DE Giro
X1 X2
vaLOr av% aH% vaLOr av% aH%
ITEns
Ativo Circulante Operacional 
*Clientes 759.336 430.901 
*Estoques 229.733 234.506 
*Outros 89.736 215.919 
soma 1.078.805 142% 881.326 147% –18%
(–) Passivo Circulante Operacional
*Fornecedores 182.716 105.408 
*Outros 136.107 178.338 
soma 318.823 42% 283.746 47% –11%
(=) necessidade de Capital de Giro 759.982 100% 597.580 100% –21%
(+) Ativo Circulante Financeiro 56.893 7% 625.311 105% 999%
(–) Passivo Circulante Financeiro (1.899.913) –250% (839.061) –140% –56%
(=) Capital Circulante Líquido (1.083.038) –143% 383.830 64% –65%
(–) PCN e Part. Minoritárias (1.784.523) –235% (1.191.886) –199% –33%
(=) Capital de Giro Próprio (2.867.561) –377% (808.056) –135% –72%
(+) ANC 3.951.127 2.625.757 
(=) Patrimônio Líquido 1.083.566 1.817.701 
Análise: 
A empresa reduziu em 21%, de 2002 para 2003, 
sua necessidade de capital de giro pelo menor investi-
mento em ativos circulantes operacionais (duplicatas a 
receber e estoques). Essa boa gestão da NCG combinada 
com uma performance adequada da tesouraria resultou 
num aumento do CCL do período, que de R$ 1.083.038 
negativo em 2002 passa para R$ 383.830 positivo. 
 4 . Controladoria
 4.1 Conceitos e princípios 
do sistema de gestão 
econômica – Gecon 
O Gecon é um modelo de gestão que procura 
estabelecer um sistema de informação baseado em 
gestão por resultados econômicos. Esse modelo de 
gestão permite a simulação, o planejamento e o controle 
da atuação da entidade com base na evolução do valor 
adicionado, visando fundamentalmente à aplicação de 
conceitos e critérios que atendam às necessidades de 
informações dos diversos gestores da empresa para 
o seu processo de tomada de decisão e que impul-
sionam as diversas áreas a desenvolverem ações que 
otimizam o resultado global da companhia. uma pre-
ocupação básica do sistema é espelhar em termos 
econômicos-financeiros o que ocorre dentro das ati-
vidades operacionais da empresa.
Esse modelo de gestão procura acompanhar pro-
cesso de planejamento, execução e controle opera-
cional das atividades e deve ser estruturado a partir da 
definição da missão da empresa e de suas crenças e 
valores.
AuDITORIA E PERíCIA CONTáBIL
| 10 |
A base conceitual aplicada na mensuração dos 
eventos econômicos no modelo Gecon reveste-se de 
fundamental importância para que se espelhe o verda-
deiro valor econômico do patrimônio, dos resultados das 
atividades e do resultado global da empresa, procurandoreconhecer:
o valor econômico da empresa e o seu x
aumento pela agregação de valor propor-
cionado pelo processo de transformação de 
insumos em produtos e serviços nas diversas 
atividades;
a identificação, a mensuração e o reporte dos x
resultados gerados pelas diversas atividades 
das diversas unidades, utilizando-se, dentre 
outros, da análise e acompanhamento das 
áreas de responsabilidade;
em cada atividade, o aspecto operacional, o x
aspecto econômico e o aspecto financeiro, 
apurando margens de contribuição e resulta-
dos econômicos por meio da mensuração dos 
produtos;
as margens de contribuição e resultados finan- x
ceiros das atividades, por meio do reconheci-
mento do efeito do tempo no valor monetário 
dos eventos;
o aspecto econômico de que a riqueza de uma x
empresa aumenta ou diminui à medida que o 
mercado atribui maior ou menor valor para os 
ativos que ela possui.
Podem-se destacar ainda, no modelo Gecon, 
diversos conceitos e critérios de mensuração, dentre os 
quais:
a observância da competência de períodos; x
o reconhecimento de receitas das atividades x
pela produção dos bens e serviços e não ape-
nas no momento da venda;
a utilização da técnica denominada “preços de x
transferências departamentais”;
custo de oportunidade dos ativos; x
custeio variável e margem de contribuição; x
valores à vista. x
Dentre as várias premissas que fundamentam o 
modelo Gecon, destacam-se o uso efetivo de uma área 
de controladoria; a análise e compreensão dos modelos 
que representam as ações e comportamento dos ges-
tores; a definição de uma estrutura organizacional que 
permita a melhor utilização dos recursos econômicos 
e o acompanhamento sistemático dos valores econô-
micos gerados, em relatórios gerenciais que informem 
adequadamente a posição econômica e financeira de 
produtos, unidades e da entidade como um todo em 
relatórios gerenciais. É o que será visto na sequência 
deste estudo. 
 4.1.1 Conceito e objetivo
Para Mosiman e Fisch (1999, p. 88), a controla-
doria pode ser entendida e conceituada sob dois enfo-
ques: o primeiro considera a controladoria como um 
órgão administrativo, com missão, funções e princípios 
definidos no modelo de gestão do sistema empresa; 
o segundo enfoque considera a controladoria como 
uma área do conhecimento humano com fundamen-
tos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras 
ciências. 
A missão da controladoria é assegurar que a orga-
nização tenha acesso a um sistema de informações que 
habilite os executivos a tomarem o melhor curso de 
ação entre as alternativas apresentadas. A continuidade 
da empresa depende, pois, de uma controladoria ágil e 
eficiente.
Mosimann e Fisch (1999, p. 90 apud Kanitz 1976, 
p. 7-8), relacionam as funções da controladoria direta-
mente com a direção e implantação dos sistemas de:
Informação – compreendendo os sistemas x
contábeis e financeiros, pagamentos e rece-
bimentos, etc.
Motivação – referente aos efeitos dos sistemas x
de controle sobre o comportamento das pes-
soas diretamente atingidas.
Coordenação – visando centralizar as informa- x
ções com vistas à aceitação de planos sob o 
ponto de vista econômico e à assessoria da 
direção da empresa, não somente alertando 
para situações desfavoráveis em alguma área, 
mas também sugerindo soluções.
Avaliação – com o intuito de interpretar fatos x
e avaliar resultados por centro de resultado, 
GESTãO ECONôMICA E CONTROLADORIA
| 11 |
por área de responsabilidade e desempenho 
gerencial.
Planejamento – de forma a determinar se os x
planos são consistentes ou viáveis, se são 
aceitos e coordenados e se realmente poderão 
servir de base para uma avaliação posterior.
Acompanhamento – relativo à contínua verifi- x
cação da evolução dos planos traçados para 
fins de correção de falhas ou revisão do pla-
nejamento.
Em todos os autores pesquisados, faz-se referência 
à controladoria como sendo responsável por informa-
ções para tomada de decisão econômica e que deve 
estar em sintonia com as funções principais do processo 
administrativo, como planejar, organizar, coordenar e 
controlar.
Perez Junior et al. (1997, p. 35) entendem que 
atuação da controladoria envolve a compilação, síntese 
e análise das informações geradas e não a responsabili-
dade por sua elaboração. Sua função básica, segundo o 
autor, é garantir que tais informações sejam preparadas 
e distribuídas oportunamente dentro da entidade. 
Para uma utilização eficaz do conceito de contro-
ladoria, esta deve ser implementada na empresa como 
órgão administrativo, englobando as áreas contábil e de 
custos, financeira, orçamentária e tributária. Dessa forma 
poderá executar com eficiência a função de implementar 
e manter um adequado sistema de informações geren-
ciais. O enfoque dado à controladoria como uma área 
do conhecimento humano, ou a ciência contábil evo-
luída, oferece o embasamento técnico/científico para a 
atuação desta como uma área administrativa.
A controladoria é um órgão administrativo com a 
incumbência de assegurar que a organização tenha 
acesso a um sistema de informações que habilite os 
executivos a tomarem o melhor curso de ação entre as 
alternativas apresentadas, englobando as áreas con-
tábil e de custos, financeira, orçamentária, tributária, 
entre outras. 
É unânime a referência à controladoria como sendo 
responsável por informações para a tomada de decisão 
econômica e que deve estar em sintonia com as fun-
ções principais do processo administrativo, como plane-
jar, organizar, coordenar e controlar.
Sendo assim, a controladoria tem por função a 
geração e a distribuição de informações úteis ao pro-
cesso decisório, e deve possibilitar o acompanhamento 
dos planos, objetivos e metas definidos em cada instân-
cia da organização, promovendo igualmente a sinergia 
entre as áreas.
Visualizando-se a controladoria como uma área de 
apoio às diversas unidades de uma empresa, não se pode 
desconsiderar que a realidade de uma gestão empresa-
rial é complexa e requer um entendimento, por parte do 
controller, de como essa gestão é conduzida, qual é o 
pensamento que permeia as ações dos principais ges-
tores e como estes se posicionam frente a determinadas 
situações críticas. Na impossibilidade de se conseguir 
interpretar essa realidade, é utilizada a concepção de 
modelos. Modelos são representações da realidade. Se 
fossem tão complexos e difíceis de controlar como a 
realidade, não haveria nenhuma vantagem em utilizá-los. 
Os modelos simplificam a realidade e, assim, é possível 
desenvolvê-los e aplicá-los na previsão e explicação de 
fenômenos com alto grau de precisão.
 4.2 Modelo de gestão
Toda empresa possui um modelo de gestão, que 
pode ser explícito ou não. É um fator determinante de 
como os gestores tratam dos problemas estratégicos e 
operacionais da organização. Mosimann e Fisch (1999, 
p. 29) ensinam que entendido o modelo como a repre-
sentação abstrata e simplificada de objetos, sistemas, 
processos ou eventos reais, pode-se entender então 
modelo de gestão como sendo a “representação abs-
trata, por meio de ideias, valores e crenças, expressas 
ou não por meio de normas e regras que orientam o 
processo administrativo da empresa”. 
Segundo os mesmos autores, o modelo de gestão 
envolve ainda objetivos, princípios organizacionais, prin-
cípios de delegação de poder e princípios de avaliação 
de desempenho e é ideal que o processo de gestão 
(planejamento, execução e controle) que faz parte do 
modelo, seja dinâmico, flexível e oportuno, isto é, que 
seja adaptável às mudanças, com estilo participativo, 
voltado para a eficácia empresarial.
Representa a forma pela qual a empresa irá desen-
volver seu negócio. É decorrente da missão estabelecida 
e dos propósitos e objetivos a serem alcançados. 
AuDITORIAE PERíCIA CONTáBIL
| 12 |
Para Figueiredo e Caggiano (1997, p. 30), modelo 
de gestão pode ser conceituado como
um conjunto de princípios e definições que 
decorrem de crenças específicas e traduzem 
o conjunto de ideias, crenças e valores dos 
principais executivos, impactando assim todos 
os demais subsistemas empresariais; é, em 
síntese, um grande modelo de controle, pois 
nele são definidas as diretrizes de como os 
gestores vão ser avaliados, e os princípios de 
como a empresa vai ser administrada.
Como se pode ver pela definição dos autores, o 
modelo de gestão é influenciado pela missão organiza-
cional e obviamente que as crenças e valores dos ges-
tores principais exercem uma influência enorme sobre o 
tipo de gestão adotada. 
Segundo Nakagawa (1993, p. 39), o modelo de 
gestão é dependente na sua implementação e efetivi-
dade, de que a empresa interaja adequadamente com 
seu ambiente externo, e que seus subsistemas que 
compõem o sistema empresarial cumpram suas fina-
lidades. Nesse caso, conforme o autor, “fecham-se os 
contornos de um sistema ideal de gestão, asseguran-
do-se a disponibilidade e manutenção de um sistema 
de informações capaz de dar adequado suporte e apoio 
aos processos de gestão e operações da empresa” 
(NAKAGAWA, 1993, p. 39).
O Modelo de Gestão é caracterizado como um 
subsistema do Sistema Institucional, correspondendo 
a um conjunto de princípios a serem observados que 
assegurem:
a redução do risco do empreendimento no x
cumprimento da missão e a garantia de que 
a empresa estará sempre buscando o melhor 
em todos os sentidos;
o estabelecimento de uma estrutura de opera- x
ção adequada que possibilite o suporte reque-
rido às suas atividades;
a orientação geral dos esforços por meio de x
um estilo e ‘filosofia’ de trabalho que criem ati-
tudes construtivas;
a adoção de um clima motivador e o engaja- x
mento de todos, principalmente dos gestores, 
em torno dos objetivos da empresa e das suas 
atividades;
a aferição se a empresa está cumprindo sua x
missão ou não, se foi feito o que deveria ter 
sido em termos de produtos, recursos e esfor-
ços, e se, o que não foi, está sendo corrigido 
ou aperfeiçoado.
Percebe-se por meio desses conceitos que o 
modelo de gestão existente na organização deve pro-
porcionar a condição de que todos os processos sejam 
adequadamente avaliados, no momento certo e na qua-
lidade necessária. 
Para evitar que sejam tomadas decisões conflitantes 
com os objetivos principais da empresa, é que se deve 
definir um modelo de gestão e este deve integrar-se 
com o modelo de decisão, informação e mensuração.
 4.2.1 Modelo de decisão
Modelo de decisão é a ferramenta utilizada pela 
gestão para a escolha da melhor alternativa entre dife-
rentes cursos de ação e, também, para a avaliação das 
consequências que resultarão da seleção de determi-
nada alternativa. Segundo Mosimann e Fisch (1999, 
p. 55), o modelo de decisão volta-se para o futuro, 
tratando-se também do modelo que orienta a tomada 
de decisões no planejamento do próprio sistema de 
informações. Os autores definem decisão como sendo 
a escolha de uma ação (ou um curso de ações) em um 
determinado ponto do tempo. 
Para Figueiredo e Caggiano (1997, p. 33), para 
que o objetivo da empresa seja alcançado conforme 
planejado, é necessário que sejam definidos modelos 
que uniformizem a busca de objetivos organizacio-
nais. Para os autores citados, o objetivo do modelo 
de decisão é “alcançar a otimização do resultado em 
termos de empresa e de áreas”. E ainda que “modelo 
de decisão é uma definição de como vão ser combina-
dos cursos de ação para que determinado estado da 
natureza seja alcançado, é um molde para escolher a 
alternativa a ser objetivada” (FIGuEIREDO; CAGGIANO, 
1997, p. 33).
Numa organização estruturada em unidades de 
negócios, o modelo de decisão existente deve possuir 
características que o identifiquem com a respectiva 
unidade, em virtude de que é parte de um modelo de 
gestão que privilegia a descentralização na tomada de 
decisão. 
GESTãO ECONôMICA E CONTROLADORIA
| 13 |
A Controladoria serve-se de diversos modelos, os 
relatórios gerenciais, que expressam alternativas para 
a tomada de decisões. O Balanço Patrimonial é um 
modelo que informa como um patrimônio está constitu-
ído e o valor desse patrimônio está sujeito a teorias que 
determinam a forma de apreensão, registro e divulgação 
dos itens que compõem sua estrutura. Segundo Figuei-
redo e Caggiano (1997, p. 33), “Modelo de decisão 
é uma definição de como vão ser combinados cursos 
de ação para que determinado estado da natureza seja 
alcançado, é um molde para escolher a alternativa a ser 
objetivada. Nesse sentido, a decisão será tomada pela 
ação que produzir o melhor resultado”. 
Os gestores não deveriam tomar decisões ape-
nas intuitivamente, aleatórias, sem nenhum critério sem 
antes ter um balizador, ou seja, um estudo, um modelo, 
em que eles pudessem discutir sobre qual a melhor 
alternativa frente a um determinado problema. 
Para Mosimann e Fisch (1999, p. 55), 
O modelo de decisão é o instrumento utilizado 
pela gestão para predição das consequências 
que advirão nas alternativas disponíveis e para a 
escolha da melhor alternativa. Volta-se, portanto, 
para o futuro. Trata-se, também, do modelo que 
orienta a tomada de decisões no planejamento 
do próprio sistema de informações.
A empresa que discute sua situação interna, sua 
posição perante seus concorrentes, tem menos pro-
babilidade de ficar fora de seu ramo de atividade, e a 
ferramenta que ela deveria utilizar é um modelo de deci-
são, que pode auxiliar os seus gestores a visualizarem 
problemas futuros, que podem auxiliá-los na correção 
de problemas no decorrer do processo e lhe apontam 
alternativas que ajudarão a melhorar seu próprio sis-
tema de informações. É inquestionável a necessidade 
da empresa ter um modelo de decisão, para que possa 
se direcionar. A manutenção de uma empresa dentro de 
um determinado ramo de atividade nunca foi fácil, mas 
com as mudanças aceleradas na economia, empresas 
que têm perfil de amadoras, ou seja, sua gestão ainda 
não se profissionalizou, com certeza a tendência é desa-
parecerem do mercado ou serem arrebatadas por outra 
melhor estruturada. 
Decisão é a escolha de uma ação em um determi-
nado ponto do tempo. Os elementos de uma decisão 
são: a) o tomador de decisões – o indivíduo ou grupo 
que está tomando a decisão; b) os objetivos – fins bus-
cados pelo tomador de decisões quando efetua sua 
escolha; c) o sistema de valor ou preferências relativo 
aos critérios utilizados pelo indivíduo ou grupo quando 
toma as decisões; d) as estratégias – os diferentes cur-
sos de ação que o indivíduo ou grupo pode escolher 
com base nos recursos sob seu controle; e) os estados 
ambientais – fatores que não estão sob o controle do 
indivíduo ou grupo, mas que afetam decisivamente na 
escolha da estratégia mais adequada; f) os resultados ou 
consequências – derivados de uma dada estratégica e 
de um dado estado ambiental; g) o ponto do tempo em 
que a decisão foi tomada. 
Segundo Anthony (1974, p. 273), no modelo deci-
sório devem estar relacionados alguns procedimentos 
úteis para a resolução da maioria dos problemas:
definir o problema; x
definir as soluções alternativas mais prováveis; x
medir e pesar aquelas consequências de cada x
alternativa que podem expressar-se em termos 
quantitativos; 
avaliar aquelas consequências que não podem x
ser expressas em termos quantitativos e pesá-
las em face de outras ou em face das conse-
quências e medidas;
chegar a uma decisão. x
 4.2.2 Modelo de informação
O modelo de informação tem como função principal 
proporcionar a adequação do sistema de informação ao 
processo de decisão (FIGuEIREDO; CAGGIANO, 1997, 
p. 34). Essemodelo deve fornecer informações ade-
quadas aos gestores para que estes possam definir-se 
por alternativas consistentes na tomada de decisões. 
Quanto melhor forem atendidas às necessidades infor-
macionais dos gestores, mais eficaz será o modelo de 
informação. 
Para Mosiman e Fisch (1999, p. 59), o modelo de 
informação é aquele que se preocupa com a captação 
dos dados, seu tratamento (processamento) e a distri-
buição da informação.
O modelo de informação deve contemplar a pre-
missa básica segundo a qual a informação deve habilitar 
AuDITORIA E PERíCIA CONTáBIL
| 14 |
a organização a atingir seus objetivos, utilizando-se dos 
recursos disponíveis, favorecendo a redução de incerte-
zas na tomada de decisões. 
Deve ser uma preocupação da gestão de cada uni-
dade de negócios que o modelo de informação possibi-
lite a integração com as demais unidades e também com 
a controladoria. A área de controladoria deve procurar 
dotar cada unidade de negócios de uma infraestrutura 
de tecnologia de informação (hardware e software) que 
seja capaz de proporcionar a condição de atendimento 
das premissas do modelo de informação desejado. 
 4.2.3 Modelo de mensuração
Mensurar está relacionado com o ato de medir, de 
calcular, de determinar valor a alguma coisa. Em contabi-
lidade, mensuração é o processo de atribuição de valores 
monetários significativos a objetos ou eventos associados 
a uma empresa, obtidos de modo a permitir a agregação 
(tal como na avaliação total de ativos) ou desagregação, 
quando exigida em situações específicas. 
Modelo de mensuração, então, pode ser entendido 
como a forma que será utilizada pelo modelo de infor-
mação para a atribuição de valores aos fatos ou eventos 
que, medidos, serão utilizados como informações úteis 
no processo decisório. 
A importância da mensuração reside na atribuição 
de valores numéricos a objetos ou eventos de caráter 
econômico, como base para a tomada de decisões. 
A mensuração de valores não monetários é um 
desafio para os gestores contemporâneos tendo em 
vista que as capacidades, tecnologias, conhecimentos 
e outros intangíveis, desenvolvidos pelas organizações 
resultam em aumento de seu valor de mercado, mas 
torna-se difícil retratá-los num modelo de informação 
tradicional.
 4.3 Estrutura 
organizacional e áreas 
de responsabilidade
 4.3.1 Divisionalização
As organizações tendem a responder ao tamanho, 
à dispersão e à complexidade por meio da divisiona-
lização. A divisão de uma organização em unidades 
autogeridas, cada uma com suas próprias operações 
de produção, desenvolvimento e comercialização, reduz 
para quaisquer das unidades a escala de complexidade 
a proporções mais administráveis; isso facilita a pronta 
adaptação de cada unidade ao seu ambiente externo.
A divisionalização pressupõe a autonomia para a 
própria unidade definir os aspectos de negócios de seu 
exclusivo interesse, embora tal liberdade de ação não 
deva resultar em perda de oportunidade de maximiza-
ção da riqueza total da organização.
Porém, não se deve confundir “divisionalização” 
com “departamentalização”, pois esta aborda apenas a 
divisão da empresa em departamentos, que represen-
tam a unidades mínimas administrativas, representada 
por homens e máquinas (na maioria dos casos), que 
desenvolve atividades homogêneas. Diz-se unidade 
mínima administrativa porque sempre há um respon-
sável para cada departamento ou, pelo menos, deveria 
haver. 
Não é intrínseco ao conceito de departamentaliza-
ção a autonomia e nem a responsabilidade do gestor 
pelos resultados específicos de sua área, a não ser que 
especificamente contemplados pelo modelo de gestão. 
Portanto, a departamentalização é inerente a qual-
quer organização, pois refere-se à racionalização do 
trabalho, ao agrupamento de atividades comuns em 
tarefas específicas, para atingir o objetivo global da 
empresa. A divisionalização é uma opção que a orga-
nização faz visando a exploração de nichos específicos 
de mercados, tendo como parâmetros diversos fatores, 
como diversidade de mercado, processo de produção e 
comercialização e tamanho.
Há quatro tipos principais de áreas ou centros de 
responsabilidade, segundo a natureza das entradas com 
valor monetário, as saídas com valor monetário ou de 
ambas: centros de custos ou despesas, centros de 
resultado ou de lucro, centros de investimentos e uni-
dades estratégicas de negócios. Essa classificação do 
tipo de área de responsabilidade está relacionada com 
a contribuição daquela determinada área com o resul-
tado global da empresa. Viu-se que na departamentali-
zação há um divisão em partes da empresa, conforme 
a função da área. A departamentalização é decorrência, 
portanto, da especialização de cada segmento da orga-
GESTãO ECONôMICA E CONTROLADORIA
| 15 |
Só pode existir avaliação de desempenho sobre 
elementos e fatores de domínio do gestor. 
Essa é a ideia da controlabilidade. 
nização. Denominações como recursos humanos, con-
tabilidade, tesouraria dizem respeito a homonegeidade 
de tarefas executadas em cada divisão da organização. 
A base para execução da contabilidade por responsabi-
lidade é o conceito de controlabilidade. Em princípio, só 
devem ser contabilizados como eventos econômicos os 
elementos patrimoniais para um responsável, desde que 
ele tenha condições e poderes para tomada de decisão 
sobre eles. Só pode existir avaliação de desempenho 
sobre elementos e fatores de domínio do gestor. Essa é 
a ideia da controlabilidade. Já a divisionalização pressu-
põe uma relação da área com o resultado da organiza-
ção como será visto a seguir. 
 4.3.2 Centro de custos
A definição de centros de custos como área de 
responsabilidade ocorre quando o gestor tem respon-
sabilidade apenas sobre os custos e despesas inerentes 
à sua área. Embora todas as áreas executem determi-
nados serviços e sejam passíveis de terem atribuídas a 
si determinadas receitas, nem sempre existe uma forma 
objetiva de valoração desses serviços. Nesses casos, 
atribui-se ao gestor responsável pela área apenas o 
controle e a avaliação baseados nos custos relativos ao 
respectivo centro. É o mais comum dos conceitos de 
área de responsabilidade. A responsabilidade atribuída a 
determinado gestor pelos custos imputados à sua área 
deve ser acompanhada da separação dos custos em 
controláveis e não controláveis. 
 4.3.3 Centro de resultados 
Esse tipo de conceito de área de responsabilidade 
é indicado quando é possível atribuir-se a determinada 
área o valor das receitas que esta gera. A vantagem 
desse conceito de centro de responsabilidade, em rela-
ção ao do centro de custos, é a de que a motivação 
para o gestor é maior quando ele é avaliado pelo que 
agrega financeiramente ao negócio total da empresa 
(centro de resultado ou centro de lucro), e não apenas 
pelo que gasta (centro de custo). Claro está, portanto, 
que se é possível a mensuração e atribuição de uma 
receita a um centro, ele se enquadra como centro de 
lucro ou de resultado. 
 4.3.4 Centro de investimentos
A caracterização de uma área como centro de 
investimento representa o último estágio na descentra-
lização do processo de tomada de decisão. Nesse tipo 
de área de responsabilidade, o gestor é responsável não 
só pelos custos e resultados de sua área, mas tam-
bém pelos capitais investidos na sua divisão. O centro 
de investimentos é o melhor conceito de centro, pois 
o lucro deve ser relacionado com o que foi investido, 
a fim de se obter a lucratividade relativa. A dificuldade 
para avaliação de desempenho por meio do centro de 
investimento é que se torna muitas vezes difícil mensu-
rar adequadamente o valor dos investimentos em cada 
área respectiva. 
 4.3.5 Unidade de negócios
A divisionalização em centros de responsabilida-
des é necessária e útil paraque a organização possa 
estruturar-se de forma que todas as suas áreas e 
atividades possam ser adequadamente avaliadas. A 
mensuração do desempenho operacional é depen-
dente do modelo de gestão adotado e um dos com-
ponentes do modelo de gestão é o estilo de gestão. 
Esse estilo de gestão retrata a filosofia dos gestores 
principais em termos de centralização ou descentrali-
zação do poder de decisão, e também da distribuição 
da informação aos setores envolvidos em determi-
nado processo. 
A avaliação de desempenho deve fornecer a condi-
ção de que seja informado quão próximo ou distante do 
objetivo está o gestor responsável por alguma área ou 
atividade. Deve, igualmente, demonstrar a eficiência com 
que determinada área ou processo consome recursos, 
numa estruturação por centros de custos ou mensurar 
o valor com que uma área contribui para o resultado 
global da empresa, numa estruturação por centro de 
resultados ou unidades de negócios. Pode-se concei-
tuar unidade de negócios como sendo um segmento da 
companhia que possui clientes definidos, para os quais 
seus produtos e serviços satisfazem suas necessidades, 
e estes são produzidos e distribuídos conforme especí-
ficas tecnologias. 
AuDITORIA E PERíCIA CONTáBIL
| 16 |
As unidades de negócios possuem duas carac-
terísticas essenciais: independência operacional 
e acesso a produtos e mercados, pois na verdade 
representam um agrupamento de atividades que 
tenham amplitude de um negócio e atuem com per-
feita interação com o ambiente. 
Figura 3 A contabilidade gerencial e os relatórios gerenciais para acompanhamento dos negócios.
sim
sim
Possui investimentos 
específicos?
gera resultado 
(receita e custo)?
sim
Mercado, produto e 
processo específico?
não
nãonão
Centro de resultados
Centro de 
investimentos
unidade estratégica 
de negócios
Centro de custos
Centro de responsabilidade
Para uma utilização eficaz dessa ferramenta, é 
necessário que os usuários da informação (administrado-
res e empresários) tenham um conhecimento relativo em 
conceitos de contabilidade financeira, de custos e, é claro, 
de contabilidade gerencial. Observe que a relação custo X 
benefício na construção da informação deve ser favorável, 
ou seja, o custo para se obter a informação não pode ser 
maior do que o seu valor para a entidade. 
Pode-se entender então que o objetivo funda-
mental da contabilidade gerencial é fornecer, aos inte-
ressados (sempre lembrando que estes são internos 
à organização), relatórios gerenciais que contenham 
informações de natureza financeira, física e de produ-
tividade para possibilitar a estes a escolha da melhor 
alternativa numa decisão, visando a criação de valor 
para o negócio.
GESTãO ECONôMICA E CONTROLADORIA
| 17 |
Figura 4 A controladoria e o processo de gestão empresarial.
ação empreendida para implementar o plano
ação empreendida para implementar o planoDecisões de alterar 
as operações ou 
revisar os planos
Decisões de 
recompensa ou de 
punição dos gerentes
Comparação entre resultados planejados e resultados reais
Plano
redultados
avaliação
O processo de gestão é extremamente dinâmico e 
recorrente, sendo que a controladoria deve acompanhar 
sistematicamente essa dinâmica para controlar, mensu-
rar e informar os reflexos econômicos e financeiros de 
cada ação empresarial executada.
Controladoria como apoio ao processo decisório. 
Relevância. Atributos da informação gerencial. 
A contabilidade gerencial é conceituada como o 
processo de identificação, mensuração, acumulação, 
análise, preparação, interpretação e comunicação de 
informações financeiras utilizadas pelos gestores da 
empresa para planejar, avaliar, controlar e assegurar uso 
apropriado e responsável dos recursos. Identificação é o 
processo de reconhecimento e avaliação de transações 
empresariais e outros eventos econômicos. Mensuração 
diz respeito ao uso de critérios para atribuição de valores 
econômicos. Acumulação é a definição de abordagens 
padronizadas e consistentes para registrar e classificar 
transações empresariais apropriadas. 
A análise compreende uma verificação sistemática 
dos reflexos financeiros e econômicos das transações 
registradas e acumuladas. Comunicação é a distribui-
ção de informações pertinentes para a administração e 
outros para uso interno e externo. Avaliação compreende 
o julgamento das implicações de eventos históricos e 
esperados e ajuda na escolha do melhor curso de ação, 
incluindo a tradução de dados em tendências e relações 
e, por fim, o controle implica em assegurar a integridade 
da informação financeira relativa às atividades e aos 
recursos da empresa, monitorando o desempenho para 
eventuais ações corretivas. 
Muito se discorre sobre a informação gerencial. 
Tem-se que informação é uma combinação de dados 
ou quaisquer elementos que, isoladamente, não indu-
zem o gestor a uma ação. A informação, portanto, tem 
como função essencial a motivação do gestor para agir. 
Quando a informação cumpre determinados requisitos 
que tornam útil para uma decisão, diz-se que é uma 
informação gerencial. Nesse caso, ela conduz o decisor 
a uma ação que agrega valor à empresa. 
O fluxo gráfico a seguir demonstra de forma mais 
técnica esse pressuposto: informação para uma melhor 
decisão.
AuDITORIA E PERíCIA CONTáBIL
| 18 |
Figura 5
responsáveis pelas tomadas 
de decisões
Benefício > Custo
Compreensibilidade
utilidade na tomada de 
decisões
Materialidade
Confiabilidaderelevância
restrição geral
Qualidades 
específicas a 
usuários
Qualidades 
específicas a 
decisões
1. verificabilidade
2. Fidelidade de 
representação
3. neutralidade
4. Oportunidade
5. valor preditivo
6. valor como feedback
Pode-se entender pelo gráfico disposto anterior-
mente que o início de um pensamento gerencial em 
controladoria se dá pela figura do usuário. É ele que 
agindo gerencialmente vai necessitar de informações 
que subsidiem suas decisões. A área de controladoria2, 
responsável pela implementação do sistema de conta-
bilidade gerencial, verificará se é possível atender ao 
solicitado pelo usuário, observando a relação custo X 
benefício da informação objeto da solicitação. Não obs-
2 Você pode estar se perguntando: afinal de contas: qual a 
diferença entre a contabilidade gerencial e a controladoria? O enfo-
que dado à controladoria modernamente (recomenda-se a leitura 
atenta do material e da bibliografia indicada na disciplina “Controla-
doria Corporativa”), é de que esta deve ser caracterizada como uma 
área administrativa da empresa, ficando responsável pelo sistema de 
informações gerenciais existente. Portanto, pode-se entender que a 
contabilidade gerencial é um dos produtos da controladoria. Nesse 
caso, como foi visto, a função da contabilidade gerencial é produzir 
relatórios gerenciais tendo como instrumento o sistema de informa-
ção gerencial citado. 
tante às dificuldades encontradas para avaliar tal relação, 
é importante que não se perca de vista essa análise, pois 
se for desfavorável deve-se descartar a possibilidade de 
construção dessa informação. 
Se o benefício da informação é maior que seu 
custo de processamento e distribuição, deve-se na 
sequência avaliar sua compreensibilidade, ou seja, a 
condição que essa proporciona de ser efetivamente 
compreendida pelo usuário, que poderá, nesse caso, 
fazer dela um melhor uso. A compreensibilidade deve 
ser analisada também em relação ao perfil do usuário, 
pois seguidamente percebe-se que a não compreensão 
ou uma compreensão limitada de em relatório geren-
cial, ocorre em virtude de falta de preparo do usuário e 
não, necessariamente, por características intrínsecas das 
informação. Nesse caso, recomenda-se um treinamento 
prévio para as pessoas que utilizarãoos relatórios. 
GESTãO ECONôMICA E CONTROLADORIA
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Se a informação é compreensível, então, pode-se 
considerar que “poderá” ser útil nas tomadas de deci-
sões. Por que “poderá” ser útil? Porque tem-se que 
verificar se contém características que a tornam segura 
e eficaz para motivar adequadamente uma decisão. Pri-
meiro se analisa sua relevância, ou seja, a importância 
dela para sugerir o melhor caminho entre alternativas 
disponíveis ao decisor. A relevância é percebida quando 
a informação oportuna, requisito também chamado de 
tempestividade. É a informação que está disponível no 
momento adequado para a decisão. A oportunidade 
é avaliada também com relação ao valor preditivo da 
informação, melhor dizendo, se toda a decisão tem 
impacto futuro então toda a informação tem que obser-
var os impactos dessas decisões para um dado futuro 
almejado. Relatórios orçamentários são exemplos disso. 
Relatórios que informem as margens de contribuição de 
produtos e serviços também. 
A confiabilidade é outro atributo que deve ser veri-
ficado como inerente à uma informação gerencial. uma 
informação é confiável quando pode ser “rastreada”, 
testada. Nisso reside a importância de que as infor-
mações sejam produtos de sistemas estruturados de 
informações, possibilitando o acesso e a reconstrução 
das mesmas no momento que desejarmos. A fidelidade 
de representação significa que, na medida do possível, 
os valores monetários (por exemplo) que representam 
os eventos e elementos informados devem expressar 
o mais fielmente a essência econômica desses ele-
mentos. Esse aspecto fica facilitado na contabilidade 
gerencial porque esta não está sujeita a critérios padro-
nizados de avaliação monetária, como ocorre com a 
contabilidade financeira. 
Neutralidade é uma característica importante, pois 
recomenda-se que a informação gerencial promova a 
motivação do gestor para decidir, pelo seu conteúdo 
e forma e não por eventuais distorções motivadas por 
interessados escusos de determinada pessoa ou área. 
O limite de reconhecimento para tratamento e 
reconhecimento de uma informação é sua materiali-
dade. Se o valor do elemento informado é imaterial não 
se deve, por uma questão de objetividade e raciona-
lização de custo, dar um tratamento especial. Não se 
deve esquecer, entretanto, que materialidade é conceito 
que deve ser verificado caso a caso. um determinado 
valor pode ser imaterial para o banco Bradesco, mas se 
constituir grandeza considerável para uma pequena ou 
média empresa.
Sistema de informação contábil: sistemas e subsis-
temas. Sistema de informação de apoio às operações. 
Sistemas de informação de apoio à gestão. 
 4.4 Eficácia empresarial
Eficácia diz respeito a resultados, a produtos decor-
rentes de uma atividade qualquer. Trata-se da escolha 
da solução certa para determinado problema ou neces-
sidade. A eficácia é definida pela relação entre resulta-
dos pretendidos/resultados obtidos. uma empresa efi-
caz coloca no mercado o volume pretendido do produto 
certo para determinada necessidade.
O Sistema de Informação Gerencial deve estar 
preparado para apresentar informações que ofereçam 
condições de se fazer comparações com concorrentes, 
produtos, pesquisa de necessidades mercadológicas, 
etc. Dessa forma, o sistema estará contribuindo para 
que a empresa seja eficaz pela utilização de seus recur-
sos, e possa vir a ser eficiente pela utilização de seu sis-
tema, que estará contribuindo pela busca de melhores 
resultados para a empresa. 
Ainda segundo Bio (1985, p. 20): 
Eficiência diz respeito a método, o modo certo 
de fazer as coisas. É definida pela relação entre 
volumes produzidos/recursos consumidos. 
uma empresa eficiente é aquela que conse-
gue o seu volume de produção com o menor 
dispêndio possível de recursos, portanto, ao 
menor custo por unidade produzida.
A eficácia de uma empresa está no seu atendimento 
à necessidade do ambiente, tanto quantitativa e qualita-
tivamente. A eficiência, nesse caso, está na quantidade 
de recursos despendidos no processamento interno ao 
sistema para produzir um volume de produtos, bens ou 
serviços.
Para explicar o que é uma empresa, muitos autores 
utilizam a visão sistêmica, mostrando a influência e intera-
ção entre os elementos externos e os internos. A empresa 
é um sistema composto de recursos econômicos, finan-
ceiros, humanos, materiais e tecnológicos que intera-
gem com a sociedade por meio das variáveis exógenas 
(política, economia, tecnologia, concorrência, etc.).
AuDITORIA E PERíCIA CONTáBIL
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A soma de todos dos recursos internos interagindo 
com o ambiente externo por meio de suas variáveis, e 
este influenciando na empresa, mostram-nos como a 
empresa representa bem o sistema aberto.
 4.4.1 Sistema de informação 
econômico e financeiro 
A partir do momento que tem-se em mãos os 
relatórios gerados informando sobre o desempenho 
das áreas da empresa, isso fará com que o planeja-
mento estratégico da informação se reformule já que o 
mesmo não é estanque, para que a empresa não perca 
mercado, esteja sempre competitiva, independente de 
políticas do governo. A informação precisa estar sempre 
sofrendo atualizações para que os gestores que dela 
se utilizam tenham segurança quando das decisões que 
vão tomar.
O suporte à decisão é uma característica funda-
mental para qualquer sistema de informação que pre-
tenda ser útil à gestão empresarial. Nesse caso, deve-se 
considerar que, sendo o sistema de informação contábil 
o maior componente do sistema de informação geral, 
pois absorve todas as atividades que geram valores, 
deve ter um tratamento especial na definição do sistema 
de informação.
Conforme Mosimann e Fisch (1999, p. 54), sis-
tema de informações pode ser conceituado como 
uma rede de informações cujos fluxos ali-
mentam o processo de tomada de decisões, 
não apenas da empresa como um todo, mas 
também de cada área de responsabilidade. O 
conjunto de recursos humanos, físicos e tec-
nológicos que o compõe transforma os dados 
captados em informações, com a observância 
dos limites impostos pelos usuários quanto ao 
tipo de informação necessária a suas decisões, 
condicionando, portanto, a relação dos dados 
de entrada. Tais limites evidenciam a intenção 
dos usuários quanto à determinação dos sacri-
fícios que devem ser feitos para se obter um 
retorno esperado de suas decisões, tomadas 
em condições de incerteza. 
O conceito acima evidencia uma nova fase na con-
juntura das organizações e que os sistemas de informa-
ções devem contemplar, que é a abundância de infor-
mações. O elevado número de dados à disposição do 
executivo faz com que a primeira preocupação deste 
seja com a segregação de que tipo de informação aces-
sará no sistema em uso. 
Podem-se classificar os sistemas de informações 
empresariais em dois grandes grupos perfeitamente 
inter-relacionados: 
Sistemas de apoio às operações – são siste-1 | 
mas processadores de transações. Processam 
transações correntes, como compras, fatura-
mento, contas a receber. 
Sistemas de apoio à gestão – representam um 2 | 
auxílio aos processos decisórios, com frequ-
ência assistemática de processamento. Dão 
apoio às avaliações e aos julgamentos dos 
gestores e aumentam a eficácia de seu pro-
cesso decisório. 
Esses dois grupos de sistemas de informações 
mencionados complementam-se a partir da identifica-
ção, armazenamento, processamento e comunicação 
da informação requerida pelos seus usuários, por meio 
de um banco de dados comum que atende às duas 
categorias de necessidades.
O objetivo principal de um sistema de informação 
econômico financeiro é proporcionar aos gestores a 
otimização no uso dos recursos, pois como afirmam 
Figueiredo e Caggiano (1997, p. 34) “o propósito básico 
de um sistema de informações éhabilitar a organização 
a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos 
disponíveis”. A arquitetura desse sistema deve atender a 
dois pressupostos básicos, para que ofereça o retorno 
requerido pelos gestores e usuários do sistema, quais 
sejam: a) sua necessidade como informação e b) seu 
planejamento e controle.
Componentes são as partes em que se divide o 
sistema global, são os subsistemas.
Riccio (1994, p. 39) afirma que “um sistema de 
informação terá tantos subsistemas quantos sejam 
necessários para cumprir os seus objetivos propostos” e 
“os subsistemas também possuem as mesmas caracte-
rísticas do sistema, isto é, também têm a sua finalidade 
(objetivos) e medidas de rendimento”.
Disso conclui-se que qualquer problema criado 
num subsistema há o risco de comprometer a eficácia 
do sistema como um todo.
GESTãO ECONôMICA E CONTROLADORIA
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Churchman, citado por Riccio (1994, p. 39), assim 
se posiciona sobre a importância do raciocínio sobre os 
componentes: “a finalidade última do pensamento em 
relação aos componentes é descobrir esses componen-
tes (missões), cujas medidas de rendimento são verda-
deiramente relacionadas com a medida do rendimento 
do sistema global”.
O sistema de informação contábil gerencial deve 
abranger todas as áreas que geram valores, monetá-
rios e físicos, na empresa. Como exemplo, o fluxo dos 
dados deve iniciar pela área de compras, passando pela 
fabricação, área comercial e atingir o fim na tesouraria, 
quando do recebimento dos valores.
A abrangência do sistema de informação contábil 
deve significar que todos os elementos das várias dis-
ciplinas que compõem a contabilidade gerencial devem 
ser incorporados pelo sistema de informação contábil. 
Conforme Padoveze (1996, p. 57), os componentes do 
sistema contábil de informação são:
áreas contábeis; x
contabilidade financeira; x
custos; x
administração financeira e orçamentos x
áreas não contábeis; x
dados quantitativos; x
análises quantitativas. x
Todo modelo de sistema de informação deve ser 
formatado para atender às necessidades da empresa, 
no curto e no longo prazo, visando acelerar o processo 
de tomada de decisão e objetivando cumprir as finalida-
des de planejamento e controle das organizações. 
A escrituração não realiza sua função plena 
senão quando se dispõe a servir o empresário. 
O empresário está continuamente adiantando 
seu capital, recuperando-o mais tarde; ele 
não apenas se desincumbe da obrigação que 
lhe é atribuída, mas também seleciona riscos 
com o fito de lucro; seu interesse reside em 
saber qual foi o lucro, a fim de julgar o acerto 
de haver arriscado seu capital naquela hora, 
daquela maneira e naquele lugar. Só quando 
a contabilidade passa a servir tal pessoa e tais 
problemas é que ela realiza a sua finalidade. A 
C. Littleton.
O sistema de informações numa organização 
empresarial deve gerar informações que possibilitem o 
controle operacional e financeiro dos diversos serviços 
e produtos e igualmente permitir a análise de desem-
penho de cada elemento gerador de resultado (área, 
produto, atividade, etc.).
 4.5 Relatórios gerenciais 
Relatórios gerenciais são exposições, sintéticas e 
analíticas, que servem de instrumentos para subsidiar 
as decisões dos gestores. Constituem-se em modelos 
que representam dadas realidades, para a condução 
de uma gestão empresarial adequada. Têm por objetivo 
reportar informações acerca de eventos, adequadamente 
mensurados, para que o processo decisório possibilite o 
atingimento da eficácia empresarial. Proporcionam, entre 
outros, a comparação entre o desempenho orçado e o 
realizado. Li (1977) afirma que os relatórios administra-
tivos gerenciais objetivam fornecer pistas úteis para res-
ponder às seguintes perguntas: nossos custos estão sob 
controle? Em caso negativo, em que ponto o custo saiu 
da linha e onde é necessária atenção? Quem é o res-
ponsável? Como podemos remediar a situação? Quem 
está trabalhando melhor do que o esperado e merece 
reconhecimento financeiro ou de outra espécie? 
O conteúdo do relatório gerencial, obviamente, são 
as informações gerenciais. E assim como a informação 
gerencial possui certos requisitos, estes estão presentes 
também nos relatórios gerenciais, pois devem ser opor-
tunos, estando disponíveis no momento requerido pelo 
gestor, para apoiar sua decisão. Igualmente, devem ser 
comparativos, apresentando os desempenhos reais e os 
esperados, procurando alertar para áreas ou produtos 
onde as variações sejam mais significativas e onde se 
necessita mais urgentemente de correções ou ajustes.
Anthony (1974) afirma que o período adequado de 
controle é o mais curto período de tempo em que a admi-
nistração pode intervir utilmente e em que sejam prováveis 
as mudanças significativas no desempenho. O período é 
diferente, segundo o autor, para centros de responsa-
bilidades diferentes e para itens diferentes nos centros 
de responsabilidade. Centro de responsabilidade é uma 
divisão da empresa que tem um responsável com nível 
desejado de autoridade. Os relatórios sobre a execução 
total, especialmente aqueles que se encaminham para os 
altos níveis da administração, muitas vezes são mensais, 
trimestrais, mas em certos casos devem ser diários. 
Fundamental também é que o relatório administra-
tivo ou gerencial seja analítico. Fornecendo as causas 
AuDITORIA E PERíCIA CONTáBIL
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prováveis das variações, pode mais facilmente chamar a 
atenção da administração para as deficiências porven-
tura constatadas e relatadas. Deve ser pertinente, repor-
tando apenas informações a partir das quais a gestão da 
empresa possa agir, devendo ser conciso. A concisão 
implica em que deve-se dar ênfase a questões relevan-
tes, economizando tempo de leitura e obtendo melhor 
compreensão do seu conteúdo. 
Os gestores envolvem-se, cotidianamente, com a 
tomada de decisões e necessitam, constantemente de 
informações que possam reduzir a incerteza na esco-
lha da alternativa mais adequada no contexto. Para isso 
valem-se dos relatórios gerenciais, que são estruturas 
informativas com determinadas características e que, de 
certa forma, materializam os modelos utilizados para a 
gestão de valor na empresa. 
Pode-se transformar um relatório com contábil tra-
dicional, por exemplo, a demonstração do resultado do 
exercício, com um formato estabelecido pela legislação 
societária (Lei 6.404/76), para um formato gerencial, 
que contenha informações com características próprias 
para apoiar o gestor no processo decisório. 
Figura 6 O processo de decisão e o papel da informação.
feedback
Método de predição
Modelo de Decisão
Implementação e avaliação
Informação relevante Outras informações
Predições como 
entradas para o 
modelo de decisão
Decisões por 
gestores com o 
apoio do modelo de 
decisão
O gráfico acima demonstra o fluxo de decisões 
com base em informações (que devem ser gerenciais), 
utilizando-se de um adequado modelo de decisão. 
Modelo de decisão é qualquer método utilizado para se 
fazer uma escolha entre alternativas apresentadas. Tal 
modelo deve contemplar a reflexo econômico e finan-
ceiro (em decisões dessa natureza) de cada alternativa 
que se apresenta. 
GESTãO ECONôMICA E CONTROLADORIA
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 4.6 Avaliação de 
desempenho e resultado
O termo desempenho caracteriza uma ação de 
cumprir ou desenvolver, da melhor forma possível, aquilo 
que se objetiva ou que estava de algum modo compro-
missado. O desempenho na organização empresarial 
ocorre nos seus processos e por meio da interação 
sinérgica de várias perspectivas. 
Desempenho está ligado aos conceitos de eficiência 
e eficácia, necessários como padrões para mensuração 
do desempenho, e está relacionado com a execução de 
uma atividade ou de um conjunto