GQP_Unidade 01

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GESTÃO DA QUALIDADE E 
PRODUTIVIDADE
Professora
Esp. Delfina Maria Alves de Lima
Diretoria de Design Educacional Débora Leite
Diretoria de Pós-graduação e Graduação Kátia Coelho
Diretoria de Permanência Leonardo Spaine 
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Head de Pós-graduação e Extensão Fellipe de Assis Zaremba
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Produção de Materiais 
Editoração Ellen Jeane da Silva 
Ilustração Marta Kakitani 
Qualidade Textual Produção de Materiais
DIREÇÃO
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; LIMA, Delfina Maria Alves de.
 
 Gestão da Qualidade e Produtividade. Delfina Maria Alves 
de Lima.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. 
 51 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Gestão. 2. Produtividade. 3. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0095-5
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
sumário
07| CONCEITOS E TÉCNICAS RELATIVOS AOS PRINCÍPIOS 
 DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
31| MECANISMOS PARA AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE
17| PROCEDIMENTOS UTILIZADOS NOS PROGRAMA DA
 QUALIDADE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Apresentar uma abordagem geral relativa ao sistema de gestão da qualidade 
e como as estratégias adotadas no sistema podem afetar a produtividade.
 • Demonstrar que a falta de qualidade influencia diretamente nos custos vol-
tados à produção de produtos e serviços.
 • Demonstrar a necessidade de procedimentos bem elaborados para que 
sejam minimizados os possíveis desvios no decorrer do processo produti-
vo, bem como identificar os procedimentos utilizados nos programas de 
qualidade.
 • Avaliar a Qualidade Total como ferramenta de gestão tanto na obtenção de 
qualidade em produtos e serviços como na gestão organizacional. 
 • Identificar os métodos apropriados para monitorar e medir as característi-
cas envolvendo a produtividade, bem como uma avaliação da capacidade 
dos processos em alcançar os resultados inicialmente planejados.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Conceitos e técnicas relativos aos princípios da qualidade e produtividade
 • Procedimentos utilizados nos programas da qualidade
 • Mecanismos de avaliação da produtividade
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
INTRODUÇÃO
introdução
Caro(a) aluno(a),
Cada vez mais, empresas de todos os portes e de todas as partes do planeta 
se preocupam em ser as melhores, mas, atualmente, com o advento de novas 
tecnologias e da informação rápida, ser o melhor já não atende às expectati-
vas do cliente, que a cada dia está mais exigente, sendo essencial buscar algo 
maior: o diferencial. 
No Brasil, a partir da década de 90, com a criação da NBR ISO 8402:1994, a 
qualidade passou a ser tratada como um processo que envolve planejamento, 
controle, garantia e, principalmente, melhoria, ou seja, não basta ter um pro-
cesso bom e perfeito, esse processo tem que estar em constante melhoria, 
pois os desejos e necessidades dos clientes são mutáveis, exigindo constan-
te aperfeiçoamento das empresas. Estas, por sua vez, buscam estratégias para 
se tornarem mais ágeis e a qualidade transforma-se em premissa e obrigação. 
Surge, assim, a ênfase na inovação, no design, nas certificações e na utilização 
de novas ferramentas de gestão da qualidade para se fazer melhor e de forma 
mais rápida do que a concorrência. 
No passado recente, os planos e programas de qualidade ocorriam com 
foco específico na redução de defeitos físicos ou desconformidades e, muitas 
vezes, significando elevação de custos de produção. Atualmente, as novas téc-
nicas têm objetivos diferentes: ao mesmo tempo em que reduzimos as não 
conformidades, devemos aumentar ou manter a satisfação do cliente, o tempo 
de duração dos ciclos e tarefas, a produtividade e o custo total.
As constantes inovações tecnológicas, a automação industrial e comercial e 
os programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas têm permitido às 
empresas melhorar a sua produtividade e, também, melhorar a qualidade. Muitas 
pessoas enxergam a qualidade como uma área isolada das demais, principal-
mente das finanças. Os conhecimentos sobre a qualidade podem ser utilizados 
como uma ferramenta importante para melhorar a produtividade das empre-
sas, portanto, essas duas áreas devem caminhar juntas dentro das organizações. 
O aumento da produtividade acompanhado pela qualidade tem sido deci-
sivo para a sobrevivência e crescimento das empresas e, certamente, continuará 
determinando quais competidores permanecerão na vanguarda.
INTRODUÇÃO
introdução
Portanto, é importante atenção dos gestores nas organizações, quando o 
assunto está relacionado com qualidade e os impactos que a produtividade 
pode ter na sua falta.
Para a obtenção de uma gestão adequada, relacionada à produtividade, é necessário 
que o gestor, que indicará o direcionamento dos processos, saiba quais ferramentas 
e técnicas poderão ser utilizadas.
Nessa aula, serão apresentadas diversas ferramentas relacionadas à qualidade, 
podendo ser utilizadas em conjunto ou separadamente. 
Qualidade
O conceito de qualidade envolve múltiplos elementos com diferentes níveis de 
importância. Privilegiar algum deles ou deixar de considerar outros pode fragilizar 
CONCEITOS E TÉCNICAS 
RELATIVOS AOS PRINCÍPIOS DA 
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Pós-Universo 8
estrategicamente a empresa. Os conceitos de qualidade podem ser separados em 
fases, as quais nortearam os esforços da manutenção da “qualidade” ao longo do 
tempo. A preocupação com a qualidade não é algo novo. 
 “
As empresas têm se preocupado com a “qualidade” do produto desde a época 
industrial. O que se pode considerar mais ou menos recente é a preocupação 
com o processo. Não só o processo fabril, mas também com todos os proces-
sos de que a empresa lança mão para atender e satisfazer os consumidores. 
Essa preocupação como todos os processos industriais e administrativos é 
conhecida como Total QualityControl – TQC (ROBLES JÚNIOR, 2003, p.22).
Para Palladini (2004, p. 31), qualidade é a condição necessária de aptidão para o 
fim a que se destina. Qualidade pode ser definida, também, como a adequação ao 
uso, segundo Juran e Gryna (1991, p. 11). Ainda, segundo Jenkins (1971, p. 27 apud 
QUALIDADE, online), qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que 
pretende satisfazer. Assim, temos que qualidade pode ser conceituada de acordo 
com diversos fatores diretamente relacionados ao produto ou serviço. 
Pode-se observar que o que está em jogo não é o fato de como um produto ou 
serviço será realizado, mas o processo que envolve sua realização, considerando-se, 
para tanto, desde as premissas iniciais até a apresentação do produto final. É impor-
tante destacar, também, que a produção não pode ser vista como a única responsável 
pelo sucesso ou fracasso de um produto. A interação entre os diversos processos 
que envolvem a área Produtiva, Operacional e Administrativa está diretamente rela-
cionada para garantir um único resultado: a obtenção de um produto de qualidade, 
que tenha um diferencial em relação aos demais produtos disponíveis no mercado 
e atenda, de forma excelente, às expectativas dos clientes. 
Antes de se pensarem interação de processos, é preciso entender, primeiro, os 
conceitos de TQC – Total Quality Control, ou simplesmente “Controle de Qualidade 
Total”. Para se chegar aos conceitos de TQC, o trajeto foi longo, sendo necessária a 
contribuição de muitos estudiosos, autoridades e profissionais do assunto. Garvin 
(2002, p. 49), utilizou cinco abordagens para definir qualidade: transcedente, baseada 
no produto, baseada no usuário, baseada na produção e baseada no valor. 
Pós-Universo 9
Embora existam divergências em relação às visões da qualidade, o movimento 
normal nas empresas é a adoção da visão de valor, em que se busca a adequação 
de custo e preço. Todos os itens que agregam valor ao produto são, em suma, de 
grande importância, mas atrelar custo do produto ao preço que ele será ofertado é, 
sem dúvida, um desafio aos empreendedores. 
Paralelamente, o preço de um produto está diretamente relacionado com sua 
qualidade. Assim, o fato de um produto ter preço superior a outros similares pode 
indicar que esse produto agrega qualidade superior aos demais. Segundo Robles Jr. 
(2003), para a apuração dos custos da qualidade, alguns desses autores dedicaram 
apreciável espaço do conteúdo de suas obras. Dentre os autores que apresenta-
ram capítulos específicos sobre custos da qualidade, destacam-se Juran (1991) e 
Feigenbaum (1994), que se aprofundaram no estudo da metodologia de apuração 
dos custos da qualidade. 
O que é qualidade
Constantemente, a qualidade é associada com despesa. O que agrada mais ao cliente 
é a qualidade superior pelo mesmo valor pago ou, ainda, pelo menor valor pago. 
Embora as empresas apenas tirem de seus sistemas de produção o que colocam 
neles, os esforços devem ser cuidadosamente direcionados, se há a pretensão de 
que os resultados sejam satisfatórios. 
O gerenciamento da qualidade exige atenção de todo o sistema de transforma-
ção, isto é:
 • A qualidade e a adequação das entradas: como foram analisados os requi-
sitos do cliente antes da realização do produto ou serviço.
 • O modo como as entradas são entregues, armazenadas e transformadas 
em um produto ou serviço: as estratégias adotadas para chegar ao produto 
ou serviço convergente aos requisitos de entrada, ou seja, com os desejos 
e/ou necessidades do cliente.
 • O modo como o produto ou serviço é entregue ao cliente, usado e ins-
talado: a apresentação final do produto ou serviço, tendo como saída do 
processo a satisfação do cliente.
Pós-Universo 10
Vê-se claramente que a entrada, ou início, do processo produtivo está diretamente 
relacionada com o cliente, que estabelece requisitos de acordo com seu grau de ne-
cessidade ou desejo e que, ao final, após o produto ou serviço finalizado, o grande 
balizador será a satisfação desse cliente, sendo essa satisfação a meta das organizações.
Quando se fala em qualidade, é possível estabelecer as entradas e saídas do 
processo produtivo sem considerar o que o cliente deseja?
Fonte: a autora.
reflita
Elementos da qualidade de um 
produto
A qualidade do produto é determinada e percebida pelo cliente, porém, como as pró-
prias definições demonstram, a qualidade pode ter diferentes focos, sendo, assim, um 
atributo complexo de um produto. Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 498-499), a 
qualidade de um produto deve contemplar os oito elementos a seguir:
 • Características operacionais principais ou primárias: todo produto 
deve ter bom desempenho nesse tipo de característica. Assim, um telefo-
ne deve realizar e receber ligações corretamente e uma câmera digital deve 
tirar fotos com boa definição de imagem.
 • Características operacionais adicionais ou secundárias: são atributos 
complementares ao produto que o tornam mais atrativo ou facilitam sua 
utilização, como o identificador de chamadas do telefone ou o estabiliza-
dor de imagem em uma câmera digital, por exemplo.
 • Confiabilidade: é a probabilidade de o produto não apresentar falhas 
dentro de determinado período de tempo. A confiabilidade é bastante uti-
lizada em produtos duráveis, constituindo fator de vantagem competitiva 
importante.
Pós-Universo 11
 • Conformidade: é a adequação às normas e às especificações utilizadas 
para a elaboração do produto. A conformidade costuma ser medida pela 
qualidade de defeitos ou de peças defeituosas, fora de especificação, que 
o processo de produção apresenta.
 • Durabilidade: medida pelo tempo de duração de um produto até sua 
deterioração física. A durabilidade e a confiabilidade estão diretamente re-
lacionadas com o produto.
 • Assistência técnica: a maneira como são tratados o cliente e o produto 
no momento de um reparo. Idas constantes a uma assistência técnica, des-
cortesia no atendimento, altos preços de conserto são fatores negativos 
para a imagem do produto.
 • Estética: baseada em critérios subjetivos, durante muitos séculos, associa-
va-se qualidade à beleza – “o que é belo é bom” – e, de certa forma, esse 
conceito ainda é muito forte na venda dos produtos. Assim, deve-se dedicar 
atenção especial ao design do produto.
 • Qualidade percebida: o produto que parece ser bom é bom. Desse modo, 
novos produtos de marcas conhecidas e renomadas, mesmo que os fabri-
cantes não tenham tradição na fabricação desse particular produto, terão 
associada a eles a imagem de boa qualidade.
Assim, a obtenção de um produto de qualidade não diz respeito somente ao seu 
funcionamento ou aos atributos relacionados. Esse processo tem relação com as defi-
nições das características do produto, com o relacionamento entre cliente e empresa 
e, ainda, com a percepção do cliente quanto a sua qualidade.
Custos da qualidade
Durante muito tempo, associou-se melhoria da qualidade a aumento de custos dos 
produtos. Deming (1990) mostrou que isso não era verdadeiro, citando constante-
mente que, ao aumentar a qualidade, aumenta-se a produtividade. Contudo não era 
muito claro o que se entendia por “custos relacionados à qualidade” ou por “custos 
da qualidade”. 
Pós-Universo 12
Na prática, quando se fala em custo da qualidade, diz-se que este é a soma dos 
custos envolvidos no processo produtivo e que são necessários para se atingir os 
padrões de qualidade estabelecidos inicialmente no produto ou serviço. 
Os custos da qualidade são classificados em: de prevenção, avaliação, falhas 
internas e falhas externas. Os custos de falhas internas somadas às externas film strip-
somente diminuem quando as atividades de prevenção e de avaliação aumentam. 
 • Custo de prevenção: são os custos que as organizações utilizam para tentar 
minimizar quaisquer defeitos durante ou ao final de seu processo produti-
vo em seus produtos ou serviços.
 • Custo de avaliação: são aqueles relacionados à atividade de avaliação, de-
tecção ou inspeção da qualidade do produto ou serviço, a fim de evidenciar 
se os requisitos inicialmente definidos foram atendidos.
 • Custo de falhas: 
 º Internas: são custos gerados por conta de falhas na produção, mas 
somente identificados a partir do produto acabado.
 º Externas: são custos ocorridos após o cliente ter recebido o produto e 
são relacionados com a utilização de garantias, devolução do produto, 
despesas judiciais em virtude de ações, entre outros.
É importante analisar que o conjunto dessas medidas é que compõe o processo pro-
dutivo adequado e com o custo da qualidade menor possível.
Segundo pesquisa, 62% dos brasileiros preferem comprar produtos na-
cionais, em detrimento dos importados, mesmo que para isso tenham 
de desembolsar um valor superior. Dados da pesquisa, publicada no 
UOL, InfoMoney, mostram resultado interessante sobre preferências do 
consumidor brasileiro. Veja a reportagem completa em: <http://www.
folhavitoria.com.br/economia/blogs/gestaoeresultados/2011/11/01/
pesquisa-fiesp-preferencias-do-consumidor-brasileiro/>.
Fonte: adaptado de Pesquisa... (online).
fatos e dados
Pós-Universo 13
Gerenciamento da qualidade total
Termo conhecidocomo TQM, é uma filosofia empresarial alicerçada na satisfação do 
cliente, que envolve mais do que desejar ao cliente um bom dia ou lhe oferecer um 
cafezinho. Essas melhorias, apesar de bem-vindas, são superficiais e mostram maior 
preocupação com a aparência do que o real compromisso com a satisfação do cliente.
“Uma das maiores aplicações do conceito de planejamento da qualidade é o pla-
nejamento estratégico da qualidade, algumas vezes chamado de Gestão da Qualidade 
Total (TQM)” (JURAN; GRYNA, 1991, p.210).
O TQM envolve o projeto de organizações que satisfaça frequentemente os seus 
clientes, possuindo dois elementos fundamentais:
1. Projeto cuidadoso do produto ou do serviço.
2. Garantia de que os sistemas da organização podem produzir o produto ou 
serviço projetado de maneira consistente.
O objetivo da TQM, segundo Juran (1991), é o planejamento. Os objetivos da TQM 
podem ser descritos como o desenvolvimento do planejamento estratégico da qua-
lidade. Como o planejamento estratégico ocorre no nível da alta administração da 
organização, uma decorrência evidente desse conceito é o envolvimento do pessoal 
que compõe os altos escalões da empresa no esforço pela qualidade.
A implantação desse conceito de gestão da qualidade pode ter gerado algumas 
dificuldades, consideradas pelo próprio Juran (1991) como desvantagens naturais 
da TQM, em que:
 • Gera aumento de trabalho da administração superior (o que para muita 
gente é uma imensa vantagem).
 • Determina a possibilidade de gerar conflitos nos vários níveis organizacionais.
 • Não garante resultados imediatos.
 • Utiliza uma abordagem que, se otimiza a ação dos setores da empresa, não 
otimiza o funcionamento da empresa em sua totalidade.
Pós-Universo 14
Porém já existem alguns procedimentos para minimização dessas restrições:
 • Os processos de trabalho em grupo criaram novas divisões nas atividades 
relativas à gestão da qualidade, que pulverizam a carga de trabalho sem 
sobrecarregar ninguém.
 • A existência de conflitos entre níveis tem sido atribuída à existência de con-
flitos entre objetivos. Os processos de gestão baseados em políticas gerais 
da qualidade unificam objetivos e, por isso, minimizam conflitos.
 • Muitos mecanismos de gestão da qualidade têm investido na direção de 
resultados divididos em curto, médio e longo prazo, reduzindo erros e des-
perdícios, minimizando custos, racionalizando atividades e alterando rotinas 
de trabalho que têm reflexos imediatos sobre itens como conforto, segu-
rança e bem-estar dos operários.
Juran (1991) afirma que a organização para a TQM requer a estruturação de um 
Comitê da Qualidade Total, bem como de um Departamento de Administração da 
Qualidade em tempo integral (JURAN; GRYNA, 1991, p.212).
A realidade brasileira parece ter aceitado todas essas sugestões, menos uma: 
a criação do comitê. A cultura brasileira parece reservar um papel pouco relevan-
te aos comitês, que parecem mais ser formados por pessoas com pouco poder de 
decisão e investidos em atividades de alcance e importância no mínimo discutíveis 
(são os casos dos comitês de senhoras, destinados a angariar fundos para o Lar dos 
Gatinhos Desamparados; os comitês dos notáveis, destinados a definir alternativas 
para o sabor do chá das cinco na Academia Brasileira de Letras; os de Florianópolis e 
tantos outros casos conhecidos). Daí o uso dos termos “equipes” e “times”, que querem 
dizer a mesma coisa, mas soam mais adequados (PALADINI, 2004).
Produtividade
O termo produtividade é, hoje, amplamente utilizado tanto em publicações espe-
cializadas como rotineiramente em noticiários. 
Segundo Martins e Laugeni (2005), o termo produtividade foi utilizado pela pri-
meira vez, de maneira formal, em um artigo do economista francês Quesnay, em 1766. 
Pós-Universo 15
Após mais de um século, em 1881, outro economista francês, Littre, usou o termo 
com o sentido de “capacidade para produzir”. No entanto, somente no começo do 
século XX o termo assumiu o significado da relação entre o produzido (output) e os 
recostos empregados para produzi-lo (input).
A produtividade pode ser entendida como uma sincronia de estratégias voltadas 
à realização do produto com qualidade e eficiência, com o apoio de pessoas devida-
mente treinadas, em prol da lucratividade da organização.
Medida de produtividade da 
organização
De acordo com Martins e Laugeni (2005), várias formas de avaliação de produtividade 
têm sido utilizadas, cada uma com suas vantagens e desvantagens e seus respectivos 
defensores. No entanto, são unânimes no que se refere aos benefícios decorrentes 
do aumento da produtividade, entre os quais podemos citar o aumento no lucro, 
maiores salários, menores preços e impactos positivos no nível de vida da sociedade. 
Economistas, engenheiros, administradores e contadores usam diferentes formas 
de medir a produtividade organizacional. A mais aceita, entretanto, utiliza indicado-
res, que permitem avaliar as variações, ao longo do tempo, de uma grandeza não 
suscetível de medida direta. 
Na década de 90, qualidade e produtividade eram extremos opostos para muitas 
indústrias, situação que foi drasticamente alterada com a implementação da garan-
tia da qualidade. Atualmente, produtividade e qualidade andam juntas, em razão das 
tecnologias utilizadas por exigência do mercado: “caso a empresa não produza em 
quantidade suficiente, não conseguirá preços competitivos”; por outro lado, se não 
oferece qualidade aos consumidores, não consegue vender seus produtos. 
A produtividade é basicamente definida como a relação entre os resultados 
obtidos e os recursos utilizados. Os resultados obtidos são definidos em unidades, 
por exemplo, toneladas, litros, caixas e unidades monetárias. 
Pós-Universo 16
O fato de se manter a qualidade atrelada à produtividade não significa que 
os custos serão reduzidos. É necessário que a organização tenha estratégias 
bem definidas para que, em conjunto com a qualidade, possa obter resul-
tados positivos.
atenção
Para a realização do processo produtivo, é necessária a obtenção de recursos, que 
não são somente financeiros. É importante que a organização tenha montantes ne-
cessários para garantir o processo, mas outros recursos também são indispensáveis, 
por exemplo, máquinas e equipamentos, mão de obra qualificada, matéria-prima ou 
outros necessários para garantir o desempenho da produção. Na melhoria da pro-
dutividade, deve-se evoluir a partir de um valor de base para poder comparar os 
resultados. A produtividade total dos recursos é medida em termos financeiros, em 
que é calculado o resultado obtido por unidade monetária gasta nos diversos 
recursos.
Em 2001, a empresa X foi incluída no projeto PDF (Programa de 
Desenvolvimento de Fornecedores) de determinado grupo.
Esse convite desafiava a Alta Direção a propor e implementar melhorias em 
seu modelo de gestão. 
A solução encontrada, atuando como facilitador interno, apontava para a 
adequação do atual sistema de gestão da qualidade da organização aos re-
quisitos da Norma ISO9001:2000.
Determinada consultoria mapeou os processos e atividades e, em 7 meses, 
obteve a certificação na ABNT NBR ISO 9001:2000, como resultado, seus for-
necedores foram capacitados e, em alguns casos, são destaques, recebendo 
diversos troféus de premiações.
Fonte: adaptado de CCM... (online).
saiba mais 
Pós-Universo 17
A implementação de um Sistema de Gestão de Qualidade envolve diversas práticas, 
sendo uma delas a implementação de procedimentos que auxiliarão na condução 
dos processos e atividades determinados.
Procedimentos
O desenvolvimento e a implementação de um programa de garantia da qualidade ne-
cessitam de um suporte documental que reflita a política, a organização, as ações, as 
estratégias e as instruções do serviço. Todos os procedimentos realizados devem ser 
formalizados seguindo normas estabelecidas, depois de muito discutido e segundo 
o conhecimentoe as possibilidades técnicas e científicas de cada momento.
PROCEDIMENTOS UTILIZADOS 
NOS PROGRAMA DA QUALIDADE
Pós-Universo 18
Para a implantação de um programa da qualidade, primeiramente, é necessária 
a obtenção do suporte da alta administração e determinar um plano detalhado de 
atividades. Tal plano deve contemplar a comunicação que será realizada para toda a 
empresa durante o projeto sobre conceitos e objetivos do sistema de custos. 
O plano deverá abranger, também, a escolha, pela alta administração e pelas ge-
rências participantes, dos itens dos custos de qualidade e das fontes de informação 
que serão utilizadas para a estimativa dos custos. Os dados necessários para o custeio 
devem ser obtidos a partir das informações oficiais da empresa e, também, por meio 
da criação dos sistemas necessários para a obtenção das informações não disponí-
veis, evitando-se a utilização de estimativas (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Referente à coleta de informações, devem ser elaborados formulários apropriados. 
É fundamental, na implantação de um programa de custos da qualidade, que os fun-
cionários participem na determinação do modo de coleta de dados e que os dados 
sejam coletados preferencialmente pelos funcionários responsáveis pela origem do 
custo, por exemplo, no retrabalho de um produto, o funcionário que gerou ou exe-
cutou o retrabalho deve gerar a informação para o custeio. 
Não é aconselhável economia no tocante à capacitação dos colaboradores. Os 
funcionários devem ser minuciosamente treinados no preenchimento de formulários 
ou utilização de telas do sistema para se obter informações confiáveis sobre custos. 
Os elementos dos custos da qualidade devem ser revisados constantemente e, 
após um certo período, geralmente quando os apontamentos de custos chegam 
a um nível confiável, devem ser determinados objetivos de melhoria em conjunto 
com a alta administração. 
O progresso para o cumprimento dos objetivos estabelecidos deve ser moni-
torado por meio do acompanhamento dos planos de ações elaboradas pelas áreas 
responsáveis pelas melhorias necessárias.
O programa deve ser submetido a auditorias periódicas, realizadas com im-
parcialidade. Os resultados do programa devem ficar disponíveis a toda empresa. 
Normalmente, essas informações são exibidas nos quadros de gestão à vista que in-
formam, entre outras coisas, o desempenho da empresa durante o ano.
Pós-Universo 19
Ferramentas de apoio à qualidade
Devido à alta complexidade das empresas e de seus departamentos, ocorrem pro-
blemas dos mais variados, os quais precisam ser resolvidos de forma rápida e eficaz, 
mediante a utilização de técnicas apropriadas a cada caso. As empresas precisam rever 
constantemente seus processos, evitando deixar sequelas em seus colaboradores. 
O emprego dessas técnicas propiciará o aumento da produtividade e da qualidade 
de seus produtos e serviços.
A seguir, serão apresentadas 10 (dez) ferramentas de apoio que poderão auxiliar 
na resolução de diversos problemas organizacionais, na eliminação de desperdícios, 
no desenvolvimento e na geração de qualidade nos processos, na estrutura organi-
zacional e no ambiente de trabalho.
Brainstorming / Brainswriting
Trata-se da tempestade de ideias. Consiste em reunir um grupo de funcionários com 
o propósito de gerar ideias e emitir opiniões acerca dos diversos assuntos vivencia-
dos na empresa. 
Fases para a condução de uma sessão de brainstorming:
 • Escolha do coordenador.
 • Anotar as ideias apresentadas.
 • Priorização dos problemas.
 • Sessão de sugestões.
 • Relatório de resultados.
Pós-Universo 20
Brainswriting
Essa ferramenta tem o objetivo de auxiliar na contribuição de ideias sugeridas por 
determinado grupo de pessoas. 
O procedimento utilizado consiste em estabelecer um grupo de pessoas que 
terá ideias sobre determinado tema e, após colocá-las por escrito, são passadas para 
os demais colegas, que poderão contribuir com sugestões para melhoria, mas sem 
criticá-las. A ideia é passada para todos até retornar para a origem. Quando todos 
derem suas contribuições, o responsável deverá analisá-la, consolidar as informa-
ções e entregar ao gestor da área, que avaliará as considerações, podendo, ou não, 
implementá-las. 
Diagrama de causa e efeito – DCE 
(espinha de peixe)
Também conhecido como Espinha de Peixe, o Diagrama de Causa e Efeito é uma 
ferramenta utilizada no levantamento e identificação de causas que promovem 
impacto nos processos. 
O DCE consiste em uma representação gráfica semelhante a uma espinha de 
peixe, daí o seu apelido, em que a coluna central (representada por uma seta) aponta 
para o efeito ou consequência e as suas ramificações representam as causas que 
estão afetando o processo.
Figura 1 - Diagrama de Causa e Efeito - Espinha de Peixe
Fonte: Reyes e Vicino (online).
Pós-Universo 21
Roteiro para elaboração do diagrama de causa e efeito:
 • Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado.
 • Levante as causas prováveis que possam estar contribuindo para gerar o 
problema em questão.
 • Elabore o diagrama propriamente dito, conforme figura a seguir.
Figura 2 - Levantamento do processo de ensino e aprendizagem
Fonte: Colenghi (2003, p. 214).
Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se “a técnica dos porquês”, que deve ser 
utilizada uma, duas ou quantas vezes forem necessárias, até chegar à causa funda-
mental do problema, que é descobrir as causas que impedem que o processo tenha 
melhor desempenho. A partir de então, essas causas são eliminadas.
Com relação à Figura anterior, Colenghi (2003) exemplifica a aplicação do modelo:
Exemplo: Elemento: material/equipamento.
Problema: Recursos audiovisuais inexistentes.
 • Por que não existem recursos audiovisuais?
 º Resposta: Porque nunca foram solicitados.
Pós-Universo 22
 • Por que nunca foram solicitados?
 º Resposta: Porque os interessados (alunos e professores) julgam que a 
direção da escola não irá adquiri-los.
 • Por que fazem esse julgamento?
 º Resposta: Porque tudo que é solicitado recebe como resposta um “não” 
da direção da escola.
Solução:
a. a) mostrar à direção da escola o quanto poderão ser úteis os recursos au-
diovisuais no processo de ensino e aprendizagem;
b. b) formalizar o pedido com a participação de todos os interessados 
(abaixo-assinado).
Diagrama ou gráfico de pareto
Desenvolvido a partir do princípio Vilfredo Pareto, economista italiano do século 
XIX, o Gráfico de Pareto demonstra de forma gráfica a ocorrência acumulada de di-
ferentes ocorrências que facilitam a visualização da prioridade de ações corretivas 
em determinados processos. A relação desenvolvida por Pareto é conhecida como a 
regra 80:20, em que é possível identificar que existe um número reduzido de causas 
correspondente a 20%, que provoca 80% dos problemas relacionados aos proces-
sos. Com esse método, é possível identificar problemas vitais e priorizar a resolução 
desses problemas para garantir o processo produtivo eficaz. 
 
Pós-Universo 23
Figura 3: Gráfico de Pareto
Fonte: Gráfico... (online)
Histograma
Uma das ferramentas mais utilizadas no tratamento de informações relacionadas à 
qualidade é o Histograma, que são gráficos formados por um conjunto de retângulos 
cujas bases encontram-se sobre o eixo x, representando uma distribuição de variação 
dos dados determinados em algum processo. Para Colenghi (2003), o histograma é 
um tipo de gráfico composto por abcissas (eixo x) e ordenadas (eixo y), em que são 
colocadas barras ou retângulos contíguos que representam a distribuição da varia-
ção dos dados que ocorrem dentro de um determinado processo.
Essa ferramenta auxilia na identificação rápida de determinada situação, propor-
cionando a tomada de decisão com segurança e agilidade.
A elaboração do histograma possui os seguintes passos:
a. É necessário identificar qual processo a organização deseja analisar.
b. Do processo identificado, quaisdados deverão ser analisados.
c. Com os dados identificados para análise, é necessário elaborar uma tabela 
com os dados e respectivos percentuais relativos ao total.
Pós-Universo 24
d. Montar o histograma onde as escalas devem crescer da esquerda para a 
direita (eixo x) e de baixo para cima (eixo y).
Para exemplificar, considere os dados mensais fictícios de uma empresa de telefo-
nia em que os números de reclamações nos estados das regiões Sul e Sudeste são, 
respectivamente: 
 • Rio Grande do Sul: 14.798
 • Santa Catarina: 11.873
 • Paraná: 7.912
 • São Paulo: 19.645
 • Rio de Janeiro: 17.209
 • Espírito Santo: 9.401
 • Minas Gerais: 16.952
A tabela a seguir demonstra o tratamento das informações para promover o histograma:
Tabela 1 – Percentual de reclamações das regiões Sul e Sudeste
Estado Reclamações %
Rio Grande do Sul 14798 15%
Santa Catarina 11873 12%
Paraná 7912 8%
São Paulo 19645 20%
Rio de Janeiro 17209 18%
Espírito Santo 9401 10%
Minas Gerais 16952 17%
Total 97790 100%
Fonte: o autor.
Pós-Universo 25
Figura 4 – Quadro comparativo
Fonte: o autor.
Analisando o histograma, pode-se verificar que o número de reclamações é supe-
rior em São Paulo e o Rio de Janeiro encontra-se em segundo lugar. Já o estado do 
Paraná está em uma posição privilegiada, com apenas 8% das reclamações totais. 
Analisando friamente o histograma, a empresa de telefonia tomaria a decisão de 
atuar no estado de São Paulo para reduzir seus índices, mas deverá levar em consi-
deração que esse estado tem uma população maior que os demais.
Assim, o histograma pode ser uma ferramenta importante na tomada de deci-
sões, porém os dados nele inseridos podem levar a conclusões erradas.
Gráfico de controle
Trata-se de uma ferramenta utilizada para verificar se um processo está dentro dos 
limites estatísticos de controle estabelecidos para ele, permitindo fazer os ajustes 
necessários.
Colenghi (2003) sugere um roteiro para elaborar um gráfico de controle:
a. Definir o processo a ser controlado.
b. Estabelecer, por meio de dados estatísticos, o Limite Superior de Controle – 
LSC, o Limite Inferior de Controle – LIC e o Ponto Intermediário Médio – PIM.
Pós-Universo 26
c. Montar o gráfico (Figura 6), o qual permitirá visualizar o percentual de refugo 
de peças e observar o que está estável e sob controle. Neste exemplo, obser-
va-se que, na quinta semana (ponto indicado pela seta), alguma coisa saiu 
errada, deixando essa semana fora dos limites de controle aceitos. Portanto, 
as anomalias ocorridas nessa semana deverão ser analisadas e corrigidas.
Figura 5 - Gráfico de Controle
Fonte: Nogueira (2009, online).
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico consiste em um esforço concentrado de todo o corpo 
diretivo da empresa, com base na missão e no negócio da empresa, por ele próprio 
definido, em levantar, analisar e propor soluções, mediante a elaboração de um plano 
de ação, objetivando garantir a qualidade desejada por seus clientes. É uma peça 
fundamental no processo de mudança. 
O planejamento estratégico procura prever e formular alternativas e ações neces-
sárias para atender a requisitos de um ambiente dinâmico e complexo. Os clientes a 
cada dia ficam mais exigentes e, caso essas exigências não sejam atendidas, haverá 
sérios riscos para a sobrevivência da empresa, portanto, o planejamento estratégico 
deve ser contínua e permanentemente revisado.
Pós-Universo 27
Informações preliminares para 
a elaboração do planejamento 
estratégico:
a. competência para sua elaboração: compete ao próprio corpo diretivo da 
empresa (de todos os níveis hierárquicos);
b. coordenação: o ideal é indicar uma pessoa externa à empresa e que possua 
grande experiência na condução de um trabalho dessa envergadura;
c. local/tempo: o local deve ser externo à empresa para evitar interrupções 
aos participantes. O tempo dever ser integral, de 3 a 5 dias, de acordo com 
o desenvolvimento dos trabalhos.
Etapas para elaborar o planejamento
a. Definir e aprovar o negócio e a missão da empresa.
b. Analisar o ambiente interno e externo.
Figura 6- Análise do Ambiente Externo e Interno da Empresa
Fonte: Faria (online).
c. Elaborar o plano de ação: após a identificação das forças restritivas e im-
pulsoras internas e externas, inicia-se o exercício do estabelecimento de 
ações preventivas e corretivas para combater as forças identificadas. Além 
de outras ações que possam inovar os processos atuais e futuros. As fases 
necessárias para elaborar o plano de ação são:
Pós-Universo 28
 • Estrutura de um plano de ação.
 • Objetivo do plano de ação.
 • Estratégias.
d. Implantação.
e. Acompanhamento e avaliação.
A Equipe de Projeto do Planejamento Estratégico da empresa XYZ, sob 
a coordenação do gestor, reuniu-se para estabelecer mais uma etapa do 
cronograma de reuniões de Análise Swot, que objetiva analisar os pontos 
fortes e fracos da instituição e a avaliação das oportunidades e ameaças do 
cenário externo. A equipe pretende ouvir mais de 500 colaboradores sobre 
as principais demandas.
As sugestões apresentadas nas reuniões de Análise Swot proporcionarão à 
equipe do Planejamento Estratégico uma visão ampla da opinião dos cola-
boradores e esses dados possibilitarão a revisão do Planejamento Estratégico 
2015-2020 da organização, com mais precisão e, com isso, buscar o aprimo-
ramento na prestação dos serviços oferecidos pela empresa.
Fonte: adaptado de Equipe... (online).
saiba mais 
Síntese metodológica para implantar 
um plano de qualidade e de 
produtividade
O plano de qualidade e produtividade deve ser realizado em 08 (oito) etapas:
a. Conscientização pela alta administração: a cúpula da empresa deve se 
inteirar mais profundamente sobre a importância da qualidade e da pro-
dutividade para a empresa e, também, compreendê-las e aceitá-las como 
a coisa mais importante para a sobrevivência da organização.
Pós-Universo 29
b. Instituição da unidade responsável: os integrantes que trabalharão com 
a implantação devem ser pessoas dinâmicas, competentes e possuir um 
perfil voltado para a qualidade e produtividade.
c. Treinamento: é necessário que a equipe seja devidamente preparada, 
educada e treinada para exercer as novas atribuições e aplicar as técnicas 
e as ferramentas recomendadas.
d. Sensibilização: deve-se criar um clima favorável para que as mudanças 
possam ocorrer.
e. Diagnóstico Estratégico: Realizar levantamentos internos (pelo próprio 
grupo de qualidade) de suas atribuições, dos processos que executam, 
dos problemas existentes, do grau de satisfação dos seus clientes internos 
e externos.
f. Elaborar o plano de qualidade e produtividade: deve ser elaborado 
para consolidar todas as informações necessárias ao seu desenvolvimen-
to. É o documento final que comanda e orienta os processos de qualidade 
e produtividade.
g. Implantação: é o momento no qual as ideias saem do papel e passam à 
prática, em que se consolidam todos os esforços, visando à renovação dos 
produtos, dos serviços, dos processos e dos indivíduos. Essas mudanças 
visam garantir a plena satisfação das necessidades dos clientes.
h. Acompanhamento e avaliação: realizar as avaliações periódicas dos 
resultados, visando identificar possíveis desvios, rever procedimentos, a 
duração, fazendo correções necessárias, pois o processo de melhoria deve 
ser contínuo.
Com a aplicação das oito etapas identificadas, os planos de qualidade e de produti-
vidade serão implementados sem a ocorrência de riscos.
Pós-Universo 30
Todos os meses, determinada instituição de ensino recebe um relatório sobre 
o desempenho de cada um dos alunos da rede municipal. No computa-
dor, as notas obtidas em provas se transformam em gráficos, que mostram 
a evolução dos estudantes ao longo da vida escolar. Se a nota de um deles 
fica abaixo da expectativa, uma equipe analisa o caso tentando encontrar 
possíveis causas do resultado inesperado. Tão logo o problema édetectado, 
estratégias são traçadas para solucioná-lo e evitar que as notas continuem 
caindo nos meses seguintes.
Esse planejamento estratégico — comum no setor privado, mas inusitado 
no público — é um dos responsáveis pela melhoria na qualidade da edu-
cação oferecida na cidade. 
“Conseguimos saber pelas avaliações que a tabuada é um dos problemas 
recorrentes dos alunos das séries iniciais e é mais acentuado no 5º ano. Por 
isso, os professores passaram a se reunir para criar estratégias para ensinar 
o assunto em todas as séries, evitando que ele seja um problema no fim do 
ciclo”, diz uma das professoras da instituição. 
Fonte: adaptado de Bibiano (2014, online).
saiba mais 
Pós-Universo 31
A implantação de um sistema de gestão de qualidade é uma importante ferramen-
ta estratégica, mas é preciso o entendimento de outras ferramentas para analisar a 
melhoria contínua do sistema. 
Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Deming, é um ciclo de desenvol-
vimento que tem foco na melhoria contínua, tendo como diretriz tornar mais claros 
e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, por exemplo, na gestão da 
qualidade, dividindo-a em quatro principais passos:
MECANISMOS PARA AVALIAÇÃO 
DA PRODUTIVIDADE
Pós-Universo 32
 • Plan (Planejar): o primeiro passo tem o objetivo de estabelecer os objetivos 
e processos necessários para entregar resultados de acordo com os obje-
tivos e metas inicialmente identificados. Ao estabelecer expectativas de 
resultado, a integridade e precisão da especificação também é uma parte 
da melhoria almejada. Assim, quando possível, começar em pequena escala 
para testar os possíveis efeitos do processo.
 • Do (Fazer): nessa etapa, o plano é implementado, o processo executado e 
o produto é realizado. Assim, já é possível coletar dados para mapeamen-
to e análise dos próximos passos.
 • Check (Verificar): estudar o resultado medido e coletado no passo anterior 
e compará-lo em relação aos resultados esperados (objetivos estabeleci-
dos no passo “PLANEJAR”) para determinar quaisquer diferenças. 
 • Action (Ação ou corrigir): tomar ações corretivas sobre as diferenças signi-
ficativas entre os resultados reais e planejados. Analisar as diferenças para 
determinar suas causas. Determinar onde aplicar as mudanças que incluem 
a melhoria do processo ou produto. 
O Ciclo PDCA é um processo que objetiva a melhoria contínua do processo produtivo 
e deve sempre ser avaliado, sendo que um novo plano de ação preventiva, correti-
va ou de melhoria é aberto para contemplar a determinação das causas e as ações 
propostas, com acompanhamento até a análise crítica sempre que ocorrer.
A tabela a seguir estabelece uma visão sistêmica do Ciclo PDCA na Manutenção 
dos Resultados e nas Melhorias com a solução de problemas:
Pós-Universo 33
Tabela 2 – Ciclo PDCA
PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO
P
1 Identificação do problema 
Definir claramente o problema e re-
conhecer sua importância
2 Observação
Investigar as caractéristicas especí-
ficas do problema com uma visão 
ampla e sob vários pontos de vistas.
3 Análise Descobrir as causas fundamentais
4 Plano de ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais
C
6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo
? (Bloqueio foi efetivo?)
A
7 Padronização Prevenir contra o reparecimento do problema.
8 Conclusão
Recapitular todo o processo de 
solução do problema para trabalho 
futuro.
Fonte: Campos (1999 apud BASTIANI, online).
Pós-Universo 34
Figura 7 – Ciclo PDCA
Fonte: Método... (2011, online)
Qualidade e eficácia
Quando se pensa em qualidade, paralelamente tem que se pensar em eficácia, pois 
esses conceitos estão intimamente ligados. Isso se dá ao fato de que todo produto, 
quando realizado, deve possuir atributos que agregam valor intrínseco e, ao mesmo 
tempo, seja desejado pelo cliente. Nesse sentido, qualidade e eficácia podem ser es-
tabelecidas como: 
Qualidade:
 • Realizar o produto na primeira vez, sem necessitar refazê-lo. 
 • Considerando as necessidades do consumidor, o produto deve satisfazê-lo. 
 • O produto deve superar as necessidades do consumidor.
 • Os requisitos inerentes ao produto devem sem cumpridos. 
Eficácia:
 • Além de ter qualidade, o produto ou serviço deve ter utilidade ao cliente 
final, pois, na maioria dos casos, somente por esse motivo o produto ou 
serviço será adquirido.
Pós-Universo 35
A eficácia pode ser medida utilizando-se a relação entre os Resultados Obtidos pelos 
Resultados Esperados. Esses resultados estão diretamente relacionados no proces-
so produtivo e propiciam evidenciar o quanto o processo produtivo é eficaz, assim: 
Eficácia = Resultados Obtidos
 Resultados Esperados
Fonte: Nakagawa (2001, p. 36).
Com base na fórmula da eficácia, pode-se verificar que a medida dos resultados 
obtidos será o fator fundamental na obtenção de resultados positivos relacionados 
à eficácia. Isso significa que os resultados obtidos devem ser maiores que os espera-
dos dentro do processo produtivo. 
Para a medição da qualidade, os pontos fundamentais estão relacionados entre 
as peças defeituosas e as peças produzidas e a fórmula é estabelecida de acordo 
com o que segue: 
Qualidade = Peças Defeituosas
 Peças Produzidas
Fonte: Garvin (1982, p. 101).
A mediação da qualidade apoia-se no conceito de conformidade: na verdade, 
a qualidade é o inverso na fórmula (supondo-se que as peças defeituosas 
sejam duas para um lote de produção de cem unidades, a qualidade será 
de 98%) (ROBLES JR., 2003).
No 17º Fórum de Varejo da América Latina, o ministro do MDIC pontuou que 
os ganhos em produtividade se devem a vários fatores, como crescimento 
da taxa de investimento, qualificação dos trabalhadores, infraestrutura ade-
quada e acesso a mercados externos.
“O varejo passou por uma revolução com a incorporação da tecnologia da 
inovação. O nível de informações concentradas no setor é muito grande 
e fundamental para o processo de integração das cadeias produtivas no 
Brasil, além de aproximação com outros mercados como o americano e o 
europeu”, exemplificou.
Fonte: Fórum... (online).
saiba mais 
Pós-Universo 36
Produtividade e eficiência: 
A identificação da eficiência no processo produtivo é proveniente da relação entre 
a quantidade produzida e os recursos consumidos. Isso significa que a eficiência da 
organização ocorrerá quando o custo unitário de produção for o menor possível. 
Assim, a eficiência será maior quando o custo for menor. 
Eficiência = Quantidade Produzida
 Recursos Consumidos
Fonte: Nakagawa (1987, p. 39).
Com base na relação quantidade produzida x recursos consumidos, é possível veri-
ficar que o indicador demonstra a eficiência quando os produtos ou serviços estão 
sendo realizados corretamente.
Com relação à produtividade, sua medida é analisada por meio da relação entre 
a produção e os recursos fixos, conforme estabelecido a seguir:
Produtividade = Produção
 Recursos Fixos
Fonte: Nakagawa (1987, p. 39).
Assim, verifica-se que a produtividade é estabelecida quando a produção for maior 
que os recursos fixos utilizados, sendo esses recursos aqueles relacionados com o 
número de empregados, o valor do capital investido ou outros recursos necessários 
ao processo produtivo. 
Outra visão da medição da produtividade é apresentada por Campos (1999, p. 21):
Produtividade = Faturamento
 Custos
A produtividade é a taxa de valor agregado pela empresa. A produtividade também 
demonstra a utilidade da sua aplicação em qualquer entidade: empresa manufatu-
reira, empresa de serviços, hospitais, hotéis, prefeituras etc. A única questão refere-se 
à definição dos valores que deverão ser considerados no numerador e denomina-
dor da fórmula (CAMPOS, 1999).
Pós-Universo 37
Tais aferições objetivama obtenção de informações para a administração moni-
torar a gestão da empresa, não perdendo de vista o atual ambiente competitivo, no 
qual o fator flexibilidade assume importância sem igual, dada a ênfase na economia 
de escopo, em que, em uma mesma planta/linha, são fabricados, simultaneamente, 
diferentes produtos e modelos.
As organizações não possuíam qualidade em seus produtos e/ou serviços, come-
çaram a sumir do mercado. Atualmente, sem produtividade ou sem a eficiência do 
processo produtivo, é muito difícil que uma empresa sobreviva no moderno cenário 
competitivo.
É evidente que, quando uma organização adota como estratégia a junção de 
qualidade e produtividade, torna-se mais competitiva que suas concorrentes, pois, 
nos dias atuais, o cliente está cada vez mais exigente com os produtos ou serviços 
que adquire. Assim, em algumas empresas, a falta da qualidade e da produtividade 
é um fator fundamental na redução da lucratividade, o que pode comprometer a 
permanência da organização no mercado. Além disso, o indicativo “produtividade” é 
um dos maiores problemas na realização do produto, tendo em vista que, quando 
não há estratégia voltada para esse quesito, os custos podem aumentar, compro-
metendo ainda mais a empresa, gerando preços pouco atrativos ao consumidor, o 
que, inevitavelmente, pode levar a empresa à falência.
Surto de contaminação microbiológica de queijos por Staphylococcusaureaus 
na empresa XYZ. Foi notificado pela Vigilância Sanitária do município que 
03 pessoas apresentaram sintomas de contaminação estafilocócica. 
A primeira ação foi reunir gerentes, supervisores e centro de qualidade para 
identificação do problema. Em seguida realizou-se brainstorming (através 
de análise dos dados de controles e registros) entre a equipe, para definição 
das possíveis causas. Selecionou-se as principais causas para a elaboração 
do Plano de Ação, utilizando a ferramenta 5W2H (What, Why, Where, Who, 
When, How and How Much).
Em seguida, o plano de ação foi incluso no ciclo PDCA. Dessa forma, o pro-
blema foi solucionado, não ocorrendo nenhum incidente posterior.
Fonte: Estudo... (online).
saiba mais 
atividades de estudo
1. Estabelecer a qualidade nos produtos e serviços é um grande desafio nas organiza-
ções, atualmente, pois a competitividade e os altos níveis de exigência dos clientes 
fazem com que o processo produtivo agregue valor ao produto sem comprometer 
seu custo. Mas, para avaliar esse processo, a empresa deve ter atenção em todo o 
sistema, para garantir a qualidade do produto. Nesse contexto, é correto afirmar que:
I. O cliente deve estar satisfeito com o produto ou serviços oferecido e essa análise é 
feita na entrega.
II. O custo do produto deve ser o menor possível para não comprometer o lucro da 
empresa.
III. Antes de iniciar a produção, a organização deve verificar a necessidade do cliente.
IV. As saídas do produto devem ser convergentes com os requisitos de entrada, para 
que haja a satisfação do cliente.
a) Somente a alternativa I está correta.
b) Somente a alternativa II está correta.
c) Somente a alternativa III está correta.
d) Somente a alternativa IV está correta.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
atividades de estudo
2. A satisfação do cliente tem uma relação direta com a qualidade do produto ou serviço 
que, em algumas empresas, é estabelecida por meio de um Sistema de Qualidade 
bem planejado e estrategicamente implementado, surgindo, assim, a chamado 
Gestão da Qualidade Total. Apesar de fornecer bons resultados, a implantação desse 
sistema gera alguns problemas nas organizações. Assinale verdadeiro ou falso sobre 
esse tema:
I. Quando implantado o sistema, é possível verificar, imediatamente, que os resulta-
dos obtidos são melhores que os anteriores.
II. Na Gestão de Qualidade Total, toda a empresa aborda uma otimização do funciona-
mento da empresa em sua totalidade.
III. Por conta das estratégias e planejamento que a Gestão de Qualidade Total estabe-
lece, os gestores tendem a aumentar seu trabalho.
IV. Apesar de haver mudanças na empresa, não existe a possibilidade de conflito entre 
os colaboradores.
a) F, V, F, F.
b) F, F, V, F.
c) V, F, F, V.
d) V, F, V, F.
atividades de estudo
3. Relativo às ferramentas utilizadas para apoio ao sistema de gestão da qualidade, 
associe as alternativas a seguir:
(1) Brainswriting.
(2) Diagrama de causa e efeito.
(3) Diagrama de Pareto.
(4) Histograma.
 )( É uma ferramenta de análise e representação de dados quantitativos, agrupados 
em classes de frequência que permitem distinguir a forma, o ponto central e a 
variação da distribuição.
 )( Todas as pessoas do grupo dão ideias sobre o assunto e as contribuições são ana-
lisadas e consolidadas.
 )( É um gráfico de colunas que ordena as frequências das ocorrências, da maior para 
a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o 80% 
das consequências advêm de 20% das causas.
 )( Facilita a identificação das causas de problemas que devem ser sanados ou mesmo 
os fatores que levam a determinado resultado que desejamos e a técnica utiliza-
da é a dos “porquês”.
a) 1, 3, 2, 4
b) 4, 1, 3, 2
c) 3, 2, 1, 4
d) 2, 4, 3, 1
atividades de estudo
4. Considerando um esforço concentrado de todo o corpo diretivo de uma organização, 
o planejamento estratégico tem o objetivo de levantar, analisar e propor soluções, 
mediante a elaboração de um plano de ação, objetivando garantir a qualidade dese-
jada por seus clientes. A elaboração dessa importante ferramenta de gestão depende 
das seguintes etapas:
I. É necessária uma definição do negócio e missão da empresa, bem como aprovação 
dessas premissas, para, posteriormente, realizar uma análise dos ambientes internos 
e externos.
II. Após a elaboração do plano de ação baseado nas premissas, não há necessidade de 
acompanhamento, pois todas as ações foram aprovadas pelos gestores da empresa.
III. A implantação é uma das fases necessárias para elaborar o plano de ação.
IV. O plano de ação é elaborado a partir da identificação das forças restritivas e impul-
soras internas e externas.
a) Somente a alternativa I está correta.
b) Somente as alternativas I e II estão corretas.
c) Somente as alternativas I e III estão corretas.
d) Somente as alternativas II e IV estão corretas.
atividades de estudo
5. Complete as lacunas:
O objetivo do _____________________ é tornar os processos da gestão de uma 
empresa mais ágeis, claros e objetivos. Seu foco é na _____________________. Pode 
ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar um nível de 
gestão melhor a cada dia, atingindo ótimos resultados dentro do sistema de gestão 
do negócio. Seus principais passos são:
a) _______________________ : etapa em que os métodos são definidos;
b) ________________________: etapa em que os dados são coletados e executados;
c) _______________________: em que os resultados são verificados;
d) _______________________: etapa em que correções são realizadas para 
melhorar o processo.
I. Melhoria contínua, planejar, fazer, verificar e atuar, Ciclo PDCA.
II. Ciclo PDCA, melhoria contínua, planejar, verificar, atuar, fazer.
III. Ciclo PDCA, melhoria contínua, planejar, fazer, verificar e atuar.
IV. Ciclo PDCA, melhoria contínua, fazer, verificar, atuar, planejar.
a) Somente a alternativa a está correta.
b) Somente a alternativa b está correta.
c) Somente a alternativa c está correta.
d) Somente a alternativa d está correta.
e) Nenhuma das alternativas está correta. 
atividades de estudo
6. Quando se trata de qualidade, é possível estabelecer uma relação entre eficácia, pro-
dutividade e eficiência. Quanto à qualidade e eficácia, podemos dizer que:
I. A eficácia é uma relação entre os resultados obtidos pela produção.
II. A relação entre os resultados obtidos e os resultados esperados corresponde à efi-
cácia obtida.
III. A relação entre os resultados esperados e osresultados obtidos corresponde aos 
índices de produção.
IV. A eficácia de uma empresa pode ser medida positivamente, independente da qua-
lidade do produto.
a) Somente a alternativa I está correta.
a) Somente a alternativa II está correta.
a) Somente a alternativa III está correta.
a) Somente a alternativa IV está correta.
a) Nenhuma das alternativas está correta.
resumo
Um sistema de qualidade é uma ferramenta que agrega valor ao produto ou serviço e por meio 
dele as organizações podem adotar estratégias que trarão efeitos positivos no processo produ-
tivo. A falta de qualidade tem como impacto o aumento significativo no processo produtivo e 
pode comprometer, inclusive, a lucratividade da empresa.
Para minimizar esses custos, deve-se adotar procedimentos bem elaborados que contenham um 
direcionamento assertivo na produção para que não ocorram desvios nesse processo, ou seja, os 
problemas com os produtos finais devem ser minimizados. Mas somente procedimentos não são 
suficientes para garantir a produtividade, assim ferramentas de medição e avaliação do processo 
devem ser implementadas, tais como Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Pareto, Histograma, 
entre outras diversas ferramentas existentes. Outra ferramenta de extrema importância é a utiliza-
ção do Ciclo PDCA que abrange todo o processo desde o início até o término e fornece condições 
de planejamento estratégico para melhorar continuamente o processo produtivo. 
Atrelada a todas as ferramentas de qualidade está a Qualidade Total, que promove a relação entre 
o processo produtivo e as outras áreas da gestão organizacional, em que todos os colaborado-
res podem ter envolvimento em prol de um único objetivo: produtividade.
Para monitorar e medir as características que envolvem a produtividade, bem como uma ava-
liação da capacidade dos processos em alcançar resultados planejados, as organizações devem 
manter indicadores adequados que possam indicar a eficiência e eficácia da produção. Essa ferra-
menta deve ser utilizada constantemente para direcionar a tomada de decisão de forma assertiva.
material complementar
Fábrica de Loucuras
Ano: 1986
Sinopse: quando uma fábrica de automóveis localizada em uma pequena 
cidade americana é fechada, um pânico generalizado toma conta do 
lugar, pois a maioria dos habitantes trabalha na fábrica. Até que um fun-
cionário (Michael Keaton) vai até Tóquio, na tentativa de convencer os 
japoneses a assumirem a fábrica. Eles concordam com a proposta, mas 
como os métodos de trabalho oriental e ocidental são bem distintos, um choque cultural 
se torna inevitável. A questão principal do vídeo incide sobre a mudança de cultura, como 
base para promover a qualidade em uma empresa. Por se tratar de uma comédia, a assimi-
lação do conteúdo é bem tranquila.
referências
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CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Coord.). Gestão da Qualidade - Teoria e Casos. Rio de Janeiro: 
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resolução de exercícios
1. c) Somente a alternativa III está correta.
2. b) F, F, V, F.
3. b) 4, 1, 3, 2
4. c) Somente as alternativas I e III estão corretas.
5. c) Somente a alternativa c está correta.
6. b) Somente a alternativa II está correta.
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