Scrum - A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo

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Na essência, o Scrum se baseia em uma ideia simples: quando começamos um projeto, por que não verificar a intervalos regulares se ele está indo no caminho certo e se aquilo é realmente o que as pessoas querem? E por que não se perguntar se é possível aprimorar a forma como você está trabalhando para obter resultados melhores e mais rápidos, e o que poderia estar impedindo você de fazer isso?
O nome disso é ciclo de “inspeção e adaptação”. De tempos em tempos, pare o que está fazendo, revise o que já fez e verifique se ainda deveria continuar fazendo o mesmo e como poderia fazê-lo melhor. É uma ideia simples, mas executá-la exige reflexão, introspecção, honestidade e disciplina.
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No desenvolvimento de software, a regra, criada a partir de décadas de pesquisa, é que 80% do valor de qualquer programa está em 20% de suas funcionalidades. Pense nisto: quando foi a última vez que você usou o Editor do Visual Basic no Microsoft Word? Você provavelmente não sabe o que é Visual Basic, muito menos porque precisaria usar tal ferramenta. Mas ela está lá, e alguém gastou tempo implementando essa funcionalidade, mas garanto que ela não aumenta o valor agregado do Word de maneira significativa.
Fazer as pessoas estabelecerem as prioridades de acordo com o valor as obriga a produzir esses 20% primeiro. Em geral, depois que essa parte é concluída, elas se dão conta de que não precisavam dos outros 80% ou que o que parecia importante no início do projeto na verdade não é.
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Manifesto ágil
· Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas;
· Software em funcionamento mais que documentação abrangente;
· Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;
· Responder a mudanças mais que seguir um plano.
O Scrum é a estrutura que constrói para pôr esses valores em prática. Não existe uma metodologia.
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..das ideias nas quais o Scrum se baseia: a Toyota. Para ser mais específico, o Sistema Toyota de Produção, desenvolvido por Taiichi Ohno. (...) Ohno dá ao desperdício um significado moral, assim como uma conotação para os negócios, em seu livro clássico O Sistema Toyota de Produção: “Não é exagero dizer que, em um período de baixo crescimento, tal desperdício seja mais um crime contra a sociedade do que uma perda nos negócios. A eliminação do desperdício deve ser o principal objetivo de uma empresa.”
	Ohno aborda diversos tipos de desperdício e obstáculos que podem atrapalhar a produção. Para que o Scrum funcione de fato, alguém do alto escalão de gerência precisa compreender a fundo que os obstáculos são praticamente criminosos. Vou explicar como eliminar o desperdício mais à frente neste livro. Por ora, basta dizer que o efeito é drástico, mas as pessoas não costumam fazer isso porque precisam ser honestas consigo mesmas e com os outros. (pág. 21)
Não precisa ter algo pronto para fazer uma reunião e analisar como está o andamento das coisas.
O Scrumm funciona com a definição de objetivos sequenciais, que devem ser atingidos em um intervalo de tempo definido(..)
	Essa metodologia permite que as equipes recebem feedback quase imediato do trabalho realizado. Estão caminhando na direção certa? O que planejam fazer é de fato o que deveriam fazer, após considerarem tudo o que descobriram durante o ciclo anterior?
	No Scrum, chamamos esses ciclos de “sprints”. No início de cada ciclo, acontece uma reunião para planejar o sprint. A equipe determina a quantidade de trabalho que acredita ser capaz de realizar nas duas semanas seguintes. AS tarefas são selecionadas a partir daquela lista de prioridades e anotadas em post-its, que são colocados na parede. A equipe resolve quantas tarefas será capaz de executar durante o sprint.
	No final do sprint, os integrantes do grupo se reúnem e mostram o que conseguiram realizar naquele tempo. Analisam quantos dos post-its foram de fato concluídos. Será que escolheram tarefas demais e não conseguiram concluir todas? Será que selecionaram muito poucas? O importante nessa etapa é que comecem a estabelecer uma noção básica do ritmo de trabalho - a velocidade que conseguem atingir. 
	Depois de mostrarem o que conseguiram realizar - e é aqui que as ideias do Ohno entram -, as pessoas discutem não o que fizeram, mas sim como fizeram. Elas perguntam: “Como podemos trabalhar melhor em conjunto no próximo sprint? O que nos atrapalhou no último? Quais são os obstáculos que desaceleram o nosso ritmo?”
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Em vez dele, as melhores empresas usavam um processo de desenvolvimento em sobreposição que era mais rápido e mais flexível. As equipes eram multifocais. Tinham autonomia. Recebiam a autoridade para tomar as próprias decisões. E tinham um objetivo transcendente. Estavam em busca de algo maior do que elas mesmas. A gerência não impunha ordens. Em vez disso, os executivos eram líderes que prestavam serviços aos funcionários e eram facilitadores focados em retirar os obstáculos do caminho das equipes, em vez de determinar o que tinham de fazer e como deveriam desenvolver o produto.
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PDCA - Plan(planejar), Do (Fazer), Check (verificar), Act (Agir). (...) Para Deming, “agir” significa mudar o modo de trabalho com base em resultados reais e informações reais extraídas do ambiente em questão.
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Resumo do capítulo 2 - A origem do Scrum
· Hesitação significa morte. Observar, Orientar, Decidir, Agir. Saiba onde você está, avalie suas alternativas, tome uma decisão e aja!
· Olhe para fora para obter respostas. Sistemas adaptativos complexos seguem algumas regras simples, que são captadas do ambiente.
· Equipes excelentes são. Elas são multifuncionais, autônomas e capacitadas, com um propósito transcendente.
· Não adivinhe. Planeje, faça, verifique, aja. Planeje o que você vai fazer. Faça. Verifique se o produto alcançou o resultado desejado. Aja em relação a isso e mude a forma como está fazendo as coisas. Repita o processo em ciclos regulares e, dessa forma, alcance um aperfeiçoamento contínuo.
· Shu Ha Ri. Primeiro, aprenda as regras e as formas. Quando tiver domínio delas, inove. Por fim, em um estado elevado de mestria, descarte as formas e apenas seja - com todo o conhecimento internalizado e as decisões tomadas quase inconscientemente. 
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Resumo do capítulo 3 - Equipes
· Puxe a alavanca certa. Mude o desempenho da equipe. Isso tem muito mais impacto - muito mais mesmo - do que o desempenho individual.
· Transcendência. Equipes excelentes têm um propósito maior do que o individual. Por exemplo, enterrar o general MacArthur ou ganhar o campeonato NBA.
· Autonomia. Dê as equipes liberdade para tomar decisões sobre como agir - para que sejam respeitadas como referência em suas respectivas áreas. A capacidade de improvisar fará toda a diferença, não importa se o grupo está cobrindo uma revolução no Oriente Médio ou vendendo algo.
· Multifuncional. A equipe precisa ter todas as habilidades necessárias para completar um projeto, não importa se a missão é produzir software para a Salesforce.com ou capturar terroristas no Iraque.
· Menor é melhor. Equipes pequenas trabalham mais rápido do que as grandes. A regra básica é que o ideal são sete integrantes - mais ou menos dois. Eu diria que menos.
· A culpa é idiota. Não procure as pessoas ruins, procure os sistemas ruins - aqueles que incentivam comportamentos errados e recompensam desempenhos fracos.
Capítulo 4 - Tempo
· O tempo é finito. Trate-o como tal. Divida seu trabalho em partes que possam ser realizadas em um intervalo de tempo curto, regular e definido - de preferecnia entre uma e quatro semanas. Se você tiver sido contaminado pelo Scrum, chame essses períodos de sprints. É demonstrar ou falahr. Ao fim de cada sprint, tenha algo pronto - algo que possa ser usado (que alguém possa pilotar, dirigir, o que for).
· Jogue fora seus cartões de visita. Títulos são marcadores especializados de status. Seja conhecido pelo que faz, não pelo seu cargo.
· Todo mundo sabe de tudo. A saturação da comunicação acelera o trabalho.
· Uma reunião por dia. Quando se trata de reuniões paraverificar como vai o trabalho, uma vez por dia é o suficiente. Junte sua equipe durante quinze minutos na reunião diária, analise o que pode ser feito para aumentar a velocidade e coloque em prática.