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EHTO - Gestão Pastelaria - Frank F. Felix
Sistemas 
Organizacionais
1.1.Comportamento 
Organizacional e Gestão
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Organização
É um subsistema do sistema social que visa atingir
objectivos, previamente determinados e periodicamente
revistos pelos centros de decisão através da utilização
racional de recursos materiais e de pessoas que inseridas
num meio cultural próprio desenvolvem as actividades que
lhes forem confiadas.
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Gestão
Dirigir recursos humanos, técnicos, materiais, e financeiros,
integrados em unidades organizacionais dinâmicas que
atinjam os seus objectivos para a satisfação daqueles que
desejam servir e com um alto grau de senso de realização
por partes daqueles que prestam serviço.
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Sistema
Conjunto de elementos ligados entre si, de forma a criarem
um desenvolvimento interno e externo.
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Comportamento Organizacional
É o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações 
e da forma como os grupos e os indivíduos se comportam
dentro delas. 
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Comportamento Organizacional
Determinantes
� Atitudes
� Motivação
� Conflitos
� Liderança
� Mudança
� Valores
� Comunicação
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Comportamento Organizacional
Determinantes
Atitudes
São sistemas da organização de experiências, 
vivências, e
conhecimentos relacionados com determinado 
objecto alvo (grupo,
pessoa, objecto, acontecimento ou ideia) que 
condicionam os
nossos comportamentos em relação a esse mesmo 
objecto alvo. 
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Comportamento Organizacional
Determinantes
Motivação
A motivação consiste num conjunto de energias, 
forças, tensões,
capazes de desencadear um comportamento. Trata-
se de uma
energia intrínseca ao indivíduo, que resulta da 
interacção existente
entre as suas necessidades e os objectos do meio 
que as satisfazem.
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Comportamento Organizacional
Determinantes
Conflitos
São situações que se caracterizam por escassez de 
recursos e por
um sentimento de hostilidade. Ou seja, trata-se de 
uma situação em
que dois ou mais objectivos, pertencentes a uma ou 
mais pessoas,
são mutuamente exclusivo, gerando atitudes de 
hostilidade.
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Comportamento Organizacional
Determinantes
Liderança
É um processo reciproco de mobilização por pessoas com 
certos
motivos e valores, de recursos económicos, políticos ou 
outros,
num contexto de competência e de conflito a fim de 
alcançar
determinados objectivos, de forma independente ou em 
parceria,
tanto pelos lideres como pelos seus seguidores.
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Comportamento Organizacional
Determinantes
Mudança
Passagem de um estado de relações sólidas, que necessita de um
determinado grau de energia para se manterem, para um novo estado,
para o qual é necessária aplicar uma determinada quantidade de
energia.
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Comportamento Organizacional
Determinantes
Valores
Conjunto de princípios gerais, orientações fundamentais e crenças
colectivas que caracterizam a cultura da empresa/organização,
contribuindo para a sua sustentabilidade, e do desenvolvimento do
ambiente externo que a envolve.
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Comportamento Organizacional
Determinantes
Comunicação
Estratégia que visa a construção de um universo simbólico, através
da aproximação dos indivíduos aos objectivos e princípios da
empresa/organização, apropriando-se dos elementos constitutivos
desse universo(rituais, histórias, etc.) na construção e transmissão
da informação pelos canais formais (circulares, boletins, reuniões,
etc.) numa permanente troca de informação com o ambiente. 
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Sistemas 
Organizacionais
1.3. Conceitos e Definição
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Essência das Organizações
Todas as organizações, independentemente da
sua forma ou tipo, tem três características
comuns a todas elas:
� Existência de uma razão social;
� Existência de uma razão material;
� Ganhos de sinergia.
2 + 2 = 5
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Sistemas Organizacionais
Meio
Sistema
Cultural
(valores, intenções,
convicções)
Tecnocognitivo
(técnicas, domínio,
conhecimentos)
Psicossocial 
(personalidades, 
relações inter.)
Estrutural 
(divisão formal
informal do trab.)
Gestão 
(planificação e 
Controlo)
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Sistemas Organizacionais
� Subsistema Cultural :
Compreende um conjunto de valores e de intenções determinados pela 
organização e pela sociedade. Este subsistema é muito importante 
devido à sua ligação com o meio, o que leva a que tenha uma visão 
global da organização.
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Sistemas Organizacionais
� Subsistema Tecnocognitivo :
Este subsistema remete-nos para o conjunto de 
conhecimentos
técnicos e científicos necessários para executar tarefas 
na organização. 
Estes conhecimentos dizem respeito às técnicas, aos 
equipamentos e 
processos essenciais para assegurar a transformação dos 
produtos
e materiais que entram na organização. 
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Sistemas Organizacionais
� Subsistema Psicossocial :
A ênfase é dada ás pessoas e às relações inter-grupais. 
Engloba
as condutas das pessoas, as suas motivações, as suas 
expectativas, 
os seus papeis e os seus estudos, as dinâmicas de grupo e as 
redes
de influência. Este subsistema é influenciado pelos sentimentos,
valores, atitudes, e aspirações de qualquer indivíduo que 
trabalha na
organização. É o que frequentemente se chama de clima 
organizacional. 
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Sistemas Organizacionais
� Subsistema Estrutural :
Neste subsistema encontra-se a divisão e a integração das 
tarefas. A estrutura é frequentemente descrita sob a forma de
regras e de procedimentos, de descrição de tarefas, assim como de
diagramas organizacionais.
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Sistemas Organizacionais
� Subsistema de Gestão : 
Este subsistema tem um papel determinante e dominante. Ele
representa o elo ligação entre os vários subsistemas. Tem seu cargo a
planificação (política, estratégica e táctica), controla as operações e
assegura a relação entre a organização e o meio.
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Ciclo de Vida das Organizações
nascimento
crescimento maturação
deterioração morte
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Nascimento:
Intenção/Missão assenta num consenso;
Determinam-se e distribuem-se as tarefas;
Estrutura inicial de caracter informal;
Poucas regras;
Forte interacção e entre-ajuda entre as
pessoas;
Necessidade de hierarquia;
Existência de personalidades fortes.
Ciclo de Vida das Organizações
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Ciclo de Vida das Organizações
Crescimento :
Aumento das vendas;
Necessidade de contratação de mais pessoal;
Diversificação da produção;
Necessidade de mais formalização;
Despersonalização dos indivíduos;
Multiplicação dos antagonismos em relação 
aos objectivos, mercados e produtos a
escolher.
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Ciclo de Vida das Organizações
Maturação :
Sentes-se um certo esgotamento na produção, 
no funcionamento dos serviços, e na
exploração dos mercados;
Aumento da burocracia e consolidação das 
regras, da cultura e da imagem da
organização;
Procura de expansão em outras organizações;
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Ciclo de Vida das Organizações
Deterioração :
Surgem certas dificuldades: os produtos já
não satisfazem a procura, pessoas com cargos
importantes abandonam a organização;
Marginalização dos inovadores e resistência
às suas ideias;
Valorização da antiguidade de serviço em
detrimento da criatividade e da inovação;
Protecção contra as ameaças do meio.EHTO - Gestão Pastelaria - Frank F. Felix
Ciclo de Vida das Organizações
Morte :
A organização deixa se ser viável;
Aquisição de uma organização moribunda por
outra forte e de maior dimensão;
Grande dificuldade ou impossibilidade de se
renovar;
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Organizações
Conceitos
� Cooperação:
Interacção entre dois ou mais indivíduos para beneficio 
mútuo.
Actividades 
Cooperativas
Actividades
Competitivas
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Organizações
Conceitos
Pirâmide de Maslow
Fisiológicas
Segurança e Sociais
Auto-realização e 
Estima
� Necessidades:
Estados individuais e colectivos de insuficiência 
indispensáveis à sobrevivência.
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Organizações
Conceitos
� Produção:
Criação de bens materiais e imateriais ou serviços para a 
satisfação das necessidades do Homem.
Que bens produzir?
Em que quantidades?
Como produzir?
A quem se destinam?
Organização
Económica
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Ideia de Organização
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Ideia de Organização
Formais :
Produzem alguma coisa;
Objectivos e resultados 
planeados e observáveis pelo 
exterior;
Ordem e organização;
Ex.: Empresa
Informais :
Produção e consumo interno;
Objectivos e resultados 
espontâneos e não visíveis pelo 
exterior;
Desordem e desorganização;
Ex.: Família
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Tipos de Organizações
� Económicas – produção e comercialização de bens e serviços 
(bancos e empresas);
� Governamentais – prestação de serviços públicos (escolas, 
hospitais, etc.);
� Não governamentais – fornecimento de serviços sem fins 
lucrativos (IPSS, ONG, ONGD);
� Sociais – satisfação de necessidades de cultura, diversão, 
convivência, e ajuda mutua (clubes, associações de socorros 
mútuos);
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Tipos de Organizações
� Segurança – protegem as pessoas e os seus bens contra os 
riscos de vida em sociedade (polícia, forças armadas, 
bombeiros);
� Religiosas – satisfação das necessidades de culto (igrejas, 
sinagogas, mesquitas);
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Elementos das Organizações
Tipos de elementos:
Pessoas Materiais
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Elementos das Organizações
Funções das pessoas:
Operacionais Gestão
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Elementos das Organizações
Funções de Gestão:
estabelecimento de objectivos (planear);
avaliação de resultados (controlar);
motivar(dirigir);
comunicar(dirigir);
organizar actividades e funções (planear/
controlar/dirigir/organizar).
Concretização de objectivos organizacionais através 
de outras pessoas!
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Elementos das Organizações
Optimização e 
maximização dos 
resultados
� Funções Operacionais :
O que fazer
Como fazer
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Sistemas 
Organizacionais
1.4. Perspectivas Externa e 
Interna das Organizações
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Ambiente
Ambiente Geral
Sociedade
Ambiente 
Específico
Tarefa
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Ambiente Geral das Organizações
� Ambiente Económico – estrutura e organização económica, 
planeamento económico, sistema financeiro e fiscal, política 
de investimento e de consumo.
� Ambiente Sociológico – estrutura e mobilidade das classes e 
dos papeis sociais, natureza da organização social, e 
desenvolvimento das instituições sociais.
� Ambiente Político – sistema político-partidário, natureza da 
organização política, participação política, governação. 
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Ambiente Geral das Organizações
� Ambiente Tecnológico – avanço científico e 
tecnológico, desenvolvimento e aplicação de novos 
conhecimentos.
� Ambiente Cultural – ideologias, normas e valores, estilos 
de vida e de relações interpessoais.
� Ambiente Educativo – grau de alfabetização da 
população, grau de especialização e de sofisticação do 
sistema educativo, formação profissional.
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Ambiente Geral das Organizações
� Ambiente Legal – natureza constitucional, legislação do 
poder central, regional e local, legislação respeitante ao 
sistema fiscal, à formação e às organizações, regulação dos 
sectores de actividade económica.
� Ambiente Demográfico – distribuição populacional, sexo, 
idade, indicadores ambientais, urbanos e rurais 
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Ambiente Específico das Organizações
� Clientes – distribuidores e utilizadores dos bens e serviços.
� Fornecedores – fornecimento de materiais, equipamentos e 
trabalho.
� Concorrentes – de produtos idênticos ou diferentes 
direccionados para o(s) nosso(s) mercado(s). 
� Componente Sócio-Política – legislação aplicável á
organização e aos seus produtos, as relações com os 
sindicatos
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Ambiente Específico das Organizações
� Componente Tecnológica – exigência de novas tecnologias 
na produção, e desenvolvimento de novos produtos.
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Mudança nas Organizações
� Factores de mudança (ex.: anos 70-90/sec. XX)
Crise Energética
Aumento da concorrência industrial
Interdependência económica
Rápida evolução tecnológica
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Perspectiva Externa
Relação com o ambiente
Envolvente 
Transaccional
(ET)
Envolvente Contextual
(EC)
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Perspectiva Externa
Relação com o ambiente
Social
Política/Ética
Económica
Cultural
Envolvente 
Contextual
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Perspectiva Externa
Relação com o ambiente
� EC – Características:
A actividade das organizações desenvolvem-
se dentro das sociedade e para as sociedade;
A sua actividade tem que ser aceite e 
desejada pela sociedade;
Esta envolvente condiciona as actividades
internas e externas das organizações;
As multinacionais tem que lidar com
diferentes contextos (adaptação de produtos
e de tecnologias).
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Perspectiva Externa
Relação com o ambiente
Fornecedores
(imputs)
Clientes
(outputs)
Recursos Físicos, 
Humanos e Financeiros
Envolvente Transaccional
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Perspectiva Externa
Relação com o ambiente
� ET – Características :
Conjunto de entidades, indivíduos ou organizações que 
estabelecem relações de troca de forma directa ou através 
de terceiros;
Nesta envolvente existem relações reais e relações 
potenciais;
Stakeholder – entidades detentores de interesse investido na 
organização.
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Subsistema 
Operacional
Subsistema de 
Gestão
Subsistema
Institucional 
Perspectiva Interna
Relação com o ambiente
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Perspectiva Interna
Relação com o ambiente
� Subsistema Operacional: 
Produção de Outputs (optimização dos recursos para produzir);
Como fazer (tecnologia e modos de produção) e com que 
recursos (humanos e materiais);
Importância da programação e da rotinização;
Ameaça das incertezas e da volatilidade dos mercados, ao nível 
da angariação de recursos e da colocação de outputs;
Situação ao nível transaccional (Gestão Técnica).
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Perspectiva Interna
Relação com o ambiente
� Subsistema Operacional:
Estabilidade
Certeza
Eficiência Produtiva
Instabilidade e 
Incerteza dos 
Mercados
versus
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Perspectiva Interna
Relação com o ambiente
� Subsistema de Gestão:
Protege o subsistema operacional das incertezas dos 
mercados, negociando os imputs e os outputs de forma a 
favorecer a eficiência produtiva;
Gestão de sistema de trocas – evitar a dependência em 
relação a uma só entidade;
Análise custo-beneficio;
Situação ao nível transaccional (Gestão Negocial). 
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Perspectiva Interna
Relação com o ambiente
� Subsistema Institucional:
Situa-se ao nível contextual(Gestão da 
Mudança);
Atitude adptativa face à evolução da sociedade;
Atitude pró-activa face à legitimação da sua existência.
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Perspectiva Interna
Relação com o ambiente
Gestão da 
Mudança
Gestão Negocial
Gestão 
Técnica
Subsistema
Institucional
Subsistema
de Gestão
Subsistema 
Operacional
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Caracterização da actualidade
Dimensão Técnico- Económica
� Mundialização;
� Desregulamentação;
� Evolução acelerada das tecnologias;
� Intensificação da concorrência;
� Aumento da competitividade;
� Desaceleração do crescimento.
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Gestão Geral
2.1. Conceitos e Modelos de 
Gestão
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Conceito de Gestão
Gestão é um conjunto de técnicas, instrumentos e
teorias que de forma planeada e organizada, com
controlo e liderança sobre todos os recursos 
(humanos, materiais, financeiros, logísticos e 
tecnológicos), lidando com as oportunidades e 
ameaças das variáveis macro e variáveis micro, 
alcançam resultados com eficácia e eficiência.
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Conceito de Gestão
Planeamento:
É um processo que os gestores utilizam para identificar e
seleccionar objectivos adequados e planos de acção.
Existem três fases no processo de planeamento:
(1) Decidir que objectivos a organização irá prosseguir;
(2) Decidir qual a maneira como irá alcançar esses objectivos; e
(3) Escolher os recursos que irá utilizar para alcançar esses objectivos. A 
forma como os gestores planeiam determina a eficiência e a eficácia 
na gestão da empresa.
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Conceito de Gestão
�Organizar:
É um processo que os gestores utilizam para estabelecer um
estrutura de relações funcionais que permite aos membros da 
empresa interagir e cooperar para alcançarem determinados
objectivos.
Na organização, os gestores fazem o desenho da estrutura da 
empresa de acordo com as várias áreas funcionais e com as tarefas 
que cada indivíduo realiza.
O principal objectivo da função organizar é a criação de uma
estrutura organizacional. Esta é um sistema formal de tarefas e de 
relações que coordena e motiva os indivíduos a trabalharem juntos e 
a alcançarem os objectivos.
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Conceito de Gestão
Liderar :
Ao liderar, os gestores não só transmitem uma visão clara
para os indivíduos seguirem, mas também proporcionando
-lhes condições para que estes assumam um papel no
alcance dos objectivos. A liderança depende do uso do
poder, da influência, da visão, da persuasão e da
comunicação de forma a coordenar o comportamento dos
indivíduos e dos grupos para que as suas actividades e
esforços actuem em harmonia. 
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Conceito de Gestão
Controlar :
No controle, os gestores avaliam até que ponto a empresa está a
atingir os seus objectivos e intervêm na manutenção e no
aumento da performance. Por exemplo, os gestores
supervisionam a performance dos indivíduos, de departamentos
e da organização como um todo para verificar se estão a atingir
os níveis de performance desejados. 
Para exercitarem o controle, os gestores tem que decidir quais os
objectivos que devem medir (relacionados com a produtividade,
qualidade, etc.), e para tal tem que ter informações e sistemas
de controle que lhes forneçam dados para verificarem da
empresa, dos indivíduos que a constituem e também deles
próprios. 
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Conceito de Gestão
Desafios para a gestão num ambiente global
� Vantagem Competitiva:
Trata-se da capacidade que uma empresa tem de
ultrapassar a performance de outras empresas
porque produz bens e serviços mais eficaz e
eficientemente do que os seus concorrentes. 
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Conceito de Gestão
Desafios para a gestão num ambiente global
� Aumento da Eficiência:
As empresas aumentam a sua eficiência quando reduzem a
quantidade de recursos que utilizam para produzir bens e
serviços. As empresas estão constantemente à procura de
novas formas de utilizar os seus recursos para aumentar a
eficiência. 
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Conceito de Gestão
Desafios para a gestão num ambiente global
� Aumento da qualidade :
As exigências das organizações globais também levaram ao
aumento da qualidade dos bens e serviços. Surge então
técnicas de aumento da qualidade que são aplicadas através
da “Total Quality Management” (TQM).
Os indivíduos envolvidos na TQM são organizados em
equipas de controle de qualidade e são responsáveis por
encontrar novas e melhores formas de realizarem as suas
tarefas, tal como também devem avaliar a qualidade dos
produtos e dos serviços que prestam. 
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Conceito de Gestão
Desafios para a gestão num ambiente global
� Aumento da inovação:
A inovação nas empresas é entendida como um processo
de criação e desenvolvimento de produtos e serviços que
os consumidores desejam, ou o desenvolvimento de novas
formas de produzir bens e serviços. Os gestores devem
criar um clima organizacional em que os indivíduos são
encorajados a inovar. Uma das melhores formas de
incentivar os indivíduos a inovar é premiar o risco e a
capacidade de iniciativa. 
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Conceito de Gestão
Desafios para a gestão num ambiente global
� Aumento da relação com os clientes:
A fidelização dos clientes aos produtos e serviços das
empresas é cada vez mais importante. Exemplo disso, é a
formação comportamental e técnica que os bancos e as
empresas de retalho dão aos colaboradores que lidam
directamente com os clientes. Em muitas empresas tem
sido atribuídas competências aos trabalhadores dos
serviços de atendimento ao cliente no sentido de estes 
gerirem a qualidade do seu próprio serviço. 
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Instrumentos de Gestão
� Benchmarking
� Empowerment
� Reengenharia
� Gestão através das Novas Tecnologias
� Management Buy-In e Management Buy-Out
� Capital de Risco
� Fusões e Aquisições 
� Cadeia de Valor
� Outsourcing
� Downsizing
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Instrumentos de Gestão
Benchmarking
O Benchmarking é uma metodologia de elaboração de estudos 
comparativos sobre o desempenho das empresas nos seus 
diferentes níveis tecnológico, organizacional, comportamental 
e estratégico, aplicando-se também nas organizações do Estado 
e da sociedade civil com o objectivo de identificar as melhores 
práticas para depois as ensaiar, ajustar e implementar de forma 
criativa e inovadora.
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Instrumentos de Gestão
Benchmarking
Empresa Líder
Acesso à
informação
Projecção ao nível 
dos objectivos
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Instrumentos de Gestão
Benchmarking
Planificação da abordagem do Benchmarking:
� Definir o objecto – aqui é definida a 
missão/assunto a que nos propomos, sendo 
dividida em função dos conhecimentos que temos 
sobre ele.
� Seleccionar os alvos – deve ser seleccionada 
informação líder que possa ser comparável.
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Instrumentos de Gestão
Benchmarking
� Recolha de dados – aqui devem ser utilizados critérios de 
recolha como o custo e o tempo. As informações 
recolhidas devem ser classificadas como: internas 
(entrevistas de pessoal, arquivos, etc.), públicas (actas de 
conferências, estudos externos, recurso a consultores, 
etc.), e, no caso de nenhuma das outras apresentar 
resultados, as particulares (sondagens por correio ou por 
via telefónica).
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Instrumentos de Gestão
Benchmarking
Análise das Observações: 
Nesta análise vamos fazer a comparação com os dados internos da nossa 
empresa/organização. Na comparação é aplicado um diferencial 
concorrencial que pode ser positivo ou negativo. Este diferencial vai 
medir o desempenho entre a empresa e os melhores competidores no
mercado. O primeiro diferenciala ser analisado é o negativo porque 
revela resultados não satisfatórios e apresenta oportunidades de 
melhoria. 
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Instrumentos de Gestão
Benchmarking
Integração dos dados:
As metodologias que apresentam resultados e orientações,
devem ser comunicadas a todos os sectores e indivíduos da
empresa/organização que estejam envolvidos no benchmarking.
A apresentação dos dados é feita também para os clientes e
para os fornecedores. A melhor forma de integração dos dados
consiste na conversão dos resultados do benchmarking em
princípios operatórios. Estes princípios enquadram a empresa /
organização nos elementos que irão provocar a mudança. 
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Instrumentos de Gestão
Benchmarking
Realização das acções seleccionadas:
Nesta fase são elaborados planos de acção para a aplicação
dos métodos de benchmarking. Estes planos devem
corresponder aos objectivos da empresa/organização. O
plano deve incluir uma descrição do método e do modo
como deverá contribuir para reduzir o diferencial. Deve
também fixar um calendário, as responsabilidades de cada
elemento envolvido, e o montante dos recursos a utilizar. 
O benchmarking deve ter duas previsões: uma num quadro
do orçamento anual e outra num plano plurianual. Ambas
as previsões são importantes, dado que indicam o que deve
mudar num prazo mais ou menos longo. 
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Instrumentos de Gestão
Enpowerment
O Enpowerment baseia-se na partilha de poder e de autoridade
numa sociedade, dando responsabilidades e a oportunidade de 
as assumir a todos os que optimizam a relação entre o valor 
acrescentado e o seu custo unitário. 
Entende-se por Enpowerment como um processo de delegação 
de poder aos colaboradores, particularmente aqueles que 
integram a linha da frente, e que tomam várias decisões por dia.
OU
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Instrumentos de Gestão
Enpowerment
Delegação Responsabilização
Implicação 
Total
Subsidariedade
Enpowerment
(valor e mudança
cultural)
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Instrumentos de Gestão
Enpowerment
Poderes atribuídos:
� Participar
� Planear
� Organizar
� Coordenar
� Informar
� Agir 
� Avaliar
� Melhorar
� Encorajar
No seu próprio
trabalho!
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Instrumentos de Gestão
Enpowerment
Implementação do Enpowerment na empresa:
1º) Conceber o objectivo:
Em qualquer empresa onde seja implementado o enpowerment deve-se 
ter em conta a cultura da própria empresa.
O gestor de topo, a quem cabe a decisão de querer implementar o 
enpowerment ou não, deve conhecer e compreender esta filosofia de 
gestão, para evitar eventuais erros.
Um outra etapa da concepção do objectivo consiste em visitar 
empresas que tenham aplicado o enpowerment. Devem ser, 
preferencialmente, empresas de vários sectores de actividade, e as 
visitas devem ultrapassar os aspectos formais, e realizarem reuniões com 
gestores e equipas de diferentes áreas funcionais. 
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Instrumentos de Gestão
Enpowerment
Implementação do Enpowerment na empresa:
2º) Ligar o empowerment à visão, valores, e objectivos da empresa:
O enpowerment deve inscrever-se nos valores específicos de 
cada empresa e alinhar-se com a visão. É fundamental que todos 
compreendem como (valores) e porquê (missão) o enpowerment 
vai ajudar a empresa.
O enpowerment deve também estar ligado aos objectivos 
individuais e de equipa. Em função da especificidade de cada 
tarefa, cada indivíduo deve estar apto a saber como fazer 
funcionar o enpowerment e quais os resultados esperados. 
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Instrumentos de Gestão
Enpowerment
Implementação do Enpowerment na empresa:
3º) Dar os meios para o sucesso:
Os meios disponibilizados devem ser partilhados. A comunicação é
primeiro passo para que tal suceda. A informação tradicionalmente 
confidencial (custos, vendas, lucros) deve ser comunicada a todos os 
níveis hierárquicos.
Existem determinados sistemas organizacionais, que tal como a 
comunicação, também são importantes para qualquer mudança cultural e 
organizacional. Falamos de sistemas como: a selecção, a avaliação, a 
gestão de carreiras, a remuneração, ou a disciplina.
Para além da comunicação e dos sistemas organizacionais, é
necessário dar a todos os elementos os meios de sucesso para 
desenvolverem novas competências. A formação assume aqui uma 
posição fundamental. Esta deve ser realizada ao nível técnico e ao nível 
humano. Entre as competências que podem ser desenvolvidas temos em 
consideração: a interacção, o trabalho em equipa, a gestão de conflitos, 
o estabelecimento de objectivos, etc. 
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Instrumentos de Gestão
Enpowerment
Implementação do Enpowerment na empresa:
4º) Assegurar o progresso:
Devem-se reforçar continuamente as acções 
realizadas pelos colaboradores ou pelas equipas. O 
feed--back continuo torna-se essencial. Devem ser 
valorizados os êxitos e sublinhados os aspectos a 
melhorar.
Os gestores devem ajudar os colaboradores a 
gerirem o seu próprio enpowerment. 
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Instrumentos de Gestão
Reengenharia
“A Reengenharia é uma revisão fundamental e uma radical dos 
processos operacionais para obter ganhos espectaculares nos 
desempenhos críticos que constituem hoje os custos, a qualidade, 
o serviço e a rapidez”
Michael Hammer
OU
Mudança organizacional com base em processos e não em 
funções!
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Reengenharia
Princípios de base da reengenharia:
� Reinventar e não evoluir
� Trabalhar a partir dos processos e libertar-se da 
organização existente
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Reengenharia
Metodologia da Reengenharia:
� 1º) Preparação – nesta fase trata-se de:
Fazer uma lista dos processos da empresa;
Escolher um ou mais processos a redefinir;
Mobilizar todos.
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Reengenharia
� 2º) Organização – devem-se organizar:
Meios (tempo, pessoas e orçamento);
Intervenientes (líder, comité de condução, técnico de
reengenharia, chefe de projecto, equipa de
reengenharia);
Aplicação (vão existir duas equipas de reengenharia: 
uma que testa e outra que ajusta as propostas).
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Reengenharia
� 3º) Desenrolar do processo – encontra-se dividido nas seguintes 
fases:
Fazer um balanço do processo actual (agentes, os 
destinatários, os pontos fracos e pontos fortes do
processo);
Reinventar o processo (visão do cliente/resultado
procurado/simplificação do processo);
Determinar o impacto do processo no funcionamento
global da empresa (exe.: organização, recursos
humanos, comunicação, motivação, etc.);
Instalar (engloba a preparação das tarefas, do plano
e dos meios; instalar o processo de acordo com o
plano; verificar a adequação dos resultados com os
objectivos; controlo da eficácia do processo e
avaliação do desempenho).
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Reengenharia
� 4º) Depois da reengenharia – após o processo é necessário:
Acompanhar (medida dos desempenhos e
comunicar os resultados);
Controlar (aplicação das medidas ligadas ao novo
processo);
Gerir o impacto destas modificações (noutros
processos)
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Gestão através das novas tecnologias
Novas Tecnologias
Recursos 
Humanos
Informação Produção
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Instrumentos de Gestão
Gestão através das novas tecnologias
Instrumentos disponíveis:
� Internet Service Provider (ISP)
� Workflow 
� Datamining
� Groupware
� Datawarehouse
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Instrumentos de Gestão
Gestão através das novas tecnologias
Procedimentos a adoptar:
� Identificar a estratégia da empresa tendo em conta o ambienteexterno e os seus limites internos (capacidade de absorção de novas 
tecnologias);
� Determinar as novas tecnologias a adoptar em função do nível de 
informatização actual da empresa;
� Repensar a organização da empresa em consequência das alterações 
tecnológicas;
� Elaborar um esquema director do sistema de informação que irá ser 
utilizado; 
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Gestão através das novas tecnologias
Procedimentos a adoptar:
� Definir um plano de acção com uma calendário preciso de actuação;
� Acompanhar a mudança pondo o acento na formação do pessoal;
� Elaborar e difundir uma cultura de empresa orientada para as novas 
tecnologias.
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Instrumentos de Gestão
Fusões e Aquisições
Fusão:
Qualquer transacção que conduza à constituição de uma única 
Unidade económica a partir de duas ou mais sociedades.
Aquisição:
Compra de uma participação social que pode ser minoritária ou
Tomada de controlo.
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Fusões e Aquisições
Tipos de Fusão:
� Incorporação:
Trata-se de uma transferência global de património de uma ou mais 
sociedades para outra que se designa de sociedade incorporante. A 
sociedade incorporante entrega por contrapartida aos sócios ou 
accionistas das empresas incorporadas, quotas ou acções 
representativas dos seu capital social, na base de um valor que é
atribuído durante as negociações relativas ao património das 
empresas-alvo em relação ao valor da empresa incorporante. 
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Fusões e Aquisições
� Concentração:
Mediante a constituição de uma nova sociedade para a qual se 
transferem os patrimónios das empresas fundidas e se atribuem aos 
sócios ou accionistas da nova empresa as respectivas partes de 
capital, em função do valor atribuído durante as negociações a cada 
uma das empresas a serem fundidas na nova sociedade. 
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Fusões e Aquisições
Tipos de Aquisição:
Aquisições horizontais:
Neste tipo de aquisição são adquiridas empresas concorrentes. 
Tanto a empresa que é alvo de aquisição como a empresa 
adquirente actuam no mesmo mercado, ou possuem a mesma 
tecnologia, ou o mesmo tipo de produto. Podem resultar sinergias
ao nível do marketing ou da produção. As principais vantagens 
deste tipo de aquisições são a possibilidade de economias de 
escala, redução de custo e ainda o alargamento do leque de 
produtos e mercados. Também são aquisições que tendem a 
aumentar o poder da empresa sobre o mercado (ao nível dos 
fornecedores e dos consumidores). Para além do valor criado 
pelas sinergias, também pode haver transferência de valor de 
fornecedores e consumidores para os sócios e accionistas da 
empresa. 
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Fusões e Aquisições
� Aquisições verticais :
Trata-se da aquisição de empresas envolvidas em diferentes fases da 
cadeia de valor do negócio da adquirente . A aquisição pode ser 
efectuada a montante da adquirente (por exemplo, a aquisição de um 
fornecedor) ou a jusante da adquirente (neste caso, aquisição de um 
cliente). As principais motivações que suportam esta estratégia são a 
economia de custos, a garantia de qualidade dos produtos ou dos 
fornecimentos de matéria prima. Neste tipo de aquisição também 
pode existir sinergia se a tecnologia for semelhante.
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Fusões e Aquisições
� Aquisição de Diversificação:
Trata-se de aquisições de empresas em diferentes áreas de
Actividade da empresa adquirente. Podem distinguir-se
dois tipos de diversificação: a diversificação pura (em que
a empresa-alvo não tem qualquer elo de ligação com a
empresa adquirente) ou diversificação concêntrica (em que
existem alguns elos de ligação, nomeadamente tecnológico
ou/e de marketing). 
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Fusões e Aquisições
Processo de Aquisição de empresas:
� 1º) Estratégia empresarial:
Nesta fase o adquirente efectua uma análise aos seus pontos 
fortes e pontos fracos, e em face das ameaças e oportunidades do 
meio ambiente define os seus objectivos de crescimento. Caso a 
estratégia da empresa adquirente, seja de Fusão/Aquisição, então 
deverá ter em conta as características da empresa-alvo. 
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Fusões e Aquisições
� 2º) Pesquisa e selecção de candidatos:
Trata-se de procurar no mercado a empresa-alvo, com
as características definidas na fase anterior.
� 3º) Abordagem e negociação inicial:
Uma vez identificada a empresa-alvo vai sondar-se o mercado 
sobre a disponibilidade dos sócios ou accionistas de vender a sua 
posição no capital da empresa-alvo.
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Fusões e Aquisições
� 4º) Diagnóstico, avaliação da empresa-alvo e
negociação do preço:
Se existir algum interesse e abertura da parte dos
accionistas ou sócios em alienar a sua participação
segue-se, então, o diagnóstico da empresa e a sua
avaliação, de modo a que o comprador possa fazer 
a sua oferta de compra.
� 5º) Integração da empresa adquirida:
Nesta etapa concretiza-se a aquisição e a empresa-
-alvo passa a ser gerida pelos novos detentores do
capital.
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Fusões e Aquisições
� 6º) Auditoria de pós-aquisição:
Um ou dois anos após a aquisição, será aconselhável que a 
empresa adquirente faça uma análise e reflexão sobre o processo de 
aquisição e a integração da sociedade adquirida, introduzindo 
eventuais alterações na gestão e aprendendo com a experiência, para 
futuras possíveis aquisições. 
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Management Buy-In e Management Buy-Out
Management Buy-Out (MBO):
Os gestores de uma empresa tornam-se os detentores ou 
principais detentores do capital da empresa na qual trabalham. 
Management Buy-In (MBI):
Os gestores de uma empresa tornam-se os detentores ou 
principais detentores do capital de outra empresa.
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Instrumentos de Gestão
Management Buy-in e Management Buy-out
Principais objectivos da equipa de gestão:
• Maximizar a participação que detêm ou irão deter na empresa;
• minimizar o investimento pessoal.
Principais objectivos do vendedor:
• Receber o valor mais alto possível na venda;
• completar as negociações o mais rápido e discretamente possível, isto 
porque, caso a operação não se concretize, será importante manter boas 
relações com a equipa de gestão, para não prejudicar a empresa.
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Management Buy-In e Management Buy-Out
� poder realizar a operação num período de tempo relativamente curto 
sem estar sujeito a um grande número de garantias ou 
responsabilidades, uma vez que os compradores são os próprios 
gestores da empresa, dispondo deste modo de um nível elevado de 
informação e conhecendo assim todas as contingências existentes.
Principais objectivos dos Investidores:
� Estruturar o investimento de forma a que se atinja uma elevada taxa 
de retorno face ao risco incorrido;
� assegurar que a equipa de gestão está comprometida com o sucesso 
da operação;
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Management Buy-In e Management Buy-Out
� Assegurar que o negócio tem liquidez suficiente e capacidade de 
fundo de maneio para sobreviver e se expandir;
� Definir uma estratégia de “saída” da empresa que permita remunerar 
adequadamente o seu investimento.
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Management Buy-In e Management Buy-Out
Tipos de operações de Buy-Out:
� Management Buy-Out (MBO):
Um MBO é uma operação de buy-out efectuada pela equipa de gestão da 
própria empresa. Este tipo de operações são frequentes em pequenase 
médias empresas, nas quais a equipa de gestão adquire uma parte 
significativa do capital, iniciando as negociações com os actuais 
detentores do capital da empresa (vendedor). 
As entidades que eventualmente financiam estas operações –bancos de 
investimento ou outras entidades – tomam uma posição discreta nas 
negociações com o vendedor e na estruturação do acordo de compra e 
venda. As garantias que os financiadores geralmente aceitam são os 
activos da empresa adquirida.
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Management Buy-In e Management Buy-Out
� Leverage Buy-Out (LBO):
É uma operação de buy-out caracterizada por um elevado nível 
de financiamento, nomeadamente através de dívida bancária ou 
do envolvimento de sociedades ou fundos de capital de risco. 
Nestas operações, os financiadores assumem já um protagonismo 
estando directamente envolvidos nas negociações com o 
vendedor e exigindo um conjunto de acordos e de garantias, que 
lhes permita assegurar o seu investimento caso a equipa de 
gestão falhe alguns dos objectivos de performance previamente 
definidos. Num LBO a percentagem de capital que a equipa de 
gestores consegue obter após a realização da operação é
normalmente reduzida, podendo aumentar de acordo com o 
desempenho da empresa.
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Management Buy-In e Management Buy-Out
Oportunidades para a realização de MBO:
� Uma holding de empresas decidir vender a empresa-alvo como 
forma de liquidar o seu investimento. Geralmente, este processo 
tem por base razões de carácter estratégico. Algumas explicações 
para o aparecimento deste tipo de operações:
a existência de um conflito de interesses com outras
actividades da holding;
o facto do negócio ter sido considerado como uma
actividade “non core” para a holding;
o facto do negócio não estar a gerar retorno de
investimento exigido pelos accionistas. 
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Instrumentos de Gestão
Management Buy-In e Management Buy-Out
� A venda da empresa é originada por problemas de sucessão, 
sendo esta uma situação típica de operações que têm por base 
empresas de carácter familiar. Desta forma, através de um buy-
out é possível evitar a difusão pública do facto da empresa estar a 
ser vendida. Por outro lado, os detentores do capital dessa 
empresa podem também preferir vende-la aos seus gestores como 
forma de reconhecimento pelo trabalho desenvolvido.
� A venda da empresa é originada por um processo de gestão 
judicial. Neste caso a empresa é gerir por um gestor nomeado por 
um tribunal. Esta pode ser a situação de empresas com negócios 
viáveis, mas com estruturas de capital inadequadas.
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Management Buy-In e Management Buy-Out
� A venda da empresa decorre de um processo de privatização. Nestes 
casos, o processo é geralmente montado de forma a que, ao invés de 
ser vendida como um todo, a empresa é dividida em pequenas 
unidades, por forma a maximizar o seu valor de venda.
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Management Buy-In e Management Buy-Out
Requisitos para uma operação de Buy-Out:
� O negócio deve ser estável
� Deve ser possível estimar com algum grau de 
segurança os cash-flows futuros do negócio;
� A empresa deve estar bem posicionada no 
mercado e deter um bom portfolio de produtos;
� A equipa de gestão deve ser competente e ter um 
currículo relevante para a operação. 
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Management Buy-In e Management Buy-Out
Pretensões dos Investidores Financeiros num
MBO:
� Equipa de gestão competente e empenhada;
� Empresa com produtos atractivos e presente em mercados 
que possibilitem a sua expansão;
� Capacidade do negócio gerar cash-flows rapidamente;
� Capacidade da empresa para contrair empréstimos, isto é, 
capacidade de geração de fluxos de caixa suficientes par 
cumprir com os serviços da dívida.
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Instrumentos de Gestão
Management Buy-In e Management Buy-Out
Condições para o MBO:
� Capacidade de geração de fluxos financeiros (cash-flows) 
suficientes para fazer face ao serviço da dívida, às necessidades 
de fundo de maneio e às aquisições de activos necessários à
prossecução e expansão do negócio.
� Capacidade de geração de lucros crescentes. Os investidores 
financeiros estarão à procura de elevadas taxas de crescimento 
dos seu investimento, pelo que a empresa-alvo deverá estar 
inserida numa indústria com uma curva da procura capaz de 
manter os níveis de crescimento exigidos. 
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Instrumentos de Gestão
Management Buy-In e Management Buy-Out
� Capacidade de antecipação de uma estratégia de “saída” para os 
investidores financeiros. Deste modo, o negócio deve revelar-se 
suficientemente atractivo para futuros compradores ou desenvolver 
uma dimensão adequada para a realização futura de uma Oferta 
Publica de Aquisição (cotação das acções da empresa em Bolsa de 
Valores).
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Capital de Risco
Trata-se de um instrumento financeiro que consiste participação 
temporária e minoritária de uma Sociedade de Capital de Risco, 
no capital social de uma empresa. Esta sociedade disponibiliza 
fundos, torna-se sócia ou accionista da empresa financiada, 
participando directamente nos riscos de negócio dessa empresa.
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Capital de Risco
Capital de 
Risco
Arranque Expansão Aquisição Reestruturação
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Capital de Risco
Interesses de uma SCR:
� Acentuado crescimento provisional das vendas
� Gestão competente
� Gestão ambiciosa
� Capacidade de gestão em concretizar o plano de negócios
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Capital de Risco
Benefícios das SCR:
� Prepara a empresa para o mercado de capitais;
� Promove/incentiva a estratégia empresarial na empresa;
� As SCR facilitam os contactos através da sua rede de conhecimentos, 
quer nacional ou internacionalmente, tendo em vista o 
desenvolvimento de contactos comerciais, transferencia de 
tecnologia, etc.;
� Capacidade de análise critica do status quo;
� Sugestões válidas para o desenvolvimento do negócio, nomeadamente 
ao nível do marketing, dos sistemas de informação, etc..
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Instrumentos de Gestão
Capital de Risco
Financiamento das SCR
Bancos (de 
investimento
Fundos Públicos
(desenv. empres.)
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Instrumentos de Gestão
Capital de Risco
Razões para a saída das SCR:
• venda a outros investidores;
• venda no mercado bolsista se a empresa estiver 
cotada;
• recompra da participação pelos promotores; 
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Instrumentos de Gestão
Capital de Risco
Processo de Participação Financeira das SCR:
• 1º) Abordagem às SCR
• 2º) Análise do Plano de Negócios (PN)
• 3º) Verificação de informações e obtenção de
pareceres externos
• 4º) Negociações finais e assinatura de contracto
• 5º) Desenvolvimento do negócio e saída da SCR
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Instrumentos de Gestão
Capital de Risco
Pressupostos Legais no CR:
� Os termos de entrada, permanência e saída da SCR;
� A transmissão de quotas e acções;
� A distribuição de lucros;
� O apoio financeiro e técnico a facultar à gestão da empresa;
� A eleição e composição dos corpos sociais;
� A informação periódica sobre a evolução da situação sócio-económica 
da empresa;
� As consequências do incumprimento do acordo parassocial. 
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Instrumentos de Gestão
Downsizing
Entende-se por Downsizing como a eliminação planificada dos
postos de trabalho e dos recursos.
Redução radical no tamanho da empresa, geralmente 
através da redução dos níveis hierárquicosou da venda de 
negócios não estratégicos.
OU
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Instrumentos de Gestão
Downsizing
Consequências Individuais do Downsizing:
� Auto-protecção
� Síndroma da sobrevivência
� Cinismo e cepticismo
� Ansiedade
� Apreensão
� Perca de implicação
� Ausência de cooperação
� Reacções depressívas
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Instrumentos de Gestão
Downsizing
Consequências organizacionais do Downsizing:
� Ausência de inovação
� Ausência de visão a longo prazo
� Conflitos internos
� Sabotagem
� Destruição de redes informais
� Crescente burocratização 
� Aversão ao risco
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Instrumentos de Gestão
Cadeia de Valor
Cadeia de Valor é o conjunto de actividades encadeadas entre
si, que contribuem para gerar valor. Este conjunto de actividades
faz parte integrante da acção que a empresa desenvolve 
correctamente para conceber, produzir, distribuir e prestar 
assistência a cada um dos seus produtos (bens ou serviços). 
Cada uma desta actividades pode contribuir para uma 
determinada posição na empresa, via produto, pelo domínio dos 
custos, ou por via da criação de uma base de diferenciação do 
produto (bem ou serviço) face aos da concorrência.
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Instrumentos de Gestão
Cadeia de Valor
Conceito de Valor:
Segundo Porter, o valor encarado numa relação de
Competitividade, isto é, o montante que os distribuidores e
os consumidores, estão dispostos a pagar por aquilo (bem
ou serviço) que uma empresa lhes fornece.
A globalidade do valor total que o cliente está disposto a
pagar, também denominado valor total ou receita total,
resulta do valor/receita gerado pelas actividades de valor.
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Instrumentos de Gestão
Cadeia de Valor
Conceito de Actividades de Valor:
São actividades físicas e tecnológicas distintas através das
quais uma empresa cria, concebe e/ou produz um produto
Valioso, que satisfaz uma necessidade para os clientes.
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Instrumentos de Gestão
Cadeia de Valor
Actividades que contribuem para a criação de
valor:
� Principais – criação do produto, venda e pós-venda
� Suporte – apoiam as principais e apoiam-se integralmente 
entre si, proporcionando imputs adquiridos ao exterior, 
tecnologia, recursos humanos, e vários materiais, 
necessários para a produção do bem, e para o 
funcionamento da empresa a vários níveis.
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Instrumentos de Gestão
Cadeia de Valor
Dimensões da Cadeia de Valor:
� logística interna
� operações
� marketing e vendas
� serviço
� aquisições/compras
� desenvolvimento tecnológico
� gestão de recursos humanos
� Infra-estrutura da empresa
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Instrumentos de Gestão
Cadeia de Valor
Metodologia baseada nos seguintes passos:
-Identificar o valor acrescentado das actividades primárias
-Identificar as actividades de suporte
-Conhecer as ligações entre cada etapa da cadeia de valor 
(como é que cada actividade pode afectar os custos e 
execução da etapa seguinte)
-Estudar a cadeia de valor para identificar fontes de 
vantagem competitiva com os rivais (onde se é mais 
eficiente
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Instrumentos de Gestão
Cadeia de Valor
Cadeia de Valor
(Michael Porter)
LOGÍSTICA
INTERNA
PRODUÇÃO LOGÍSTICA
EXTERNA
COMERCIALIZAÇÃO
E VENDA
SERVIÇOS
APROVISIONAMENTOS
DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Actividades
principais
Actividades
de suporte
ORGANIZAÇÃO
MARGEM
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Instrumentos de Gestão
Outsourcing
Entende-se por Outsourcing como a satisfação de 
exigências internas, por subcontratação, com 
recurso a outras empresas.
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Instrumentos de Gestão
Outsourcing
Pressupostos do Outsourcing:
� Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa
para executar serviços não estratégicos (que não
produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de
os produzir internamente.
� Liberta tempo para os gestores dedicarem mais
atenção às core competence (competências
estratégicas) da sua empresa.
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Gestão Geral
2.2. Conceitos e Funções da 
Empresa
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Conceito de Empresa
EmpresaEspaço de Produção
Realização 
Pessoal e 
Profissional
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Conceito de Empresa
O conceito de empresa engloba diversas características,
tais como:
� trata-se de uma unidade económica de produção;
� comporta um sistema sócio-económico;
� tem uma determinada filosofia de negócio;
� corre riscos;
� tem um património;
� tenta-se integrar socialmente;
� um dos principais objectivos é a obtenção de lucros.
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Conceito de Empresa
A Empresa é uma organização económica de produção de bens 
e/ou serviços, que para tanto utiliza determinados meios, sendo 
o mais importante o humano, colocando-se a sua produção no 
mercado da qual espera vir a obter um beneficio denominado 
lucro, pois é ele que lhe permite regenerar-se, desenvolver-se na 
globalidade e assegurar o seu futuro. 
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Elementos constituintes da Empresa
Empresa
Terra
TrabalhoCapital
ComerciaisAdministrativo
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Elementos constituintes da Empresa
Financeiros
(Capital)
Capital
Financiamento
Auto-financiamento
Crédito
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Elementos constituintes da Empresa
Físicos/Materiais
(Terra)
Terreno
Edifícios
Equipamento
Maquinaria
Tecnologia
Matérias-Primas
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Elementos constituintes da Empresa
Pessoal/Humano
(Trabalho)
Direcção (Nível Institucional)
Executivos (Nível Intermédio)
Técnicos (Nível Intermédio)
Operacionais (Nível Operacional) 
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Elementos constituintes da Empresa
Comerciais
Pesquisa de mercado
Promoção
Organização de vendas
Força de vendas
Canais de distribuição
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Elementos constituintes da Empresa
Administrativo
Organização
Planeamento
Controlo
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Dimensão das Empresas
Micro
Média
Grande
Pequena
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Dimensão das Empresas
Média Empresa
Principais Características:
� Têm menos de 250 trabalhadores;
� Volume de negócios anual que não exceda 40 milhões de 
Euros ou;
� Balanço anual que não exceda 27 milhões de Euros.
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Dimensão das Empresas
Pequena
Principais Características:
� Têm menos de 50 trabalhadores;
� Volume de negócios anual inferior a 7 milhões de Euros
ou;
� Balanço anual que não exceda os 5 milhões de Euros
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Dimensão das Empresas
Micro-Empresa
Micro Tem menos de 10 
trabalhadores!
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Forma Jurídica da Empresa 
� Empresa em nome individual ou singular;
� Sociedade em nome colectivo;
� Empresa colectiva ou sociedade anónima;
� Sociedade comercial;
� Sociedade em comandita;
� Sociedade por quotas.
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Gestão Geral
2.2.1. Gestão Financeira
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Gestão Financeira
Gestão
Financeira
Gestão Financeira Análise
Financeira
Função Financeira
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Gestão Financeira
Dimensões da Gestão Financeiras
Função Financeira :
A função financeira caracteriza-se pela obtenção, preparação,
aplicação e controlo dos recursos financeiros que as empresas
tem à sua disposição. 
Podemos observar a função financeira na análise financeira,
ao nível das decisões financeiras tomadas, e na gestão
financeira, enquanto se preparam e executam as decisões
financeiras.
O seu âmbito envolve decisões de longo, médio e curto prazo,
afectando a tesouraria e estrutura financeirada empresa.
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Gestão Financeira
Dimensões da Gestão Financeiras
Análise Financeira :
A análise financeira procura avaliar a adequabilidade dos
recursos financeiros da empresa face às suas necessidades
de exploração e de investimento, ou seja, avaliar o grau de
equilíbrio financeiro, liquidez e solvabilidade existente, o
nível de da rentabilidade, e da produtividade. 
A análise financeira constitui-se como o conjunto de
técnicas que estudam a estrutura financeira da empresa.
Para tal utiliza instrumentos contabilisticos tais como
Balanços e Demonstrações de Resultados.
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Gestão Financeira
Dimensões da Gestão Financeiras
Gestão Financeira :
Trata-se de um conjunto de técnicas que contribuem, por
um lado, para a obtenção de oportuna de e ao menor custo
dos recursos financeiros necessários ao funcionamento e
desenvolvimento da empresa e, por outro, para a obtenção
e controlo da rentabilidade das aplicações financeiras
realizadas sem que, por uma e/ou outra área, venha a
hipotecar a solvabilidade da empresa
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Gestão Financeira
Objectivos da Gestão Financeira
Objectivos da Gestão Financeira :
� Rentabilidade – este objectivo verifica-se na comparação entre os 
resultados obtidos e meios utilizados para esses resultados, 
significando a capacidade da empresa produzir um excedente 
relativamente aos meios empregues. A rentabilidade constitui-se, 
assim, como um indicador de eficácia da empresa.
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Gestão Financeira
Objectivos da Gestão Financeira
Objectivos da Gestão Financeira :
� Solvabilidade – representa a capacidade que a empresa tem em 
assegurar a liquidação das suas dívidas, quer estas reportem a 
fornecedores quer estas se reportem a bancos, Estado ou outros 
entes públicos, aos trabalhadores, aos accionistas, aos sócios, etc.,.
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Gestão Financeira
Fluxos Financeiros e Ciclos Financeiros
Fluxo 
Financeiro
Movimento monetário que 
representa o pagamento ou o 
recebimento por um bem ou 
serviço.
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Gestão Financeira
Fluxos Financeiros e Ciclos Financeiros
Fluxos
Financeiros
Induzidos
Directos
Indirectos
Diferidos
Imediatos
Autónomos
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Gestão Financeira 
Fluxos Financeiros e Ciclos Financeiros
� Fluxos Financeiros Induzidos – resultam sempre de fluxos reais.
� Fluxos Financeiros Autónomos – não resultam, directa ou 
indirectamente, de um fluxo real.
� Fluxos Financeiros Directos – decorre de um fluxo real com dois 
intervenientes. 
� Fluxos Financeiros Indirectos – decorre de um 
fluxo real, mas com mais de dois intervenientes.
� Fluxos Financeiros Imediatos – verifica-se durante a simultaneidade 
entre fluxo real e fluxo financeiro.
� Fluxo Financeiro Diferido – traduzem-se por uma separação temporal 
entre fluxo real e fluxo financeiro.
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Gestão Financeira 
Fluxos Financeiros e Ciclos Financeiros
Ciclos
Financeiros
Operações de Investimento
Operações de Exploração
Operações Financeiras
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Fluxos Financeiros e Ciclos Financeiros
� Ciclo de Operações de Investimento – tem origem na 
aplicação de recursos financeiros em activos fixos 
corpóreos, incorpóreos e/ou financeiros e termina 
aquando da sua realização.
� Ciclo Financeiro das Operações de Investimento –
ocorre aquando da aquisição dos elementos 
necessários à execução do investimento (aquisições de 
terrenos, equipamentos, viaturas, estudos, 
participações financeiras, etc.,.) e termina aquando da 
sua liquidação.
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Fluxos Financeiros e Ciclos Financeiros
� Ciclo de Operações de Exploração – encontra-se ligado à
actividade produtiva da empresa, e tem origem na aquisição de 
matéria-prima ou de serviços prévios ao processo de produção e 
termina na venda do produto ou da prestação do seu serviço. O 
seu Âmbito abarca a aquisição, aprovisionamento, produção, 
armazenagem e comercialização do produto. 
� Ciclo Financeiro de Operações de Exploração – inicia-se com a 
compra de matérias-primas, materiais ou serviços necessários à
produção e só termina aquando do recebimento dos meios 
financeiros pela venda do produto ou pela prestação do serviço. 
Para além das etapas do Ciclo de Operações de Exploração, 
engloba ainda a concessão de crédito e a sua cobrança.
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Fluxos Financeiros e Ciclos Financeiros
� Ciclo de Operações Financeiras – está bastante ligado aos fluxos 
financeiros autónomos e é constituído pelo conjunto de operações 
financeiras que decorrem dos pagamentos, recebimentos, 
financiamentos e repartição de dividendos.
Podemos distinguir neste ciclo dois sub-ciclos: Ciclo de Operações de 
Capital (que tem por objecto a obtenção de fundos permanentes para 
o financiamento de activos fixos) e o Ciclo de Operações de 
Tesouraria (que tem como finalidade assegurar os meios financeiros 
de curto prazo necessários ao ciclo de exploração). 
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Instrumentos básicos da Gestão Financeira
Demonstração de Resultados :
Trata-se do documento contabilístico que evidencia o nível de
actividade da empresa e a forma como o resultado líquido
(positivo, negativo ou nulo) é atingido no decurso de
determinado período de tempo. É um documento de 
avaliação
do desempenho económico da empresa num determinado
período e a forma como ele estruturalmente foi atingido.
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Instrumentos básicos da Gestão Financeira
Resultados
Correntes
Extraordinários
Líquidos
Operacionais
Financeiros
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Instrumentos básicos da Gestão Financeira
� Resultado Operacional – diz respeito ao lucro ou prejuízo gerado na 
actividade da empresa e obtêm-se pela diferença entre os proveitos 
(vendas) e os custos ligados ao ciclo de exploração 
Resultado de Exploração = Proveitos de Exploração –
Custos de Exploração
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Instrumentos básicos da Gestão Financeira
� Resultado Financeiro – respeita aos lucros ou prejuízos decorrentes 
das decisões financeiras da empresa e apura-se pela diferença entre 
os proveitos financeiros e os custos financeiros.
Resultado Financeiro = Proveitos Financeiros – Custos
Financeiros
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Instrumentos básicos da Gestão Financeira
Resultado Corrente = Resultado de Exploração + Resultado 
Financeiro
OU
Resultado Corrente = Total dos Proveitos de Exploração e
Financeiros – Total dos Custos de
Exploração e Financeiros
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Instrumentos básicos da Gestão Financeira
� Resultado Extraordinário – traduz a diferença entre os custos com 
natureza extraordinária e os proveitos da mesma natureza 
constatados no exercício.
Resultado Extraordinário = Proveitos Extraordinários –
Custos Extraordinários
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Instrumentos básicos da Gestão Financeira
� Resultado Líquido – é o resultado global da empresa incorporando, por 
isso, os resultados correntes e extraordinários, bem assim como, o 
imposto sobre o rendimento (lucro) suportado pela empresa.
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Instrumentos básicos da Gestão Financeira
Informação 
Económica
Informação 
Financeira
Demonstração de 
Resultados
Balanço
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Gestão Financeira 
Instrumentos básicos da Gestão Financeira
Demonstração de Resultados :
É um instrumento de desempenho da empresa ao nível da
rentabilidade das vendas, da própria rentabilidade dos
recursos afectos à exploração;em síntese a demonstração
de resultados avalia a eficácia económica da empresa.
Este instrumento pode ser apresentado em três formas:
� Por Natureza;
� Por Funções;
� Para efeitos de Análise Financeira.
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Instrumentos básicos da Gestão Financeira
� Demonstração de Resultados por Natureza :
A apresentação da Demonstração de Resultados por 
Natureza agrega os proveitos e os custos da empresa pela 
homogeneidade da sua natureza.
As rubricas que a constituem agrupam um conjunto 
uniforme de proveitos e custos privilegiando o critério 
cronológico da ocorrência de custos no ciclo de 
exploração da empresa.
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Instrumentos básicos da Gestão Financeira
�Demonstração de Resultados por Funções :
Nesta modalidade o Resultado Líquido é apurado 
pela evidência dos proveitos e dos custos agregados 
de forma funcional, fazendo-se a arrumação no 
respeito da enumeração das funções clássicas da 
empresa: Produção, Distribuição, Administrativa e 
Financeira.
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Instrumentos básicos da Gestão Financeira
� Demonstração de Resultados para efeitos de Análise Financeira :
A demonstração de resultados para efeitos de análise
financeira agrega os custos de acordo com a natureza da
sua relação com os proveitos. A estruturação dos custos é
feita em custos fixos e custos variáveis, ou proporcionais, e
custos fixos, ou de estrutura.
Os custos variáveis são aqueles que se relacionam na
proporção directa do comportamento dos proveitos,
enquanto que os custos fixos têm um carácter autónomo
relativamente ao volume das vendas. 
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Gestão Financeira 
Instrumentos básicos da Gestão Financeira
Balanço :
O Balanço é um documento contabilístico que evidência a
situação patrimonial da empresa num determinado
momento, normalmente a 31 de Dezembro de cada ano.
O Balanço é um documento estático, de síntese, uma
espécie de inventário de valores, reportado a determinado
momento, que expressa a fotografia financeira da
empresa.
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Gestão Financeira 
Instrumentos básicos da Gestão Financeira
Balanço
Patrimonial Financeira
Jurídica
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Gestão Financeira 
Instrumentos básicos da Gestão Financeira
� Balanço na óptica patrimonial:
Representa o conjunto de activos e passivo que a empresa detém no 
momento. A diferença entre ambos chama-se Situação Líquida.
� Balanço na óptica financeira :
Evidencia as aplicações de fundos da empresa (investimento), 
equivalente ao activo na óptica patrimonial, e as origens de fundos 
(financiamento) que as suportaram, equivalentes ao passivo e 
situação líquida na óptica patrimonial. 
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Instrumentos básicos da Gestão Financeira
� Balanço na óptica jurídica :
Significa o conjunto de bens e direitos sobre terceiros, que 
equivalem aos activos, e de deveres e obrigações que equivalem ao 
passivo da empresa.
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Gestão Financeira 
Instrumentos básicos da Gestão Financeira
Equação fundamental do Balanço :
Activo = Passivo – Situação Líquida
OU
Activo = Capitais Próprios – Capitais Alheios
OU
Aplicações de Fundos = Origens de Fundos
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Gestão Geral
2.2.2. Gestão da Produção
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Gestão da Produção
Produção
Qualidade
PrazoCusto
Procura Procura
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Gestão da Produção
Objectivos 
� Qualidade :
Nas empresas existe uma política de qualidade que pode
ter uma origem interna ou externa. Quando falamos em
origem externa, estamos-nos a referir a organismos
públicos ou privados que estabelecem norma de qualidade,
por exemplo referente ao conteúdo de produtos
alimentares, ou então às construções de prédios, a cargo
do LNEC.
As normas internas são normalmente estabelecidas pelas
próprias empresas, nomeadamente através de
departamentos de investigação.
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Gestão da Produção
Objectivos
� Prazos :
O prazo, tal como o preço e a distribuição, é uma variável
importante com a qual as direcções de produção tem que
lidar. A elaboração dos prazos de produção deve ter em
conta determinados como, a natureza dos mercados, a
concorrência, e o ciclo de produção. 
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Gestão da Produção
Objectivos
� Custos : 
Em produção os custos são tidos como standard ou
orçamentos, dependentes do nível de actividade produtiva
ou factores técnicos, ao nível da manutenção, substituição
ou reparação. Deve ser cumpridos os objectivos delineados
em relação aos custos, tendo em conta níveis de produção
equilibrados ao nível do tempo (capacidade de produção) e
do espaço (máquinas).
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Gestão da Produção
Objectivos
� Flexibilidade :
As empresas tem que se adaptar às variações da procura,
em termos de natureza (novos produtos) e de quantidade
(variações sazonais e regionais).
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Gestão da Produção
Meios
� Homens :
Existem variáveis organizacionais que podem afectar de
forma positiva ou negativa as relações entre os indivíduos
e a empresa, observando-se determinados resultados na
produtividade e satisfação dos indivíduos em relação à
empresa. 
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Gestão da Produção
Meio
� Capital :
O capital na produção resulta dos investimentos
efectuados (equipamentos, máquinas, construções),
devendo estar adaptado ao fabrico dos produtos,
cumprindo com as previsões e objectivos dos custos, sendo
renovado sempre que se encontre ultrapassado. 
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Gestão da Produção
Meio
� Recursos financeiros :
Tem como objectivo o financiamento dos activos
referentes a produtos/matérias adquiridos e ao ciclo de
produção da empresa. A empresa irá utiliza-los de acordo
com a eficácia e a eficiência obtidas na produção. 
Determinadas condicionantes financeiras podem pôr em
causa a produção a longo prazo (variações na capacidade
produtiva) ou a curto prazo (variações de stock).
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Gestão da Produção
Meio
� Mercados :
Na gestão da produção são tidos em conta as 
ameaças,
oportunidades, e necessidades que o mercado 
apresenta.
As empresas criam determinados produtos em 
função das
oportunidades existentes e para satisfação de 
necessidades
existentes nos mercados.
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Gestão da Produção
Meio
� Matérias-primas e mercadorias :
São sobretudo aquisições, concretizadas de acordo com
pressupostos de qualidade, custos e prazos exigidos pelas
empresas.
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Gestão da Produção
Meio
� Organização :
Trata-se da elaboração de métodos formais e informais de
supervisão e estandardização de tarefas relacionadas,
enquadradas por um sistema de poder que visa a produção de
um conjunto de objectivos que influenciam o trabalho e os seus
resultados. A organização implica a definição dos postos de
trabalho que vão ter influência no fluxo de materiais, na
criação de estruturas na concepção e utilização de sistemas de
informação e de decisão. 
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Gestão da Produção
Instrumentos
Objectivos dos instrumentos :
� Redução dos stocks de produtos acabados;
� redução dos prazos;
� redução dos custos de produção e de armazenamento;
� plena ocupação dos recursos.
ConservarExpedirControlarProgramar
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Gestão da Produção
Instrumentos
Instrumentos de Programação :
� Gráfico de Gant 
� Método de PERT 
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Gestão da Produção
Instrumentos
� Gráfico de Gantt :
Este método consiste em determinar as possibilidades de
colocar os trabalhos nos diferentes postos (actividades)em
função de condicionantes técnicas de sucessão e das
capacidades de tratamento. Os prazos dependem
directamente das capacidades, que evoluem de acordo com
determinadas decisões: horas suplementares, mobilização de
equipas, aquisições de material, investimentos em
equipamento, etc.,. 
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Gestão da Produção
Instrumentos
� Método de PERT :
O método “Program Evaluation and Review Technic” (PERT)
representa um conjunto de tarefas coordenadas para lançar
um novo produto, para implantar uma nova máquina, um
novo edifício, etc.,.
O PERT obriga um planeamento lógico e detalhado, e permite
uma boa definição de responsabilidades. A sua forma de
representação é feita em rede.
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Gestão da Produção
Instrumentos
Instrumentos de Controlo :
� Sondagem :
Trata-se de, através de uma amostra, construir uma opinião
qualitativa de uma variável contínua representativa dos
produtos recepcionados ou fabricados.
A partir dos resultados obtidos desta amostra podem-se tirar
conclusões sobre a qualidade pretendida para os produtos. 
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Gestão da Produção
Instrumentos
Instrumentos de Conservação :
� Universal Maintenance Standards (UMS) :
Tem como objectivo a promoção da eficácia na organização,
uma avaliação objectiva e um controlo sistemático sobre os
trabalhos de manutenção ou conservação.
O UMS é utilizada para determinar os tempos nos trabalhos
repetitivos da produção, ou seja, analisa os tempos e acções
standard.
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Gestão da Produção
Instrumentos
Instrumentos de Expedição :
� Ficha diária
� Terminais de computador
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Gestão da Produção
Instrumentos
� Ficha diária :
Nestas fichas é anotado o desenrolar das diferentes
operações (regulação, manutenção, paragens, etc.,) por
ordem cronológica. A informação contida nestas fichas é
depois transposta para inquéritos. 
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Gestão da Produção
Instrumentos
� Terminais de computador :
Estes terminais servem sobretudo para realizar registos
idênticos aos que são colocados nas fichas diárias. A
diferença situa-se ao nível do tratamento da informação é
feita em computador.
As paragens e as suas causas, o número de peças produzidas,
etc.,; são centralizadas num terminal. A recolha, o registo, e a
exploração de informações é feita em tempo real, o que
permite conhecer a situação de qualquer máquina em
qualquer altura. 
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Gestão da Produção
Qualidade na Produção
Gestão pela Qualidade Total :
A Total Quality Management (TQM) é tida como um
conjunto de princípios e métodos, visando mobilizar toda a
empresa para conseguir a satisfação do cliente ao menor
custo. 
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Gestão da Produção
Qualidade na Produção
Princípios da TQM : 
� A qualidade é uma tarefa da empresa e um factor estratégico;
� O ponto de vista do cliente é muito importante para a qualidade;
� A qualidade posiciona-se perante a concorrência, as expectativas e a 
experiência;
� A gestão da qualidade tenta cada vez mais prevenir os defeitos;
� Não existem custos de qualidade, mas sim custos dos defeitos.
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Gestão da Produção
Qualidade na Produção
Processo de implementação da TQM :
1) Definir a qualidade – tem se em conta as exigências dos clientes, 
faz-se uma avaliação da concorrência, analisam-se possíveis 
defeitos nos produtos e na produção, e seleccionam-se 
fornecedores.
2) Produzir a qualidade – faz-se uma concepção e controla-se o 
processo de produção, detectam-se eventuais erros.
3) Controlar a qualidade – avaliam-se os erros existentes, e realizam-
se auditorias aos produtos e aos sistemas de produção. 
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Gestão da Produção
Qualidade na Produção
4) Avaliação da qualidade – nesta fase detectam-se os defeitos e 
apontam-se as suas causas.
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Gestão da Produção
Produção e Estratégia na Empresa
Planeamento do Produto :
1. Geração de ideias
2. Selecção de ideias
3. Desenvolvimento e ensaio
4. Concepção do produto final
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Gestão da Produção
Produção e Estratégia na Empresa
Medição da Produtividade :
Produção
Produtividade =
Recursos utilizados
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Gestão da Produção
Produção e Estratégia na Empresa
Aumento da produtividade :
� Acréscimo da produção maior que o acréscimo de 
produtos;
� Recursos constantes e acréscimo da produção;
� Redução dos recursos maior que a redução da 
produção;
� Produção constante a redução de recursos;
� Acréscimo da produção e redução de recursos.
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Gestão da Produção
Produção e Estratégia na Empresa
Produtividade na Empresa
Produtividade Directa Produtividade Indirecta
Planeamento Métodos e tempo Sist. Organ.
Decisão Informação
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Gestão da Produção
Sistemas de Gestão da Produção
Produtividade 
Sistema de Produção
(transformação)
Recursos
(entrada)
Produtos
(saída)
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Gestão da Produção
Sistemas de Gestão da Produção
Método “Just in Time” :
A sua ideia principal é minimizar o nível de stocks
nos armazéns das empresas industriais.
Este método tem a ideia da excelência e da
melhoria continua na sua fundamentação. A JIT
também tem subjacente a sí o propósito da redução
de desperdícios, nomeadamente aquilo que não
acrescenta valor ao produto (mudanças de turno,
transporte de materiais e máquinas, etc.,)
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Gestão da Produção
Sistemas de Gestão da Produção
Resultados do JIT :
� Diminuição dos stocks, situados entre os diversos postos de trabalho;
� Diminuição dos custos globais resultantes da regulação e manutenção 
dos stocks;
� Aumento da flexibilidade, permitindo acompanhar melhor a procura;
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Gestão Geral
2.2.3. Gestão de Recursos 
Humanos
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Gestão de Recursos Humanos
Estratégia de Recursos Humanos
Gestão de Recursos Humanos 
Todo o conjunto de actividades que permite aos gestor
gerir as pessoas que pertencem à organização, à qual
também pertence, e assegurar que estas têm um bom
desempenho e que contribuem para alcançar os objectivos
da empresa.
Entre as várias actividades do sistema de gestão dos
Recursos Humanos podemos referir: o recrutamento e a
selecção, a formação, a avaliação de desempenho, os
salários e outros benefícios, e as relações laborais. 
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Gestão de Recursos Humanos
Estratégia de Recursos Humanos
Elementos da Estratégia dos Recursos Humanos :
Recrutamento
e
Selecção
Relações 
Laborais Formação
Salários 
e
Benefícios 
Desempenho
RH
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Gestão de Recursos Humanos
Estratégia de Recursos Humanos
Etapas da Estratégia de Recursos Humanos :
1º Análise Ambiental;
2º Análise Interna dos Recursos Humanos;
3º Ameaças e Oportunidades de Recursos
Humanos;
4º Questões Estratégicas dos Recursos Humanos;
5º Objectivos dos Recursos Humanos;
6º Estratégias dos Recursos Humanos;
7º Programas funcionais dos Recursos Humanos;
8º Planos operacionais dos Recursos Humanos.
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Gestão de Recursos Humanos
Estratégia de Recursos Humanos
Opções Estratégicas dos Recursos Humanos :
� Estruturas organizativas segmentadas;
� Gestores com espirito de iniciativa;
� Programas de comunicação e formação da cultura da empresa;
� Polivalência;
� Participação nos lucros;
� Estimular o desempenho através do aumento salarial e de prémios.
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Gestão de Recursos Humanos
Estratégia de Recursos Humanos
Novas Lógicas de Recursos Humanos :
� Personalização
� Adaptação
� Mobilização