Apostila_Liderança

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LIDERANÇA 
 de PESSOAS
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Negócios e Seguros
É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou de partes dele, 
sob quaisquer formas ou meios, sem permissão expressa da Escola.
REALIZAÇÃO
ESCOLA DE NEGÓCIOS E SEGUROS
SUPERVISÃO E COORDENAÇÃO METODOLÓGICA
DIRETORIA DE ENSINO TÉCNICO
ASSESSORIA TÉCNICA
LEONOR RAMOS CHAVES
PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO
ESCOLA DE NEGÓCIOS E SEGUROS – GERÊNCIA DE 
PLANEJAMENTO E ESCOLA VIRTUAL
PICTORAMA DESIGN
RIO DE JANEIRO
2019
E73e Escola de Negócios e Seguros. Diretoria de Ensino Técnico. 
 Liderança de pessoas / Supervisão e Coordenação metodológica da Diretoria de Ensino Técnico; assessoria 
técnica de Leonor Ramos Chaves. -- Rio de Janeiro : ENS, 2019.
 50 p. ; 28 cm
 
 
 1. Gestão de pessoas. 2. Liderança. I. Chaves, Leonor Ramos. I. Título.
 0019-2407 CDU 658.311 
A 
Escola de Negócios e Seguros promove, desde 1971, diver­
sas iniciativas no âmbito educacional, que contribuem para 
um mercado de seguros, previdência complementar, capitali­
zação e resseguro cada vez mais qualificado.
Principal provedora de serviços voltados à educação continuada para 
 profissionais que atuam nessa área, a Escola de Negócios e Seguros oferece 
a você a oportunidade de compartilhar conhecimento e experiências com uma 
equipe formada por especialistas que possuem sólida trajetória acadêmica.
A qualidade do nosso ensino, aliada à sua dedicação, é o caminho para o 
sucesso nesse mercado, no qual as mudanças são constantes e a competitivi­
dade é cada vez maior.
Seja bem­vindo à Escola de Negócios e Seguros.
LIDERANÇA DE PESSOAS
 APRESENTAÇÃO 6 
 1. GESTÃO DE PESSOAS COMO DIFERENCIAL 
 COMPETITIVO – POR QUE É IMPORTANTE 
 INVESTIR EM PESSOAS? 7 
 O QUE É GESTÃO DE PESSOAS? EVOLUÇÃO DO CONCEITO 8
 VANTAGEM COMPETITIVA 10
 GESTÃO DE PESSOAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO 11
 RESUMO DA UNIDADE 1 12
 2. A COMUNICAÇÃO EFICAZ 1 
 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 2
 COMUNICAÇÃO VERBAL E NÃO VERBAL 4
 SISTEMAS REPRESENTACIONAIS 5
 A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK 7
 FEEDFORWARD – ORIENTAÇÃO PARA O RESULTADO 10
 RESUMO DA UNIDADE 2 11
 3. MOTIVAÇÃO 1 
 CONCEITO DE MOTIVAÇÃO – O QUE É MOTIVAÇÃO? 2
 TEORIAS MOTIVACIONAIS 3
SUMÁRIO
INTERATIVO
 PIRÂMIDE DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE ABRAHAM MASLOW (1943) 4
 TEORIA DOS NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA DE RICHARD BARRETT (2014) 5
 MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES 8
 RESUMO DA UNIDADE 3 8
 4. LIDERANÇA 1 
 O QUE É SER LÍDER? 2
 ESTILOS DE LIDERANÇA 3
 LÍDER X CHEFE 4
 CARACTERÍSTICAS E COMPETÊNCIAS DO LÍDER 5
 LÍDER COACH 6
 RESUMO DA UNIDADE 4 6
 5. GESTÃODE CONFLITOS 1
 DEFINIÇÃO DE CONFLITOS 2
 TIPOS DE CONFLITO 3
 FATORES CAUSADORES DE CONFLITOS NA ORGANIZAÇÃO 4
 GESTÃO DE CONFLITOS 5
 RESUMO DA UNIDADE 5 6
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 8 
SUMÁRIO
INTERATIVO
LIDERANÇA DE PESSOAS
LIDERANÇA DE PESSOAS 6
 APRESENTAÇÃO 
Bem­vindo ao estudo de GESTÃO DE PESSOAS! 
Levar as empresas a alcançarem seus objetivos, tanto os globais quanto 
os específicos, é a atividade central da Gestão de Pessoas. Sabe­se, hoje, 
que todo sucesso ou fracasso da organização depende da performance 
das pessoas e de seu conhecimento além de sua capacidade de gerar 
inovação. Dessa forma, é função da empresa se preocupar com as pes­
soas, com seu desenvolvimento e desempenho. Portanto, saber como as 
pessoas agem, pensam e se relacionam é fundamental para a sustentabili­
dade da organização na atualidade.
Nesse sentido, o foco neste curso é compreender a importância das pessoas 
para a organização e o modo como elas podem gerar vantagem competitiva. 
A partir desse enfoque, buscaremos compreender a Liderança – o papel do 
líder, suas características e como a motivação, a comunicação e a gestão 
de conflitos estão inseridas no contexto em que ocorre maior instrumenta­
lização de gestores e sua sensibilização às necessidades das pessoas nas 
empresas e também ao desenvolvimento das equipes, suas habilidades e 
competências. Isso torna as empresas cada vez mais capazes de reterem 
seus talentos mais importantes para a manutenção e o crescimento do 
negócio, levando­as ao alcance de seus objetivos, com excelência.
LIDERANÇA DE PESSOAS 7
UNIDADE 1
 ■ Conhecer a introdução 
do conceito de Gestão de 
Pessoas e Equipes
 ■ Compreender o conceito de 
Vantagem Competitiva
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
 ■ Compreender a Gestão de 
Pessoas como diferencial 
competitivo
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
O QUE É GESTÃO DE PESSOAS? 
EVOLUÇÃO DO CONCEITO
VANTAGEM COMPETITIVA
GESTÃO DE PESSOAS COMO 
DIFERENCIAL COMPETITIVO
RESUMO
GESTÃO de PESSOAS 
como DIFERENCIAL 
COMPETITIVO
POR QUE é IMPORTANTE 
INVESTIR em PESSOAS?
01
LIDERANÇA DE PESSOAS 8
UNIDADE 1
Esta unidade se propõe a apresentar a evolução do conceito de Gestão 
de Pessoas e sua evolução ao longo do desenvolvimento dos Modelos de 
Gestão Organizacionais e o de Vantagem Competitiva –criado por Porter, 
em 1985 – e como eles se articulam levando a importância de se investir 
em pessoas na organização. Então, vamos lá!
 O QUE É GESTÃO DE PESSOAS? 
 EVOLUÇÃO DO CONCEITO 
Hoje em dia, já reconhecemos que o sucesso das organizações é fruto do 
empenho e do trabalho das pessoas e também o quanto é importante que 
as empresas invistam em desenvolvimento de lideranças para que os ges­
tores se tornem cada vez mais aptos de levarem suas equipes a realizarem 
os objetivos organizacionais de forma eficiente e eficaz. As empresas 
preocupadas com sustentabilidade e sucesso sabem que é fundamental 
desenvolverem suas equipes. Mas nem sempre foi assim. Na verdade, 
esse cenário foi uma construção ampla de décadas de evolução do olhar 
sobre as pessoas nas organizações, e se relaciona diretamente com a evo­
lução dos Modelos de Gestão Organizacionais.
Podemos observar no quadro abaixo em que Chiavenato (1999) demons­
tra resumidamente essa evolução do pensamento e da visão sobre as 
pessoas na organização. Lembramos que a forma de abordar as pessoas 
impactou as teorias motivacionais, comunicacionais e de liderança ao lon­
go das décadas.
9
UNIDADE 1
LIDERANÇA DE PESSOAS
Vamos ao quadro:
ERAS
INDUSTRIALIZAÇÃO 
CLÁSSICA
1900 – 1950
INDUSTRIALIZAÇÃO 
NEOCLÁSSICA
1950 – 1990
INFORMAÇÃO
1990 – até os dias atuais
CULTURA 
ORGANIZACIONAL
Tradicional, Conservadora. 
Preservação da situação 
vigente.
Adaptativa. 
Foco na transição 
e na revitalização. 
Lidando com 
ambientes mutáveis.
Valorização da criatividade, 
da inovação, da mutabilida-
de e do empreendedorismo.
MODOS DE LIDAR 
COM PESSOAS
Mão de obra. 
Ênfase nas regras 
e controles rígidos
As pessoas são recursos da 
organização. Devem ser ad-
ministrados. Deve-se dirigir 
as pessoas para atingir os 
objetivos da empresa.
Pessoas independentes, 
criativas e que devem ser 
conhecidas e motivadas. 
Ênfase no comprometimento 
das pessoas às metas 
da empresa.
AMBIENTE 
ORGANIZACIONAL
Poucas mudanças. 
Previsível. 
Estático.
Ambientes Mutáveis.
Turbulento. 
Intensas mudanças. 
Desafiador.
ADMINISTRAÇÃO 
DE PESSOAS Relações Industriais.
Administração 
de Recursos Humanos.
Gestão de Pessoas 
e Equipes.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 1999, p. 27
No quadro acima, podemos verificar que à medida que as organizações 
se modificavam e as demandas ambientais exigiam posicionamentos dife­
rentes das instituições sociais, o olhar sobre as pessoas foi mudando de 
forma radical.
Podemos afirmar, portanto, que a Gestão de Pessoas surgiu com o desen­
volvimento dos Modelos de Gestão Organizacional e hoje já sabemos que 
pessoas não podem ser vistas apenas como recursos organizacionais por­
que são diferentes – pensam, sentem, se comunicam e se comportamde 
acordo com seu modelo de crenças e reagem de maneira particular. Logo, 
precisamos estar preparados para diversas demandas ao lidar com pessoas.
10
UNIDADE 1
LIDERANÇA DE PESSOAS
Saiba mais
Assista ao vídeo “A importância da gestão de pessoas”, e entenda a importância da 
Gestão de Pessoas nas organizações. Lembre-se de que a função de gestão de pes-
soas é do gestor da equipe.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=a1i99Bbn4Bo>. Acesso em: 11 
out. 2019.
 VANTAGEM COMPETITIVA 
Atualmente, o capital humano é considerado um bem valioso dentro da 
organização e é por meio das pessoas que a organização pode realmente 
se destacar, pode formar sua vantagem competitiva. O que significa esse 
conceito?
Vantagem competitiva é um diferencial que a empresa apresenta em rela­
ção ao seu concorrente, ou seja, quando ela se destaca, agregando valor 
ao seu produto, à marca. É também quando o cliente prefere o produto 
dessa empresa do que o produto concorrente. Esse conceito foi criado por 
Michael Porter, em 1985.
Para determinar se um recurso poderia ser enquadrado em vantagem 
competitiva, Porter (1985) criou uma ferramenta para fazer tal validação – 
VRIO, que consiste em verificar se o produto é:
Valioso; Raro; Difícil de Imitar; Intransferível.
Em 2003, Dessler (apud COUTINHO, L. 2010) definiu vantagem com-
petitiva (VC) como:
“Quaisquer fatores que permitam à empresa diferenciar seus 
produtos ou serviços dos seus concorrentes, a fim de aumen-
tar sua participação no mercado”.
11
UNIDADE 1
LIDERANÇA DE PESSOAS
 GESTÃO DE PESSOAS COMO 
 DIFERENCIAL COMPETITIVO 
A GP (Gestão de Pessoas) traz vantagem competitiva para a Organização 
porque cuida do bem mais precioso da empresa, que gera competência e 
conhecimento – as pessoas. 
Além disso, a GP dissemina a cultura e prepara a equipe e as lideranças 
para o desenvolvimento dos talentos necessários para a organização alcan­
çar seus objetivos e gerar a inovação que proporcionará sustentabilidade 
e competitividade. A soma das competências articulada ao desempenho 
e à gestão do conhecimento gera a Vantagem Competitiva. Assim sendo, 
a GP é capaz de promover diferencial competitivo na organização e se 
destacar no mercado.
E como as pessoas se tornam realmente uma VC para as empresas?
Bohlander, (2005, apud COUTINHO, L. et al, 2010) define que as pessoas 
se tornam VC da organização quando:
 ■ Suas habilidades, seus conhecimentos e suas competências são 
diferenciados e não estão ao alcance dos concorrentes.
 ■ Estão sempre trabalhando para fazer o melhor a um custo menor.
 ■ Conseguem envolver em suas atividades algum item inovador, isto 
é, uma nova combinação de fatores que pode levar a um insight e 
à introdução de algo novo, diferente e criativo.
 ■ Há sinergia nas equipes, e as pessoas podem se relacionar de 
forma a desenvolver mais seus talentos e suas potencialidades 
combinando­os de forma produtiva e com capacidade de oferecer 
suporte organizacional.
Somente pessoas transformam informação em conhecimento tornan-
do a empresa Competitiva.
Além disso, devemos ter em mente que no mundo volátil, incerto, complexo 
e ambíguo (VUCA) atual, o conhecimento e a versatilidade das pessoas em 
perceber cenários possíveis e atuar neles é um diferencial na organização, 
porque geram novas oportunidades e sustentabilidade para as empresas 
na economia global. Nesse sentido, a GP tem seu lugar de destaque.
12
UNIDADE 1
LIDERANÇA DE PESSOAS
Saiba mais
Assista aos vídeos “Para entender a vantagem competitiva” e “Vantagem competitiva” 
para saber mais sobre Vantagem Competitiva nas Organizações e Sobre Vantagem 
Competitiva e Gestão de Pessoas nas Organizações.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=7FwKogLzJAc. Acesso em: 11 out. 2019.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=T6Qx1k9jN1A. Acesso em: 11 out. 2019.
 RESUMO DA UNIDADE 1 
Aprendemos na Unidade 1 como a Gestão de Pessoas evolui dentro das 
empresas até se tornar, na prática, uma área dedicada a desenvolver e 
potencializar os talentos na organização. 
Vimos que cabe ao gestor de pessoas a função de fazer a gestão de 
talentos de sua equipe.
Também tratamos do conceito de Vantagem Competitiva e abordamos 
como a Gestão de Pessoas, ao desenvolver e manter talentos na orga­
nização para alcançar os objetivos organizacionais, se torna uma peça 
fundamental para gerar Vantagem Competitiva levando à empresa à sus­
tentabilidade e a inovação.
1
UNIDADE 2
 ■ Conhecer Processo de 
Comunicação
 ■ Compreender a 
importância do Feedback 
na Gestão de Pessoas na 
Gestão de Pessoas
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
 ■ Conhecer o Feedforward 
– orientação para o 
resultado
A COMUNICAÇÃO
EFICAZ
02
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
PROCESSO 
DE COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO VERBAL 
E NÃO VERBAL
SISTEMAS 
REPRESENTACIONAIS
A IMPORTÂNCIA 
DO FEEDBACK
FEEDFORWARD – ORIENTAÇÃO 
PARA O RESULTADO
RESUMO
LIDERANÇA DE PESSOAS
LIDERANÇA DE PESSOAS 2
UNIDADE 2
Esta unidade se propõe a apresentar o processo de comunicação e sua 
importância dentro das organizações assim como para a Gestão de Pes­
soas. A Gestão da Comunicação é um tema muito relevante para o bom 
desempenho das empresas além de auxiliar na gestão de conflitos. É 
uma forte aliada na disseminação de cultura, missão e metas estratégicas. 
Quando há uma comunicação eficaz na organização, os colaboradores 
se sentem engajados, o que gera comprometimento. 
Atualmente, com o avanço tecnológico, vários são os meios de comuni­
cação disponíveis e a empresa precisa de uma estratégia bem definida 
de comunicação interna para alinhar os colaboradores com os objetivos 
estratégicos. Dessa forma, maximiza os resultados e minimiza os impac­
tos dos ruídos comunicacionais que causam desmotivação.
Nesta unidade, compreenderemos os passos principais para uma comu­
nicação eficaz na organização. 
Vamos a eles!
 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 
O processo de comunicação que envolve interação é um processo comple­
xo. Na literatura acadêmica encontramos vários Modelos de Comunicação. 
Mas é importante destacarmos, neste momento, que assim como as pessoas 
são diferentes, possuem sentimentos, personalidades e percepções de mun­
do diferentes, as formas de se comunicar também se distinguem, embora os 
elementos do Modelo de Comunicação possa ser o mesmo. Como assim?
3
UNIDADE 2
LIDERANÇA DE PESSOAS
A forma como escolhemos os elementos para compor o modelo é que varia 
de pessoa para pessoa, embora as partes do modelo sejam as mesmas.
Vejamos!
O Modelo de Comunicação de Shannon e Weaver (1949) apresenta os 
seguintes elementos:
MODELO DE PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Fonte: adaptado de Shannon e Weaver 
(1949 como citado em Redfield, 1967, p. 6)
Ampliando esse modelo, podemos ter a seguinte proposta:
Fonte: Giuliani (2016).
Verificamos na imagem que a mensagem é emitida pelo emissor, codifi­
cada, veiculada a partir de um canal específico e chega ao receptor que 
concede o feedback. Entretanto, o percurso é longo e cheio de desafios. 
4
UNIDADE 2
LIDERANÇA DE PESSOAS
Para que o receptor receba e compreenda bem a mensagem, o emissor 
precisa conhecê­lo e adequar a linguagem, a forma e o veículo de comu­
nicação. Além disso, podemos dizer que o emissor precisa, muitas vezes, 
adequar a forma de comunicação também de acordo com o veículo que 
utiliza. Por outro lado, os receptores necessitam atentar à mensagem 
e fornecer um feedback adequado, se está ou não compreendendo, 
enquanto o emissor precisa estar pronto para mudar a forma de entregar 
o conteúdo para que o receptor tenha um entendimento mais adequado 
da mensagem.
Muitas vezes, o processo de comunicação exige paciência e sabedoria e, 
sem dúvida, algumas competências emocionais.
De fato, a comunicação é uma tarefa complexa e necessita de atenção 
constante por parte de todos nas organizações. 
Saiba mais
Aproveite para aprofundar os conhecimentossobre o Processo de Comunicação e 
assista ao vídeo “Processo de Comunicação”.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=_C3AmzKpJbQ&t=222s>.
Acesso em: 11 out. 2019.
Além disso, a comunicação pode ser verbal e não verbal.
 COMUNICAÇÃO 
 VERBAL E NÃO VERBAL 
A comunicação verbal é aquela realizada por meio da escrita e da fala. É a 
forma de comunicação mais utilizada no cotidiano por pessoas e empresas.
Mas a comunicação não verbal é fundamental e rica, é uma fonte muito 
importante de informações sobre as pessoas e deve ser observada 
para que se possa desenvolver uma comunicação eficaz. Ela engloba 
os símbolos, os gestos, as imagens, a postura corporal, o tom de voz, a 
dança, a pintura etc.
Para que a comunicação seja eficaz é fundamental estarmos atentos às 
duas formas: verbal e não verbal. 
5
UNIDADE 2
LIDERANÇA DE PESSOAS
Como captamos o mundo? A nossa percepção influencia de forma defi­
nitiva o modo como apreendemos o mundo e o interpretamos. As portas 
da percepção são muito importantes para a comunicação, por meio delas 
percebemos os estímulos que compõem o quadro da mensagem rece­
bida e enviada.
As portas da percepção são os nossos sentidos que filtram nossas expe­
riências com o mundo externo e estruturam nosso pensamento e nossa 
comunicação por meio desse Sistema Representacional. Nossos senti­
dos ocorrem via olhos, ouvidos, nariz, boca e pele.
 SISTEMAS REPRESENTACIONAIS 
Os Sistemas Representacionais (O’Connor, 2004) codificam o que ocorre 
no mundo externo por meio dos canais: visual, auditivo e cinestésico (pes­
soas que experienciam por meio do toque, tato, ou seja, se comunicam por 
ação corporal).
Para nos comunicarmos de forma eficaz, precisamos estar atentos a 
esses sistemas – aos canais de comunicação!
E o que isso significa?
As pessoas escolhem um sistema representacional de sua preferência 
ou com o qual se sente mais à vontade para processar informações sobre 
suas experiências, sobre o que está acontecendo em seu entorno.
Logo, quando precisamos nos comunicar com as pessoas, nas nossas 
relações interpessoais, importa conhecer o canal de comunicação de 
preferência do receptor de mensagem, desse modo, é possível escolher 
a forma e o veículo de comunicação adequadamente.
Por exemplo, pessoas visuais se identificam mais com as coisas por meio 
de imagens. Já os cinestésicos, aprendem experimentando, gostam do 
contato físico, gostam de abraçar, dançar, sentir. São intuitivas e valorizam 
muito o ambiente. As pessoas auditivas aprendem ouvindo e falando e 
são boas ouvintes. Há também os digitais que são mais dinâmicos, fazem 
muitas perguntas, precisam de muitas informações, estudam as ideias e 
buscam sentido. São dinâmicos.
Agora que já compreendemos como trabalhar com o receptor, podemos 
verificar que nas empresas o RH ou o Departamento responsável pela comu­
nicação na organização estabelece um planejamento de comunicação interna 
e determina os melhores veículos de comunicação para suas mensagens.
6
UNIDADE 2
LIDERANÇA DE PESSOAS
Alguns veículos utilizados nas empresas são:
 ■ Murais e Banners
 ■ Intranet
 ■ E­mails
 ■ Palestras
 ■ Atividades de integração
 ■ Reuniões 
 ■ Aplicativos
 ■ Rádio corporativa
 ■ Games interativos
 ■ Grupos no Whatsapp
Saiba mais
Para aprimorar os conhecimentos sobre Comunicação Empresarial, assista ao vídeo 
“ comunicação interna: o que é e como fazer - Comunicação Empresarial #1 | Daniel Sobreira”.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=xlHZuO5_liA>. Acesso em: 11 out. 2019.
Dentro das organizações, podemos entender a Comunicação Eficaz como 
a que traz realmente transformação para as pessoas e, com isso, aumento 
no desempenho como fruto desse fluxo de informação e conhecimento.
Quando alcançamos êxito no processo de comunicação, temos equipes 
mais engajadas, maior possibilidade de criatividade e inovação e, conse­
quentemente, maior produtividade e felicidade.
Outro elemento tem se mostrado uma ferramenta de suma importância 
na promoção do incremento da comunicação e do desenvolvimento das 
pessoas na organização: o feedback.
No próximo item desta unidade, nos debruçaremos sobre essa ferramenta
Vamos lá!
7
UNIDADE 2
LIDERANÇA DE PESSOAS
 A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK 
A falta de Feedback já foi identificada como um dos principais obstáculos 
para a melhoria da produtividade e dos processos de trabalho nos proje­
tos e nas organizações. 
Segundo Matos, G. G. de (2009, p. 19)
“O feedback é um conceito originário da Teoria dos Sistemas e 
significa retroalimentação, isto é, processar informações e retrans­
miti­las ao sistema para continuidade de seu funcionamento”. 
Corresponde ao retorno da informação ao sistema e pode mudar o curso 
das ações.
Na verdade, é um olhar sobre o que aconteceu, uma reflexão. Portanto, 
podemos introduzir estratégias de melhoria.
Matos (2009) afirma que o feedback é capaz de fornecer ao emissor 
informações importantes que o levarão a apurar os resultados obtidos na 
transmissão da mensagem e se ela atingiu seus objetivos iniciais.
Segundo o autor:
“O feedback é um processo que promove mudança de atitudes, compor­
tamentos e sentimentos.” (p. 20) 
O feedback faz refletir. Fornece informações de como o comportamento 
de alguém afeta os outros e o grupo e o que deve ser feito para evoluir 
os aspectos negativos e para desenvolver os positivos. Desse modo, as 
pessoas que trabalham na empresa têm a chance de se conhecer melhor 
e aprofundar os relacionamentos, aumentando a confiança.
Ainda para Matos, o feedback é uma ferramenta imprescindível para dar 
fidedignidade ao processo de comunicação e é capaz de corrigir distor­
ções, tornando a comunicação mais clara e assertiva.
Para ser eficaz, o feedback precisa auxiliar pessoas e grupos a ampliar 
seu repertório de atitudes e pensamentos. Ele realmente promove 
mudanças. Ele afirma ainda que a ferramenta promove o alcance dos 
objetivos e metas e incrementa o desempenho.
Chaves (2013) define feedback como o “exercício de informar a outra pessoa 
de como o seu comportamento é percebido”. Nesse processo, é necessário 
abrir espaço para que a pessoa mostre seu próprio ponto de vista.
Os autores concordam que o feedback pode e deve ser realizado tanto 
em momentos programados e de maneira formal como também espon­
taneamente, de forma natural e informal. Ele pode ser usado sempre 
8
UNIDADE 2
LIDERANÇA DE PESSOAS
quando a ideia central for a de propor a melhoria de um comportamento 
ou o próprio autoconhecimento.
O Feedback pode ser positivo ou negativo:
Feedback positivo
Aponta acertos – proporciona sentimentos de valorização.
Feedback negativo
Aponta pontos críticos – são necessários e precisam de técnica e 
prática para serem aplicados.
Saiba mais
O autoconhecimento é condição chave para o desenvolvimento da liderança e um dos 
principais quesitos para a Gestão de Pessoas. Para auxiliá-lo nessa jornada, utilizando a 
ferramenta feedback, assista ao vídeo “5 etapas para trabalhar autoconhecimento: Bus-
cando feedbacks para você praticar e obter sucesso em seus objetivos”.
Disponível em: <https://youtu.be/2j1TaLqZ-38>. Acesso em: 11 out. 2019.
Na Técnica Dar e Receber Feedback, seguem algumas dicas importantes:
Tamer (2015) afirma que é importante que o feedback seja dado em todas 
as direções: do gestor para o colaborador, do colaborador para o gestor, 
entre os colaboradores e entre os gestores. Enfim, entre pessoas, familia­
res, amigos etc.
Outro detalhe que Tamer (2015) enfatiza e que precisamos considerar é 
que o feedback tem a intenção de corrigir o comportamento, mas deve 
manter a integridade da pessoa e ser um ato de generosidade, amor e res­
peito. Devemos ter muito cuidado com o outro. O feedback tem o objetivo 
de proteger e preservar o relacionamento. O autor relaciona sete dicas 
para o exercício eficaz dessa ferramenta:
1 – Propósito Claro
Positivo ou negativo, a intençãodo feedback precisa focar na 
 correção do comportamento e na proteção do relacionamento. O 
objetivo é o benefício de quem está recebendo o feedback, ele 
não pode ser utilizado como instrumento para desqualificar o outro.
2 – Empatia
Saber se colocar no lugar do outro, ter uma escuta atenta ao seu 
ponto de vista e à sua experiência, entender o que se passa com 
9
UNIDADE 2
LIDERANÇA DE PESSOAS
o outro o mais próximo possível de seu referencial para ajudá­lo a 
se desenvolver e melhorar. Esse item é condição fundamental para 
oferecer feedback.
3 – Foco
O feedback deve ser direto para quem se destina bem como obje­
tivo e focado no tema a ser desenvolvido, sem expor ninguém. 
4 – Evidências
O feedback deve ser baseado em evidências – no que é obser­
vável e no que realmente aconteceu e o que pode ser verificado. 
Não cabe interpretações e distorções. A linguagem deve ser apro­
priada ao narrar os fatos, sem julgamentos implícitos.
5 – Contextualização
O melhor momento do feedback é próximo à ocorrência da situa­
ção, no momento em que as coisas acontecem.
6 – Objetividade
É importante ressaltar que o feedback não é sobre a pessoa e 
sim o comportamento que ela apresenta. Você pode iniciar falando 
dos aspectos positivos e depois trazer os aspectos negativos do 
comportamento (técnica do sanduíche). O importante é ser claro e 
objetivo, com foco no comportamento a ser modificado, e apresen­
tar um plano de ação para alcançar tal meta.
7 – Verificação
O feedback é uma ferramenta de aprendizado, de gestão e uma 
técnica de comunicação e isso significa que os envolvidos precisam 
estar comprometidos com o plano de melhoria e desenvolvimento.
É importante também estar atento ao ambiente e ao tom de voz para ser 
de segurança. O líder/gestor precisa adaptar suas atitudes e seu compor­
tamento às emoções da pessoa que está recebendo o feedback.
É preciso ter cuidado com a forma de falar e conteúdo. Tudo é importante.
O feedback não é punitivo. Ele precisa ser específico e acontecer na 
hora certa.
As reações ao feedback podem ser positivas ou negativas e o gestor deve­
rá ter o manejo dessas emoções. Por isso, o plano de ação é importante. 
Entretanto, é fundamental aplicar a técnica do feedback, pois normalmente 
determina a qualidade e a efetividade da informação.
10
UNIDADE 2
LIDERANÇA DE PESSOAS
Saiba mais
Para ampliar ainda mais os conhecimentos sobre as características de um bom feedback 
assista ao vídeo “Características de um bom feedback”. Trata-se de uma entrevista interes-
sante, a qual ampliará sua visão sobre o assunto. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=mrqaQHXIiwg&t=265s>. Acesso 
em: 12 out. 2019.
No feedback, trabalhamos sobre acontecimentos e comportamentos do 
passado que se refletem no presente, ou seja, ele é reflexivo. Agora, 
veremos outra ferramenta de gestão essencial, o feedforward, que traba­
lha com o foco no futuro. Vamos a ela!
 FEEDFORWARD – 
 ORIENTAÇÃO PARA 
 O RESULTADO 
O conceito de Feedforward foi encontrado na obra de DM Mackay, em 1956, 
e fazia referência, principalmente, aos sistemas de prontidão no organismo 
humano e animal (sistemas biológicos). Há também estudos com esse con­
ceito na área de modelos matemáticos e robótica. Posteriormente, a partir 
da obra do Dr. Marshall Goldsmith (1996), tal termo passou a ser utilizado 
em Gestão e sua metodologia foi desenvolvida. 
Na verdade, pode­se utilizar inclusive o feedforward ao final do feedback 
como parte do Plano de Ação, com foco nas competências e habilidade 
a serem desenvolvidas para alcançar as metas ali estipuladas.
Afinal, o que é o feedforward? Vamos a ele!
Para as ciências cognitivas, é uma ferramenta de aprendizagem que se utiliza 
da visão do objetivo a ser alcançado para mobilizar as energias psicológicas 
e mentais do indivíduo em direção às metas a serem alcançadas: o desenvol­
vimento de determinadas competências e habilidades (potencialidades).
O Feedforward é capaz de levar a pessoa a visualizar o que gostaria de ser 
e fazer, ativando circuitos neurais do sistema nervoso parassimpático e a 
liberação de hormônios que provocam a sensação de bem­estar (como a 
serotonina e a ocitocina). A partir do efeito desses hormônios, as pessoas se 
tornam mais otimistas, motivadas, criativas e abertas a novas aprendizagens.
11
UNIDADE 2
LIDERANÇA DE PESSOAS
Atualmente, ele é utilizado como uma ferramenta de coaching de equipe 
e pode ser definido como uma forma de fornecer ideias e orientações 
para o profissional visando o aperfeiçoamento de competências. 
Segundo o próprio Goldsmith (1996), as pessoas gostam de receber 
 feedforward pelas seguintes razões:
1. O feedforward ajuda a visualizar um futuro positivo e o que fazer 
para chegar nele.
2. É centrado na solução dos problemas e no aprimoramento das 
competências.
3. As pessoas gostam de receber sugestões que contribuam para 
alcançar suas metas.
4. O foco é nas mudanças positivas para o futuro.
De acordo com Ribeiro (2014), deve­se levar em conta o presente e a 
positividade e trabalhar com foco no futuro. Nesse processo, é muito 
importante identificar as potencialidades que devem ser desenvolvidas. 
O foco é no resultado e nos passos para chegar lá!
Saiba mais
O feedforward e o feedback são ferramentas complementares! Assista ao vídeo “Você 
sabe a diferença entre “Feedback e Feedforward?” e observe como utilizá-las em conjun-
to! É uma visão rápida e comparativa dos dois métodos. Aproveite!
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=nhVlqpjpq5w>. Acesso em: 12 out. 2019. 
 RESUMO DA UNIDADE 2 
Nessa Unidade, compreendemos que a comunicação é um processo 
complexo e imprescindível para a organização e como ela influencia na 
performance do colaborador. 
Conhecemos os tipos de comunicação verbal e não verbal e as técni­
cas de feedback e feedforward e seus impactos para uma comunicação 
eficaz além de como isso afeta no desenvolvimento do indivíduo e no 
desempenho organizacional. 
Aprendemos que o trabalho com a comunicação é fundamental para 
gerar resultados positivos.
LIDERANÇA DE PESSOAS 1
UNIDADE 3
 ■ Compreender o conceito 
de Motivação
 ■ Conhecer a Teoria da 
Motivação de Abraham 
Maslow
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
O QUE É MOTIVAÇÃO?
TEORIAS MOTIVACIONAIS
A PIRÂMIDE DA HIERARQUIA 
DAS NECESSIDADES 
DE ABRAHAM MASLOW
TEORIA DOS NÍVEIS 
DE CONSCIÊNCIA 
DE RICHARD BARRETT
MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO 
NAS ORGANIZAÇÕES
RESUMO
03
 ■ Conhecer a Teoria dos 
Níveis da Consciência 
Humana de Richard Barrett
 ■ Compreender Motivação 
e Desempenho nas 
organizações
MOTIVAÇÃO
LIDERANÇA DE PESSOAS 2
UNIDADE 3
Esta unidade se propõe a apresentar o conceito de Motivação e a teoria da 
Motivação de Abraham Maslow (1943), com sua Pirâmide da Hierarquia das 
Necessidades, e a Teoria de Richard Barrett (2014), sobre os Níveis de Cons­
ciência Humana (baseado na Pirâmide da Hierarquia das Necessidades de 
Maslow) e os valores, correlacionando­os com a motivação. Compreende­
remos, a partir do exposto aqui, que é fundamental perceber muito o que 
está por trás dos comportamentos. Hoje, sabemos que o comportamento 
é complexo. Muitos fatores influenciam o comportamento, mas com cer­
teza, por trás de toda a ação das pessoas há um motivo, uma motivação. 
Esse motivo, esse movimento para ação é totalmente ligado à satisfação 
de necessidades conforme o repertório de cada pessoa. Além disso, todos 
somos movidos por nossos valores, por aquilo que julgamos ser verdadei­
ramente importante lutarmos ou vivenciarmos em nossas vidas, ou seja, a 
motivação é permeada por nossos valores. Giuliani (2016) afirma que por trás 
da motivação há uma série de valores que orientam a conduta das pessoas. 
Pensando nisso, buscaremos entender os vários fatores pessoais, sociais 
e coletivos os quais influenciam na criação desses valores e interferem na 
motivação,modificando o comportamento das pessoas.
Vamos a eles!
 CONCEITO DE MOTIVAÇÃO 
 O QUE É MOTIVAÇÃO? 
A motivação sempre foi um tema muito estudado pela Psicologia com a 
finalidade de entender o que leva as pessoas a se comportarem de deter­
minada maneira. A motivação é essencial para o desenvolvimento e a ação 
dos seres humanos. Sem a motivação o homem não desenvolve tarefas, 
3
UNIDADE 3
LIDERANÇA DE PESSOAS
não tem foco no futuro, não procura novos caminhos para se autodesen­
volver e não se envolve em novos projetos. A motivação funciona como 
uma fonte de energia propulsora. 
Motivação, portanto, é o Motivo para a ação. O motivo é um alvo, o que 
impulsiona o agir. 
Segundo Giuliani (2016), o que leva as pessoas a agirem é a satisfação 
das necessidades de cada um. Logo, a motivação está ligada à satisfação 
das necessidades.
O sentido que as pessoas dão a cada objetivo motivacional depende de 
sua escala de valores. Por isso, a motivação se relaciona com os valores 
de cada indivíduo. E na hierarquia de valores individuais, há aspectos de 
aprendizagem social individual e coletivo.
Giuliani afirma que a satisfação das necessidades só se torna possível 
alinhada com os valores. Sendo assim, podemos afirmar que o comporta­
mento é fruto da busca da satisfação das necessidades de acordo com a 
hierarquia de valores de cada indivíduo.
 TEORIAS MOTIVACIONAIS 
Alguns autores dividem a motivação em dois tipos básicos:
Motivação Intrínseca 
Depende do próprio indivíduo e está relacionada ao que a pessoa 
tem como prioridade. É ligada aos valores e desejos das pessoas, 
às recompensas psicológicas tais como reconhecimento, respeito, 
pertencimento e status.
Motivação Extrínseca 
Se relaciona aos aspectos ambientais. Ela é fundamental no mundo 
corporativo, pois estimula o colaborador a se engajar nos objetivos 
organizacionais. É baseada em recompensas tais como salário, 
benefícios, bônus variados, promoções, premiações, entre outras.
Existem várias teorias sobre Motivação, contudo, falaremos de duas impor­
tantes teorias – a de Abraham Maslow que criou a Pirâmide da Hierarquia 
das Necessidades e a de Richard Barrett que ampliou esse conceito, agora 
na atualidade, com a Teoria dos 7 Níveis de Consciência.
4
UNIDADE 3
LIDERANÇA DE PESSOAS
No campo da motivação, o autoconhecimento é muito importante. Só 
assim, é possível aumentar a capacidade de automotivação a partir do 
entendimento do que pode impulsionar determinados comportamentos. É 
essencial também descobrir sua hierarquia de valores e ter consciência do 
que se pensa e pratica.
 PIRÂMIDE DA HIERARQUIA 
 DAS NECESSIDADES DE 
 ABRAHAM MASLOW (1943) 
Abraham Maslow (1943) compreendeu, a partir de seus estudos, no iní­
cio do século XX, que as necessidades do indivíduo é fator determinante 
de seu comportamento. Ele então categorizou essas necessidades dentro 
de uma estrutura hierárquica, formando a Pirâmide de Necessidades que 
conheceremos abaixo:
Disponível em: <https://www.sbcoaching.com.br/blog/piramide-de-maslow/>. Acesso em: 12 out. 2019.
5
UNIDADE 3
LIDERANÇA DE PESSOAS
Logo após a criação da pirâmide, Maslow ainda identificou três outras 
necessidades: 
Necessidade Cognitivas ou de Aprendizado 
A pessoa tem desejo de aprender, se desenvolver e conhecer o 
mundo em seu entorno.
Necessidade de Estética
Busca da perfeição, da simetria e beleza.
Necessidade de Transcendência
Ligada à fé, espiritualidade, conexão com a vida e a natureza, ela­
boração e aceitação da morte e, com ela, a finitude.
Na teoria de Maslow, podemos destacar ainda que:
 ■ Uma etapa deve ser satisfeita, mesmo que parcialmente, para que 
o indivíduo passe à etapa seguinte.
 ■ Como estão sempre surgindo novos objetivos, a Etapa de Realiza­
ção Pessoal nunca é totalmente satisfeita.
 ■ As necessidades da base, as fisiológicas, são comuns a todos os 
humanos e as mais fáceis de serem saciadas.
 ■ Os sintomas como ansiedade, medo, frustrações podem ser vivi­
dos como impedimentos à satisfação dessas necessidades.
Na Teoria de Maslow, a hierarquia das necessidades explica a motivação 
uma vez que esta é a união da vontade com os comportamentos necessá­
rios para satisfazer às necessidades.
E para que serve a Pirâmide de Maslow?
Ela auxilia no autoconhecimento, saber como estamos nos desenvolvendo 
nos diferentes níveis e aonde queremos chegar.
Auxilia também a empresa a elaborar programas ou projetos de motivação, 
com diferentes níveis de foco para aumentar o engajamento das equipes 
por meio de uma comunicação direcionada e eficaz.
 TEORIA DOS NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA 
 DE RICHARD BARRETT (2014) 
Richard Barrett toma como inspiração a pirâmide da hierarquia das neces­
sidades de Maslow, mas vai além, pois trabalha cada nível como uma 
consciência que gera motivações e comportamentos do eu no mundo. À 
6
UNIDADE 3
LIDERANÇA DE PESSOAS
medida que o indivíduo avança nos níveis de consciência, gera um tipo de 
engajamento. O quarto nível é da transformação do nível pessoal para o 
nível mais abrangente – o nível da libertação do medo. No ápice da pirâ­
mide, vemos níveis mais existenciais e mais coletivos sendo trabalhados. 
Segundo alguns autores, tal tipo de abordagem é uma visão de futuro. 
Hoje, as pessoas se motivam por vários fatores, inclusive, por causas cole­
tivas e por questões existenciais como a questão do meio ambiente, a 
diversidade, o compromisso social, a cura de doenças graves etc. Observe 
a pirâmide de Barrett e suas implicações com a consciência humana e a 
motivação, e veja como isso impacta as organizações.
7 NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA HUMANA
Fonte: Relatório de Tendências, 2019/2020 ­ Descola.
7
UNIDADE 3
LIDERANÇA DE PESSOAS
Disponível em: <https://alluredh.wordpress.com/2013/08/19/
cultura-organizacional-como-medi-la/>. Acesso em: 12 out. 2019.
Esse tipo de pensamento implica o direcionamento das empresas rumo à 
sustentabilidade e busca de projetos mais engajados com a situação exis­
tencial como um todo. Pensar globalmente sem perder o ponto de vista 
local já faz parte da visão motivacional do indivíduo em várias esferas da 
dinâmica organizacional. Um exemplo disso é a motivação que um profes­
sor pode ter em trabalhar numa empresa com um Modelo de Negócios em 
que o lema pode ser “Educação Inclusiva”, que engloba metodologias e 
técnicas e uma educação diversificada para vários públicos. Esse é apenas 
um dos exemplos.
Mais adiante, apresentaremos o exemplo da Tesla, uma empresa que nas­
ce com o objetivo do modelo de produção de energia limpa e, como isso, 
impacta seus funcionários com motivação de levar à frente esse propósito. 
Saiba mais
Com a finalidade de sedimen-
tar e ampliar seus conhecimen-
tos sobre as ideias de Richard 
Barrett assista ao vídeo The 
New Context for Business: Part 
1 with Richard Barrett e confira!
Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=y-
wiHLColeB0>. 
Acesso em: 12 out. 2019.
8
UNIDADE 3
LIDERANÇA DE PESSOAS
Fique Ligado
A empresa Automobilística Tesla desde sua fundação, em 2003, vem apostando num 
modelo de negócios totalmente voltado para a sustentabilidade e energia limpa. Ela 
nasce não somente para criar novos produtos, mas uma nova concepção de vida, de 
consumo. Para entender melhor esse modelo como inspiração das motivações de hoje 
para o futuro, acesse o site Tecmundo, assista ao vídeo e leia o artigo sobre o tema.
Disponível em: <https://www.tecmundo.com.br/mobilidade-urbana-smart-cities/
122589-historia-tesla-empresa-revolucionou-transporte-video.htm>.
Acesso em: 12 out. 2019.
 MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO 
 NAS ORGANIZAÇÕES 
De acordo com Giuliani (2016), para as empresas permanecerem compe­
titivas no mercado, elas devem estar atentas ao tipo de motivação que 
influencia seus colaboradores. Não adianta a empresa investir somente 
em benefícios, é necessário entender como os colaboradores são moti­
vados – qual sua hierarquia de valorese o que pode realmente alavancar 
seu desempenho. Programas muito massificados nem sempre levam aos 
resultados esperados. O importante é conhecer quais são os fatores que 
deixam as pessoas, de fato, felizes e motivadas.
 RESUMO DA UNIDADE 3 
Aprendemos, nessa Unidade, o conceito de motivação e sua relação com 
os valores e como esses geram o comportamento.
Vimos também a Teoria Motivacional da Pirâmide da Hierarquia das 
Necessidades de Abraham Maslow, que elenca os níveis de necessidades 
humanas e busca a satisfação destas, em seus diversos níveis em que o 
homem se motiva à ação. 
Aprendemos também que conhecer essas necessidades é importante 
para as organizações conhecerem melhor o colaborador e elaborarem 
programas motivacionais.
9
UNIDADE 3
LIDERANÇA DE PESSOAS
Vimos, numa perspectiva mais moderna, que, Richard Barrett, inspirado 
na Pirâmide da Hierarquia das Necessidades de Maslow, criou os Sete 
Níveis da Consciência, trazendo uma reflexão mais ampla sobre a moti­
vação numa visão de mundo ampliada, globalizada, em que temas como 
sustentabilidade e questionamentos existenciais se colocam na pauta das 
pessoas como necessidades reais. Tais necessidades permeiam o dia a 
dia e que devem ser consideradas pelas empresas em seus modelos de 
negócios e também em seus modelos de desenvolvimento de pessoas e 
programas motivacionais.
Sabemos que o mundo está em constante mudança bem como os valores 
estão também em movimento dinâmico, por isso, os modelos motivacio­
nais sofrerão modificações e ajustes de acordo com as novas demandas 
do contexto sociocultural.
As empresas para gerar resultados com seus programas motivacionais 
precisam conhecer seus colaboradores e alinhar seus programas com 
aquilo que os fazem felizes e os deixam motivados. 
LIDERANÇA DE PESSOAS 1
UNIDADE 4
 ■ Conhecer o conceito de 
Liderança
 ■ Compreender os Estilos de 
Liderança
 ■ Diferenciar Líder x Chefe
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
O QUE É SER LÍDER?
ESTILOS DE LIDERANÇA
LÍDER X CHEFE
CARACTERÍSTICAS E 
COMPETÊNCIAS DO LÍDER
LÍDER COACH
RESUMO
04
 ■ Conhecer as 
características e 
competências do Líder
 ■ Compreender Líder Coach
LIDERANÇA
LIDERANÇA DE PESSOAS 2
UNIDADE 4
Esta unidade se dedica ao desafio de apresentar o conceito de Liderança 
e discutir as diferenças entre líder e chefe. Também definiremos as carac­
terísticas do líder e suas competências mais importantes na atualidade. 
O tema é bastante vasto e complexo. Nosso objetivo é falar sobre o líder 
coach e suas especificidades. Hoje, sabemos que liderança é fundamental 
para o desempenho das organizações, das pessoas e das equipes. Esse é, 
sem dúvida, um tema central na Gestão de Pessoas.
 O QUE É SER LÍDER? 
Você tem essa resposta? Imagina algumas características? Seriam as pes­
soas com carisma? Com poder pessoal? O que fazem os líderes? Se você 
fosse definir um líder, como faria?
Pensando em todas essas questões, podemos dizer que a capacidade 
de liderança, em termos bem gerais, é a capacidade de influenciar pes­
soas a alcançar os objetivos organizacionais. Parece frase feita, parece 
fácil, mas não é.
Liderança é um conceito complexo e em evolução. Porém, já temos algu­
mas definições pacificadas.
Sichmann, R. (2011) afirma que:
“Liderança é o processo de conduzir um grupo de pes-
soas, transformando-o numa equipe que gera resultados. 
É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de for-
ma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente 
e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe 
e da organização”.
3
UNIDADE 4
LIDERANÇA DE PESSOAS
Golemann (2000) acredita que o trabalho fundamental dos líderes é alcan­
çar os resultados e que para isso eles devem definir estratégia, motivar, 
definir uma missão e criar uma cultura. Portanto, sob esse ponto de vista, 
a Organização tem sua performance totalmente dependente do trabalho 
dos líderes.
Daniel Golemann (2015) aprofunda a discussão e afirma que “o humor e o 
comportamento do líder afetam as pessoas a sua volta e se disseminam 
por toda a empresa.” 
Por isso, é muito importante o líder trabalhar o autoconhecimento e os 
valores, porque ele cria cultura!
Vamos agora, percorrer os estilos de liderança e entender como os líderes 
lidam com seus liderados. Vamos lá!
 ESTILOS DE LIDERANÇA 
Autoritário
Autocrático – o líder é o centro do poder.
Participativo
Democrático – inclui a equipe nas decisões.
Deliberativo
Laissez-faire – deixa a equipe tomar as decisões.
Situacional
Apoio motivacional sem ênfase na tarefa. Líderes situacionais 
delegam de forma diferenciada. De acordo com a exigência das 
situações, eles delegam as tarefas de acordo com as necessida­
des e demandas contingenciais.
Transacional
A liderança está mais voltada para o cumprimento das metas de 
acordo com as regras. O gestor não se preocupa muito em enten­
der as motivações da equipe, atua mais como um supervisor e 
como chefe, utilizando mais estratégias de recompensa e punição. 
Transformacional
Possui foco na mudança. Entende que a mudança das pessoas e 
da empresa é a forma mais adequada de se alcançar êxito. Nesta 
categoria, o gestor estimula a alta performance de seu time, com 
foco na influência, inspiração e motivação.
4
UNIDADE 4
LIDERANÇA DE PESSOAS
Liderança Ressonante
É quando o líder segue o caminho emocional positivo sintonizado 
com a equipe. Nesse sentido, podemos ter os líderes conselheiros, 
visionários, democráticos, entre outros.
Líder Coach
É o líder que enfrenta o dia a dia como um processo de coaching. 
Enfatiza os objetivos e metas e incentiva os liderados a alcançá­
­las. Falaremos melhor desse tipo de liderança mais à frente.
“A qualidade da liderança, mais do que qualquer outro 
fator, determina o sucesso ou fracasso de uma organi-
zação.” Fildler, F. & Chemers, M. (2006)
 LÍDER x CHEFE 
Para Giuliani (2016), os líderes são aqueles que transformam um grupo de 
pessoas em equipes motivadas com foco no resultado para alcançar obje­
tivos únicos na organização. E chefe, é sinônimo de líder ou há diferença? 
Segundo Perkins (2006) as diferenças entre chefes e líderes se apresen­
tam da seguinte maneira:
LÍDER CHEFE
Trabalha com foco na mudança Busca estabilidade
Cria cultura Aprova cultura
Define direção Trabalha em prol dos objetivos
Tem paixão Planeja os detalhes
Transforma Controla
Quebra regras Supervisiona
É visionário Faz as regras
Corre riscos Minimiza riscos
Usa o conflito Evita o conflito
Portanto, podemos afirmar que as competências são diferentes assim 
como as características. Vamos então, às características e competências 
do Líder!
5
UNIDADE 4
LIDERANÇA DE PESSOAS
 CARACTERÍSTICAS 
 E COMPETÊNCIAS DO LÍDER 
De acordo com Perkins (2006), atualmente, os líderes precisam ser:
 ■ Participativos: compartilhar informações e decisões.
 ■ Saber trabalhar com os sistemas abertos colaborativos: onde o foco 
é a concentração nas equipes de trabalho, a coordenação é ao nível 
do trabalho e pode ocorrer trabalhos individuais independentes.
 ■ Liderar equipes. 
 ■ Estar bem embasado em valores.
 ■ Possuir conhecimento focado nos objetivos a serem alcançados.
 ■ Saber trabalhar com escritórios virtuais e modalidades de traba­
lhos globais diversos, com equipes virtuais e disseminadas em 
várias partes do mundo.
 ■ Saber lidar com universos multiculturais, multivalorados e permeado 
por diversas gerações. Saber lidar com a diversidade é fundamental.
 ■ Ser transformador.
 ■ Ser Empático: Diante desse contexto não podemos deixar de citar 
a empatia, que é a capacidade de se colocar no lugar do outro, 
adotando suas perspectivas e compreendendo seus sentimentos. 
Hoje, já sabemos que a Empatia é uma competência sistêmica e que serve 
como base para outras competências tais como criatividade, inovação, fle­
xibilidade e capacidade de comunicação assertiva.
Além dessas característicase competências, os líderes também devem, 
segundo Giuliani:
 ■ Desenvolver suas habilidades interpessoais.
 ■ Inspirar a equipe para alcançar a visão. 
 ■ Comunicar­se de forma eficaz.
 ■ Ser um bom gestor de pessoas.
Para ser um líder, é importante trabalhar a inteligência emocional e as com­
petências sociais.
Um detalhe importante que não podemos esquecer diz respeito a como 
o desempenho dos líderes também está sistemicamente relacionado ao 
de seus liderados. Um líder não está sozinho, mas sempre conectado 
com sua equipe!
6
UNIDADE 4
LIDERANÇA DE PESSOAS
 LÍDER COACH 
É o profissional que lidera, utilizando as técnicas e ferramentas de coa-
ching com a finalidade de desenvolver equipes de alta performance. Uma 
de suas características marcantes é a inspiração, ele inspira os liderados a 
superar desafios e desenvolver habilidades e competências para alcançar 
as metas estabelecidas.
O líder coach trabalha com foco no futuro, com o plano de ação e os 
objetivos a serem alcançados, ou seja, nos resultados individuais e cole­
tivos, e sabe que ambos devem estar articulados para que a equipe 
alcance alta performance.
Ele lidera por meio do exemplo, costuma tomar decisões rápidas, toma 
iniciativa e tem criatividade. Está sempre pronto para dar suporte aos seus 
liderados e deve ter alta performance em inteligência emocional.
O líder coach precisa saber lidar com as diferenças e ter bem desenvolvi­
das as técnicas de dar e receber feedback e feedforward.
Por fim, ele tem a missão de promover um clima de confiança em sua equi­
pe, tão necessário ao alto desempenho, e também estar capacitado para 
preparar seu sucessor. Ele é um líder que prepara líderes.
Saiba mais
Para saber mais sobre o Líder Coach assista ao vídeo “Você quer se tornar um líder 
coach?” e veja dicas importantes para você entender melhor esse contexto: Disponível 
em: <https://www.youtube.com/watch?v=51DYvJ4U9gw>.
Acesso em: 12 out. 2019
 RESUMO DA UNIDADE 4 
Aprendemos, nessa Unidade, o conceito de Liderança e seus estilos. Cada 
estilo de liderança requer competências técnicas e emocionais diferentes 
e influencia, de forma diversa, os liderados.
Também compreendemos as diferenças entre líder e chefe e podemos obser­
var como essas diferenças podem impactar o desempenho das organizações.
7
UNIDADE 4
LIDERANÇA DE PESSOAS
A liderança é fundamental para o sucesso das empresas e, em busca des­
se alto desempenho, estudamos as características e competências dos 
líderes e aprofundamos nas diferenças e competências do Líder Coach, 
descobrindo quais os diferenciais que ele pode trazer na formação, manu­
tenção e desenvolvimento de equipes de alto desempenho.
 
LIDERANÇA DE PESSOAS 1
UNIDADE 5
 ■ Conhecer a definição de 
Conflitos
 ■ Compreender os tipos de 
Conflitos
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
DEFINIÇÃO DE CONFLITOS
TIPOS DE CONFLITOS
FATORES CAUSADORES DE 
CONFLITOS NA ORGANIZAÇÃO
GESTÃO DE CONFLITOS
RESUMO 
05
 ■ Conhecer os fatores 
causadores de conflitos na 
organização
 ■ Entender o papel da 
gestão de conflitos
GESTÃO
de CONFLITOS
LIDERANÇA DE PESSOAS 2
UNIDADE 5
Esta unidade pretende abordar o tema Gestão de Conflitos, um assunto 
amplo e de extrema importância para as organizações. O conflito é dife­
rente da oposição e está presente nas organizações nos tempos atuais. 
Podemos afirmar ainda que, em muitos casos, eles são necessários, mas é 
fundamental que possam ser geridos antes de causarem a destruição de 
valores e provocar danos para as organizações e pessoas. A definição de 
conflito, como veremos mais a frente, é muito mais do que um desacordo, 
é necessariamente uma interferência de uma das partes envolvidas que 
impede a outra parte de alcançar os objetivos. O conflito pode afetar o 
clima organizacional e o desempenho das equipes.
Vamos estudar como ocorre a Gestão de Conflitos? Para isso, primeiro, 
definiremos o termo conflito. 
Então, vamos lá!
 DEFINIÇÃO DE CONFLITOS 
Conflito é uma palavra derivada do latim conflictus, que significa guerra, 
luta. Portanto, ao nível organizacional é considerado uma discussão (que 
inclui ameaças), uma luta, um impasse que afeta o relacionamento inter­
pessoal dos envolvidos. O conflito é um impasse, uma divergência, um 
estado antagônico de ideias, de opiniões opostas. (BERG, 2012)
Os conflitos fazem parte da natureza humana, em todo lugar há conflitos 
e eles podem ter sua origem nas diferenças de personalidade, interesses 
ou valores. 
Nem todo conflito é totalmente negativo e, se bem gerido, pode se tornar 
uma força de mudança na organização. Mas isso não é uma tarefa fácil. 
3
UNIDADE 5
LIDERANÇA DE PESSOAS
De fato, o gestor deve administrar as oposições e diferenças à medida 
que vão aparecendo antes que se tornem um conflito. E cabe também ao 
gestor, segundo Burbridge & Burbridge (2012), identificar os conflitos pro­
dutivos e os contraprodutivos e gerenciá­los.
 TIPOS DE CONFLITO 
Os autores divergem muito na tipologia dos Conflitos. Chiavenato (2004) 
afirma que há vários tipos de conflitos. Já para Burbridge e Burbridge 
(2012) existem apenas dois tipos de conflitos: o interno e o externo.
Neste estudo, optamos por explicar alguns tipos de conflitos para ilustrar 
melhor a temática. Veja:
Conflito Pessoal
A pessoa está passando por um momento de crise pessoal e se 
comunica mal na empresa e isso cria atritos com os colegas no 
exercício de sua função.
Conflito Interpessoal
É aquele que ocorre entre indivíduos do mesmo departamento ou 
de setores diferentes. Muitas vezes, os conflitos podem ser causa­
dos por processos organizacionais, mas, normalmente, os atritos 
e as desavenças são de origem interpessoal, o que os torna mais 
difíceis de lidar. Cada um lida com a situação de uma maneira e 
reage também de seu modo.
Conflito Interno
É o que ocorre nas unidades de negócios ou departamentos, mas 
a origem é o conflito interpessoal (entre as pessoas). Os autores 
acreditam que este conflito é muito complexo. Muitas vezes, as 
partes conflitantes são do mesmo departamento e dimensionar os 
custos envolvidos nesses conflitos é uma missão bem difícil.
Conflito Externo
De fácil identificação, é o conflito da empresa com outra organização, 
com o governo, com clientes etc., mas é necessário gerenciar as emo­
ções envolvidas para resolver o conflito da melhor forma possível.
Conflito Percebido
Quando as partes percebem que o conflito existe e podem dimen­
sionar suas consequências.
4
UNIDADE 5
LIDERANÇA DE PESSOAS
Conflito Experienciado
Quando provoca raiva, medo, indignação, descredito e hostilidade 
entre as partes, mas não é declarado. Ele existe, mina a relação, 
contudo não é permitido que seja trabalhado. É considerado um 
conflito velado.
Conflito Manifestado
Conflito aberto, quando é expresso por meio da interferência ativa 
ou passiva de uma das partes. Esse pode ser trabalhado e ir rumo 
à solução.
 FATORES CAUSADORES 
 DE CONFLITOS 
 NA ORGANIZAÇÃO 
Devemos ter em mente que o conflito é da natureza humana, portanto, ine­
vitável e presente na organização. Mas há fatores que podem potencializar 
a ocorrência de conflitos tais como:
 ■ Mudanças repentinas na empresa ou nos processos.
 ■ Prazos muito difíceis de serem cumpridos.
 ■ Objetivos e metas mal elaborados e por vezes divergentes.
 ■ Indisponibilidade ou má distribuição dos recursos.
 ■ Falha na comunicação causando mal entendidos, má interpretação etc.
 ■ Falta de informação.
 ■ Equívocos sucessivos da empresa ou da gestão entre sua postura 
e a cultura e políticas da organização, causando uma imagem sem­
pre equivocada para o colaborador.
 ■ Imposição intempestiva de novas regras e restrições.
 ■ Implementação inesperada de novos procedimentos.
 ■ Lideranças tóxicas.
 ■ Abuso de poder.
 ■ Estresse constante.
 ■ Ambiente de incerteza.
 ■ Falta de alinhamento entre os processos.
5
UNIDADE5
LIDERANÇA DE PESSOAS
Chiavenato (2004) defende a ideia de que há organizações que possuem 
certas condições administrativas capazes de criar condições, percepções 
entre pessoas e grupos predispondo a criação de ambientes conflituosos. 
 GESTÃO DE CONFLITOS 
É importante ressaltar que a Gestão de Conflitos não é atribuição exclusiva 
do RH, também devem participar o gestor e as pessoas envolvidas.
Como forma de prevenção, é importante sempre haver treinamento e 
programa de conscientização sobre como manter o clima organizacional 
saudável. Pode­se, inclusive, envolver o a área de Marketing, num trabalho 
de endomarketing (ação entre o RH e o Marketing da empresa com o obje­
tivo motivacional) para melhorar o clima organizacional. 
De uma forma objetiva, o importante na hora de lidar com os conflitos na 
organização é:
Apurar
A primeira etapa para a gestão de conflitos é levantar os dados 
sobre o evento. Os acontecimentos, os envolvidos, as motivações, 
a natureza e a origem do conflito.
É importante, nessa fase, conversar com cada pessoa envolvida, 
ouvir cada versão dos acontecimentos. Nesse sentido, é funda­
mental ter a escuta empática e a observação atenta para perceber 
as variáveis da situação de cada uma das pessoas. Busque identi­
ficar as necessidades por trás das críticas.
Depois dessa coleta inicial de dados, é necessário analisá­los, bus­
cando ruídos na comunicação, mal­entendidos e a compreensão 
do que possa estar acontecendo entre as partes.
Negociar
Envolve várias etapas e alguns autores como Keneth Thomas e 
Ralph Kilmann (1999, APUD Berg, 2012) propuseram 05 formas 
de negociar conflitos que vocês podem ver on­line em: <https://
www.agendor.com.br/blog/a-arte-da-negociacao/>.
É importante verificar que na negociação, há a mediação pelo ges­
tor de conflitos e o diálogo é para esclarecer as percepções de 
todas as partes envolvidas, levando à compreensão das necessi­
dades de cada uma.
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UNIDADE 5
LIDERANÇA DE PESSOAS
Resolver
É quando o processo já chegou a um tipo de maturidade que o 
mediador pode orientar o encaminhamento de propostas com vistas 
a soluções colaborativas entre as partes, considerando as deman­
das já elencadas, anteriormente.
Nesse momento, deve ficar claro o que cada parte abre mão em 
prol da solução e quais são os comprometimentos de cada uma 
com os novos itens acordados.
A clareza desse momento é fundamental para evitar desavenças 
futuras sobre o mesmo tema.
Acompanhar
Após a mediação, coloca­se em prática o acordo. Entretanto, é 
indispensável que todo o processo ainda seja acompanhado pelo 
gestor de conflitos, o qual precisa monitorar os desdobramentos, 
verificar os pontos positivos e negativos do conflito e observar se 
o acordo está sendo cumprido. Muitas situações de conflito são 
resolvidas entre as pessoas com o gestor de conflitos e outras pre­
cisam da intervenção da empresa. Todos esses desdobramentos 
devem ser acompanhados e monitorados pelo Gestor de Conflitos.
Importante lembrar que os conflitos não resolvidos sempre geram impac­
tos negativos na organização e geram baixa produtividade.
A Gestão de Conflitos é fundamental para a construção, manutenção e 
gestão de equipes de alto desempenho.
 RESUMO DA UNIDADE 5 
Nessa Unidade, tratamos do conceito de conflito e de sua tipologia, item 
essencial para despertar a atenção dos líderes, a fim de que possam iden­
tificar com que tipo de conflitos está lidando nas organizações e, muitas 
vezes, fora dela.
Além disso, abordamos os fatores causadores de conflitos, os quais envol­
vem aspectos individuais e institucionais.
Compreendemos também que a Gestão de Conflitos é um tema complexo 
e imprescindível na Gestão de Equipes de Alta Performance porque dela 
depende a saúde do clima organizacional tão necessário ao bom desem­
penho das equipes.
Saiba mais
Assista ao vídeo 
Tipos de Conflitos para 
aprofundar o assunto.
Disponível em: <https://
www.youtube.com/
watch?v=PuPQI-OAtgM>.
Acesso em: 13 out. 2019.
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UNIDADE 5
LIDERANÇA DE PESSOAS
Para uma boa Gestão de Conflitos sabemos que é indispensável apurar os 
fatos e as necessidades dos envolvidos assim como sua interpretação e 
visão de mundo. Em seguida, é preciso utilizar estratégias de negociação 
de acordo com cada caso para se chegar a propor uma negociação.
Após a solução do conflito, é muito importante o acompanhamento pelo 
Gestor de Conflitos, para que ele possa verificar os desdobramentos do 
conflito em outras esferas organizacionais.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LIDERANÇA DE PESSOAS
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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BURBRIDGE, R.; BURBRIDGE, A. Gestão de conflitos: desafios do mundo 
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CHAVES, N. D. Esculpindo líderes de equipes. 4. ed. Belo Horizonte: Fal­
coni, 2013.
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Você quer se tornar um líder coach? Disponível em: <https://www.youtu-
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Você sabe a diferença entre Feedback e Feedforward? Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=nhVlqpjpq5w>. Acesso em: 12 out. 2019.