Administração da Produção

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ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃO
Roberto Guedes de 
Nonohay
Projeto do Processo Produtivo
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Analisar os componentes de um fluxograma.
 � Identificar os tipos de processos produtivos.
 � Identificar duas ferramentas para controle de projetos de pro-
cesso.
Introdução
Após a criação do produto a empresa precisa produzi-lo de fato. 
A produção pode seguir diversas organizações dependendo do volu-
me e variedade de produção desejados. Uma vez que a organização 
produtiva seja determinada, existem ferramentas que podem auxiliar 
na determinação e controle do processo produtivo. Neste texto, você 
vai estudar as formas de organização produtivas e ferramentas para o 
controle de processo produtivo.
Fluxograma
Um fluxograma é uma representação gráfica de um processo, sistema ou con-
junto de atividades. A ideia é demonstrar de forma lógica e inter-relacionada 
o caminho que um processo deve seguir para ser completado. Se bem feito, 
um fluxograma demonstra claramente, até para um leigo, como o processo 
deve ser realizado. Ele deve ser feito de forma simples, detalhada e direta, 
utilizando símbolos e setas que determinam o caminho lógico de cada ativi-
dade ou tarefa. A Figura 1 demonstra os principais símbolos utilizados em 
um fluxograma. O fluxograma irá mapear o processo conforme determinado 
pelo seu projeto. Conforme já foi explorado, tudo começa com o projeto de 
um produto. Quando esse produto está desenhado e validado, parte-se para o 
desenho do seu processo produtivo, em todos os detalhes que se fazem neces-
sários. Para isso, usa-se o fluxograma para mapear o processo e determinar 
sua ordem lógica de acontecimento.
Figura 1. Símbolos de um fluxograma.
Fonte: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2009).
O mapeamento irá auxiliar na determinação do processo produtivo. O ma-
peamento também serve para identificar possíveis pontos críticos e de risco 
para o processo e assim criar maneiras para mitigá-los. É uma ótima ferra-
mentas para treinamentos e atualização de processos e atividades.
Veja o exemplo de um fluxograma na Figura 2.
Administração da produção70
Figura 2. Exemplo de um fluxograma.
Fonte: Fluxograma (2016).
Neste exemplo, você pode visualizar um processo de cópias de documentos. 
Esse processo pode ser parte de uma empresa de cópias. Você pode notar que 
todas as atividades necessárias à execução do processo estão listadas. Inicial-
mente, os documentos são recebidos, após a determinação do número de cópias 
necessárias, a reprodução é realizada. Após, torna-se necessário um ponto de 
decisão em que se verifica a necessidade de juntar as cópias. Note que toda a 
atividade que envolve uma decisão é escrita na forma de uma pergunta e sempre 
deverá ter dois fluxos levando a novas atividades, caso positivo ou negativo. No 
caso do exemplo, caso seja necessária a juntada de documentos, os devidos do-
cumentos são juntados e então chama-se o cliente para recolher o produto final. 
Caso não seja necessária a juntada de documentos, então somente as cópias e os 
documentos originais são entregues e o processo chega ao fim.
Dependendo do tipo de processo produtivo que a empresa escolha operar ou 
de acordo com o produto ou serviço oferecido, a empresa pode utilizar fluxo-
gramas para melhor controlar ou até mesmo determinar a escolha do processo.
71Projeto do Processo Produtivo
Os fluxogramas podem representar desde processos pequenos até processos com 
uma ampla gama de atividades e equipes envolvidas.
Tipos de processos produtivos
O início do projeto do processo produtivo se dá obviamente pela determi-
nação do produto/serviço que será oferecido. Uma vez que o produto esteja 
determinado, a empresa deve escolher qual a melhor estratégia para este pro-
duto de acordo com o nível de volume e variedade desejados. Volume diz 
respeito a quantidade que será produzida. Variedade é o número de produtos 
diferentes que a empresa pretende produzir. Em geral, o volume e a varie-
dade são opostos, ou seja, se a empresa decide produzir altos volumes, não 
fica economicamente viável de ter uma variedade alta de produtos. Por outro 
lado, se a empresa decide ter uma variedade ampla, não chegará a volumes de 
produção elevados. A Figura 3 mostra os tipos de processos produtivos que 
podem ser assumidos devido ao balanceamento da escolha entre volume e 
variedade. Você pode notar que alguns tipos se sobrepõem, de modo que, de-
pendendo da escolha e da estratégia, a empresa possa adotar um ou outro tipo. 
Figura 3. Matriz produto-processo.
Fonte: Jacobs e Chase (2009, p. 97).
Célula de
produção
Projeto
Baixo otlAotudorp od emuloV
Baixa – um produto 
de determinado tipo
Alta – produtos
padronizados
(commodity)
Padronização
de produtos
Centro de trabalho 
Linha de
montagem
Processo
contínuo
Administração da produção72
Caso, por exemplo, a empresa queira ter um volume de produção relati-
vamente baixo e variedade média, ela pode escolher entre centro de trabalho 
e célula de produção. A seguir, você terá uma introdução sobre os tipos de 
processo produtivo. 
Projeto
Neste tipo, o produto costuma ter alta variedade e baixo volume justamente 
por suas características principais. Por seu tamanho ou peso, o produto per-
manece imóvel e são os agentes transformadores (trabalhadores e máquinas) 
que vão até ele e movimentam-se dentro dele para que suas atividades sejam 
realizadas. Prédios, navios, filmagens, entre outros, são exemplos de produtos 
que são feitos em um projeto.
Centro de trabalho
À medida que a variedade diminui e o volume aumenta, o processo produtivo 
passa a adaptar-se a esse tipo de produção. Em um centro de trabalho, as fun-
ções e equipamentos se encontram em uma única área de modo que o produto 
passa pelas áreas de acordo com uma sequência lógica pré-determinada.
Célula de produção
Aqui, volume e variedade tendem a estar em equilíbrio em relação as quanti-
dades. Conforme Jacobs e Chase (2009), as células de produção são formadas 
por áreas dedicadas à fabricação de produtos semelhantes com requisitos pro-
cessuais similares. Elas executam tarefas que podem ser aplicadas a vários 
produtos da gama oferecida pela empresa.
Linha de montagem
Neste modelo, o volume de produção já ultrapassa a variedade. Os processos 
de produção seguem uma ordem mais restrita, sendo que as máquinas são 
mais especializadas e executam uma gama muito pequena de procedimentos. 
O maior exemplo desse tipo de processo é a linha de montagem criada por 
Henry Ford.
73Projeto do Processo Produtivo
Processo contínuo
Este último tipo apresenta o maior volume e a menor variedade possíveis. Os 
produtos que passam por esse tipo de processo produtivo devem seguir uma 
ordem ainda mais restrita que a da linha de montagem. Outra grande dife-
rença é que o processo deve ser contínuo, ou seja, não deve (ou pelo menos 
faz-se todo o esforço para que não se tenha) ter qualquer tipo de interrupções. 
A produção de polímeros químicos, gasolina, energia elétrica, entre outros, 
são exemplos.
O principal objetivo das linhas de montagem e dos processos contínuos é obter ga-
nhos de escala.
Ferramentas de controle
Existem duas ferramentas muito importantes para o controle e gerenciamento 
de processos produtivos. Elas são o Gráfico de Gantt e o Método do Caminho 
Crítico (CPM). É claro que existem outras ferramentas que também são im-
portantes para o gerenciamento de processos; por uma questão de simplici-
dade de aplicação e de robustez de resultados que escolhemos essas duas para 
serem apresentadas a seguir.
Gráfico de Gantt
Conhecido também como gráfico de barras, ele mostra o tempo do projeto 
e a sequência das atividades que devem ser executadas. A Figura 4 mostra um 
exemplo de um gráfico de Gantt.
Administração da produção74
Figura 4. Gráfico de Gantt.
Fonte: Jacobs e Chase (2009, p. 43).
O gráfico mostra o horizonte de tempo total do projeto dadas as atividadespropostas. É possível ver que as atividades “Compras de longo prazo” e “Pro-
gramações de produção” podem ser iniciadas ao mesmo tempo, ou seja, são 
atividades simultâneas. Contudo, elas só podem ser iniciadas após o término 
da atividade “Assinatura de contrato”, ou seja, são condicionadas por essa ati-
vidade. O gráfico de Gantt é uma forma de fácil interpretação das atividades, 
seus tempos e suas inter-relações.
75Projeto do Processo Produtivo
O Método do Caminho Crítico (CPM)
A sigla CPM vem do termo inglês Critical Path Method, cuja tradução li-
teral é a que está no título da seção. Esse método consegue programar e 
gerenciar o projeto ao mostrar as atividades e seus tempos de realização. Ao 
colocar as atividades em um formato relacional, é possível determinar qual 
o caminho que levará o maior tempo e, portanto, não pode sofrer nenhum 
tipo de atraso, caso contrário o tempo de entrega de todo o projeto estará 
prejudicado. A Figura 5 mostra um exemplo.
Figura 5. Exemplo de um CPM.
Fonte: Jacobs e Chase (2009, p. 46).
B(2)
A(1)
C(1)
D(1)
O gráfico mostra que existem 4 atividades (A, B, C e D). Para que o projeto 
seja finalizado, a atividade D precisa ser realizada. Essa atividade é precedida 
pelas atividades B e C, ou seja, a atividade D somente pode começar após o 
término das atividades B e C. O projeto inicia-se com a atividade A. Como é 
possível ver, existem dois caminhos possíveis (A-B-D e A-C-D). O caminho 
crítico é aquele determinado pelo caminho que tem a maior soma de tempo. 
Nesse caso, a sequência A-B-D é o caminho crítico dado que seu tempo total 
para término é de 4 unidades de tempo, enquanto a sequência A-C-D tem um 
tempo de 3. Assim, a empresa sabe que deve ter foco e cuidado para que a 
sequência A-B-D não sofra nenhum atraso, caso contrário o projeto inteiro 
também sofrerá atraso.
A sequência A-C-D apresenta um conceito interessante. A diferença de 
tempo entre as duas sequências é de 1 unidade de tempo. À essa diferença 
dá-se o nome de tempo de folga. Isso significa que a atividade C teria uma 
“folga” caso ela venha a se atrasar em até 1 unidade de tempo.
Administração da produção76
Projetos normalmente apresentam mais do que quatro atividades. Calcular o caminho 
crítico de um projeto mais amplo pode ser um desafio.
1. O que é um fluxograma?
a) É uma representação gráfica de 
um conjunto de atividades.
b) É um gráfico que representa o 
tempo de um projeto.
c) É uma maneira de representar as 
atividades de um projeto e seus 
tempos de duração.
d) É uma ferramenta que determina 
qual caminho de atividade é o 
que deve ter o maior foco.
e) Nenhuma das anteriores.
2. Qual o significado do retângulo em 
um fluxograma?
a) Direção de fluxo
b) Decisão
c) Atividade
d) Transporte
e) Armazenagem
3. O que é o Método do Caminho 
Crítico?
a) É um método utilizado para 
determinar as atividades condi-
cionantes.
b) É um método utilizado para en-
contrar o caminho crítico. Aquele 
que, se sofrer atraso, irá atrasar 
todo o projeto.
c) É um método para representar 
graficamente as atividades e seus 
tempos de produção.
d) É um método para determinar 
a quantidade de atividades que 
devem estar no projeto.
e) É um método para representar 
graficamente um conjunto de 
atividades.
4. A melhor definição para um processo 
de Célula de Produção é: 
a) Os processos produtivos seguem 
uma ordem restrita.
b) Os processos produtivos seguem 
uma ordem contínua.
c) É caracterizado por alta variedade 
e baixo volume.
d) É caracterizado por baixa varie-
dade e alto volume.
e) Áreas de produção dedicadas à 
fabricação de produtos seme-
lhantes.
5. Entre as características listadas, 
marque qual delas diz respeito ao 
tipo de processo de Projeto.
a) É caracterizado por média varie-
dade e médio volume.
b) É caracterizado por alta variedade 
e baixo volume.
c) Os processos produtivos seguem 
uma ordem restrita.
d) Áreas de produção dedicadas à 
fabricação de produtos seme-
lhantes.
e) Os processos produtivos seguem 
uma ordem contínua.
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FLUXOGRAMA. [S.l.: s.n., 2016]. Disponível em: <http://fluxograma.net/fluxograma-de-
-processo-como-fazer/modelo-de-fluxograma-de-processo>. Acesso em: 05 set. 2016.
JACOBS, F. R.; CHASE, R. B. Administração da produção e de operações: o essencial. Porto 
Alegre: Bookman, 2009.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. Rio de Janei-
ro: Atlas, 2009.
Leituras recomendadas
ANTUNES, J. et al. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da 
produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
PAIVA, E. L.; CARVALHO JR., J. M.; FENSTERSEIFER, J. E. Estratégia de produção e de opera-
ções: conceitos, melhores práticas, visão de futuro. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
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