Caso Einstein

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EFICIÊNCIA OPERACIONAL NOS CENTROS 
CIRÚRGICOS DO HOSPITAL ALBERT EINSTEIN 
 
 
 
André Luís de Castro Moura Duarte 
Flávio Romero Macau 
Guilherme Silveira Martins 
 
 
 
 
 
Pontualmente às 7h da manhã de uma quarta-feira, o Sr. Dalmo Pereira,1 gerente de 
operações dos Centros Cirúrgicos (CC) do Hospital Albert Einstein, chegou ao hospital. O 
movimento era frenético, prenúncio de um dia agitado, como vinham sendo todos nesse 
abril de 2010. O volume de cirurgias batia recorde atrás de recorde, e os atrasos também. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1
 Todos os personagens do caso têm nome fictício. 
 
2 
 
Andando pelo corredor, era possível ver indícios: um paciente esperando a chegada do 
médico aqui, um médico esperando o anestesista ali, um anestesista sem paciente acolá, 
paciente, médico e anestesista juntos, mais adiante, aguardando a complementação de um 
carrinho de medicamentos e instrumentação ao lado. O dia mal começava, e pelo menos 
quatro das 15 salas já exibiam potencial para atrasos significativos no início da cirurgia, 
assim como havia sido na terça-feira e como seria na quinta (Anexos 1, 2 e 3). 
 
Antes contidas entre as paredes do CC, as queixas dos médicos começavam a subir 
rapidamente pelos elevadores do prédio. Algumas reclamações chegavam ao próprio 
diretor- 
-superintendente do Hospital, Dr. Lauro Ferraz, pois muitos dos cirurgiões eram seus 
amigos próximos. A pressão surtia efeito: várias conversas com consultorias de peso estavam 
marcadas para a semana, oferecendo serviços de diagnóstico, análise e implantação. 
 
Para boa parte da diretoria, os atrasos se deviam ao descompasso entre oferta e demanda: 
os CC não tinham capacidade para atender o crescente volume de cirurgias. Mesmo com as 
recentes ampliações, o hospital vivia um rápido aumento da procura, e os CC sofriam com a 
insuficiência de salas. Conversava-se muito sobre a necessidade de novos investimentos para 
ampliar o setor. O diagnóstico de uma equipe independente esclareceria a situação. 
 
No entanto, bastava permanecer no andar mais algumas horas, para verificar uma 
inversão do quadro. No meio da tarde, a ociosidade começava a rondar algumas salas. Mais 
e mais médicos que não conseguiam marcar suas cirurgias no dia pretendido reclamavam ao 
se deparar com salas vazias no horário que haviam solicitado. Na visão do Dr. Lauro Ferraz, 
o problema podia ser mais complexo do que se imaginara inicialmente. 
 
Qual seria o real problema? Faltavam salas? Ou as salas não estavam sendo bem 
utilizadas? Nesse caso, onde atuar? Nos horários definidos por médicos e pacientes? Nas 
áreas responsáveis pela preparação e pelo transporte para as cirurgias? Como chegar a uma 
conclusão consistente e por onde começar? 
 
Disposto a examinar a fundo a questão, Pereira estava decidido a estudar todos os 
processos envolvidos na utilização dos CC. O que ele via lembrava um paciente com trauma 
severo: eram tantos os pontos de atenção, que ele mal sabia por onde começar... 
 
Breve histórico do Hospital Albert Einstein 
 
A ideia do Hospital Albert Einstein surgiu na década de 1950, com o compromisso de 
oferecer a São Paulo uma referência em qualidade da prática médica. Desde sua 
inauguração, em 1971, o local foi referência em tratamentos humanizados e de tecnologia 
avançada. Por exemplo, o hospital conta com um Instituto de Ensino e Pesquisa, um motor 
de inovação que não se restringe aos pacientes, mas engloba cursos técnicos, de graduação e 
pós-graduação, com treinamentos sofisticados e pesquisas clínica e experimental. 
 
3 
 
 
A missão do hospital é oferecer excelência no âmbito da saúde, geração de conhecimento 
e responsabilidade social, como forma de evidenciar a contribuição da comunidade judaica à 
sociedade brasileira. Sua visão envolve ser líder e inovador na assistência médico-hospitalar, 
uma referência na gestão do conhecimento e reconhecido pelo compromisso com a 
responsabilidade social. Os valores estão enraizados nos princípios judaicos de Mitzvá (boas 
ações), Refuá (saúde), Chinuch (educação) e Tsedaká (solidariedade). Em sua trajetória, 
agregou ainda como valores organizacionais a honestidade, a verdade, a integridade, a 
diligência, a justiça, o altruísmo, a autonomia, o profissionalismo e o trabalho em equipe. 
 
Em 2006, o Albert Einstein iniciou um plano ambicioso de expansão, com o objetivo de em 
seis anos dobrar o tamanho das instalações da Unidade Morumbi. Essa iniciativa respondia 
ao aumento do número de pacientes, bem como à necessidade de adaptar sua infraestrutura 
às exigências das modernas tecnologias, trazendo consigo uma nova realidade da prática 
médica, com rigorosos requisitos de qualidade no atendimento. As certificações recebidas 
eram uma verdadeira sala de troféus. 
 
A expansão não poderia comprometer as principais diretrizes estratégicas da Sociedade, 
que representava o hospital como empresa: 
 
 Incorporar nos colaboradores o sentido de pertencimento, ligado aos valores e 
à cultura da Sociedade. 
 Mapear e desenvolver profissionais da carreira técnica e de gestão, com foco 
no crescimento da Sociedade e no planejamento de sucessão. 
 Ampliar os incentivos vinculados a metas e resultado como forma de 
reconhecimento de desempenhos diferenciados. 
 Desenvolver estratégias para dimensionar e contratar profissionais para 
atender às necessidades da Sociedade. 
 Desenvolver políticas e procedimentos que incluam a Sociedade entre uma 
das melhores empresas para trabalhar no país. 
 Desenvolver mais ações de aproximação do médico com o hospital. 
 
Um pilar importante da estratégia do hospital é a busca continuada da excelência 
operacional, com altos investimentos em novas tecnologias, treinamentos e melhoria de 
processos. Um desafio e tanto para uma empresa com cerca de 10 mil colaboradores, mais de 
6 mil médicos cadastrados, atendendo a mais de 160 mil pacientes por dia. O hospital dispõe 
das mais variadas especialidades médicas, respondendo desde a atendimentos mais simples 
até aos mais complexos transplantes, com um faturamento que pulou de cerca de R$ 650 
milhões em 2005 para cerca de R$ 1,3 bilhão em 2011. 
 
O hospital tem dois Centros Cirúrgicos (CC), localizados em áreas distintas, com um total 
de 26 salas: 12 no CCI4 e 14 no CC5. Esses Centros têm características próprias: 
 
 
4 
 
 CCI4: para diversos tipos de cirurgia, sendo seis salas para procedimentos 
minimamente invasivos e seis para procedimentos convencionais. O paciente pode até 
receber alta no mesmo dia. Nessa área, atendem as especialidades de dermatologia, 
oftalmologia, ortopedia, cirurgia geral, otorrinolaringologia, cirurgia pediátrica e 
cirurgias urológicas e plásticas. Há outras oito salas disponíveis, mas não estão em 
operação. 
 
 CC5: para procedimentos de alta complexidade como transplantes, cirurgias 
cardíacas, ortopédicas e neurológicas. São 14 salas equipadas que atendem a todas as 
especialidades 24 horas por dia, disponibilizando equipes cirúrgicas e profissionais 
habilitados em engenharia clínica, central de materiais e esterilização, farmácia e 
enfermagem. 
 
Os processos chave de responsabilidade dos CC são o agendamento, a própria cirurgia, a 
recuperação pós-anestésica, a limpeza e a preparação da sala para a intervenção seguinte. Há 
processos dos quais os CC são clientes, tais como internação, preparação e transporte do 
paciente. Os processos são encadeados, com alta interdependência. Muitos profissionais 
diferentes são envolvidos (enfermeiras, médicos, anestesistas), todos com potencial para 
afetar consideravelmente o horário de início da cirurgia. 
 
Processos chave para os CC 
 
1. Agendamento 
 
O setor de Agendamento é sediado no Centro Cirúrgico do 5º andar (CC5). Os atendentes 
incluem e modificam os dados das cirurgias num sistema semelhanteà agenda do Microsoft 
Outlook, contendo salas, datas e horários. Tais modificações decorrem de solicitações 
telefônicas dos médicos, que também informam detalhes de cadastro do paciente, 
características da cirurgia e tempo estimado de uso da sala do CC. Os atendentes registram 
os equipamentos e materiais que serão usados na cirurgia, e o médico deve especificar cada 
um desses itens. Se a cirurgia fizer uso de material consignado, o médico precisa enviar e-
mail ou fax com as especificações. Um ponto de insatisfação é a necessidade de preencher a 
ficha de materiais para a cirurgia. 
 
“É chato ter que ficar lembrando todos os materiais na hora de agendar; o atendente parece 
despreparado do outro lado. Além disso, esse é um processo muito demorado.” (médico) 
 
Às vezes, é necessário esperar alguns minutos a mais por um item não listado 
inicialmente. Os médicos preferem marcar suas cirurgias às 7h da manhã (Anexo 4), e essa 
preferência chega a ser levadas às últimas consequências: 
 
 
5 
 
“Os médicos fazem a reserva de sala considerando somente seu bem-estar [...] fazendo uma 
série de reservas para as quais nem existe paciente, só para guardar a sala. Quando identificam 
um paciente, trocam o nome do fantasma pelo do paciente real e, quando não tem paciente 24 
horas antes do procedimento, simplesmente cancelam, liberando um horário em que não é mais 
possível fazer outro agendamento.” (Agendamento) 
 
Os cancelamentos são comuns e não geram medida administrativa para o médico. Para o 
CC, os cancelamentos têm mais impacto quando ocorrem na tarde do dia anterior à cirurgia 
– a essa altura, a central de materiais e a farmácia já começaram a preparar os itens para as 
cirurgias do dia seguinte. Outra consequência dos cancelamentos é que algumas das salas 
ficam vazias (Anexo 5) mesmo em horários nobres, gerando mais descontentamento: 
 
“Eu opero quase todos os dias e vejo lá um monte de salas vazias em horário de que me 
disseram que não haveria sala disponível. É comum eu solicitar um dia e horário, mesmo com 
muita antecedência, e é raro conseguir um lugar. Normalmente, acabo indo para outros 
hospitais, com maior disponibilidade de salas.” (médico) 
 
Ao tempo estimado de uso da sala do CC, o setor de Agendamento normalmente 
acrescenta uma folga, para que não se atrase a cirurgia seguinte. Isso porque: 
 
“Os médicos subestimam o tempo de uso da sala. Como eles não fica lá o tempo todo, 
esquecem que seus auxiliares permanecem para finalizar a cirurgia. Quando um médico diz que 
vai levar uma hora, acrescentamos mais 30 a 60 minutos, de acordo com nossa experiência de 
agendamento com ele.” (Agendamento) 
 
Já segundo alguns médicos, o Agendamento nem tem se preocupado muito em perguntar 
o tempo de duração do procedimento, deduzindo por conta própria o tempo estimado para 
o uso da sala. O Anexo 6 traz o tempo total de duração das cirurgias de acordo com seu 
porte, numa escala de 1 (mais simples) a 8 (mais complexas). 
 
2. Internação 
 
O processo de internação começa 72 horas antes da cirurgia, com um telefonema da área 
de internação para o paciente, confirmando o pré-cadastro e recolhendo informações 
adicionais. O Hospital orienta o paciente a chegar duas horas antes do horário marcado. 
Quando não há pré-cadastro, o procedimento, que normalmente leva 30 minutos, chega a 
durar mais de uma hora. Nos últimos meses, o setor de Internação tem recebido em torno de 
50 pacientes por dia, dos quais menos de 15 com pré-cadastro. 
 
“O pré-cadastramento poderia ser maior, se tivéssemos a agenda de cirurgias em tempo real. 
Só recebemos um relatório estático 72 horas antes do procedimento e, até o dia seguinte, não 
sabemos quais foram canceladas ou adiadas.” (Internações) 
 
 
6 
 
Como as cirurgias se concentram às 7h da manhã, o maior volume de internações ocorre 
perto desse horário. Mas a alta dos pacientes já internados se concentra às 11h da manhã, 
quando os médicos fazem sua “ronda” após ter realizado as cirurgias. Após a alta médica, 
desocupa-se o leito, e a higienização do quarto leva em torno de uma hora. Assim, há uma 
concentração de pacientes sem leito no início da manhã: 
 
“O médico começa pelas cirurgias, depois visita os pacientes ainda doentes ou recém- 
-operados e termina com a visita aos que vão ter alta. É da cultura deles.” (Internações) 
 
Sem leitos disponíveis, muitos pacientes não podem ser internados e depois 
encaminhados ao CC. Quando chega a seu leito, o paciente deve ser preparado e pode ainda 
precisar de uma última análise do anestesista, que, por sua vez, nem sempre sabe onde está o 
paciente. 
 
“Muitas vezes, o anestesista não tem acesso fácil à informação do leito em que o paciente está 
internado. Ele pergunta ao CC, que liga para a Internação, que geralmente está com o ramal 
ocupado. Em outros casos, o CC chama o paciente para a cirurgia, a enfermeira da ala liga para 
a Central do Transporte, mas o anestesista está ocupado avaliando outro paciente.” 
(Internações) 
 
3. Transporte 
 
O processo de transporte tem um nível de serviço que visa garantir que 80% dos pacientes 
sejam transportados do leito ao CC em até 20 minutos após a abertura do chamado (Anexo 
7). A transferência é solicitada por telefone para o ramal do Transportes, que localiza a maca 
e o transportador mais próximos e os informa via rádio da nova tarefa. Uma reclamação 
recorrente do CC é que a centralização do serviço de transporte gera atrasos, mais 
especificamente por haver um único ramal para acionamento do serviço. Embora, na maior 
parte das vezes, o tempo de atendimento do transporte esteja dentro do SLA, demora-se para 
conseguir acioná-lo, o que faz com que o tempo entre a necessidade e a prestação do serviço 
seja superior ao estabelecido pela Central. 
 
Como o CC deve receber o paciente 30 minutos antes do início da cirurgia e dado que o 
transporte leva 20 minutos, o chamado deveria ser aberto com 50 minutos de antecedência. 
No entanto, em 65% dos casos, faz-se o chamado menos de 40 minutos antes do início da 
cirurgia (Anexo 8). Além disso, há um intervalo entre o chamado do CC e a liberação do 
transporte – em média, foram necessários mais de 20 minutos para que se acionasse o 
Transporte (Anexo 9). 
 
Outra questão é que, apesar de o SLA ser de 17 minutos em média, mais da metade dos 
atrasos ocorre no período da manhã, especialmente nos horários de pico das cirurgias, o que 
afeta diretamente seu início (Anexo 10). Segundo o setor de Transportes, a principal causa 
desses atrasos é o excesso de demanda (Anexo 11). 
 
7 
 
 
4. Preparação da sala do CC 
 
Considerando uma das características do hospital que é a de comportar uma série de tipos 
de cirurgia (Anexo 12 e 13), a preparação da sala é complexa e exige flexibilidade, 
concorrendo muitas vezes para atrasos na liberação. A preparação da sala cirúrgica consiste 
em: 
 
 Separação de material: o material é separado por cirurgia e por paciente, 
aguardando no corredor, ao lado da sala. Como os carrinhos ficam desassistidos até o 
início da cirurgia, às vezes outras equipes pegam materiais de que precisam naquele 
momento em outros carrinhos que não os designados para sua sala. 
 Preparação do kit farmácia: os kits são preparados para a especialidade da 
cirurgia. Vez por outra, falta algum produto, rapidamente reposto, normalmente sem 
atrasar os procedimentos. 
 Recebimento e separação do material consignado: pouco utilizados nas 
cirurgias, específicos para o paciente e com alto custo (ex: prótese), vêm de 
fornecedores predefinidos pela área de compras ou pelo próprio médico que fará a 
cirurgia. Quando o fornecedor precisa entregar fora do horário comercial, pode haver 
problema no trânsito interno do hospital, principalmente na primeira cirurgia do dia. 
 Montagem e preparação de equipamento: a área de Engenharia Clínica é a 
responsável por disponibilizaro equipamento para a cirurgia. O ponto de maior 
complicação para essa área são as constantes chamadas técnicas de médicos com 
dúvidas sobre como usar certos equipamentos. 
 
De modo geral, a preparação não gera grandes atrasos, mas cerca de 10% das cirurgias são 
canceladas na última hora, ou seja, quando os kits de materiais e farmácia já estão montados. 
Esta alta taxa de cancelamento, além de ser trabalho perdido, acaba gerando retrabalho para 
desmontar ou reorganizar o kit para alguma outra cirurgia. 
 
5. Execução da cirurgia 
 
São realizadas aproximadamente 74 cirurgias por dia de semana, 40 aos sábados e 15 aos 
domingos. Apenas 1,6% são emergências (não programadas). Os médicos preferem cirurgias 
no primeiro horário por ser o momento em que podem ter uma melhor estimativa do início 
efetivo do procedimento. A estimativa do tempo do procedimento nem sempre é correta 
(Anexo 14), o que leva a área de Agendamento a superestimar os horários de reserva de sala 
para acomodar eventuais atrasos. 
 
O CC5 tem o maior volume de cirurgias – em média, 48 procedimentos por dia em dias 
úteis –, com distribuição homogênea ao longo da semana (Anexo 15). Já o CCI4 tem mais 
 
8 
 
cirurgias às segundas-feiras; nos outros dias, úteis a média fica entre 24 e 26 procedimentos, 
com pequena queda às sextas-feiras (Anexo 16). 
 
6. Recuperação pós-anestésica 
 
Na recuperação pós-anestésica, o paciente fica numa sala no interior do CC, em 
observação, logo após a cirurgia. Existem 27 leitos na recuperação pós-anestésica (12 no CCI4 
e 15 no CC5), onde os pacientes permanecem aproximadamente 30 minutos, sendo então 
encaminhados ao leito. Uma pequena parte (5%) recebe alta diretamente do Centro de 
Recuperação, por escassez de leitos disponíveis e dada a baixa severidade da intervenção. 
 
7. Limpeza da sala 
 
A limpeza da sala (giro do CC) leva o tempo necessário para que a sala cirúrgica seja 
limpa e liberada para o paciente seguinte. É adequado que leve até 30 minutos, e a média 
atual é de 27 minutos, calculada a partir de uma base de dados limitada, pois não se mede o 
tempo quando não há cirurgias consecutivas na mesma sala. Além disso, não há informações 
disponíveis sobre o desvio padrão. Há relatos de que se leva até uma hora e meia para 
limpar a sala: 
 
“O tempo de giro de sala não é cumprido em muitos momentos. Na média, fica em 30 
minutos, porque há procedimentos que, com 5 minutos, a sala está pronta. Em outros, o CC leva 
uma hora e meia para disponibilizar a sala. Há médicos fazendo ‘agrados’ (caixinha) para que a 
faxineira seja mais ágil.” (médico) 
 
Em resumo, das 6h às 18h, mais de 70% dos procedimentos começam com um atraso, que 
segue distribuído ao longo de todo o dia. Em 52% dos casos, o atraso é superior a 30 minutos 
(Anexo 17), implicando insatisfação tanto de médicos quanto de pacientes. Esses atrasos 
afetam diretamente o uso das salas dos CC, já que, como as cirurgias se concentram entre 6h 
e 8h da manhã, um atraso na primeira se propaga ao longo do dia, tornando incerto o 
horário de início das demais cirurgias. 
 
9 
 
Dilema: como atender à crescente demanda de cirurgias? 
 
No início da noite, o Sr. Dalmo Pereira deu sua ronda por encerrada. Por um lado, era 
fantástico ver como as coisas funcionavam. Organizar tamanho volume de cirurgias, de tão 
diferentes especialidades, com os mais diversos perfis de médicos, era digno de premiação. 
Por outro, era possível melhorar os processos, dando mais satisfação a médicos, pacientes e 
colaboradores do hospital. Seriam essas melhorias suficientes para atender a demanda ou era 
o caso de investir rapidamente em novas salas de cirurgia? Quais eram as maiores 
oportunidades para um atendimento melhor? Em que parte do processo era preciso atuar 
primeiro? Por quem começar: colaboradores, médicos ou pacientes? 
 
Seu parecer sobre a situação dos CC estava claro, bem como os passos seguintes. O 
primeiro era tão simples quanto evidente... 
 
 
 
 
 
10 
 
Anexo 1 – Percentual de cirurgias que começam com atraso (por horário) 
 
 
Anexo 2 – Distribuição dos atrasos por dia da semana 
 
 
Anexo 3 – Distribuição dos atrasos por horário 
 
 
11 
 
 
Anexo 4 – Média diária de cirurgias agendadas em cada horário 
 
 
Anexo 5 – Grau de utilização dos Centros Cirúrgicos 
 
CCI4 
 
12 
 
 
CC5 
 
Anexo 6 – Duração média da cirurgia quanto ao porte 
 
 
Anexo 7 – Percentual de transportes de pacientes com leadtime menor que 20 
minutos entre chamada e entrega 
 
13 
 
 
 
14 
 
Anexo 8 – Antecedência da chamada do paciente pelo CC em relação ao início da 
cirurgia 
 
 
Anexo 9 – Intervalo entre a chamada do paciente pelo CC e o acionamento do 
Transporte 
 
Anexo 10 – Horários em que o Transporte demora mais de 20 minutos para 
prestar o serviço 
 
15 
 
 
Anexo 11 – Justificativas dos atrasos do Transporte 
 
 
Anexo 12 – Especialidades médicas analisadas 
 
N
º 
Especialidade 
N
º 
Especialidade 
1 Anestesiologia 
1
7 
Dermatologia 
2 Cancerologia cirúrgica 
1
8 
Geriatria e gerontologia 
3 Cancerologia clínica 
1
9 
Ginecologia e obstetrícia 
4 Cardiologia 
2
0 
Hematologia e hemoterapia 
Demanda 29% 
Enfermagem 18% 
Prontuário 13% 
Maca 12% 
Elevador 11% 
Toalete 4% 
Equipamento 4% 
Medico 4% 
CC 2% 
Pré 1% Destino 1% 
Pulseira 1% 
Bagageiro 0% Segurança 0% 
 
16 
 
5 Cirurgia cardiovascular 
2
1 
Infectologia (moléstias 
infecciosas) 
6 Cirurgia crânio-maxilo-facial 
2
2 
Mastologia 
7 Cirurgia de cabeça e pescoço 
2
3 
Não informado 
8 Cirurgia de mão 
2
4 
Neurocirurgia 
9 Cirurgia do aparelho digestivo 
2
5 
Neurologia 
1
0 
Cirurgia geral 
2
6 
Oftalmologia 
1
1 
Cirurgia pediátrica 
2
7 
Ortopedia e traumatologia 
1
2 
Cirurgia plástica 
2
8 
Otorrinolaringologia 
1
3 
Cirurgia torácica 
2
9 
Pediatria 
1
4 
Cirurgia vascular 
3
0 
Pneumologia 
1
5 
Clínica médica 
3
1 
Reumatologia 
1
6 
Coloproctologia 
3
2 
Urologia 
 
 
 
17 
 
Anexo 13 – Frequência de cirurgia por especialidade do médico principal 
 
 
 
 
Anexo 14 – Duração média e desvio padrão das principais especialidades 
cirúrgicas 
 
 
 
18 
 
Anexo 15 – Mínimo, máximo e média de cirurgias por dia da semana no CC5 
 
 
 
Anexo 16 – Mínimo, máximo e média de cirurgias por dia da semana no CCI4 
 
 
Anexo 17 – Distribuição dos atrasos nas cirurgias 
 
19