PIM I - UNIP Gestão Comercial

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESPONSABILIDADE SOCIAL ORGANIZACIONAL: VISÃO 
ESTRATÉGICA E GOVERNANÇA E GESTÃO: uma pesquisa 
aplicada na empresa Convenção São Paulo I.B.C Ltda. 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2018 
 
CRISTIANE OLIVEIRA DE ALMEIDA – RA: D38810-0 
FERNANDA SACOMANO COUTINHO – RA: D335ED-0 
IASMIM DIAS VIANA – RA: D479GC-9 
RICARDO ROBERTO SERRA – RA: D300GG-1 
 
 
 
 
 
 
RESPONSABILIDADE SOCIAL ORGANIZACIONAL: VISÃO 
ESTRATÉGICA E GOVERNANÇA E GESTÃO: um estudo na 
empresa Convenção São Paulo I.B.C Ltda. 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas –
trabalho apresentado como exigência 
para a avaliação do 4º/3º semestre, do 
curso de Administração da 
Universidade Paulista sob orientação 
da Prof.ª Elizete Montalvão 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2018 
 
Sumário 
 
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 4 
2 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................... 5 
2.1 Apresentação da empresa ............................................................................................................ 5 
2.2 Força de trabalho .......................................................................................................................... 7 
2.3 Macroprocessos e processos da empresa. Modelagem/mapeamento de processos: técnicas 
de mapeamento, em especial, BPMN (Business Process Modeling Notation). ............................... 8 
2.4 Produtos e clientes ....................................................................................................................... 9 
2.5 Principais concorrentes da organização ...................................................................................... 9 
2.6 Principais insumos ...................................................................................................................... 10 
3 REVISÃO CONCEITUAL ....................................................................................... 11 
3.1 Governança Corporativa ............................................................................................................ 11 
3.1.1 Origens e Fundamentos ........................................................................................................... 11 
3.1.2 Governança Brasil e no mundo ................................................................................................ 11 
3.1.3 Objetivo e Valores da Governança Corporativa ....................................................................... 12 
3.1.4 A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa ........................... 13 
3.2 Governança organizacional ........................................................................................................ 14 
3.2.1 Visão geral de governança organizacional, segundo a norma ABNT NBR ISO 26000:2010 ..... 14 
3.2.1.1 Organizações e governança organizacional .......................................................................... 15 
3.2.2 Governança organizacional e Responsabilidade Social............................................................ 15 
3.2.3 Compreensão da responsabilidade social ................................................................................ 16 
3.2.3.1 A responsabilidade social das organizações: histórico ......................................................... 16 
3.2.3.2 Tendências atuais da responsabilidade social ...................................................................... 17 
3.2.3.3 Características da responsabilidade social ............................................................................ 17 
3.2.4 O Estado e a responsabilidade social ....................................................................................... 17 
3.3 A norma ABNT NBR ISO 26000:2010 .......................................................................................... 18 
3.3.1 Diretrizes para Responsabilidade Social .................................................................................. 20 
3.3.2 Princípios da Responsabilidade Social ...................................................................................... 21 
3.3.2.1 Accountability........................................................................................................................ 21 
3.3.2.2 Transparência ........................................................................................................................ 22 
3.3.2.3 Comportamento ético ........................................................................................................... 23 
3.3.2.4 Respeito pelos interesses das partes interessadas ............................................................... 23 
3.3.2.5 Respeito pelo estado de direito ............................................................................................ 23 
3.3.2.6 Respeito pelas normas internacionais de comportamento .................................................. 23 
 
3.3.2.7 Respeito pelos direitos humanos .......................................................................................... 24 
3.4 A Visão Organizacional sob a Ótica de Processos ..................................................................... 24 
3.4.1 Conceitos básicos da visão por processos ................................................................................ 24 
3.4.2 Vantagens da visão por processos ........................................................................................... 25 
3.4.3 Identificação dos processos organizacionais ........................................................................... 25 
3.4.3.1 Macroprocesso ...................................................................................................................... 25 
3.4.3.2 Processos-chave .................................................................................................................... 26 
3.4.3.3 Processos de apoio ................................................................................................................ 26 
3.4.4 Modelagem de processos ........................................................................................................ 26 
3.4.5 Avaliação e Desempenho de processos ................................................................................... 27 
3.4.6 Melhoria de processos ............................................................................................................. 27 
3.5 Instituto Ethos ............................................................................................................................ 28 
3.5.1 Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial .................................................... 28 
3.5.1.1 Dimensão Visão e Estratégia ................................................................................................. 28 
Indicador 01 - Estratégias para a sustentabilidade ........................................................................... 29 
Indicador 02 - Proposta de Valor ...................................................................................................... 29 
Indicador 03 - Modelo de Negócio .................................................................................................... 29 
3.5.1.2 Dimensão Governança e Gestão ........................................................................................... 29 
3.5.1.2.1 Tema: Governança Organizacional .................................................................................... 30 
3.5.1.2.2.1 Subtema: Governança e Conduta ................................................................................... 30 
Indicador 04 - Governança e Conduta .............................................................................................. 30 
Indicador 05 – Governança da Organização..................................................................................... 30 
Indicador 06 – Compromissos Voluntários e Participação em iniciativas de RSE/Sustentabilidade 30 
Indicador 07 – Engajamento das partes interessadas ...................................................................... 30 
3.5.1.2.2.2 Subtema: Prestação de Contas ....................................................................................... 31 
Indicador 08 – Relações com investidores e Relatórios Financeiros ................................................ 31 
Indicador 09 – Relatos de Sustentabilidade e Relatos Integrados .................................................... 31 
Indicador 10 – Comunicação com Responsabilidade Social ............................................................. 31 
4 IDENTIFICAÇÃO DE PRÁTICAS ....................................................................... 32 
5 ANÁLISE ................................................................................................................ 42 
5.1 Itens de observação /comparação – o que a empresa não tem. .............................................. 42 
5.2 Identificação de GAPs (Oportunidades de Melhorias). ............................................................. 47 
5.3 Sugestões de melhorias .............................................................................................................. 54 
5.3.1 Desenvolvimento de um SUMÁRIO EXECUTIVO de um projeto de melhoria para cada 
oportunidade selecionada ............................................................................................................... 55 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 66 
 
7 REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 67 
8 APÊNDICES ........................................................................................................... 69 
9 ANEXOS ................................................................................................................ 74 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
1 INTRODUÇÃO 
Este estudo integra as Atividades Práticas Supervisionadas (APS) que se 
configura um trabalho semestral, interdisciplinar, extraclasse e em equipe, do curso 
de administração da Universidade Paulista – UNIP - de São Paulo/ SP. 
Tendo como principal objetivo abordar a identificação de alguns pontos no 
processo organizacional ao qual a empresa não pratica adequadamente, e também o 
que a organização não se enquadrou ainda no que diz respeito a Responsabilidade 
social organizacional e Governança e Gestão. 
Este trabalho é resultado da nossa pesquisa realizada em campo no 4º 
semestre de 2018, com o tema “Responsabilidade social organizacional: Visão 
estratégica e governança e gestão”, e para melhor fundamentação, pesquisou-se a 
literatura e demais fontes sobre o assunto. 
A metodologia de pesquisa contou com ampla revisão com a responsabilidade 
social, pautada em leitura e analise de livros sobre o tema aqui analisado, os quais 
contribuíram com informações importantes e esclarecedoras para a composição final. 
Com isso a empresa escolhida para este Estudo foi a Indústria de Bebidas 
Convenção São Paulo I.B.C LTDA, Atua na cidade de São Paulo e Rio de Janeiro. A 
análise compreende aspectos importantes e desafios sob o olhar da disciplina em 
questão, P.O Processos Organizacionais, onde realizou-se o estudo ao longo do 
semestre, para melhor compreender a funcionalidade da empresa nesse aspecto e, 
assim indicar sugestões de melhorias para que a empresa possa ter uma melhora a 
sua organização, e também o processo mais indicado. 
Em seu conteúdo, após apresentar informações sobre a organização , o 
trabalho contempla com a fundamentação teórica, com a pesquisa dos principais 
assuntos em relação ao título para uma melhor analise da organização, pesquisa em 
campo com detalhes do perfil da organização, processos atuais, etc..., e também foi 
utilizado alguns pontos dos questionários Ethos, por fim , as sugestões de melhorias 
para a organização, seguidas pelas considerações finais. 
 
 
5 
2 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO 
2.1 Apresentação da empresa 
A Convenção São Paulo I.B.C Ltda é uma empresa de médio porte localizada 
em Caieiras/SP e também Rio de Janeiro/RJ que atua como Indústria de Bebidas: 
Refrigerantes, Cervejas, Energy Drinks. Sua principal área de atuação geográfica é 
São Paulo, Interior, Litoral e Rio de Janeiro. 
A organização foi fundada em Itu/SP, e é atualmente administrada pela família 
Guitti, com fábrica em São Paulo e Rio de Janeiro, a indústria nasceu em Itú no ano 
de 1951. 
Antes de pertencer à família Guitti, a Refrigerantes Convenção teve outros 
donos. Tudo começou na década de 1930, pelas mãos de Primo Schincariol. Ele 
montou sua primeira indústria de refrigerantes em imóvel alugado na Rua Santa Cruz, 
em Itu, e a denominou “Convenção”, seguindo a sugestão de seu cunhado, o então 
alfaiate VictórioGuitti. 
Decidido a ampliar seu negócio, Primo Schincariol optou por vender aquela 
fábrica e fundar outra. Após ter passado pelo comando das famílias Agarussi, Rovari 
e Chierighini, em dezembro de 1950 foi adquirida pelos irmãos Victório e Dércio Luiz 
Guitti e por Olavo Valente de Almeida, que deixou a sociedade logo em seguida. Hoje 
o presidente da empresa é Geraldo Guitti, filho de Victório, e administrada pelos filhos 
de Geraldo Guitti, Francisca Guitti e Carlos Guitti. 
Em Itu a fábrica funcionou nas Ruas Santa Cruz, Santa Rita e João Ramalho. 
Inicialmente como Destilaria de Bebidas, produzia, envasava e distribuía bebidas 
alcoólicas; depois passou a fabricar e envasar refrigerantes em garrafas de vidro de 
600 ml. 
No início os rótulos eram colocados à mão, garrafa por garrafa, o 
encaixotamento também era na mão, as caixas eram de madeira, enfim, tudo era 
artesanal. 
Os empresários abriram uma filial no Rio de Janeiro em 1984 e transferiram a 
unidade de Itu para Caieiras em 1986. 
A mudança para Caieiras ocorreu pela necessidade de ampliar a fábrica em 
função da franquia para produzir os refrigerantes Crush, Gini e Grapette, além da linha 
própria de refrigerantes que estava em constante crescimento. A escolha pela cidade 
6 
de Caieiras se deu em função da qualidade de água, área e logística para atender a 
região metropolitana de São Paulo. 
 
Imagem1 - Empresa possui planta em Caieiras desde 1986 – Divulgação 
 
Fonte: Imagens cedidas pela empresa 
 
A instalação de uma unidade no Rio de Janeiro, em 1984, a expansão da 
fábrica de São Paulo para a cidade de Caieiras, em 1986, são grandes fatos que 
marcaram a história da empresa. Outro momento marcante, foi a inauguração da 
Cervejaria Guitt’s, em 2001, instalada com equipamentos de última geração. 
 
Imagem 2 - Cervejaria equipada com alta tecnologia, seguindo o padrão alemão em todo processo de 
fabricação. 
 
Fonte: Imagens cedidas pela empresa 
 
Sobre a participação no mercado, a empresa passou a ter mais visualização a 
partir de 1976 quando novos mercados foram conquistados, o que possibilitou a 
construção de uma unidade no Rio de Janeiro e a transferência da fábrica para 
Caieiras, onde tiveram novos campos e oportunidades de crescimento no ramo de 
bebidas, refrigerantes e cervejas. 
A Refrigerantes Convenção foi a primeira indústria brasileira a exportar o 
concentrado de xarope de guaraná para a Europa em 1996, mais precisamente para 
uma tradicional indústria de sucos e refrigerantes na Suíça, na cidade de Bischosfsell. 
7 
Exportavam somente o xarope que era produzido, engarrafado e distribuído em 
pequenas cidades da Suíça, França e Alemanha. A empresa iniciou suas vendas em 
mercados regionais e chegou a fornecer para a Migros, uma grande rede varejista 
daquele país. Nos anos seguintes, a concorrência tornou-se acirrada e a Convenção 
deixou o mercado europeu. 
A Convenção Refrigerantes consolida-se no mercadode bebidas com uma das 
melhores empresas por oferecer uma diversidade de produtos para celebrar vários 
momentos, e que sempre buscou em seus 66 anos de existência atender as 
necessidades e hábitos de seus consumidores, aliado a tecnologia, qualidade e 
respeito. 
É uma empresa privada, com sua atividade principal sendo a fabricação de 
bebidas, e é considerada uma empresa de médio porte segundo os critérios do 
BNDES, é uma empresa familiar, conta com um presidente Geraldo Guitti, e sua 
Diretora (sócia) Francisca Guitti. 
Levando em consideração a importância de missão, visão e valores nas 
organizações, foi levantado na pesquisa em campo, estes dados: 
Negócio: Oferecer Soluções em alimentos no segmento de bebidas 
(refrigerantes e cervejas), com permanente inovação. 
Missão: Contribuir o bem social, oferecendo produtos e serviços com 
permanente qualidade, proporcionando oportunidades de crescimento e riquezas. 
Valores: Produzir lucratividade e valor para o negócio, respeitando Ser Humano 
e o Meio Ambiente. 
Gestão: Alimentar uma filosofia de harmonia e profissionalismo focada em um 
excelente ambiente de trabalho e no aprimoramento do capital humano. 
Visão: Ser reconhecido como uma das melhores empresas no segmento de 
bebidas do Brasil. 
Certeza: Ter a certeza de que, somente o trabalho sério, com caráter, 
responsabilidade e respeito, aliado a participação dos funcionários, clientes, 
fornecedores e amigos, pode gerar conquistas. 
 
2.2 Força de trabalho 
A empresa conta hoje com trezentos e vinte (320) colaboradores sendo: 
duzentos e sessenta e oito (268) homens e cinquenta e duas (52) mulheres, a maioria 
8 
deles contratados no regime CLT, apenas os colaboradores da portaria (seguranças) 
são terceirizados, os demais contratados direto pela organização. 
De todos os colaboradores 20% possuem curso superior, e alguns ainda em 
fase de conclusão. Apenas em alguns cargos específicos de liderança é exigido curso 
superior, ao qual atualmente 80% dos cargos de gerência (chefia) possuem nível de 
escolaridade superior. 
 
2.3 Macroprocessos e processos da empresa. Modelagem/mapeamento de 
processos: técnicas de mapeamento, em especial, BPMN (Business Process 
Modeling Notation). 
O macroprocesso da organização é a produção e distribuição de bebidas 
alcoólicas e não alcóolicas. Os processos primários são: Marketing, Vendas, 
Produção e distribuição. Os processos de apoio são: Recursos humanos, financeiro, 
controladoria, tecnologia da informação, compras, expedição, almoxarifado, PCP, 
tesouraria. 
Imagem 3: Macroprocesso – Convenção São Paulo I.B.C Ltda
 
Fonte: Criado pelos autores. 
 
 
 
 
9 
2.4 Produtos e clientes 
Atualmente a Convenção Refrigerantes e Cervejaria Guitt’s tem um grande 
portfólio de 58 produtos entre refrigerantes, refrescos, energéticos, refrigerante 
digestivo (Chinotto), cervejas Pilsen, Stout, especiais e Chopp, e anualmente inova 
criando novos produtos. 
Os clientes alvos são: Autosserviços e Varejo (Atacadistas e Varejistas). 
Atacadista: Grandes atacadistas como Roldão, Seta, Makro, Atacadão, Nagumo. 
Varejo: Mercados, Bares, Restaurantes, Pizzarias, Padarias... 
 
Imagem 4: Portfólio de produtos. 
 
 
Fonte: Portfólio cedido pela empresa. 
 
2.5 Principais concorrentes da organização 
São concorrentes da organização: Dolly, Schin, Glacial, Proibida, Colônia, 
Crystal, Bavária, A Outra, Krill. 
10 
Na linha de refrigerantes a Dolly é a principal concorrente da organização, e na 
linha de cervejas as principais concorrentes são: Crystal, Proibida. 
 
2.6 Principais insumos 
O principal insumo para a produção de refrigerantes é o açúcar, água, Co2 e 
os variados tipos de concentrados sejam eles originados de sucos de frutas, 
destilados de frutas/vegetais ou óleos essenciais, já na linha de cervejas a água, 
malte, cevada e lúpulos. 
Para embalagens de refrigerantes a resina é principal matéria prima para a 
produção das Pré-forma (Pet), já cervejas é usado o vidro para garrafas e alumínio 
para as latas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
3 REVISÃO CONCEITUAL 
3.1 Governança Corporativa 
A governança corporativa possui fundamentos muito sólidos que são definidos 
por meio de princípios éticos que são utilizados na condução e desenvolvimento dos 
negócios, no entanto as práticas de governança podem partir de diferentes pontos de 
vista e dessa forma admite então diversas opiniões sobre o mesmo tema (Paschoal e 
Andrade 2011). 
Para Silva (2010, p.18) “a governança corporativa é um conjunto de práticas 
que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia, protegendo 
investidores, empregadores e credores, facilitando assim o acesso ao capital.” 
Já na visão de Lodi (2000, p.18) “a governança corporativa é o sistema que 
assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva 
monitoração da diretoria executiva.” 
Dessa forma governança corporativa se caracteriza como um sistema pelo qual 
as empresas são coordenadas e monitoradas. Este método consiste em alinhar e 
harmonizar o relacionamento entre sócios, diretoria e demais partes interessadas que 
compõem a organização como um todo, e desta forma busca então garantir que os 
interesses e objetivos de seus administradores estejam sempre condizentes com os 
da empresa (IBGC, 2009). 
3.1.1 Origens e Fundamentos 
De acordo com o instituto IBGC (2009, p.19) “a Governança Corporativa surgiu 
para superar o conflito de agência clássico”. No qual, ocorrem muitas vezes 
divergências entre os interesses de sócios e executivos em relação ao que 
consideram ser o melhor e mais adequado para a organização. 
Para Paschoal e Andrade (2011, p. 257) “as relações que se estabelecem entre 
os órgãos e atores envolvidos é que definirão a eficácia do processo de governança”. 
Desta forma a Governança corporativa tem como objetivo desenvolver métodos 
e ações que busquem monitorar e promover incentivos, para que os interesses dos 
administradores estejam sempre de comum acordo com os da empresa. 
3.1.2 Governança Brasil e no mundo 
12 
A utilização do sistema de governança corporativa no Brasil tornou-se mais 
ativa logo após as privatizações e abertura do mercado nacional, que ocorreu nos 
anos 1990 (IBGC, 2009). 
Em 1995 já havia sido criado o então Instituto Brasileiro de Conselheiros de 
Administração (IBCA), que anos depois mais precisamente em 1999 passou a ser 
intitulado como Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) no qual se faz 
necessário que as empresas façam uso de práticas transparentes e responsáveis na 
administração de suas organizações (IBGC, 2009). 
Já no ambiente internacional as questões sobre as práticas de governança 
corporativa foram fortalecidas devido às iniciativas de organizações para a 
cooperação e desenvolvimento econômico (IBGC, 2009). 
Com o tempo passou a ser evidente que os investidores estavam dispostos a 
pagar um valor mais alto por empresas que utilizassem e exercessem as boas práticas 
de governança, que favoreceriam tanto seus proprietários como também suas 
organizações (IBGC, 2009). 
No entanto o tema sobre governança corporativa tornou-se mais importante 
logo após escândalos corporativos envolvendo algumas empresas americanas como 
a Enron e a WorldCom, e com isso para conter o escândalo e dar uma resposta pelas 
fraudes ocorridas o congresso norte-americano aprovou então a Lei Sarbanes-Oxley 
(SOX) que possui importantes definições sobre práticas de Governança Corporativa 
(IBGC, 2009).. 
3.1.3 Objetivo e Valores da Governança Corporativa 
Segundo Paschoal e Andrade (2011, p. 26) “a governança corporativa tem 
fundamentos sólidos, definidos a partir de princípios éticos aplicados na condução dos 
negócios”. 
As boas práticas relacionadas com a governança corporativa têm como objetivo 
transformar princípios básicos em situações objetivas e bem definidas e desse modo 
harmonizando interesses com a finalidade de se preservar o valor econômico de suaorganização (IBGC, 2009). 
Com o intuito de criar um sistema pelo qual as empresas são coordenadas e 
monitoradas a governança corporativa faz uso de alguns princípios básicos que 
13 
constituem toda a sua estrutura, que são: transparência, equidade Prestação de 
Contas (accountability) e Responsabilidade Corporativa (IBGC, 2009). 
3.1.4 A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa 
Segundo Paschoal e Andrade (2011, p. 257) “a Governança Corporativa reúne 
os processos e as práticas de gestão, exercidas dentro de uma dada estrutura de 
poder.” 
Desse modo, seguindo a sequência hierárquica que compõem a estrutura de 
uma organização é possível identificar os seguintes órgãos: a Assembleia Geral, 
Conselho Fiscal, Conselho de Administração, Comitê de Auditoria, Diretoria Executiva 
e Auditoria Interna, como mostra a imagem abaixo: 
Figura 1: Modelo de Governança Corporativa 
 
Fonte: Paschoal e Andrade (2011, p. 264). 
Estes órgãos levam as seguintes definições: 
Assembleia Geral: Os poderem da Assembleia Geral envolvem todos os 
negócios da sociedade, e seus objetivos estão voltados para a defesa da companhia, 
para sua continuidade e também desenvolvimento (Paschoal e Andrade 2011). 
Conselho Fiscal: O Conselho Fiscal garante o exercício do direito dos 
proprietários de fiscalizar a gestão dos negócios, os resultados apresentados pela 
administração e as variações patrimoniais da companhia (Paschoal e Andrade 2011). 
14 
Conselho de Administração: O Conselho de Administração é o órgão 
responsável pelos interesses dos proprietários, se trata de um órgão que possui uma 
ligação direta com a Assembleia Geral (Paschoal e Andrade 2011). 
Comitê de Auditoria: O comitê de auditoria possui plena autoridade para 
investigar qualquer assunto de sua responsabilidade, é um órgão que possui uma 
ligação com o conselho de administração e que desenvolve funções como: 
levantamento da integridade e da qualidade das práticas contábeis, levantamento de 
análise de riscos vitais, entre outros (Paschoal e Andrade 2011). 
Diretoria Executiva: A Diretoria Executiva exerce a gestão das áreas funcionais 
e de negócios da companhia, interagindo com o Conselho de Administração no 
exercício de seus poderes e funções que lhes são designados (Paschoal e Andrade 
2011). 
Auditoria Interna: A Auditoria Interna constitui o órgão de controle interno da 
empresa, que é responsável pela verificação da adequação e da efetividade do 
gerenciamento de riscos operacionais em relação a questões internas e externas 
(Paschoal e Andrade 2011). 
3.2 Governança organizacional 
De acordo com a norma ABNT NBR ISO 26000 (2010, p.22) “a governança 
organizacional é uma função crucial de todo tipo de organização, assim como é a 
estrutura de decisão dentro da organização”. 
Os sistemas de governança organizacional são então utilizados com a 
finalidade de auxiliar as organizações na busca de seus objetivos e tomadas decisões, 
no entanto seus sistemas podem variar dependendo do tipo, porte e contexto 
ambiental em que a organização atua (ABNT NBR ISO 26000:2010). 
A governança organizacional também é um meio muito importante que torna 
possível fazer com que a organização se responsabilize por seus impactos causados 
devido suas decisões e também atividades, e desse modo integre a responsabilidade 
social em todo o ambiente organizacional (ABNT NBR ISO 26000:2010). 
3.2.1 Visão geral de governança organizacional, segundo a norma ABNT NBR ISO 
26000:2010 
15 
Segundo a norma ABNT NBR ISO 26000 (2010, p.22) “governança 
organizacional é o sistema pelo qual uma organização toma e implementa decisões 
na busca de seus objetivos”. 
A Governança Organizacional desempenha então um papel extremamente 
importante em todo o tipo de organização, sendo também a estrutura de tomada de 
decisão dentro da organização. Os sistemas de governança possuem definições tanto 
formais quanto informais, mas podem sofrer variações dependendo do tipo e porte da 
empresa (ABNT NBR ISO 26000:2010) 
Estes sistemas são dirigidos por uma pessoa ou grupo de pessoas, como por 
exemplo: acionistas, sócios, e proprietários, que possuem autoridade e se 
responsabilizam pela busca dos objetivos da organização (ABNT NBR ISO 
26000:2010). 
3.2.1.1 Organizações e governança organizacional 
A Governança Organizacional pode apresentar em sua definição sistemas 
diferentes caracterizados como formais no qual são baseados em estruturas e 
processos bem definidos. E também e informais que surgem a partir da cultura e 
valores que empresa possui, e que são geralmente influenciados devido às pessoas 
que estão liderando a organização (ABNT NBR ISO 26000:2010). 
Os sistemas de Governança Organizacional são funções consideradas muito 
importantes no ambiente organizacional de uma empresa, no entanto podem sofrer 
algumas variações dependendo de características como, por exemplo: o porte, tipo 
de organização, contexto ambiental, político, econômico e social em que atua (ABNT 
NBR ISO 26000:2010). 
3.2.2 Governança organizacional e Responsabilidade Social 
Governança Organizacional é o fator mais importante para garantir que uma 
organização possa se responsabilizar pelos impactos de suas ações e decisões, e 
desta forma consiga realizar a integração da responsabilidade social em toda a 
organização e consequentemente em seus relacionamentos (ABNT NBR ISO 
26000:2010). 
A Governança Organizacional no âmbito de responsabilidade social possui a 
característica essencial de ser um tema principal no qual as organizações devem atuar 
16 
com a finalidade de aumentar sua capacidade de se comportar de maneira 
responsável em relação aos demais temas centrais (ABNT NBR ISO 26000:2010). 
Uma Organização que tem como objetivo ser socialmente responsável deve 
possuir um sistema de Governança Organizacional no qual se torne possível para a 
empresa fornece e colocar em pratica todos os princípios da responsabilidade social 
(ABNT NBR ISO 26000:2010). 
3.2.3 Compreensão da responsabilidade social 
Segundo a norma ABNT NBR ISO 26000 (2010, p. 9) “a responsabilidade social 
tem como foco a organização e refere-se às responsabilidades da organização com a 
sociedade e o meio ambiente”. Por tanto ao se utilizar as práticas de responsabilidade 
social as organizações devem levar em consideração algumas questões como: 
diversidades sociais, ambientais, culturais, políticas e organizacionais (ABNT NBR 
ISO 26000:2010). 
A organização deve também respeitar e exercer alguns princípios que 
compõem toda a estrutura e conceito de responsabilidade social, que são: 
Accountability, Transparência, Comportamento ético, Respeito pelos interesses das 
partes interessadas, Respeito pelo estado de direito, Respeito pelas normas 
internacionais de comportamento e Respeito pelos direitos humanos (ABNT NBR ISO 
26000:2010). 
3.2.3.1 A responsabilidade social das organizações: histórico 
A expressão de Responsabilidade Social passou a ser mais utilizada na década 
de 1970, no entanto vários conceitos referentes ao tema já eram objeto de ação entre 
organizações e governos. No passado a atenção de responsabilidade social foi 
primeiramente focada nas organizações, essa definição surgiu devido aos diferentes 
tipos de organização e não somente as do ramo empresarial (ABNT NBR ISO 
26000:2010). 
O fundamento inicial de responsabilidade social era direcionado a atividades 
filantrópicas, como por exemplo, doações a instituições beneficentes, no entanto 
temas como práticas de trabalho e práticas leais de operação surgiram posteriormente 
há mais de um século. Outros assuntos como direitos humanos, meio ambiente, 
defesa do consumidor e o combate à fraude e a corrupção foram abordados com o 
17 
passar do tempo, devido à atenção que foram recebendo (ABNT NBR ISO 
26000:2010). 
3.2.3.2 Tendências atuais da responsabilidade social 
A necessidade de conscientização sobre a responsabilidade social tem 
aumentado cada vez mais devido a vários fatores.Com a globalização, maior 
acessibilidade e a facilidade de comunicação instantânea se torna mais fácil 
disponibilizar para todas informações referentes a decisões e atividades das 
organizações (ABNT NBR ISO 26000:2010). 
Desse modo as organizações acabam tendo suas ações amplamente expostas 
a todos os indivíduos que quiserem se informar mais sobre suas políticas e práticas 
adotas. Logo as expectativas que a sociedade tem sobre o comportamento e 
funcionamento das organizações continua a crescer, e em muitos países a lei defende 
o direito da comunidade sobre ter acesso a informações detalhadas referentes às 
atividades de algumas empresas (ABNT NBR ISO 26000:2010). 
3.2.3.3 Características da responsabilidade social 
De acordo com a norma ABNT NBR ISO 26000 (2010, p.6) “a característica 
essencial da responsabilidade social é a disposição da organização de incorporar 
considerações socioambientais em seus processos decisórios”. 
Desta forma se faz necessário um comportamento transparente e ético que 
busque contribuir para o desenvolvimento sustentável, que esteja de acordo com as 
leis e com as normas internacionais de comportamento (ABNT NBR ISO 26000:2010). 
Considera se essencial também que a responsabilidade social esteja integrada 
em toda a organização, seja amplamente utilizada em suas relações e que leve em 
conta os interesses de todas as partes que estão envolvidas, pois eles podem ser 
afetados de alguma forma devido as ações e decisões da organização (ABNT NBR 
ISO 26000:2010). 
3.2.4 O Estado e a responsabilidade social 
Segundo a norma ABNT NBR ISO 26000 (2010, p.10) “O funcionamento 
adequado do Estado é indispensável para o desenvolvimento sustentável”. 
As organizações governamentais podem também fazer uso das normas de 
responsabilidade social assim como qualquer outro tipo de organização, e ao 
18 
utilizarem esta norma poderão então informar suas políticas, decisões e todas as suas 
ações relacionadas à responsabilidade social (ABNT NBR ISO 26000:2010). 
Deste modo o governo pode então ajudar e conduzir as organizações para que 
as mesmas desempenhem seus papeis de uma maneira consciente e socialmente 
responsável, como por exemplo, reconhecendo e incentivando a responsabilidade 
social (ABNT NBR ISO 26000:2010). 
 . 
3.3 A norma ABNT NBR ISO 26000:2010 
A ABNT NBR ISO 26000:2010 é uma norma de diretrizes e de uso voluntário; 
não visa e nem é apropriada a fins de certificação. A norma tem a função de ser um 
guia de RS (Responsabilidade Social) para qualquer tipo de organização nos setores 
privado, público e sem fins lucrativos, independentemente de seu porte ou atividade e 
de sua experiência com RS. Todos os temas contêm várias questões e as 
organizações identificam suas particularidades e a implantam por meio do diálogo com 
as partes interessadas (ABNT NBR ISO 26000:2010). 
De acordo com o Instituto Ethos (2012) a RSE (Responsabilidade Social 
Empresarial) é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da 
empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona. Também se caracteriza 
por estabelecer metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável 
da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, 
respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais. 
Já de acordo com a norma ISO 26000:2010, a responsabilidade social se 
expressa pelo desejo e pelo propósito das organizações em incorporarem 
considerações socioambientais em seus processos decisórios e a responsabilizar-se 
pelos impactos de suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente. Isso 
implica um comportamento ético e transparente que contribua para o desenvolvimento 
sustentável, que esteja em conformidade com as leis aplicáveis e seja consistente 
com as normas internacionais de comportamento. Também implica que a 
responsabilidade social esteja integrada em toda a organização, seja praticada em 
suas relações e leve em conta os interesses das partes interessadas (ABNT NBR ISO 
26000:2010). 
19 
O Instituo Ethos de responsabilidade social e o Sebrae (2003) indicam sete 
diretrizes da responsabilidade social empresarial que trata de uma série de ações 
concretas que podem contribuir para a melhoria da qualidade dos relacionamentos da 
empresa nas áreas de valores e transparência, público interno, meio ambiente, 
fornecedores, consumidores e clientes, comunidade, governo e sociedade. 
 Os sete passos são: adoção de valores e trabalho com transparência, 
valorização de empregados e colaboradores, fazer sempre mais pelo meio ambiente, 
envolvimento de parceiros e fornecedores, proteção de clientes e consumidores, 
promoção da comunidade e compromisso com o bem comum. 
Segundo a norma ABNT NBR ISO 26000:2010 os benefícios que a 
responsabilidade social pode trazer para a organização são diversos, tais como: 
Melhorias das práticas de gestão de risco da organização, estímulo a um processo 
decisório que leve em conta às expectativas da sociedade, melhoria da reputação da 
organização, geração de inovação, melhoria da competitividade incluindo acesso a 
financiamento e status de parceiro preferencial, melhoria do relacionamento da 
organização com suas partes interessadas, aumento da fidelidade, envolvimento, 
motivação, participação e moral dos empregados, melhoria da saúde e segurança dos 
trabalhadores, eficiência no uso de recursos, maior confiabilidade e prevenção ou 
redução de possíveis conflitos com consumidores referentes a produtos ou serviços. 
As consequências de um projeto social bem-sucedido é o reconhecimento das 
partes interessadas, logo, o ganho da imagem institucional da empresa, mas será que 
o cliente percebe e valoriza isso? Hoje há uma preocupação no sentido de avaliar até 
que ponto o consumidor percebe, como mensurar este ganho de imagem e como 
desenvolver um planejamento integrado no qual as ações sociais sejam incorporadas 
à valorização da marca da empresa. Trata-se de uma questão estratégica o 
investimento na área social (RICO, 2004). 
Cabe ressaltar que um programa de RS deve ser muito bem planejado, caso 
contrário o efeito pode ser pior do que o não fazer. A organização deve considerar os 
seguintes fatores: Verificar se a iniciativa é consistente com os princípios de 
responsabilidade social definidos na norma, se aborda um dos temas centrais, se foi 
elaborada para o seu tipo específico de organização ou áreas de interesse, se é local, 
regional ou tem aspecto global, se ajudará a organização a atingir grupos específicos 
20 
ou partes interessadas e quanto à acessibilidade desta iniciativa, incluindo todos os 
tipos de recursos: Financeiros, humanos, logísticos entre outros. (ABNT NBR ISO 
26000:2010, 2010). 
Figura 2: Visão Geral Esquemática da ABNT NBR ISO 26000:2010
 
Fonte: ABNT NBR ISO 26000 (2010, p. 11). 
3.3.1 Diretrizes para Responsabilidade Social 
Esta Norma fornece orientações para todos os tipos de organizações, 
independentemente do porte ou localização, sobre: 
a) conceitos, termos e definições referentes à responsabilidade social; 
b) o histórico, tendências e características da responsabilidade social; 
c) princípios e práticas relativas à responsabilidade social; 
d) os temas centrais e as questões referentes à responsabilidade social; 
e) integração, implementação e promoção de comportamento socialmente 
responsável em toda a organização e por meio de suas políticas e práticas dentro de 
sua esfera de influência; 
f) identificação e engajamento de partes interessadas; 
21 
g) comunicação de compromissos, desempenho e outras informações 
referentes à responsabilidade social. 
Esta Norma pretende auxiliar as organizações a contribuírem para o 
desenvolvimento sustentável. Visa estimula - lá a irem além da conformidade 
legal, reconhecendo que conformidade com a lei é uma obrigação 
fundamental de qualquer organização e parte essencial de sua 
responsabilidade social. Pretende, ainda, promover uma compreensãocomum da área de responsabilidade social e complementar outros 
instrumentos e iniciativas relacionados à responsabilidade social, e não a 
substituí-los ( ABNT NBR ISO 26000:2010, p. 1). 
3.3.2 Princípios da Responsabilidade Social 
Segunda a norma (ABNT NBR ISO 26000:2010, p.10) a responsabilidade 
social, o objetivo mais amplo da organização é maximizar sua contribuição para o 
desenvolvimento sustentável. Dentro desse objetivo, apesar de não haver uma lista 
definitiva de princípios da responsabilidade social, convém que as organizações 
respeitem os sete princípios descritos abaixo, assim como os princípios específicos 
de cada tema central. 
3.3.2.1 Accountability 
A organização preste contas e se responsabilize por seus impactos na 
sociedade, na economia e no meio ambiente, aceite a investigação apropriada e 
também aceite o dever de responder a esta investigação com isso envolve a obrigação 
de a direção de ser responsiva aos controladores da organização e de a organização 
ser responsiva às autoridades legais em relação a leis e regulamentos.( ABNT NBR 
ISO 26000:2010). 
“A accountability pelo impacto global de suas decisões e atividades na 
sociedade e no meio ambiente também implica que a condição da 
organização de ser responsiva por aqueles afetados por suas decisões e 
atividades, assim como pela sociedade em geral varie de acordo com a 
natureza do impacto e das circunstâncias” (ABNT NBR ISO 26000:2010, p. 
11). 
 
Após a aplicação deste princípio acabara ocorrendo o impacto positivo na 
organização e na sociedade também engloba aceitar a responsabilidade por erros 
22 
tomando as medidas cabíveis para evitar que as repitam. (ABNT NBR ISO 
26000:2010). 
Convém que uma organização preste contas e se responsabilize por: 
- Impactos de suas decisões e atividades na sociedade, no meio ambiente e na 
economia, especialmente consequências negativas significativas. 
- Medidas tomadas para evitar a repetição de impactos negativos não 
intencionais ou imprevistos. 
3.3.2.2 Transparência 
O Ato De Ser Transparente nas suas decisões e nas atividades que impactam 
na sociedade e no meio ambiente divulgue de forma clara, precisa e completa e em 
grau razoável e suficiente, as policias, decisões e atividades pelas quais é 
responsável, as partes interessadas avaliem precisamente o impacto que as decisões 
e atividades da organização tem em seus respectivos interesses. (ABNT NBR ISO 
26000:2010). 
O princípio da transparência não requer que informações confidenciais venham 
a público, nem implica fornecimento de informações que sejam privilegiadas ou que 
possam significar violação de obrigações legais, comerciais, de segurança ou de 
privacidade individual. ABNT NBR ISO 26000:2010 p 11) 
Com isso as organizações devem ser transparente em relação a: 
- Propósito, natureza e localização de suas atividades; 
- Identificação de qualquer controle acionário na atividade da organização; 
- Como suas decisões são tomadas, implementadas e analisadas, incluindo a 
definição de papéis, 
- Responsabilidades, accountabilities e autoridades nas diferentes funções 
dentro da organização; 
- Padrões e critérios usados para avaliar seu próprio desempenho em relação 
à responsabilidade social; 
- Seu desempenho em questões relevantes e significativas da responsabilidade 
social; 
23 
- Origens, montantes e aplicações de seus recursos financeiros; 
3.3.2.3 Comportamento ético 
A organização deve-se comportar eticamente, nos valores de honestidade, 
equidade e integridade, com isso esses valores acabam sendo implicados na 
preocupação com pessoas, animais e meio ambiente com os compromissos de lidar 
com o impacto de suas atividades. (ABNT NBR ISO 26000:2010). 
3.3.2.4 Respeito pelos interesses das partes interessadas 
A organização terá que respeitar e responder aos interesses de suas partes 
interessadas para que com isso possam limitar os interessados de seus proprietários, 
conselheiros ou associados, outros indivíduos ou grupos podem também ter direito. 
(ABNT NBR ISO 26000:2010). 
3.3.2.5 Respeito pelo estado de direito 
Segunda a norma (ABNT NBR ISO 26000:2010 p.13) “uma organização deve 
aceitar que o respeito pelo estado de direito é obrigatório”. 
“O estado de direito contrapõe-se ao exercício arbitrário do poder. 
Geralmente, está implícito no estado de direito que as leis e regulamentos 
são escritos, divulgados publicamente e aplicados de forma justa conforme 
procedimentos estabelecidos. No contexto da responsabilidade social, 
respeito pelo estado de direito significa que a organização obedece a todas 
as leis e regulamentos aplicáveis. Isso significa que convém que a 
organização tome medidas para estar ciente das leis e dos regulamentos 
aplicáveis e informar a todos dentro da organização sobre sua obrigação de 
cumprir e implementar essas medidas. ABNT NBR ISO 26000:2010, p. 13)”. 
3.3.2.6 Respeito pelas normas internacionais de comportamento 
A organização respeite as normas internacionais de comportamento, ao mesmo 
tempo em que adere ao princípio de respeito pelo estado de direito. (ABNT NBR ISO 
26000:2010). 
- Em situações onde a legislação ou sua implementação não prevê 
salvaguardas socioambientais adequadas, 
Assim a organização esforce-se para respeitar no mínimo as normas 
internacionais de comportamento. 
24 
- Em países onde a legislação ou sua implementação contradigam as normas 
internacionais de comportamento, convém que a organização se esforce para 
respeitar essas normas até onde seja possível. 
- Em situações em que a legislação ou sua implementação seja conflitante com 
as normas internacionais de comportamento e quando o não cumprimento dessas 
normas traz consequências significativas, convém que a organização, conforme viável 
e apropriado, reveja a natureza de suas relações e atividades naquela jurisdição. 
(ABNT NBR ISO 26000:2010). 
3.3.2.7 Respeito pelos direitos humanos 
De acordo com ABNT NBR ISO 26000:2010 p. 14 “as organizações devem 
respeitar os direitos humanos” e reconhecer a importância que é aplicada em todos 
os países pela cultura e a situações de forma unívoca, em situações em que a 
legislação ou sua implementação não prevejam proteção adequada aos direitos. 
(ABNT NBR ISO 26000:2010). 
 
3.4 A Visão Organizacional sob a Ótica de Processos 
Neste tópico será abordado a respeito da visão que as organizações têm sobre 
os processos, sempre se atualizando de acordo com mudanças e as concorrências. 
Segundo Alves filho “A tendência natural é crescer, tornando-se mais forte para a 
disputa com os concorrentes. Para tal, procura ter produtos e serviços mais 
competitivos” (Alves e Filho, 2011, p. 1). 
3.4.1 Conceitos básicos da visão por processos 
Segundo e Valle Oliveira (2013), um processo é um simples conjunto de 
atividades, que com algumas ferramentas, ajudam as organizações a alcançarem 
seus objetivos e visualizarem diferentes tipos de níveis organizacionais. 
Todas as abordagens em gestão da produção surgidas após os anos 80, tem 
como centro a visão de processos. É o acaso das normas ISO 9000 14000, 
método de custeio ABC dos softwares de ERP da reengenharia etc. tantas 
são as abordagens que se referem a visão de processos que ela se tornou 
um aspecto facilitador, quando da adoção de novos padrões. Referimo-nos 
aos novos conjuntos de requisitos (relacionados a qualidade, a segurança, 
ao controle etc.) aos quais as empresas estão hoje submetidas. Felizmente, 
25 
a implantação de todos esses novos requisitos segue a visão de processos, 
o que facilita seu atendimento. Por exemplo se uma empresa já possui a 
certificação ISSO 9000, será menos difícil atender as exigências da SOX. 
(Valle e Oliveira, 2013, p.8) 
3.4.2 Vantagens da visão por processos 
Segundo Valle e Oliveira (2013), “um processo é simplesmente um conjunto de 
atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar num produto especificado 
para um determinado cliente ou mercado.” (Valle e Oliveira, 2013, p. 8). 
“A redução dos custosserá uma das consequências de um processo azeitado. 
Esse enfoque é diferente em relação ao que normalmente é difundido, pois a 
pressão que se faz nos funcionários para reduzir os gastos na empresa reflete 
o pensamento dominante no gerenciamento do operacional das organizações. 
Considerando que existem nas mais variadas instituições problemas que 
interferem nos seus sistemas produtivos e administrativos, o desenvolvimento 
de uma visão para processos torna-se relevante na manutenção da 
competitividade, dos empregos e de um bom ambiente para se trabalhar.” 
3.4.3 Identificação dos processos organizacionais 
Para Valle e Oliveira (2013) “a opção pela escolha de um tipo de classificação 
ou pela qualificação de processos, no entanto, vai depender da finalidade da 
modelagem que se deseja fazer” (Valle e Oliveira, 2013, p. 23). 
Classificação de processos, visa a oferecer uma alternativa de escolha do 
tipo mais adequada e coerente com a realidade organizacional da sua 
empresa. Trata-se de uma maneira de evoluir na classificação dos processos, 
incluindo certas características que permitem fazer a sua classificação. Esse 
procedimento pode ser bastante útil na tarefa de identificação dos processos 
que mais contribuem para a realização de negócio. Isto é, a identificação dos 
processos que mais agregam valor ao negócio de sua empresa. Conhecendo 
bem esses processos fica mais fácil atribuir prioridades, destinar recursos e 
meios aos processos de maior importância. (Valle e Oliveira, 2013, p. 21) 
3.4.3.1 Macroprocesso 
Para a CNMP (2016) macroprocessos “Correspondem ao conjunto de 
processos de negócio que, numa visão mais ampla, a organização considera como 
impactantes no cumprimento de seus objetivos estratégicos. Relacionam-se à missão 
(objetivo principal, razão de ser e existir) da Instituição, ou a questões sensíveis ao 
26 
funcionamento e estruturação da organização ou à sua estratégia.” (CNMP, 2016, p. 
06) 
3.4.3.2 Processos-chave 
De acordo com Valle e Oliveira (2013) “os processos chave são aqueles que 
apresentam alto custo para a organização e alto impacto para os clientes” (Valle e 
Oliveira, 2013, p. 25). 
Os pontos sugeridos para a escolha dos processos não são prescritivos. Não 
são regras absolutas. Uma organização tem a opção de utilizar outros 
critérios para selecionar o que deve ser feito. Caso o processamento de um 
pedido seja algo relevante para a empresa, este item deve entrar na relação. 
Nas situações nas quais o prazo de entrega proporcione vantagem 
competitiva, o mapeamento do ciclo de produção ou da prestação do serviço 
logístico passa a ser um processo-chave. (Alves Filho, 2011, p. 32). 
3.4.3.3 Processos de apoio 
Para Alves Filho (2011) processos de apoio “podem ser repassados para 
terceiros ou eliminados. Isso não quer dizer que deve ser excluída qualquer tentativa 
para sua racionalização” (Alves Filho, 2011, p. 35). 
No ponto de vista de Valle e Oliveira (2013) “o modelo considera três classes 
de processos: primários de negócios, de apoio e gerenciais. “(Valle e Oliveira, 2013, 
p. 22). 
Na abordagem de Valle e Oliveira (2013) “os de apoio ajudam ou facilitam a 
execução dos primários, e os gerenciais facilitam a execução destes alocando, 
dirigindo e coordenando recursos e meios necessários ao bom desempenho 
organizacional.” (Valle e Oliveira, 2013, p. 22). 
3.4.4 Modelagem de processos 
Conforme Valle e Oliveira (2013) relatam que “a modelagem visa criar um 
modelo de processos por meio da construção de diagramas operacionais sobre seu 
comportamento.” (Valle e Oliveira, 2013, p. 39). 
“A modelagem serve para validar o projeto, testando suas reações sobre 
diversas condições para certificar que seu funcionamento atendera aos requisitos 
globais estabelecidos qualidades, performance, custo, durabilidade etc...” (Valle e 
Oliveira, 2013, p. 39). 
27 
Para Valle e Oliveira (2013) tudo isso faz com que haja mudanças de estruturas 
de forma a garantir o comprimento da missão organizacional. 
A modelagem deve seguir, de preferência, uma metodologia e uma técnica 
consagradas para que se possa ter como sequência natural a utilização do modelo 
gerado em ações de melhoria da gestão dos processos.” (Valle e Oliveira, 2013, p. 
39). 
A modelagem tem vários propósitos, mas que nem sempre estão claros na 
mente das pessoas envolvidas em suas atividades. Há empresas que 
começam o trabalho de modelagem criando um grande repositório de 
modelos e, quando terminam, simplesmente não sabem o que fazer com eles. 
Isso é mais comum do que se pode imaginar e representar esforços e 
recursos desperdiçados. (Valle e Oliveira, 2013, p. 41). 
3.4.5 Avaliação e Desempenho de processos 
Para Valle e Oliveira (2013), todo processo busca atingir um objetivo ou 
resultado, para que consiga atingir esse resultado no prazo estabelecido, utiliza-se o 
sistema de avaliação de desempenho. 
Mas, como é definido ou de onde vem o objetivo a ser alcançado? Do 
Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico é a base para a 
definição não apenas dos objetivos organizacionais, mas também de outros 
componentes essenciais, como a estratégia e a política de negócio da 
organização, respeitando a sua cultura interna, a missão, a visão e seus 
Valores fundamentais. Porém só faz sentido definir objetivos se for possível 
medi-los e avaliados continuamente. Daí a razão dos indicadores. 
3.4.6 Melhoria de processos 
De acordo com Valle e Oliveira (2013), as melhorias de processos têm várias 
finalidades, havendo vários apontamentos de melhoria, deve-se escolher um e 
prioriza-lo, pois não é recomendado que se inicie várias melhorias de processo de 
uma só vez. 
Segundo Valle e oliveira (2013), "uma vez identificado o processo a ser 
mapeado/analisado, suas oportunidades/expectativas de melhorias deverão ser 
formalmente definidas para servirem de objetivos do trabalho a ser executado e, 
principalmente, para conhecimento dos escalões superiores da organização" (Valle 
Oliveira, 2013, p 44). 
28 
 
3.5 Instituto Ethos 
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma Organização 
da sociedade civil de interesse público ao qual sua missão é orientar e ajudar as 
empresas a conduzir o negócio de forma responsável, tornando-as parceiras na 
construção de uma sociedade justa e sustentável (https://www3.ethos.org.br/, acesso 
em 14 set.2018). 
Criado em 1998 por um grupo de empresários e executivos da iniciativa 
privada, o Instituto Ethos é um polo de organização de conhecimento, troca de 
experiências e desenvolvimento de ferramentas para auxiliar as empresas a analisar 
suas práticas de gestão e aprofundar seu compromisso com a responsabilidade social 
e o desenvolvimento sustentáveis (https://www3.ethos.org.br/, acesso em 14 
set.2018). 
3.5.1 Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial 
Indicadores Ethos de responsabilidade social e empresarial é uma ferramenta 
de gestão ao qual apoia as empresas na inserção da sustentabilidade e da 
responsabilidade social empresarial (RSE) na sua estratégia de negócio. Os 
indicadores têm como foco avaliar o quanto a sustentabilidade e responsabilidade tem 
sido incorporada nos negócios, auxiliando na definição de estratégias, políticas e 
processos. (ETHOS, 2016/2017). 
Apesar de trazer medidas de desempenho na sustentabilidade e 
responsabilidade social, esta ferramenta não se propõe a medir o desempenho da 
empresa e/ou identificar uma organização como sustentável ou responsável (ETHOS, 
2016/2017). 
Um negócio sustentável e responsável é a atividade econômica orientada 
para geração de valor econômico-financeiro, ético, social e ambiental, cujos 
resultados são compartilhados com os públicos afetados. Sua produção e 
comercialização são organizadas de modo a reduzir continuamente o 
consumo de bens naturais e de serviços ecossistêmicos, a conferir 
competitividade e continuidade à própria atividade e a promover e manter o 
desenvolvimento sustentável da sociedade. (ETHOS, 2016/2017,p. 8). 
3.5.1.1 Dimensão Visão e Estratégia 
29 
A visão e a estratégia de uma empresa constituem as bases para a definição 
de suas ações, motivo por que devem ser claramente validadas pela organização. 
Pelo reconhecimento de sua importância, recomenda-se que ambas – a visão e a 
estratégia da empresa – incorporem atributos de sustentabilidade, que devem estar 
igualmente presentes tanto nos produtos e serviços que a empresa oferece como no 
seu modus operandi, ou seja, na forma como organiza e estabelece suas operações 
(ETHOS, 2016/2017). 
Cada vez mais as organizações buscam atender às necessidades de seus 
clientes. Entender as novas necessidades da sociedade e transformá-las em 
estratégia para a empresa pode ser um caminho a ser percorrido para a busca por 
produtos sustentáveis e inclusivos (ETHOS, 2016/2017). 
Indicador 01 - Estratégias para a sustentabilidade 
Trata-se da incorporação, tanto nas estratégias como nos planos empresariais, 
de aspectos e características relacionados à RSE /sustentabilidade (ETHOS, 
2016/2017). 
Indicador 02 - Proposta de Valor 
Trata-se de incorporar a RSE /sustentabilidade como diferencial competitivo da 
empresa, ou seja, um atributo que, presente nos produtos e/ ou serviços por ela 
oferecidos, os torna únicos e superiores àqueles fabricados ou produzidos pelas suas 
principais concorrentes (ETHOS, 2016/2017). 
Indicador 03 - Modelo de Negócio 
Trata-se da integração dos atributos de sustentabilidade nos processos de 
gestão da empresa e em seu modelo de negócios, ação esta que não se restringe à 
escolha dos insumos, na medida em que os inclui na cadeia de valor com vistas a 
promover a conciliação do lucro com a geração de valor para a sociedade (ETHOS, 
2016/2017). 
3.5.1.2 Dimensão Governança e Gestão 
É o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, 
monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho 
de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes 
interessadas. 
30 
As boas práticas de governança corporativa convertem princípios básicos em 
recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e 
otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a 
recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade 
e o bem comum. 
3.5.1.2.1 Tema: Governança Organizacional 
São temas que orientam a empresa a estruturar sua gestão alinhada a RSE/ 
sustentabilidade e abrangem desde a proposição e implementação de políticas até 
sua integração com os processos de gestão da empresa (ETHOS, 2016/2017). 
3.5.1.2.2.1 Subtema: Governança e Conduta 
A governança e a conduta são os principais norteadores de uma organização, 
pois são responsáveis por direcionar a atenção de todos e de cada um – empregados, 
fornecedores, clientes, acionistas e outras partes interessadas – para os objetivos 
comuns da empresa e sua responsabilidade com a sociedade (ETHOS, 2016/2017). 
Indicador 04 - Governança e Conduta 
O código de conduta reúne as normas de conduta adotadas pela empresa, que 
se responsabiliza também por formalizá-las e difundi-las em sua esfera de influência. 
A obediência a esse ordenamento e sua divulgação têm como objetivo promover e 
consolidar um posicionamento ético (ETHOS, 2016/2017). 
Indicador 05 – Governança da Organização 
Trata-se de sistema de tomada de decisão pela empresa voltada para a 
consecução de objetivos organizacionais. Ela se dá de forma responsável e coerente 
com os princípios de RSE/ sustentabilidade (ETHOS, 2016/2017). 
Indicador 06 – Compromissos Voluntários e Participação em iniciativas de 
RSE/Sustentabilidade 
Esses compromissos voluntários são assumidos pela empresa com o objetivo 
de assegurar sua participação nas iniciativas de RSE/ Sustentabilidade que têm o 
intuito de influenciar o processo de aperfeiçoamento de sua conduta ética (ETHOS, 
2016/2017). 
Indicador 07 – Engajamento das partes interessadas 
31 
Trata-se de processo que envolve a identificação das partes interessadas com 
o propósito de estabelecer com elas um diálogo que possa contribuir para o seu 
engajamento no processo de aperfeiçoamento da conduta da empresa (ETHOS, 
2016/2017). 
3.5.1.2.2.2 Subtema: Prestação de Contas 
Trata-se de um dos princípios fundamentais da RSE/ sustentabilidade 
(accountability), por meio da qual a empresa informa e se responsabiliza pelos 
impactos negativos que produz, sejam de natureza econômica, social ou ambiental, 
sejam de natureza ética (ETHOS, 2016/2017). 
Indicador 08 – Relações com investidores e Relatórios Financeiros 
A relação com os investimentos deve fazer-se presente pela transparência e 
exatidão dos relatórios financeiros (ETHOS, 2016/2017). 
Indicador 09 – Relatos de Sustentabilidade e Relatos Integrados 
A transparência necessária à transmissão das informações acerca do 
desempenho ambiental, social, econômico e de governança da empresa aparece na 
orientação equilibrada da sua transmissão, pois assim se torna possível identificar o 
vínculo existente entre a empresa e os princípios de RSE / Sustentabilidade no que 
tange à geração de valor do negócio (ETHOS, 2016/2017). 
Indicador 10 – Comunicação com Responsabilidade Social 
A aplicação rigorosa dos princípios de RSE / sustentabilidade no que tange às 
ações de comunicação da empresa só ocorre se elas exercerem influência positiva 
sobre a sociedade (ETHOS, 2016/2017). 
 
 
 
 
 
 
 
32 
4 IDENTIFICAÇÃO DE PRÁTICAS 
Admitindo que os questionários estejam alinhados com a Revisão Bibliográfica 
e com a proposta do trabalho, eles foram submetidos à avaliação e resposta da 
empresa pesquisada a fim de que os pesquisadores pudessem obter elementos 
suficientes para a tabulação, a análise e a indicação de Oportunidades de Melhorias. 
Como os questionários são elaborados com o objetivo de listar os quesitos de 
que cada tema, subtema, estágio e indicador e são apresentados em formato 
quantitativo dicotômico ou binário, as respostas “NÃO” apontam para Gaps (quebra 
de continuidade, atraso relativo, descompasso ou disparidade entre coisas) que são 
em essência potenciais Oportunidades de Melhoria, enquanto que as respostas “SIM” 
indicam que a empresa já possui procedimentos que atendem àquela indicação, 
admitindo como atendida a demanda, para efeito deste estudo. 
A classificação articulada a seguir trata de expor o escopo de cada tema, 
subtema e indicador, isoladamente, a fim de facilitar a aplicação dos questionários e 
suas análises prévias. Os textos são transcritos do manual dos Indicadores Ethos para 
Negócios Sustentáveis e Responsáveis - Ciclo 2016/2017 (https://www3.ethos. 
org.br/cedoc/indicadores-ethos-para-negocios-sustentaveis-e-responsaveis/- acesso 
em 14 set. 2018). 
Nos últimos anos, torna-se maior o reconhecimento de que as empresas, além 
dos governos, são responsáveis por garantir a Governança Organizacional e a 
Prestação de Contas. E isso não se limita ao cumprimento legal, se aplica a todos os 
relacionamentos da empresa. 
Nesse sentido, torna-se fundamental que a empresa estabeleça políticas e 
mecanismos que favoreçam a efetividade da Governança e Gestão. 
4.1 Visão e Estratégia – Estratégias para a Sustentabilidade 
Cada vez mais as organizações buscam atender às necessidades e 
expectativas de seus clientes e isso as levam a entender as novas necessidades da 
sociedade e transformá-las em estratégia para a empresa o que pode ser um caminho 
a percorrer na busca por produtos sustentáveis e inclusivos. Esse é o objetivo dos 
indicadores 01, 02 e 03. 
4.1.1 Indicador 01: Estratégias para a sustentabilidade 
33 
As estratégias para a sustentabilidade se caracterizam como uma atividade que 
tem como objetivo principal inserir nas organizações, planos empresariais e 
estratégias que priorizem questões e características relacionadas à sustentabilidade 
(ETHOS 2015/2016). 
Aplicado o questionário 01, restam os seguintes elementos: 
Quantidadesde perguntas Indicador SIM NÃO NÃO SE APLICA TOTAL 
16 1 7 9 0 16 
Sendo que as perguntas que obtiveram NÃO como respostas são: 
Nº Perguntas cuja resposta foi NÃO (GAP – Oportunidade de Melhoria) 
01/1.1.1 
A empresa inclui aspectos sociais em questões ambientais em suas 
estratégias? 
01/1.2.1 
A empresa inclui interesses de outros públicos, além dos acionistas e 
clientes em seu planejamento estratégico? 
01/1.2.2 A empresa realiza estudos de impacto socioambiental? 
01/1.3.1 
A empresa inclui SER/sustentabilidade como elemento essencial em 
sua estratégia? 
01/1.3.2 
A empresa identifica riscos estratégicos, financeiros, regulatórios, 
reputacionais ou operacionais relacionados a seus impactos socioambientais de curto e médio prazo? 
01/1.3.4 
A empresa identifica as oportunidades relacionadas aos impactos ambientais de curto e longo prazo? 
01/1.4.1 
Os aspectos socioambientais são incluídos nas decisões de operação, investimento ou financiamento? 
01/1.4.3 
A empresa considera cenários de longo prazo relacionado às questões socioambientais? 
01/1.5.1 
A empresa investe em pesquisa e desenvolvimento voltados para a inovação em sustentabilidade? 
4.1.2 Indicador 02: Proposta de Valor 
A proposta de valor está relacionada com a incorporação e utilização da 
sustentabilidade pelas organizações seja em seus produtos ou serviços oferecidos, e 
por meio dessa atividade a organização passa a ter então uma característica que a 
diferencia de suas demais concorrentes no mercado (ETHOS 2015/2016). 
Aplicado o questionário 02, restam os seguintes elementos: 
Quantidades de perguntas Indicador SIM NÃO NÃO SE APLICA TOTAL 
23 2 10 13 0 23 
Sendo que as perguntas que obtiveram NÃO como respostas são: 
Nº Perguntas cuja resposta foi NÃO (GAP – Oportunidade de Melhoria) 
02/2.3.3 O reposicionamento ou desenvolvimento de novos produtos ou serviços inclui outros atributos de sustentabilidade? 
34 
02/2.5.1 A empresa dispõe de mecanismos de participação de partes endereçadas na formatação de novos produtos e serviços? 
02/2.5.2 A empresa envolve-se em políticas públicas favoráveis a promoção de uma economia verde, imprudentes e responsável em seu setor de atuação? 
 
4.1.3 Indicador 03 - Modelo de Negócio 
Está relacionada como a integração dos princípios de sustentabilidade nos 
processos de gestão da organização e também em seu modelo de negócio, e desta 
forma busca então promover e conciliar a geração do lucro com a geração de valor 
para a sociedade (ETHOS 2015/2016) 
Aplicado o questionário 03, restam os seguintes elementos: 
Quantidades de perguntas Indicador SIM NÃO NÃO SE APLICA TOTAL 
16 3 5 11 0 16 
Sendo que as perguntas que obtiveram NÃO como respostas são: 
Nº Perguntas cuja resposta foi NÃO (GAP – Oportunidade de Melhoria) 
03/3.2.2 
A empresa possui um mapeamento de seus impactos socioambientais considerando sua cadeia de suprimentos? 
03/3.3.2 
SER/sustentabilidade são fatores condicionantes para o crescimento econômico da empresa? 
03/3.3.3 
A empresa quantifica a redução de custos obtida por meio das iniciativas de mitigação dos impactos de produtos e serviços? 
03/3.3.4 
A empresa desenvolve parcerias com fornecedores, visando a melhoria de seus processos de gestão? 
03/3.3.5 A empresa participa da destinação final dos produtos pós-consumo? 
03/3.4.2 
A empresa gerou um novo modelo de negócio que visa conciliar lucro e inclusão social? 
03/3.4.3 
A empresa demonstra resultados ganha a ganha obtidos nessa nova forma de fazer negócios? 
03/3.4.4 
As novas atividades contribuem para a mitigação de um risco ambiental ou social? 
03/3.4.5 
O modelo financeiro da empresa facilita decisões de sustentabilidade em longo prazo? 
03/3.5.1 
A empresa gerou um novo modelo de negócio que visa conciliar lucro, inclusão social e impacto ambiental decrescente? 
03/3.5.2 
A empresa mudou de forma significativa seu modelo de negócio, incluindo objetivos sociais e ambientais no seu contrato social ou 
estatuto? 
 
4.2 Governanças organizacional: Governança e conduta 
4.2.1 Indicador 04: Código de Conduta 
35 
O código de conduta trata de todas as normas e condutas que foram aplicadas 
e usadas pela organização, que tem sob sua responsabilidade o dever de formalizar 
e divulgar suas atividades, e desse modo ao se utilizar esta prática à empresa como 
objetivo promover e transparecer um comportamento ético (ETHOS 2015/2016). 
Aplicado o questionário 04, restam os seguintes elementos: 
Quantidades de perguntas Indicador SIM NÃO NÃO SE APLICA TOTAL 
22 4 4 18 0 22 
Sendo que as perguntas que obtiveram NÃO como respostas são: 
Nº Perguntas cuja resposta foi NÃO (GAP – Oportunidade de Melhoria) 
04/4.2.3 
O código de conduta inclui regras de relacionamento com agentes 
públicos? 
04/4.2.5 
A empresa comunica seus padrões de comportamento as partes 
interessadas que influenciam seus valores, cultura, integridade, estratégia e operação? 
04/4.2.6 
A empresa possui praticas voltadas ao desenvolvimento de valores éticos? 
04/4.3.1 
A empresa desenvolveu um programa de capacitação de seus empregados próprios e terceiros sobre o código de conduta? 
04/4.3.2 
A empresa inclui seus empregados na elaboração e revisão de seu código de conduta? 
04/4.3.3 
A empresa possui comitê ou conselho formal responsável por questões éticas internas e/ou externas? 
04/4.3.4 
A empresa possui diretrizes para orientar medidas a serem tomadas em caso de descumprimento de seus padrões estabelecidos de comportamento? 
04/4.3.5 
A empresa verifica periodicamente a doação dos princípios de conduta da empresa por seus empregados? 
04/4.3.6 
A empresa possui canais de denúncias de comportamentos que violem o código de conduta? 
04/4.3.7 
A empresa possui sanções e punições formais em cargos de violação ao código de conduta por partes de seus empregados? 
04/4.3.8 
A empresa possui procedimentos de divulgação periódica de comportamentos exemplares? 
04/4.3.9 O código de conduta influencia as demais políticas da empresa? 
04/4.4.1 
O código de conduta da empresa é revisado e atualizado 
periodicamente? 
04/4.4.2 
A empresa estende seu código de conduta a sua cadeia de 
suprimentos anexando-o aos contratos firmados? 
04/4.4.3 
A empresa verifica o cumprimento do código de conduta em sua 
cadeia de suprimentos? 
04/4.4.4 
A empresa possui sanções ou punições formais em caso de violação do código de conduta por parte de seus fornecedores? 
04/4.5.1 
A at8ualização do código de conduta considera insumos dados pelas partes interessadas engajadas? 
04/4.5.2 
A empresa possui mecanismo e área específica para verificar o atendimento do código de conduta pelos atores da cadeia de valor? 
4.2.2 Indicador 05: Governança da organização 
36 
É o sistema pelo qual a empresa exerce sua tomada de decisão que está em 
busca da realização e conquista dos objetivos organizacionais definidos pela empresa 
e que se associa também com os princípios da sustentabilidade (ETHOS 2015/2016). 
Aplicado o questionário 05, restam os seguintes elementos: 
Quantidades de perguntas Indicador SIM NÃO NÃO SE APLICA TOTAL 
21 5 7 14 0 21 
Sendo que as perguntas que obtiveram NÃO como respostas são: 
Nº Perguntas cuja resposta foi NÃO (GAP – Oportunidade de Melhoria) 
05/5.2.4 
A empresa tem iniciativas de diálogos e engajamento com as partes interessadas? 
05/5.3.1 
A empresa possui procedimentos formais de prestação de contas financeiras publicamente? 
05/5.3.2 
Os documentos formais que expressa princípios e valores são disseminados institucionalmente para o público interno e externo? 
05/5.3.3 
A empresa possui evidencias de que avalia impactos sociais e ambientais no processo tomada de decisão? 
05/5.3.4 
A empresa possui estrutura de governança que contempla um conselho? 
05/5.3.5 
Existem dispositivos que garantem o tratamento justo e equitativo dos sócios mecanismos de resolução de conflitos societários? 
05/5.4.2 
A empresa avalia periodicamente seus processos de governança ajustando -o de acordo comas análises e comunicando as 
mudanças a toda a empresa? 
05/5.4.3 
A empresa possui gestão d canais formais e relacionamento com 
partes interessadas que vão além dos canais tradicionais de via única? 
05/5.4.4 
A empresa possui praticas formais de relacionamento com parceiros e os influencia em sua gestão para um alinhamento ao desenvolvimento sustentável? 
05/5.4.5 
Ao nomear os membros do conselho, os sócios da empresa levam em considerações habilidade conhecimento, especialização e 
independência para orientar o direcionamento estratégicos da organização, assim como capacidade de lidar com questões relativas 
a oportunidades e riscos socioambientais e de monitorar a atuação dos gestores? 
05/5.5.1 
A empresa promo0ve oportunidades para grupos oriundos de seguimentos em desvantagem na sociedade ocupem cargos de chefia na organização? 
05/5.5.2 
pela a sua atuação, a empresa influencia o avanço na governança corporativa de outras empresas, do setor ou de parceiros? 
05/5.5.3 
O conselho incorpora e assegura-se de que a diretoria executiva também incorpora considerações de ordem social e ambiental na 
definição dos negócios e das operações? 
05/5.5.4 
Administração da empresa possui processo formal de autoavaliação 
que inclui critérios socioambientais? 
4.2.3 Indicador 06: Compromissos voluntários e participação em iniciativas de 
RSE/Sustentabilidade 
37 
Estes compromissos são assumidos pela empresa com o propósito de garantir 
uma participação ativa nas questões relacionadas com a sustentabilidade, e desta 
forma promover o aperfeiçoamento de sua conduta ética (ETHOS 2015/2016). 
Aplicado o questionário 06, restam os seguintes elementos: 
Quantidades de perguntas Indicador SIM NÃO NÃO SE APLICA TOTAL 
13 6 1 12 0 13 
Sendo que as perguntas que obtiveram NÃO como respostas são: 
Nº Perguntas cuja resposta foi NÃO (GAP – Oportunidade de Melhoria) 
06/6.1.1 
A empresa participa de seminário e discutições sobre compromissos voluntários ou iniciativas de SER/sustentabilidade? 
06/6.1.2 
A administração da empresa inspira sua gestão em algum compromisso ou iniciativa voluntaria? 
06/6.2.1 A empresa acionou algum compromisso voluntario? 
06/6.2.2 
A empresa participa ativamente das discutições sobre a iniciativa e compromisso voluntários? 
06/6.3.1 
A empresa possui políticas relacionadas aos compromissos voluntários assinados? 
06/6.3.2 
A empresa acompanha os resultados das iniciativas voluntaria de que participa? 
06/6.4.1 
A empresa define estrategicamente de quais iniciativas ou compromissos voluntários participa? 
06/6.4.2 
A gestão da empresa é influenciada a partis dos compromissos voluntários das quais signatária? 
06/6.4.4 
A empresa influencia formalmente a sua cadeia de suprimento a adotar compromissos voluntários em sua estratégia? 
06/6.5.1 
A empresa envolve-se no desenvolvimento de políticas públicas relacionadas aos compromissos voluntários dos quais é signatário? 
06/6.5.2 
A empresa influencia a sua estratégia a partir dos compromissos voluta rios dos quais é signatário? 
06/6.5.3 
A empresa incentiva a sua cadeia de valor a adotar compromissos voluntários? 
 
4.2.4 Indicador 07: Engajamento das partes interessadas 
Caracteriza-se como um processo que tem como objetivo realizar a 
identificação das partes interessadas, com a finalidade de proporcionar um diálogo 
entre as mesmas que contribua para seu engajamento no processo de 
aperfeiçoamento da conduta da empresa (ETHOS 2015/2016). 
Aplicado o questionário 07, restam os seguintes elementos: 
Quantidades de perguntas Indicador SIM NÃO NÃO SE APLICA TOTAL 
17 7 6 11 0 17 
Sendo que as perguntas que obtiveram NÃO como respostas são: 
Nº Perguntas cuja resposta foi NÃO (GAP – Oportunidade de Melhoria) 
38 
07/7.2.2 
A empresa abriu um ou mais canais de comunicação para relacionamentos com suas partes interessadas priorizadas, além de 
canais mandatórios pela legislação? 
07/7.3.1 
A empresa instalou um processo de engajamento compartes 
interessadas que abrange um ou vários grupos de parte interessadas e que seja monitorada por indicadora-chave de desempenho? 
07/7.3.2 
A empresa desenvolveu planos de engajamento com uma ou mais partes interessadas? 
07/7.3.3 
Os resultados do engajamento com ou mais grupos de partes interessadas são analisadas de forma sistemática, interpretados e relatados à alta administração? 
07/7.4.1 
Os resultados dos engajamentos são analisados e reportados para a alta administração e influenciam a lata tomada de decisão da 
empresa? 
07/7.4.2 
A empresa usa o método de engajamento de forma estratégica para 
diminuir riscos e identificar oportunidades de inovação e melhoria? 
07/7.4.3 
O engajamento de partes interessadas é incentivado ao longo da 
cadeia de valor, via treinamento iniciativa de suporte a parceiros e fornecedores? 
07/7.5.1 
Dentro do setor ou na sua área de atuação, a empresa é reconhecida como líder em práticas de engajamento? 
07/7.5.2 
Partes interessadas externas são consultadas em caso de decisões estratégias ou compõem conselhos construtivos ou administrativa da 
empresa? 
07/7.5.3 
A empresa inclui a consultas de apartes interessadas em cada 
processo de desenvolvimentos de novos produtos ou serviços e incluía opinião das partes interessadas com peso significativo? 
07/7.5.4 
A empresa pratica engajamento além dos limites de negócios e atua como voz ativa na transformação, visando engajar a sociedade em geral ou governos locais ou nacionais? 
4.3 Prestação de Contas 
Estas relações devem estar presentes no ambiente da organização, como 
também a transparência e exatidão dos relatórios financeiros (ETHOS 2015/2016). 
4.3.1 Indicador 08: Relações com investidores e relatórios financeiros 
Quantidades de perguntas Indicador SIM NÃO NÃO SE APLICA TOTAL 
18 8 9 9 0 18 
Sendo que as perguntas que obtiveram NÃO como respostas são: 
Nº Perguntas cuja resposta foi NÃO (GAP – Oportunidade de Melhoria) 
08/8.2.2 
No último ano fiscal a empresa promoveu uma reunião para a 
apresentação e aprovação de prestação de contas? 
08/8.3.2 
A empresa realiza auditoria por terceira parte das demonstrações 
financeiras? 
08/8.3.3 
A empresa torta sua prestação de contas contáveis pública, além de 
convidar as partes interessadas para apresentação e aprovação do documento? 
39 
08/8.3.4 
A empresa divulga dados financeiros mais completos, incluindo relatórios trimestrais com demonstração de fluxo de caixa e relatórios 
consolidados revisados por um auditor independente? 
08/8.3.5 
A empresa mantém um canal de relacionamento aberto com as 
partes interessadas para esclarecimentos e dúvidas sobre sua prestação de contas? 
08/8.4.2 
A empresa divulga relatório com seu desempenho ambiental, social e em governança? 
08/8.4.4 
A empresa busca acompanhar a saúde financeira das empresas de sua cadeia de suprimentos? 
08/8.4.5 
A empresa tem procedimentos que garantem a transparência e fidedignidade em suas demonstrações e registros contábeis, impedindo a ocorrência de registros inadequados ou, ainda, a 
ocultação de informações? 
08/8.5.2 A empresa é referência no relacionamento com investidores? 
4.3.2 Indicador 09: Relatos sustentabilidade e relatos integrados 
Está relacionada com a necessidade de transparecer informações a respeito 
do desempenho ambiental, social econômico e de governança da empresa. E desse 
modo tornando se possível identificar a conexão que existe entre a organização e os 
princípios da sustentabilidade (ETHOS 2015/2016). 
Aplicado o questionário 09, restam os seguintes elementos 
Quantidades de perguntas Indicador SIM NÃO NÃO SE APLICA TOTAL 
18 9 2 16 0 18 
Sendo que as perguntas que obtiveram NÃO como respostas são: 
Nº Perguntas cuja resposta foi NÃO (GAP – Oportunidade de Melhoria) 
09/9.1.1 
A empresa elabora informativos de sustentabilidade, mesmo que sem periodicidade definida? 
09/9.1.2 
A empresa apresenta os informativos de sustentabilidade para o público interno? 
09/9.2.1 
A empresa pública seu relato de