Gestão e Planejamento na Empresa Rural

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P R O D U Ç Ã O 
I N T E G R A D A
MÓDULO 2
GESTÃO E PLANEJAMENTO DA EMPRESA RURAL
LAÉRCIO ZAMBOLIM 
ECILA MERCÊS ALBU QUERQUE VILLANI
2
Autores: Laércio Zambolim, Ecila Marcês Albuquerque Villani 
 
Layout: Lucas Kato e Taiane Souza
Editoração Eletrônica: Núbya Fontes e Taiane Souza
Edição de conteúdo e CopyDesk: João Batista Mota
Diretora
Silvane Guimarães Silva Gomes
Campus Universitário, 36570-000, Viçosa/MG
Telefone: (31) 3899 2858 | Fax: (31) 3899 3352
Universidade Federal de Viçosa
Reitora
Nilda de Fátima Ferreira Soares
Vice-Reitor
João Carlos Cardoso Galvão
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7. GESTÃO DA PROPRIEDADE: 
GERENCIAMENTO DA PRODUÇÃO, 
COMERCIAL E MARKETING
Extraído de Gestão da empresa rural – Uma abordagem sistêmica, de autoria 
de: 
Wagner Luiz Lourenzani 
Engenharia de Produção - UFSCar GEPAI – Grupo de Estudos e Pesquisas Agroin-
dustriais Universidade Federal de São Carlos. Rodovia Washington Luís, Km 235. Caixa 
Postal 676. CEP 13560-970. São Carlos – SP wlourenzani@yahoo.com.br 
Hildo Meirelles de Souza Filho 
Departamento de Engenharia de Produção – UFSCar GEPAI – Grupo de Estudos 
e Pesquisas Agroindustriais Universidade Federal de São Carlos. Rodovia Washington 
Luís, Km 235. Caixa Postal 676. CEP 13560-970. São Carlos – SP hildo@power.ufscar.br 
Ferenc Istvan Bànkuti 
 Engenharia de Produção - UFSCar GEPAI – Grupo de Estudos e Pesquisas Agroin-
dustriais Universidade Federal de São Carlos. Rodovia Washington Luís, Km 235. Caixa 
Postal 676. CEP 13560-970. São Carlos – SP fibankuti@yahoo.com
1. INTRODUÇÃO
De maneira geral, dentre todos os elos que compõem a cadeia produtiva 
agroindustrial, a produção agropecuária é o menos profissionalizado. O principal 
problema não se encontra nas técnicas agropecuárias que, dentro da realidade 
de cada produtor, estão plenamente disponíveis. Na verdade, a dificuldade resi-
de na compreensão do funcionamento dos mercados, que impõem articulação 
com os segmentos pré e pós-porteira, novas formas de negociação e práticas de 
gestão do processo produtivo. 
Tal deficiência provoca impactos negativos no desenvolvimento desse seg-
mento e, consequentemente, na sua cadeia agroindustrial. É possível encontrar 
empreendimentos rurais em áreas bastante desenvolvidas do país, nas quais 
existem amplo mercado, disponibilidade de crédito, fornecedores, agroindús-
trias, mas com projetos produtivos fracassados. 
Não é raro encontrar projetos de investimento e custeio destinados ao setor 
produtivo, apoiados por organizações governamentais, com crédito e assistên-
cia técnica subsidiados, mas com baixo desempenho. Do ponto de vista técni-
co, muitas vezes, são projetos mal concebidos, associados à adoção de opções 
produtivas inconsistentes, insuficientemente testadas e, até mesmo, descabidas. 
Esse problema, corriqueiro na administração de estabelecimentos rurais em ge-
ral, revela a forte deficiência em atividades de gestão. 
2. DESEMPENHO DE EMPREENDIMENTO AGROPECUÁRIO
O desempenho de um empreendimento agropecuário é determinado por 
um grande conjunto de variáveis, sejam decorrentes das políticas públicas e da 
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conjuntura macroeconômica, sejam de especificidades locais e regionais. 
E o que afeta o desempenho dos empreendimentos rurais? Al-
guns exemplos são: a elaboração de projetos agrícolas para a 
solicitação de crédito, a tomada de decisão sobre o que produ-
zir, a escolha da tecnologia a ser adquirida, o processo de com-
pra de insumos e venda de produtos, o acesso aos mercados.
Como ilustrado na Figura 1, a estrutura do funcionamento de um empreen-
dimento rural é complexa, composta por diversas variáveis interdependentes. 
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
Figura 1 – Fatores que afetam o desempenho do 
empreendimento agropecuário
Fonte: Adaptado de Romeiro (2002)
No ambiente externo, fatores, como clima, relevo, políticas governamentais, 
ambiente institucional, tecnologia e mercado, fogem ao controle da unidade de 
produção. Embora influenciem significativamente o desempenho do empre-
endimento rural, tais aspectos não são controlados por seus administradores. 
Nesse sentido, resta ao gerente adotar ações de reação e adaptação frente às 
condições ambientais impostas: condições edafoclimáticas, mercado, tecnolo-
gia e ambiente institucional. 
Ações coletivas, como órgãos representativos, podem influenciar a política 
governamental do seu setor, mas não controlá-la. No âmbito da unidade produ-
tiva, o modelo “input – transformação – output” caracteriza o sistema de produ-
ção genérico de um empreendimento rural. Esse modelo apresenta os fatores de 
influência do ambiente interno para o desempenho do empreendimento. Tais 
fatores estão mais diretamente vinculados ao controle do administrador rural. 
3. FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR RURAL
A partir das informações disponíveis, cabe ao administrador decidir como 
Condições
Edafoclimáticas
Política 
governamental 
ENTRADA
Insumos
Recursos:
financeiros
humanos
Tecnologia
Informação
TRANSFORMAÇÃO
- Tamanho
- Relações familiares
- Custo de produção
- Tecnologia 
- Operações 
- Finanças 
- Tomada de decisões
 
SAÍDA
Produtos
Resultados
financeiros
Informação
Nível de satisfação
 
feedback
Ambiente
Institucional Tecnologia
Mercado
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os recursos (insumos, capital, tecnologia e humano) serão utilizados para serem 
transformados em produtos finais. Decisões (o que, quanto, como, quando e para 
quem produzir) devem ser tomadas, considerando fatores restritivos, como o ta-
manho da propriedade, a tecnologia disponível e a saúde financeira do empre-
endimento. 
A relação entre as decisões produtivas e os recursos disponíveis é que vai 
definir o custo de produção dos produtos. As relações familiares (organização, 
delegação de responsabilidades, comando), bem como a maneira como as ativi-
dades (operações) são realizadas, também influenciam todo o processo produ-
tivo do empreendimento.
Os resultados (financeiros, informações e satisfação) obtidos 
ao final de um ciclo produtivo vão subsidiar, aperfeiçoar ou, até 
mesmo, inibir novas atividades. Lidar concomitantemente com 
essa complexidade de funções exige capacitações gerenciais, 
ausentes na maioria dos administradores rurais, e, consequen-
temente, nas suas organizações. 
Uma das principais razões dessa dificuldade é a falta de uma visão sistêmica 
do empreendimento rural. O administrador deve tomar decisões, não somente 
sob o aspecto econômico, mas também por meio de uma noção estratégica, 
tecnológica e comercial. 
Nesse contexto, condição básica para que o administrador rural possa de-
sempenhar bem a sua função de tomador de decisão é a compreensão e o en-
tendimento do funcionamento do seu empreendimento. Além da identificação 
dos fatores que regem o seu agronegócio, é necessário visualizar a interde-
pendência desses fatores, isto é, como eles se relacionam. Assim, pretende-se 
consolidar a ideia de se ter uma visão da propriedade como um conjunto de 
processos de negócio. Como esses processos se inter-relacionam, as decisões 
tomadas em cada um refletem-se nos demais; daía importância de se ter uma 
visão sistêmica e de se dispor de um instrumento para a gestão das partes, do 
todo e de suas interfaces (SCARPELLI e NANTES, 2001; BATALHA e SILVA, 2001).
De acordo com BATEMAN e SNELL (1998), a gestão de uma empresa é um 
processo que busca concretizar objetivos organizacionais, por meio do trabalho 
com pessoas e recursos. 
4. FUNÇÕES DO GESTOR DE EMPRESA
As funções do gestor da empresa são planejamento, implementação e con-
trole das atividades. 
• Planejamento: tem a função de especificar os objetivos a serem atingi-
dos, bem como decidir as ações adequadas para alcançar esta finalidade. 
• Implementação: é a execução das ações previamente identificadas e 
planejadas, por meio da coordenação dos recursos disponíveis. 
• Controle: busca assegurar que os objetivos planejados sejam atingidos, 
por meio do monitoramento das atividades e execução de ações corretivas, caso 
sejam necessárias. 
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Tais princípios básicos da administração, que também são aplicados à indús-
tria e ao comércio, são válidos para o setor agropecuário. Entretanto, deve-se 
ressaltar que essa última atividade apresenta determinadas características que a 
diferenciam dos demais segmentos, as quais precisam ser consideradas. 
A terra, por exemplo, para a indústria, representa somente a base para a ins-
talação do imóvel, enquanto que, para a agricultura, ela é considerada como o 
principal meio de produção e que precisa ser estudado na sua microcomposi-
ção, visando à exploração do seu potencial máximo. 
Segundo SANTOS e MARION (1996), os fatores que afetam os resultados eco-
nômicos da empresa agrícola podem ser de natureza externa ou interna. 
- Fatores externos: preços dos produtos, o clima, as políticas agrícolas, etc. 
apresentam caráter incontrolável por parte do administrador. Mesmo assim, é 
preciso conhecê-los para que se possa tomar decisões ajustadas às condições 
favoráveis ou desfavoráveis. 
- Fatores internos (aqueles ligados aos recursos humanos, ao planejamen-
to da produção, aos recursos financeiros e ao planejamento de marketing): são 
diretamente controlados pelo administrador, por meio de procedimentos ge-
renciais. 
Quanto maior o conhecimento sobre a estrutura e o funcionamento da uni-
dade e os fatores de produção, maiores serão as chances de melhorar os resul-
tados econômicos. 
5. GESTÃO DA EMPRESA RURAL
Gestão de uma empresa rural é um processo de tomada de decisão que 
avalia a alocação de recursos escassos em diversas possibilidades produtivas, 
dentro de um ambiente de riscos e incertezas características do setor agrícola. 
Independentemente do seu tamanho, o gerenciamento da propriedade rural é 
um dos fatores indispensáveis para alcançar o desenvolvimento sustentável da 
propriedade como um todo. 
Para tanto, SANTOS e MARION (1996) definem a missão do administrador 
rural da seguinte maneira:
“O principal papel do administrador rural é planejar, contro-
lar, decidir e avaliar os resultados, visando à maximização dos 
lucros, à permanente motivação, ao bem-estar social de seus 
empregados e à satisfação de seus clientes e da comunidade” 
(1996, p. 16). 
De forma a operacionalizar o papel do administrador rural, pode-se caracte-
rizar suas funções a partir de processos gerenciais, dentre os quais estão: 
- Os processos de definição/identificação dos mercados a serem atendidos, 
de entrega/distribuição dos produtos e de atendimento aos clientes; 
- Os processos de produção propriamente ditos, como “quais os produtos a 
serem produzidos e em quais quantidades”; e 
- O processo de suprimento da empresa, ou seja, a aquisição dos recursos 
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necessários (naturais, físicos, financeiros, tecnológicos e humanos). 
Cabe ao administrador rural encontrar meios para responder às questões 
essenciais do seu empreendimento: o que, quanto, como, quando e para quem 
produzir. Tais respostas podem ser encontradas adotando-se ferramentas de 
suporte à gestão que, embora pouco utilizadas em sistemas agropecuários, se 
encontram amplamente difundidas em sistemas de produção industriais.
 Dentre as ferramentas de suporte à gestão, estão o planejamento e con-
trole da produção, a gestão financeira e de custos, a gestão da qualidade, o pla-
nejamento de marketing e o gerenciamento da comercialização.
6. ENFOQUE SISTÊMICO 
 No sentido mais amplo, o pensamento sistêmico compreende um conjun-
to grande e razoavelmente amorfo de métodos, ferramentas e princípios, todos 
orientados para examinar a inter-relação de forças e vê-las como parte de um 
processo comum (SENGE et al., 1999). 
Segundo MAXIMIANO (2000), o enfoque sistêmico é baseado em três linhas 
principais: a teoria da forma (gestalt), a cibernética e a teoria dos sistemas. Esses 
conceitos têm em comum a ideia de que o comportamento de todos os sistemas 
seguem certos princípios semelhantes. 
No campo da administração, BATEMAN e SNELL (1998) revelam os seguintes 
conceitos-chaves do enfoque sistêmico: 
- A organização é vista como um sistema aberto; 
- A administração deve interagir com o ambiente para recolher os insumos e 
devolver a ele os resultados de sua produção; 
- Os objetivos organizacionais devem abranger a eficiência e a eficácia; 
- As organizações contêm uma série de subsistemas;
 - Existem muitos caminhos para o mesmo resultado; 
- Há sinergias, em que o todo é maior do que a soma das partes. 
Frequentemente, ao se depararem com problemas, os gerentes agem de 
modo “reacionista” ou “orientado pelo evento”; ou seja, o primeiro instinto é re-
agir a determinada situação: um problema surge e é consertado; outro aparece, 
e assim por diante. Isso torna mais difícil dar um passo atrás, visualizar todo o 
cenário que se tem e ver padrões de comportamento, em vez de eventos indivi-
duais. Quando se olha para um grupo de eventos individuais, assim como para 
conexões e interações acerca desses eventos, tem-se um sistema. 
O pensamento sistêmico envolve mudanças de paradigmas sobre como 
as coisas funcionam. Essa metodologia facilita a visualização das inter-relações 
acerca dos elementos dos sistemas; identifica soluções a longo prazo para os 
problemas; procura pontos de alavancagem (em que pequenas mudanças tra-
rão grandes efeitos no comportamento do sistema), e evitam soluções que tra-
tam apenas dos sintomas dos problemas (RICHMOND, 1993). 
Para os pesquisadores da área de pensamento sistêmico, a maioria dos pro-
blemas que ocorrem só pode ser entendida e solucionada em sua totalidade 
quando examinadas as interações entre suas partes, ou seja, o sistema como 
um todo. Para tanto, os analistas e tomadores de decisão desenvolvem modelos 
mentais dos sistemas de interesse, a fim de entender, adaptar e controlar tais 
problemas. Nossas mentes não contêm sistemas reais; em vez disso, contêm re-
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presentações (modelos) da realidade. 
Esses modelos, caracterizados por diagramas de casualidade e loops de rea-
limentação (feedback), são descrições abstratas do mundo real. É uma represen-
tação simples de complexas formas, processos e funções de fenômenos físicos 
e ideias, com a proposta de facilitar o entendimento e melhorar o prognóstico 
dos problemas. 
 “Um sistema é um todo percebido, cujos elementos mantêm-se juntos, por-
que afetam continuamente uns aos outros ao longo do tempo, e atuam para um 
propósito comum” (SENGE et al., 1999). 
 SENGE (1990) descreveu os modelos mentais como pressuposições, ge-
neralizações ou imagens que influenciam o modo como entendemos o mundo 
à nossa volta, e como nós agimos. Embora não se perceba, são constantemente 
usados para interpretar o mundo que nos cerca. 
7. SUBSISTEMA PRODUTIVO
A seleção e a combinação de atividades produtivas a serem exploradas são 
definidas por meio da administração da produção. Segundo AIDAR (1995), “a 
melhor combinação é aquela que utiliza, de modo mais intenso, todos os fatores 
de produção existentes na empresa e permite a sua boa conservação”. 
Um conjunto de práticas e procedimentos deve ser adotadoem 
todas as etapas do processo produtivo para obter a qualidade 
pretendida do produto. Nesse sentido, é necessária a aplicação 
de princípios de qualidade (higiene e limpeza, organização, 
boas práticas de produção, etc.). 
O subsistema produtivo representa o método pelo qual a organização pro-
cessa seus recursos para serem transformados em produtos finais. Como apre-
sentado pela Figura 2, trata-se de um fluxo físico que se inicia no suprimento 
(insumos), passa pelo processo de transformação (no caso da produção vegetal, 
preparo do solo, plantio, fase de crescimento e colheita), resultando no produto 
final que será distribuído e comercializado.
 
 TRANSFORMAÇÃO
Figura 2 – Esquematização do subsistema produtivo 
Õ
ENTRADA
Suprimento 
-Insumos
SAÍDA
Distribuição
-Armazenagem
-Transporte
Preparo
do solo
 
Plantio Crescimento Colheita
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Assim, a administração da produção, aliada a uma gestão de qualidade ade-
quada, pode alavancar o sistema produtivo do empreendimento, promovendo 
sua sustentabilidade e crescimento. De acordo com a pesquisa realizada, a qua-
lidade dos produtos fornecidos, a rapidez e a confiabilidade da entrega desses 
produtos, a flexibilidade de produzi-los e a redução do custo de produção são 
alguns dos objetivos a serem perseguidos.
No subsistema produtivo, a administração pode ser avaliada sob os seguin-
tes indicadores de desempenho:
- produtividade (volume de produção/área), 
- índices de perda (suprimento – transformação – saída), 
- nível tecnológico adotado, 
- qualidade dos produtos versus qualidade esperada. 
 8. SUBSISTEMA FINANCEIRO
A administração dos recursos financeiros de um estabelecimento rural tem 
como objetivo avaliar a viabilidade dos investimentos produtivos frente aos re-
cursos disponíveis. Informações a respeito das receitas e das despesas da em-
presa devem ser identificadas, analisadas e interpretadas para facilitar a escolha 
entre alternativas de produção mais viáveis. 
O subsistema financeiro é regido por um fluxo monetário com direção con-
trária ao fluxo físico do subsistema produtivo (Figura 3). 
A relação entre os custos fixos do investimento e o padrão cíclico da ativida-
de produtiva representa, talvez, o maior desafio financeiro do empreendimento 
rural. 
Buscando auxiliar o processo de planejamento rural, a gestão dos custos ofe-
rece bases consistentes e confiáveis para a projeção de resultados (SANTOS e 
MARION, 1996), o sistema de custeio registra, de forma sistemática e contínua, 
a efetiva remuneração dos fatores de produção empregados nos serviços rurais. 
Trata-se de um instrumento informativo que auxilia o administrador na identifi-
cação das atividades de menor custo, das mais lucrativas e das vantagens de se 
substituir umas pelas outras. 
 
TRANSFORMAÇÃO
Figura 3 – Esquematização do subsistema financeiro 
Assim, com base nos custos desembolsados e nas receitas to-
tais na propriedade, pode-se determinar o valor atualizado da 
margem bruta, receita líquida e/ou a taxa interna de retorno 
do sistema de produção vigente. Isso permite ao produtor de-
SAÍDAS
Distribuição
Armazenagem
Transporte
ENTRADAS
Distribuição
Armazenagem
Transporte
EXTERNO
Crédito
Custos (fixos e variáveis)
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cidir sobre a conveniência ou não de adotá-los. É possível ain-
da, por meio desses procedimentos administrativos, decidir 
adequadamente sobre investimentos e/ou financiamentos de 
recursos para a unidade produtiva.
É necessária a implementação de um sistema de informação gerencial (SIG), 
que garanta o registro sistemático das informações contábeis e não contábeis 
do empreendimento. Evidentemente, o grau de sofisticação desse SIG deve ser 
compatível com o tamanho e nível de desenvolvimento do estabelecimento. 
• Indicadores do desempenho
São indicadores de desempenho representativos do subsistema financeiro 
que avaliam a administração financeira do empreendimento:
- rentabilidade da atividade,
- margem de contribuição dos produtos ofertados, 
- nível de endividamento, e
- investimentos. 
 9. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
Considerando o modelo “input – transformação – output”, o segmento “trans-
formação” é, de maneira geral, o mais importante para a administração de recur-
sos humanos na propriedade rural. Isso porque, na grande maioria dos estabe-
lecimentos rurais, as atividades comerciais de suprimento (input) e distribuição 
de produtos (output) estão sob a responsabilidade e execução dos administra-
dores/proprietários. 
Como ilustrado na Figura 4, a gestão de recursos humanos está diretamente 
ligada à administração da mão de obra necessária às atividades operacionais do 
estabelecimento - atividades essas localizadas no segmento de transformação. 
• Esquematização do subsistema de recursos humanos 
Em função da disponibilidade de mão de obra familiar e do planejamento da 
produção elaborado, cabe ao administrador/proprietário decidir pela contrata-
ção ou não de recursos humanos. Caso seja necessário, deve-se ainda definir se a 
contratação será temporária ou fixa. O gerente é responsável pela delegação das 
responsabilidades e tarefas a serem executadas pelos funcionários. 
Considerando que o setor agropecuário é um importante empregador de 
mão de obra não qualificada, é necessário que haja, pelo menos, atividades mí-
nimas de treinamento e supervisão, de modo que as operações possam ser exe-
cutadas de maneira satisfatória. 
Verifica-se, portanto, que a necessidade de mão de obra é vinculada direta-
mente à atividade produtiva. No entanto, ela sofre restrição financeira para a sua 
utilização. 
A atual legislação e os encargos tributários que incidem sobre os emprega-
dos têm inviabilizado essas contratações, dificultando ainda mais o desenvolvi-
mento do agronegócio. Mas algumas experiências, como cooperativas de traba-
lho, têm se revelado como alternativas para o problema.
 A gestão de recursos humanos deve considerar ainda questões relacionadas 
ao conhecimento e à experiência. Normalmente, os administradores/proprietá-
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rios com longa experiência e tradição na agricultura têm um desempenho supe-
rior àqueles que sofreram o processo de “desruralização” e retornaram ao campo, 
seja por meio da Reforma Agrária ou por outros mecanismos. 
Os administradores/proprietários sem ou com pouca prática 
em gestão da atividade agrícola apresentam menores probabi-
lidades de sucesso do que aqueles que já tenham experiência 
na área. Não se pode esquecer que as capacidades de obter e 
processar informações, bem como a habilidade no uso de téc-
nicas agrícolas e métodos de gestão mais sofisticados, deter-
minam o sucesso do empreendimento. 
O melhor desempenho de determinados grupos de gerentes rurais está, em 
geral, associado ainda a melhores índices de escolarização. 
10. SUBSISTEMA COMERCIAL
A comercialização pode ser definida como a troca de bens e serviços entre 
agentes econômicos. Como fruto dessas trocas, os agentes efetuam as chama-
das transações, as quais fundamentam o funcionamento do sistema econômico 
(ZYLBERSZTAJN, 2000). 
Segundo BRANDT (1980), o sistema de comercialização agrícola pode ser 
considerado um mecanismo primário para a coordenação das atividades de 
produção, distribuição e consumo. Por meio desse mecanismo, quanto maior for 
a coordenação entre os componentes do sistema, menores serão os custos de 
transação de cada um deles (AZEVEDO, 2001).
 Enquanto os subsistemas produtivo e financeiro caracterizam-se, respecti-
vamente, pelos fluxos de materiais e monetário, o subsistema comercial envolve 
articulação e negociação com agentes externos da propriedade. 
Nesse sentido, as interfaces (suprimento e distribuição) entre a unidade pro-
dutiva e o ambiente externo envolvem fluxo de informações e decisões estraté-
gicas (Figura 5).Figura 5 – Esquematização do subsistema comercial 
No segmento de suprimentos, as decisões envolvem o binômio quantidade/
preço da aquisição de produtos, os prazos e formas de pagamento, a relação 
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ENTRADAS
TRANSFORMAÇÃO
SAÍDAS
- Suprimentos
- Insumos
- Distribuição
- Armazenagem
- Transporte
quantidade x preço
prazos
contratos
tecnologia
canal de distribuição
quantidade x preço
prazos
exigências
contratos
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contratual com os fornecedores e a aquisição de tecnologias (informação, equi-
pamentos e máquinas, insumos). 
A articulação e negociação com os fornecedores têm forte influência no de-
sempenho do empreendimento agropecuário, já que, além de fonte de insumos 
e informações, elas atuam também como agentes financeiros para a proprieda-
de rural. 
Na distribuição, cabe ao administrador identificar e decidir sobre qual(is) 
canal(is) (consumidor final, intermediário, indústria, atacado e varejo) irá utilizar 
para o escoamento da sua produção. Ressalta-se que existem vantagens e des-
vantagens em cada um deles. 
Embora, os produtores rurais sejam, na maioria das vezes, to-
madores de preços, as negociações sobre quantidade/preço 
dos produtos e prazos de pagamento podem proporcionar um 
diferencial competitivo do empreendimento. A frequência das 
transações e a reputação dos agentes envolvidos têm grande 
impacto nessa negociação, proporcionando estruturas de go-
vernança mais ou menos adequados à comercialização. 
As exigências e as necessidades dos clientes são informações fundamentais 
para direcionamento das atividades produtivas. 
Considerando essas decisões comerciais, a adoção de ações coletivas tende 
a diminuir os problemas de escala para a aquisição de insumos e comercializa-
ção dos seus produtos. 
11. COMENTÁRIOS FINAIS
Williamson, citado por ZYLBERSTAJN (1995), aponta os custos de transação 
como aqueles originados no preparo, na negociação e salvaguarda de contratos 
(custos ex-ante), bem como da fiscalização do acordo, do monitoramento do de-
sempenho e da organização das atividades (custos ex-post). 
A partir da análise empírica realizada com produtores rurais no município de 
São Carlos (SP), foi possível identificar as variáveis mais relevantes no processo 
de gestão de seus empreendimentos. A interdependência dessas variáveis foi 
desenhada, constituindo-se no modelo conceitual de gestão da empresa rural. 
De modo a facilitar a apresentação, o modelo foi concebido em quatro sub-
sistemas principais: produtivo, financeiro, comercial e de recursos humanos. 
Embora a pesquisa de campo tenha sido realizada em um único sistema de pro-
dução (hortaliças) e em uma única região (São Carlos), considera-se que esses 
fatores não comprometam o grau de conhecimento proposto. Além de se tratar 
de um modelo genérico e exploratório, o trabalho recorreu a informações secun-
dárias sobre a gestão de empreendimentos rurais. 
Conclui-se, portanto, que a abordagem sistêmica traz uma am-
pliação na visão dos problemas organizacionais característicos 
da empresa rural. Seu caráter integrativo revela a complexida-
de gerencial e os efeitos sinérgicos da organização, tão impor-
tantes na tomada de decisão pelo administrador rural.
Õ
Õ
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 Entretanto, apesar da contribuição conceitual, o modelo apresentado care-
ce de melhor sistematização e detalhamento, pois sua aplicação prática é ainda 
incipiente. Nesse sentido, o próximo passo será traduzir o modelo conceitual 
para o operacional (matemático), que permitirá conhecer, por meio da geração 
de cenários, as consequências organizacionais de determinadas ações tomadas. 
12. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
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SENGE, M.P. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendi-
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SENGE, P.M.; ROSS, R.; SMITH, B.; ROBERTS, C.; KLEINER, A. A quinta disciplina: ca-
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ZYLBERSZTAJN, D. Estruturas de governança e coordenação do agribusiness: 
uma aplicação da nova economia das instituições. São Paulo, 1995. 238 p. Tese 
(Livre-Docência) - Faculdade de Economia e Administração, Universidade de São 
Paulo.
Go vivir anteren teriae facrem mediumul ces supio morus hocriss imoenata
15
8. GESTÃO DE PESSOAS: 
COMPETÊNCIAS, TREINAMENTO, 
CAPACITAÇÃO, ORGANIZAÇÃO 
DE PRODUTORES E ASSISTÊNCIA 
TÉCNICA
SAIBA MAIS! Para saber mais sobre o tema, leia:
Fernanda Augusta de Oliveira Melo; Reinaldo Leon do Nascimento; 
Silvio Muniz De Castro; Viviane Aparecida de Paula Coelho. Gestão de 
pessoas: desenvolvimento do conhecimento e competências. Gestão 
e Tecnologia para a Competitividade. Simpósio de excelência em 
gestão e tecnologia. Outubro 2013. (fernanda.melo@foa.org.br).
Disponível em: http://www.aedb.br/seget/arquivos/
artigos13/9418551.pdf
 
 
1. O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?
O conceito de gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é 
uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas defini-
das, com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar 
o capital humano nas organizações.
A gestão de pessoas ocorre por meio da participação, capacitação, envolvi-
mento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa, e tem a função de 
humanizar as empresas. 
Muitas vezes, a gestão de pessoas é confundida com o setor de 
Recursos Humanos (RH). Mas fique atento: recursos humanos 
são a técnica e os mecanismos que o profissional utiliza; já 
a gestão de pessoas tem como objetivo a valorização dos 
profissionais. Em uma empresa, a gestão de pessoas deve ser 
feita pelos gestores e diretores, porque é uma área que requer 
capacidade de liderança.
Por outro conceito de gestão de pessoas pode se entender o departamento 
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dentro da empresa, responsável por administrar e gerir o capital humano, tam-
bém conhecido como Departamento Pessoal. Podemos dizer que é o coração da 
organização, pois todos os processos pessoais de todos os colaboradores pas-
sam por essa área.
É também responsável pela disseminação da cultura organizacional, tendo 
conhecimento de todos os processos internos, e os mecanismos de funciona-
mento dos elementos que compõem a empresa. 
Fazer a gestão de pessoas é uma garantia de que todas as necessidades dos 
funcionários da empresa serão atendidas e de que eles estarão nos cargos para 
os quais têm capacidade de estar. Se você não conseguir ter esse controle, pro-
vavelmente terá problemas em gerir seu time, o que pode gerar conflitos inter-
nos, alta rotatividade de pessoas e, consequentemente, a baixa lucratividade e 
cancelamento de contratos da corporação.
Os objetivos do setor degestão de pessoas, que tem grande responsabili-
dade na formação dos profissionais, são os de desenvolver e colaborar para o 
crescimento da instituição e do próprio profissional.
Na Gestão de Pessoas de uma organização, são tratados:
• Análise e descrição de cargos;
• Planejamento e administração de cargos e salários;
• Recrutamento, seleção, admissão e demissão de funcionários;
• Orientação e integração de novos colaboradores;
• Criação de incentivos e benefícios;
• Avaliação de desempenho;
• Comunicação aos colaboradores;
• Treinamento e desenvolvimento.
Esse capítulo foi elaborado a partir de trabalhos sobre o tema da gestão de 
pessoas realizados por dois estudiosos: Idalberto Chiavenato e Juliana Fachi Viei-
ra.
2. GESTÃO DE PESSOAS: PARTE 1
Texto desenvolvido a partir de artigo de Idalberto Chiavenato
• Gestão de pessoas nas organizações
O capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizações, 
pois elas entenderam que devem oferecer o suporte necessário para que essas 
pessoas desenvolvam novas aptidões e aperfeiçoem suas características. Se as 
pessoas tiverem oportunidade de progressão dentro das organizações, elas vão 
poder dar o melhor delas, originando resultados positivos para a empresa.
Uma boa gestão dos elementos de uma organização causa um crescimento 
contínuo, no qual todos contribuem para um ambiente de eficiência e eficácia.
• Gestão de pessoas no setor público
A gestão de pessoas no setor público apresenta algumas particularidades. 
Ao contrário do que acontece no setor privado, em que o gestor pode contratar 
indivíduos com características vantajosas para a empresa, no setor público, a lei 
exige que as contratações sejam feitas mediante concursos públicos. 
Portanto, no âmbito do setor público, ações de desenvolvimento profissio-
nal são cruciais, pois os funcionários podem aprender a progredir na carreira, e 
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não somente a cumprir as suas funções atuais de forma mais eficaz.
Os responsáveis pela gestão de pessoas no setor público devem saber mo-
tivar os funcionários, para que se sintam como peças importantes na empresa. 
Se isso acontecer, seguramente terão melhor desempenho no trabalho. Além 
disso, a área de gestão de pessoas tem também a responsabilidade de exercer 
práticas de gerenciamento, planejamento, avaliação e recompensas, criando e 
mantendo um ambiente profissional e positivo na organização.
• Qual a importância da gestão de pessoas dentro de uma empresa?
A gestão de pessoas é responsável pelo capital humano, mas as pessoas têm 
personalidades, ambições e incentivos diferentes. Dessa maneira, é necessário 
que haja uma área com um ou mais profissionais que tenham a capacidade e 
experiência para resolver conflitos, que cuidem dos interesses dos funcionários, 
estejam atentos a quaisquer fatores que ameacem o desenvolvimento de tarefas 
e garantam que todos estejam felizes e motivados dentro da organização, resul-
tando, assim, no seu crescimento contínuo.
O Instituto Brasileiro de Coaching (IBC) oferece a formação específica para 
profissionais em gestão de pessoas. Por meio do coaching, o profissional terá as 
ferramentas e as técnicas necessárias para gerir de forma assertiva e rápida suas 
demandas e acelerar os resultados da empresa, alinhando, assim, tanto a sua 
vida profissional e pessoal, quanto a dos colaboradores.
SAIBA MAIS! Para conhecer mais o IBC, acesse o site pelo link: 
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O coaching é uma poderosa ferramenta de desenvolvimento humano. Com 
ela, o profissional desenvolve habilidades e capacidades, passando a ser um ges-
tor apto a desempenhar com mais destreza suas atividades. Terá mais iniciativa, 
assumindo, dessa forma, a responsabilidade e os riscos para alcançar o sucesso 
profissional. Além disso, terá agilidade na tomada de decisões, comprometi-
mento, disciplina, foco e o mais importante: entrará em um processo de evolu-
ção contínua, ou seja, os benefícios serão perceptíveis em curto e longo prazos.
Com o coaching, ele será também um profissional com maior 
facilidade para se relacionar, bem como para comunicar. 
Estará apto a desenvolver outras pessoas, influenciando-as e 
motivando-as, com a finalidade de alcançarem os resultados 
que a organização deseja, criando um ambiente confortável, 
seguro, no qual os colaboradores irão se sentir motivados e 
inspirados para desempenhar suas funções.
A gestão de pessoas é peça fundamental para alcançar os objetivos que uma 
empresa almeja. Com o coaching, essas metas serão atingidas de forma ainda 
mais rápida. Afinal, empresas são resultado de pessoas!
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• O que é gestão?
Gestão significa gerenciamento, administração, em uma instituição, em-
presa, entidade social de pessoas, a ser gerida ou administrada.
• Objetivos 
O objetivo da gestão é de crescimento, estabelecido pela empresa por meio 
do esforço humano organizado, pelo grupo, com um objetivo especifico. As ins-
tituições podem ser privadas, sociedades de economia mista, com ou sem fins 
lucrativos.
A gestão surgiu quando, após a revolução industrial, os profissionais deci-
diram buscar solução para problemas, usando vários métodos de ciências, para 
administrar os negócios da época. Assim teve início a ciência da administração, 
pois é necessário o conhecimento e aplicação de modelos e técnicas adminis-
trativas.
A gestão é um ramo das ciências humanas, porque trata com grupos de 
pessoas, procurando manter a sinergia entre elas, a estrutura da empresa e os 
recursos existentes. A gestão administrativa ainda se utiliza de outros ramos do 
conhecimento humano: direito, contabilidade, economia, psicologia, matemá-
tica e estatística, sociologia, informática, etc. A gestão de pessoas é uma parte 
essencial da gestão administrativa ou de empresas.
As funções do gestor são, em princípio, fixar as metas a alcan-
çar por meio do planejamento, analisar e conhecer os proble-
mas a enfrentar, solucionar os problemas, organizar recursos 
financeiros, tecnológicos, ser um comunicador, um líder, ao 
dirigir e motivar as pessoas, tomar decisões precisas e avaliar, 
controlar o conjunto todo.
Existe também a gestão de projetos ou gerenciamento de projetos, que con-
siste em um grupo de medidas ou iniciativas temporárias, que vão contribuir 
para o desenvolvimento de um produto ou serviço. A gestão de projetos aplica 
técnicas e metodologias para alcançar um conjunto de alvos estabelecidos por 
uma equipe. 
Fases da gestão de projetos: início, planejamento, execução, 
monitoramento e controle e conclusão.
No âmbito do meio ambiente, a gestão ambiental é uma área relacionada 
com a sustentabilidade e planejamento ambiental, abordando as vertentes 
econômica, social e ambiental das atividades empresariais. 
É uma área profissional cuja visibilidade tem aumentado bastante, fruto da 
crescente conscientização ambiental por parte das empresas.
3. GESTÃO DE PESSOAS: PARTE 2
Texto elaborado a partir de material de Juliana Fachi Vieira
Blog: www.teiadogestor.wordpress.com
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Para confirmar o fato de que administração de recursos humanos é essencial, 
Antônio Carlos Gil (2007) afirma que o fim da administração de recursos huma-
nos só poderá ocorrer após o fim de todas as outras áreas da administração, pois 
todos os demais recursos das organizações são administrados por seus recursos 
humanos.
Ao se buscar uma análise referente à atuação e administração de recursos 
humanos, nota-se grande sensibilidade, por se tratar de uma área que é bastan-
te específica e que influencia todo o restante da organização. 
Sabe-se que Ludwig V. Bertalanffy, ao apresentar a teoria dos 
sistemas, nos mostrou que todas as partes de uma organização 
estão interligadas e necessitam permanecer em harmonia 
e controle, para que as atividades sejam realizadas mais 
eficientemente. 
É preciso saber administrar, efetuar uma gestão eficaz e, antes de tudo, 
necessita-se saber que administrarsignifica, segundo Lacombe (2004), ter um 
conjunto de esforços que tenham por objetivo o planejamento, a organização, a 
direção ou liderança, a coordenação e o controle das atividades de um grupo de 
pessoas que tenham os objetivos em comum.
Nós próximos tópicos, serão apresentados os fundamentos da gestão 
de pessoas, trazendo seu contexto histórico, conceitos, natureza, objetivos, 
políticas e processos da gestão de pessoas. Do mesmo modo, serão discutidos 
os modelos de gestão de pessoas, trazendo para este âmbito a evolução da 
profissão de administrador de recursos humanos, suas origens e visão histórica 
da administração de RH, seus propósitos, fatores condicionantes, princípios e 
práticas.
 
a) Contexto histórico
Quando se fala em gestão de pessoas, não se pode pensar que esta é uma 
realidade que sempre existiu: nem sempre se pensava nas pessoas como o 
principal ativo de uma organização. 
Taylor, em 1911, publicou seu livro Princípios de administração cientifica, no 
qual, segundo Amboni; Andrade (2009), dizia que deveria haver planejamento 
e se aplicar métodos científicos no desenvolvimento dos trabalhos, fazendo 
com que os operários se tornassem cada vez mais experientes naquilo que 
faziam, realizando, assim, de modo mais rápido e eficiente, a produção. No 
entanto, o autor não pensava se os desejos e objetivos do trabalhador estavam 
sendo realizados, ele não era considerado como máquina, o que gerava certos 
problemas, pois não se sentia motivado a realizar seu trabalho. 
Segundo Gil (2007), a administração cientifica se fundamentava 
na racionalização do trabalho, objetivando reduzir tempos gastos 
desnecessariamente. Além de Taylor, Fayol e Henry Ford também contribuíram 
para fundamentar a administração científica, fazendo com que se tornasse a 
base principal para as organizações industriais.
Na busca de melhores resultados, começou a se constatar a necessidade 
da valorização das relações humanas. Gil (2007) mostra que Elton Mayo, por 
meio de suas experiências, ressaltou a importância de fatores psicológicos 
e sociais na produção. Em consequência disso, é que se passou a valorizar as 
relações humanas no trabalho: as relações humanas constituem um processo 
de integração de indivíduos numa situação de trabalho, de modo a fazer com 
que os trabalhadores colaborem com a empresa e encontrem satisfação de suas 
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necessidades sociais e psicológicas (GIL, 2007).
Chiavenato (2008) afirma que, a partir da década de 1970, é que então surgiu 
o conceito de Administração de Recursos Humanos, embora ainda havendo 
problemas por não conseguirem mudar completamente a ideia da importância 
das pessoas dentro da organização e continuar vendo os trabalhadores como 
apenas recursos produtivos.
 O aparecimento da Administração de Recursos Humanos teve grande 
influência com a introdução da Teoria dos Sistemas, de Ludwig Von Bertalanffy, 
afirma Gil (2007), já que Bertalanffy mostrou que toda e qualquer organização é 
constituída por elementos que interagem de certa forma e assim formam uma 
estrutura organizada. Dessa forma, as pessoas são parte da organização, têm sua 
importância essencial e devem receber seu respectivo valor.
Gil ainda nos mostra que a partir do momento que uma organização passa 
a adotar o enfoque sistêmico, ela passa a ter algumas características como: 
- a interdependência das partes; 
- ênfase nos processos, já que uma organização possui sempre uma 
continuidade, não há como ela permanecer estática; 
- probabilismo, já que nunca se tem a absoluta certeza das coisas que devem 
acontecer, e do que é melhor; 
- multidisciplinaridade, pois, em uma organização sistêmica, deve-se buscar 
contribuir com outros campos do conhecimento, ou seja, se uma equipe 
de RH é bem estruturada, e com diferenciais no conhecimento, sem dúvida, 
obterá maior êxito; 
- concepção multicausal, diante dos vários casos que podem acontecer, eles 
são analisados; 
- caráter descritivo, deixando com que os indivíduos que compõem a 
organização compreendam os fatos e busquem as melhores soluções; 
- caráter multimotivacional, no qual se percebe a necessidade de motivação 
para o alcance dos objetivos, que são não somente financeiros, mas também 
de realização profissional e de bem-estar; 
- participação, em que quem atua nas áreas menores, nos subsistemas, 
também participa das decisões, também são ouvidos; 
- abertura para o ambiente, tanto o interno, quanto o externo; e 
- ênfase nos papéis, no qual se mostra o que se espera de cada um dentro da 
organização.
Diante disso, pode-se afirmar que, de modo sistêmico, a 
administração de recursos humanos passou por dificuldades 
até chegar onde está hoje. Enfrentou diversos desafios para 
mostrar realmente sua necessidade e importância dentro 
das organizações, até que se chegou ao ponto de notar 
o funcionário como um parceiro. Isso porque o processo 
produtivo depende de uma ação conjunta, na qual todos 
buscam sua maior satisfação e alcance de seus objetivos.
• Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos no Brasil
No Brasil, entre os anos de 1890 e 1930, começou-se a perceber a presença 
significativa do proletariado e houve um movimento grevista em busca de 
melhores condições e uma legislação que viesse a garantir isso, de acordo com 
Gil (2007).
De 1930 a 1950, iniciaram-se alterações significativas em relação ao trabalho 
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no país, quando, no governo de Getúlio Vargas, foi instituído o Ministério do 
Trabalho, Indústria e Comércio. Segundo Gil (2007), dentre os eventos mais 
importantes da época, estavam a proibição das greves, a criação do imposto 
sindical e, em 1943, a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Pode-se dizer 
que a administração de pessoal nesse período era de forma legal, disciplinadora 
e punitiva. O administrador cuidava basicamente das partes burocráticas e 
disciplinares. 
Em 1945, voltou a surgir o movimento dos operários e foi assegurado o 
direito de greve.
Gil ainda nos mostra que, de 1950 a 1964, começou a haver mudanças 
significativas no campo das relações de trabalho. E a nova classe que estava se 
formando de operários não sofreu a influência das ideologias revolucionárias, 
já que os empresários assumiram mais o aspecto de conflito do que as lutas de 
classes, diz Rodrigues (1966). Com esses problemas, Gil (2007) mostra que se 
passou a requerer a presença de profissionais que gerenciassem os problemas 
do pessoal e a se criar departamentos de relações industriais. No entanto, pouca 
mudança se notou.
Entre 1964 e 1978, os militares assumiram o poder, buscando combater 
a inflação e, assim, conseguiram o controle econômico e político da classe 
trabalhadora. Ocorreu o “milagre econômico”, como foi chamado. No entanto, 
não durou muito, exigindo que as organizações passassem a ter ações mais 
concretas em relação à administração de seus recursos, tanto financeiros, 
materiais e humanos. Como consequência disso, as empresas passaram a dar 
maior atenção a área de recursos humanos, que até então era pouco considerada.
De 1978 a 1989, houve inúmeras mudanças nos setores econômicos, fazendo 
que a área de recursos humanos fosse bastante afetada e tivesse que reduzir 
custos.
A partir dos anos de 1990, diversas reformas estruturais tiveram que ser 
realizadas, de forma profunda e que viesse a trazer resultados eficazes. Aí 
aconteceu o governo Collor, bastante polêmico, que idealizou uma mudança 
radical, que viesse a atender às necessidades do momento. Mas não foi bem 
assim que ocorreu. 
Destque Nos anos de 1990, o país iniciou seu processo de 
integração no mercado mundial, as greves diminuíram, os 
trabalhadores passaram a rever suas posições. A partir daí, 
muitas mudanças ocorreram, segundo Gil (2007). Começou-se 
a rever a importância da área de Recursos Humanos. Com isso, 
começou a haver grandes mudanças, que, sem dúvida, vieram 
só a beneficiar a organização.
Gil (2007) nos mostra alguns exemplos de mudanças que ocorreram na 
época:
• As decisões mais importanteseram definidas por um grupo de trabalhadores, 
por um colegiado;
• Maior liberdade, pois o presidente atenderia de portas abertas, sem restrições; 
•Líderes existentes supriam as necessidades dos trabalhadores, que não 
necessitavam mais recorrer ao gerente; 
• Grupos mais autônomos respondiam por si só, por sua produção e qualidade;
• Os empregados também apontavam os defeitos dos seus superiores;
• Tirava-se certa percentagem dos lucros e distribuía aos funcionários; 
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• Passou a haver uma entrevista completa antes de serem contratados, fazendo 
com que se empregassem pessoas realmente capazes e mais eficazes para os 
cargos; 
• Planos e metas eram traçados, e os subordinados deviam prestar contas dos 
resultados.
•A importância e a valorização dos trabalhadores tornou-se um diferencial nas 
organizações.
A gestão de pessoas passou a assumir um papel de liderança para alcançar 
a excelência organizacional necessária para enfrentar desafios competitivos, tais 
como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do capital 
intelectual. (GIL, 2007).
Em tempos recentes, o governo de Luís Inácio Lula da Silva buscou a manu-
tenção das baixas taxas de inflação, gerando crescimento econômico e incen-
tivos governamentais para a classe assalariada, além de ampliar os direitos dos 
trabalhadores.
 
b) Modelos de gestão de pessoas
Segundo Fischer, entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira 
pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento 
humano no trabalho. 
É inevitável falar de uma organização sem falarmos das 
pessoas. São vários os fatores que influenciam no sucesso ou 
fracasso de uma organização, e as pessoas e o seu comporta-
mento são as principais engrenagens para isso. Por este moti-
vo, um modelo de gestão de pessoas determina princípios e es-
tratégias, políticas e práticas, ou processos de gestão para que 
assim a organização oriente os estilos de atuação dos gestores 
em sua direção com aqueles que nela trabalham.
O modelo de gestão de pessoas tem como propósito fazer com que o com-
portamento dos funcionários na organização não faça com que ela venha a per-
der. Por exemplo: uma atendente em um caixa de supermercado, se não estiver 
dentro de um modelo de gestão apropriado, pode agir errado em relação ao 
cliente. 
O comportamento das pessoas no trabalho pode interferir na preservação e 
na agregação de valor das empresas (FISCHER). Se o cliente obtiver bom aten-
dimento em determinada loja, com certeza, voltará e, com isso, agregará valor 
a essa loja.
 
c) Evolução do profissional de administração de recursos humanos
Modelos de administração, como os de Taylor e Fayol, tratavam as pessoas 
como máquinas, como insumos de produção. Com o passar do tempo, outras te-
orias vieram e, aos poucos, foram quebrando essa ideia fortemente implantada 
pelos pensadores. 
Com a administração de recursos humanos não foi diferente: ela também 
teve sua evolução, principalmente no fator do profissional de administração de 
RH e as atividades que ele exercia.
Inicialmente, no século XIX, os recursos humanos eram associados à parte 
contábil. Tratavam das entradas e saídas de funcionários da empresa, perduran-
do até o início da década de 1930.
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A segunda fase ficou conhecida como a fase legal, na qual o administrador 
ficava encarregado de fazer com que os funcionários se adaptassem às novas 
regras, que seriam as da Consolidação da Leis Trabalhistas (CLT), implantada 
pelo então presidente Getúlio Vargas, na década de 1930. Após esse período, o 
administrador de RH tornou-se o tecnicista, regulando não só o recrutamento e 
seleção de funcionários, como também o treinamento, a higiene e a segurança 
do trabalho.
Com o fim da fase tecnicista, nasceu o sindicalismo, trazendo agora os proce-
dimentos burocráticos e operacionais voltados para indivíduos e suas relações. 
Vale ressaltar que os sindicatos eram vistos como um ponto de proteção dos 
funcionários, que buscavam ali seus direitos perante seus serviços.
E agora, a fase que estamos hoje, é a do profissional de ad-
ministração de recursos humanos como estrategista, tratando 
de variáveis nas relações entre funcionários com superiores, 
buscando promover a conciliação dos objetivos pessoais com 
os organizacionais, além da motivação, recrutamento e sele-
ção em suas diversas formas e fatores.
d) Administração de recursos humanos e seus objetivos
Pode-se afirmar que a administração de recursos humanos vem a atender 
inúmeras necessidades das organizações, além de ter objetivos concretos que, 
realizados, ajudam a melhorar o ambiente do trabalho.
• Objetivo da gestão de pessoas
Favorecer as pessoas trabalhadoras, a autorrealização, além da satisfação no 
seu ambiente de trabalho. 
• Objetivo dos gerentes
Lucrar, obter produção, vender… Mas nada disso se torna concreto se os tra-
balhadores também não tiverem seus objetivos realizados: receber bons salá-
rios, direitos garantidos, satisfação de estarem realizando aquele trabalho. Dessa 
forma, os objetivos de ambos (empresa e trabalhador) devem caminhar juntos, 
porque só assim é que serão realizados. 
Além disso, há o objetivo de manter a qualidade dentro da organização, tan-
to na produção, quanto entre seus trabalhadores e serviços, mantendo assim um 
ambiente pacífico, de interação e disponibilidade de quem ali está por se sentir 
bem.
• Outros objetivos
Dentro da organização, deve-se seguir os padrões éticos e de responsabili-
dade social, a fim de manter um ambiente mais justo e melhor, de valorização 
e respeito. Além disso, a administração de RH ainda deve buscar administrar e 
impulsionar mudanças, sempre bem-vindas, e de extrema importância para que 
a organização possa buscar seu aperfeiçoamento e melhor qualidade, além de 
melhores resultados.
A administração de Recursos Humanos precisa se preparar para, além de rea-
lizar os processos burocráticos, também buscar alternativas de melhores atendi-
mentos aos seus usuários, procurando sempre estar aberto a novas tecnologias 
que venham a melhorar a qualidade do ambiente e do pessoal, sempre propor-
cionando empregados capacitados e motivados.
 
e) Fatores condicionantes de gestão de pessoas
Os fatores condicionantes de gestão abordam como as pessoas irão ter seu 
desempenho dentro da organização. Esse modelo de gestão poder ser determi-
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nado tanto por fatores internos como externos.
• Fatores internos:
- Tecnologia adotada – O desempenho do funcionário dependerá, nesse 
fator, essencialmente do ritmo das máquinas e da tecnologia adotada.
- Estratégia de organização do trabalho – Tem por objetivo buscar o com-
portamento exigido pelo trabalho. Por exemplo: um operário de máquinas deve 
trabalhar de acordo com determinado serviço. Para que trabalhe dessa maneira, 
há a estratégia de organização do trabalho.
- Cultura Organizacional – Toda organização tem sua cultura organizacio-
nal, que está bem visível no seu dia a dia. 
- Estrutura Organizacional – Considerado um fator interno muito impor-
tante dentro da organização, que traz detalhes de fundamental importância 
para um bom rendimento e aproveitamento dos recursos. A estrutura pode ter 
assim dois tipos distintos: a departamental, que implica em um modelo igual-
mente segmentado e restrito, e a matricial, por negócios ou redes.
 
• Fatores externos
É por meio da análise dos fatores externos que se consegue obter informa-
ções sobre o andamento da organização, além de se receber o feedback neces-
sário para saber se a demanda está sendo atendida, de maneira eficiente. Além 
disso, as mudanças influenciam diretamente a organização, que deve estar pre-
parada para sofrer mudanças, que venham a melhorá-la.
 
f) Políticas e processos da gestão de pessoas
O fato de uma organização estar baseada em pessoas mostra o quanto é 
importante a área de gestão de pessoas, afinal, são elas que vendem, produzem, 
definem e traçam metas, etc. De acordo com Costa (2008), no site Administrado-
res,o grande desafio de hoje é administrar bem seus recursos humanos, pois são 
eles que obtêm e mantêm vantagens competitivas. É preciso saber selecionar 
adequada e corretamente, desenvolver líderes, saber atender seus clientes, re-
compensar o bom desempenho, controlar os custos e manter tratamento justo 
dos funcionários.
Ainda de acordo com Costa (2008), o processo de gestão de pessoas envolve: 
Processo de Provisão, Processo de Aplicação, Processo de Manutenção, Processo 
de Desenvolvimento e Processo de Monitoração.
• Processo de Provisão: está inserido no contexto de planejamento e recru-
tamento de pessoas capacitadas e que atendam às necessidades exigidas para 
a realização da função no cargo especifico. O recrutamento de pessoas pode ser 
tanto interno (quando se define que será recrutado alguém que já trabalhe den-
tro da organização) ou externo (quando se expande o recrutamento para fora da 
empresa). Além do recrutamento, faz-se importante a eficaz seleção, para que se 
encontre a pessoa ideal para assumir o cargo.
• Processo de Aplicação: engloba o desenho e análise dos cargos e ava-
liação de desempenho. Os principais objetivos do Sistema de Avaliação de De-
sempenho são: “propiciar um feedback objetivo e cuidadoso; identificar compe-
tências; melhorar a comunicação entre as pessoas; obter informações relevantes 
para a promoção dos empregados; provocar mudanças na cultura da empresa; 
busca da melhoria continua.” (COSTA, 2008).
• Processo de manutenção: diz respeito à remuneração e benefícios, quan-
do as organizações estão buscando diferentes formas de remuneração, como 
o sistema de competência, no qual a atividade do profissional vai interferir de 
forma positiva diretamente nas metas das empresa, sendo, assim, focado para a 
pessoa, e não para o cargo.
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• Processo de desenvolvimento: é realizado o treinamento, mostrando o 
que se sabe, pois o conhecimento deve ser disseminado, fazendo com que as 
pessoas aprendam a realizar suas funções da melhor forma possível. Além disso, 
há objetivo de que elas estejam preparadas para frequentes mudanças que po-
dem acontecer.
• Processo de Monitoração: caracteriza-se por estimular o autocontrole e 
flexibilidade que os profissionais devem ter na organização, para terem atitudes 
de cooperação e busca pelo alcance eficaz de sua missão. Com isso, a organi-
zação deve estar preparada para controlar e avaliar se o funcionário que está 
exercendo determinada função é o mais apropriado para o cargo.
Diante disso, afirma-se novamente a necessidade de autorrealização dos 
funcionários, para que, ao serem selecionados, participem da tomada de deci-
sões e realizem, de forma motivadora e satisfatória, a sua função, sentindo-se 
como colaborador dentro da organização em que se insere.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O mundo em que estamos inseridos está mudando a cada minuto: processos 
de modernização, busca por tecnologia cada vez mais avançada, política econô-
mica influente, reestruturação produtiva… Segundo Costa (2008), em seu artigo 
publicado no site administradores, que fala de gestão pessoas, a sociedade está 
cada vez mais baseada na informação, nos conhecimentos e tecnologias. E, sem 
dúvida, os gestores precisam estar atentos às mudanças e ter a capacidade de se 
adequarem a elas.
É necessário saber do que os funcionários necessitam, 
quais seus objetivos dentro da organização, para que os objeti-
vos dos funcionários e dos empregadores, no sentido de reali-
zação, possam ser semelhantes. Sabe-se que, para isso aconte-
cer, os gerentes precisam motivar seus funcionários, buscando 
sempre meios mais eficientes de gerir a mão de obra, fazendo 
com que as empresas se destaquem cada vez mais.
Por fim, acredita-se que gestão de pessoas é, sobretudo, saber agregar, apli-
car, recompensar, desenvolver, manter e monitorar. Todos esses aspectos são 
somados e colocados em ação, para se obter êxito no crescimento e desenvolvi-
mento de uma organização e do alcance de objetivos de todos que estão inseri-
dos no desenvolvimento dela, gerando uma gestão sólida e de sucesso.
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5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AMBONI, Nério; ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Teoria Geral da Administração. 
Rio de Janeiro, Elsevier, 2009.
ARAÚJO, Luís César G. Gestão de pessoas. Estratégias e Integração Organizacio-
nal. São Paulo, Atlas, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. O capital Humano das Organiza-
ções. 8ª ed. São Paulo, Atla, 2008.
COSTA, Carlos Eduardo. Os processos de Gestão de Pessoas. Disponível em http://
www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/os-processos-
-de-gestao-de-pessoas/519/ Acesso em 07 mai, 2011, às 23h40.
FISCHER, André Luiz; ARELLANO, Eliete Bernal; REIS, Germano Glufke (et al). As 
Pessoas na Organização. São Paulo, Editora Gente, 13ª Ed. 2002
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas. Enfoque nos Papéis Profissionais. 1ª ed. 
São Paulo, Atlas, 2007.
RODRIGUES, Leôncio Martins. Conflito Industrial e sindicalismo no Brasil. São 
Paulo, Difusão Europeia Livro, 1966.
27
9. GESTÃO DE PROCESSOS: 
RECEPÇÃO, ARMAZENAMENTO, 
MANEJO, BENEFICIAMENTO, 
EMBALAGEM, TRANSPORTE, 
COMERCIALIZAÇÃO E ENTREGA
 Material elaborado com base em:
Cenci, S. A. Boas Práticas de Pós-colheita de Frutas e Hortaliças na 
Agricultura Familiar. In: Fenelon do Nascimento Neto. (Org.). Recomendações 
Básicas para a Aplicação das Boas Práticas Agropecuárias e de Fabricação na 
Agricultura Familiar. 1a ed. Brasília: Embrapa Informação Tecnológica, 2006, 
v., p. 67-80.
SAIBA MAIS! Sobre esse tema, consulte também estes dois documentos:
1.Valéria A. Vieira Queiroz, Jamilton P. Santos, Casiane Salete Tibola, 
Luciano Rodrigues Queiroz, pesquisadores da Embrapa Milho e Sorgo. 
Boas práticas e sistema APPCC na fase de pós-colheita de milho. 
Circular técnica número 122/ 2009. MAPA. EMBRAPA. 28 p.
2. Marta H. Fillet Spoto. Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz”, 
Universidade de São Paulo, Piracicaba – SP. Pós-colheita de frutas e 
hortaliças.
1. ATRIBUTOS DE QUALIDADE DE FRUTAS E HORTALIÇAS
Fazem parte do conjunto de atributos que definem a qualidade de frutas e 
hortaliças:
- Aparência visual (frescor, cor, defeitos e deterioração), 
- textura (firmeza, resistência e integridade do tecido), 
- sabor e aroma, 
- valor nutricional e
- segurança do alimento 
Dentre os critérios decisivos na compra por parte do consumidor, o valor 
nutricional e a segurança do alimento - do ponto de vista da qualidade micro-
biológica e da presença de contaminantes químicos - ganham cada vez mais 
importância, por estarem relacionados à saúde da pessoa.
9
Ì
28
Apesar da diversidade e disponibilidade de produtos no mercado interno, 
sua comercialização está limitada, principalmente por serem altamente perecí-
veis. Além disso, geralmente, são manuseados sob condições ambientais que 
aceleram a perda de qualidade, e a otimização das condições, principalmente 
de logística, podem aumentar o custo substancialmente, tornando-se inviável a 
comercialização.
Perdas quantitativas e qualitativas registradas na pós-colheita 
dos produtos poderão comprometer o seu aproveitamento e 
rentabilidade. Essas perdas começam na colheita e ocorrem 
em todos os pontos da comercialização até o consumo: duran-
te a embalagem, o transporte, o armazenamento, e em níveis 
de atacado, varejo e consumidor. 
O produtor deve gerenciar a cadeia produtiva, enfatizando os principais as-
pectos que interferem na qualidade do produto, como entregas mais rápidas, 
gerenciamento da cadeia de frio e o uso de embalagens melhoradas.
Portanto, a qualidade da fruta ou hortaliça está relacionada a fatores envolvi-
dos nas fases pré-colheita e pós-colheita, ou seja, na cadeia produtiva.
Dentre eles, destacamos os problemas de manuseio, como danos mecânicos 
e exposição dos produtos em temperaturas elevadas prejudiciais à sua conserva-
ção; o uso indiscriminado de agrotóxicos; as contaminações microbiológicas dos 
produtos provenientes principalmente de fontesde contaminação no cultivo, 
e da falta de higiene e sanitização no manuseio e processamento dos mesmos.
2. CONSIDERAÇÕES SOBRE A PRÉ-COLHEITA
As boas práticas agrícolas são indispensáveis para a obtenção de uma maté-
ria-prima de qualidade, principalmente sob o ponto de vista das contaminações 
por produtos químicos e de natureza microbiológica. 
As principais fontes de contaminação microbiológica são: o uso inadequado 
de esterco não curtido na adubação, a água de irrigação contaminada e as mãos 
de manipuladores não adequadamente lavadas e limpas. O uso indiscriminado 
de agrotóxicos, sem obedecer o período de carência de cada produto, pode pro-
vocar a presença de resíduos químicos em concentrações superiores aos limites 
recomendados pela legislação e, consequentemente, oferecer riscos ao consu-
midor.
O uso de sistemas de garantia de qualidade - que visam ao equilíbrio dos 
ecossistemas e o uso racional dos recursos naturais - contribui para a qualidade 
pós-colheita dos produtos. Ao contrário, os produtos serão expostos a doenças 
ou pragas no campo, deteriorando mais rapidamente na fase pós-colheita.
Medidas de controle preventivo (cultivo protegido; higiene no 
campo, com a remoção e destruição de material vegetal, como 
folhas, ramos e frutos doentes e infectados; espaçamento ade-
quado e boa condução das árvores; adubação balanceada em 
Õ
Õ
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nutrientes, etc.) reduzem o ataque de pragas e doenças e apli-
cações de agrotóxicos, aumentando a qualidade e o período 
de conservação pós-colheita dos mesmos.
3. COLHEITA
A colheita dos vegetais deve ser realizada nos horários mais frescos do dia 
e os produtos protegidos de temperaturas elevadas. Devem ser evitados colher 
após chuvas intensas, quedas excessivas das frutas e hortaliças e o super enchi-
mento das caixas no campo.
Alguns produtos são facilmente danificados, como morango, cerejas, amo-
ras, etc. Nesse caso, os cuidados devem ser redobrados para que não ocorram 
danos mecânicos que possam afetar a integridade e a aparência do produto.
Essa prática também requer um bom padrão de higiene no campo, como o 
uso de embalagens adequadas (normalmente caixas plásticas), limpas, desinfe-
tadas, empilhadas de forma a não estar em contato com o solo e transportadas 
o mais rápido possível para o processamento. 
Os equipamentos e instrumentos utilizados na colheita e no manuseio de-
vem ser limpos e sanitizados, por meio de lavagem com produtos químicos ade-
quados.
Outro fator que tem de ser levado em consideração é o estádio de matu-
ridade do vegetal, que, provavelmente, é um dos fatores mais importantes na 
qualidade do produto final.
A contaminação biológica pode ocorrer facilmente durante a etapa da co-
lheita, quando o trabalhador entra em contato direto com o produto. Além dis-
so, o ambiente físico do produto é difícil de ser controlado e oferece muitas fon-
tes de contaminação potenciais: o solo, a água, o ar, as mãos, os recipientes, etc.
Portanto, a integridade da mercadoria é crítica, já que muitos dos nutrientes 
necessários para o desenvolvimento de patógenos são as porções internas dos 
produtos, que se tornam acessíveis com os danos físicos. 
As condições de higiene na colheita são muito importantes. Os produtos da-
nificados ou deteriorados devem ser retirados e não devem ser enviados para o 
mercado. Já os equipamentos e contentores que entram em contato com os pro-
dutos colhidos devem ser próprios para tal finalidade e feitos de material atóxico 
e sem saliências, nem cantos vivos que dificultem a sua limpeza e desinfecção ou 
que possam causar injúrias ao frutos.
Os contentores para lixo, subprodutos, partes não-comestíveis ou substân-
cias perigosas devem ser devidamente identificados e construídos com material 
apropriado. Nos casos em que se julgar necessário, devem ser feitos de material 
impermeável.
3.1 Limpeza e desinfecção
Os equipamentos utilizados na limpeza dos diversos utensílios de colheita 
e manuseio das frutas e hortaliças devem estar em bom estado de conserva-
ção para facilitar as etapas de limpeza e desinfecção. Os contentores utilizados e 
reutilizados na colheita, transporte e estocagem de produtos frescos devem ser 
limpos e, quando necessário, desinfetados.
Para a limpeza, utiliza-se água com a adição de detergentes, que podem ser 
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classificados, conforme suas propriedades em:
• Tensoativos: melhoram a qualidade umectante;
• Alcalinos: favorecem a ação dissolvente sobre resíduos sólidos e forne-
cem boa capacidade emulsionante;
• Ácidos: retiram incrustações e removem depósitos de sais;
• Sequestrantes: evitam depósitos de sais nas superfícies;
• Fosfatos: dispersam os resíduos proteicos.
a) Desinfecção
A desinfecção é a etapa subsequente à limpeza dos equipamentos e das ins-
talações, devendo ser realizadas para a manutenção da qualidade dos produtos 
frescos. A desinfecção visa à redução da população de microrganismos presen-
tes numa superfície higienizada para níveis próximos a zero. Mesmo após a lim-
peza, há contaminação imperceptível, isto é, os microrganismos podem estar 
presentes nas superfícies dos equipamentos e instalações. 
Para tal, recomenda-se a desinfecção, utilizando os diversos produtos e re-
comendações constantes na Tabela 1. Os procedimentos específicos de limpeza 
e desinfecção para cada equipamento/contentor devem ser descritos, conside-
rando-se também o tipo de produto que está associado a eles.
Tabela 1- Principais agentes desinfetantes empregados para a 
limpeza de utensílios e instalações
* moderadamente eficaz
** eficaz
*** altamente eficaz
Fonte: Moretti, 2002.
A contaminação cruzada em produtos frescos é um problema que deve ser 
evitado com medidas preventivas. Portanto, é importante seguir essas recomen-
dações:
• frutas e hortaliças frescas que não prestarem para o consumo humano 
devem ser separadas durante os processos de produção e colheita;
• os trabalhadores envolvidos com a colheita não devem carregar outros 
materiais (alimentos, agrotóxicos, etc.) nos contentores destinados a produtos 
colhidos;
• equipamentos e contentores utilizados previamente para o transporte 
de substâncias tóxicas (agrotóxicos, esterco, lixo) não devem ser utilizados para 
o manuseio de frutas e hortaliças frescas;
• prevenir-se contra a contaminação das frutas e hortaliças frescas ao pro-
ceder a embalagem no campo, tomando-se o cuidado de não contaminar o pro-
duto pela exposição dos contentores ao solo, fezes de animais ou esterco.
Desinfetante
concen-
tração de 
uso 
(mg.kg-1)
faixa de 
pH
efetivo
tempo 
de 
contato 
(min.)
T(ºC)
bactérias vírus fungos
Amônia
Quatenária
> 300 9,5-10,5 10-15 Ambiente *** * * * *
Compostos
inorgânicos
de cloro
100-400 6,0-8,0 10-15 Ambiente
(<40°C)
*** * *
Iodoforo 25-100 4,0-5,0 10-15 Ambiente
(<40°C)
*** * * *
Ácido 75-1000 <8,0 10-15 8 – 30 °C *** * * * * * *
Eficiência*
31
b) Seleção e classificação do produto
Uma vez colhido, o produto deve ser colocado em embalagens apropriadas, 
evitando-se a mistura de frutas e hortaliças doentes com as sadias. Produtos 
com diferentes graus de maturação e tamanho devem ser separados. A seleção 
por maturação, tamanho, forma, além da remoção daqueles injuriados, deve ser 
feita com rigor.
Um dos principais fatores que influencia na comercialização é a classificação 
dos produtos, que por sua vez, depende de um bom controle de qualidade. Os 
produtos com características de tamanho e peso padronizados são mais fáceis 
de serem manuseados em grandes quantidades, pois apresentam perdas meno-
res, produção mais rápida e melhor qualidade. 
Deve-se dar atenção ainda à quantidade e à uniformidade dos frutos nas 
embalagens. Os produtos danificados ou injuriados devem ser removidos. Os 
defeitos existentes podem ser decorrentes da cultivar ou de condições ambien-
tais desfavoráveis. 
Os insetos, microrganismos e injúrias fisiológicas são as principais causas dos 
defeitos encontrados em produtos pós-colheita. Do mesmo modo, defeitos pormanuseio inadequado têm como consequência amassamentos ou outros tipos 
de injúrias, o que conduz a diferentes sintomas, como descoloração, sabores es-
tranhos e deteriorações.
Na recepção das unidades processadoras, a matéria-prima deve ser subme-
tida à inspeção de qualidade. Caso apresente características indesejáveis para o 
processamento (injúrias físicas, podridões e outros sinais de deterioração), deve 
ser rejeitada para processamento.
Caso haja necessidade de a matéria-prima ser estocada antes do processa-
mento, deve-se manter os vegetais - se possível e necessário - sob refrigeração, 
a uma temperatura de estocagem de acordo com o produto e com umidade 
relativa do ar de aproximadamente 90%. A perda excessiva de umidade conduz 
ao enrugamento ou murchamento, depreciando o vegetal.
c) Procedimentos de sanificação de frutas e hortaliças
A prevenção é preferida às ações corretivas em produtos contaminados. Cui-
dados e mínima manipulação durante colheita, seleção e descarte do produto 
danificado, limpeza dos equipamentos e técnicas adequadas de estocagem são 
empregadas para reduzir contaminações, deterioração e manter as frutas e hor-
taliças em ótimas condições higiênico-sanitárias.
As frutas e hortaliças são normalmente contaminadas com microrganismos 
em sua superfície. Isso corre em função de espécies microbianas e da quanti-
dade presente no tipo de produto e do manejo e práticas agrícolas às quais a 
cultura foi submetida durante seu desenvolvimento. Como exemplos, pode-se 
citar as contaminações provenientes do uso de água contaminada na irrigação 
e da utilização de esterco não curtido, que pode ser fonte de contaminação por 
Salmonella. 
Portanto, para se obter eficiência e eficácia nos processos de desinfecção, é 
fundamental obter matérias-primas com baixo nível de contaminação. Isso por-
que os agentes desinfetantes têm uma limitada taxa de destruição, reduzindo 
em torno de 100 vezes a contaminação microbiana inicial.
Entre os tipos de microbiota natural encontrados nos produtos frescos, há 
espécies de Pseudomonas, Alcaligenes, Flavobacterium, Micrococcus, coliformes e 
bactérias do ácido láctico. A maioria dessa microbiota natural é inofensiva. 
As superfícies externas dos produtos podem ser contaminadas pelo solo, 
pela água de esgoto, pelo ar e por animais presentes no campo. Em muitos 
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exemplos, o crescimento de contaminantes microbiológicos não ocorre até que 
as condições sejam adequadas ao seu desenvolvimento.
Durante e após a colheita, ocorrem muitas condições 
simultâneas, favoráveis ao crescimento dos microrganismos. 
Algumas delas incluem o manuseio inadequado, a contaminação 
cruzada, a temperatura inadequada, provocando aumentos 
na velocidade de respiração do produto e produção de calor. 
A redução da contaminação microbiana é importante, já que 
ela diminui a deterioração, melhorando a aparência e o valor 
nutritivo dos produtos. Um programa de desinfecção intensivo 
é fundamental, pois dele resulta a exclusão ou redução de 
patógenos. 
A lavagem e desinfecção das frutas e hortaliças é uma prática comum para 
reduzir a contaminação superficial. Entretanto, a aplicação de tais tratamentos 
depende da capacidade de o produto resistir à água. Devido à sua natureza de-
licada, alguns produtos têm sua vida útil reduzida depois de umectados. Em es-
pecial, isso ocorre em produtos com grandes superfícies de contato/adesão à 
água, tais como morangos, outros tipos de bagas e uvas. 
Para produtos que não toleram contato com a água, devem ser usados trata-
mentos alternativos para redução da sujidade: uso de escovas, jatos de ar e aca-
bamento, descartando-se folhas manchadas, raízes secundárias, produtos com 
defeitos e deteriorados.
As características do produto determinarão a escolha do equipamento para 
lavagem. As frutas mais macias são geralmente lavadas sobre correias transpor-
tadoras, borrifando-se sprays de água sobre elas. Já as frutas mais sólidas (frutas 
cítricas, maçãs, peras e manga) podem ser lavadas em dispositivos rotativos ou 
em condutos de água. 
As raízes são tipicamente limpas em escovadores, constituídos por escovas 
cilíndricas rotativas. Essas escovas devem ser limpas e desinfetadas com frequ-
ência, pois podem se tornar um meio de disseminação de contaminantes. A lim-
peza a ar pode ser eficaz para remover lixo, sujeira solta, etc. de produtos mais 
delicados. Tanto a lavagem como a desinfecção são necessárias para reduzir o 
número de organismos patogênicos. 
É importante remover a sujeira antes da desinfecção, já que ela pode pre-
judicar o contato entre o agente sanificante e os microrganismos. A solução de 
cloro é o desinfetante mais comum, mas há outros novos agentes desinfetantes 
disponíveis no mercado. É importante lembrar que esses desinfetantes podem 
reduzir os contaminantes biológicos, mas não podem eliminá-los por completo. 
Muitas pesquisas estão sendo realizadas em todo o mundo para desenvolver 
novas tecnologias que possam eliminar totalmente os patógenos transmitidos 
pelos alimentos das frutas e verduras frescas.
Para se atingir qualidade, uma prática industrial comum é lavar e desinfetar 
os produtos agrícolas em água fria, já que as baixas temperaturas reduzem a 
velocidade de respiração dos produtos frescos e retardam a perda de textura e 
outros fatores que envolvem a qualidade. 
No entanto, o uso da água fria pode acarretar consequências negativas. Uma 
pressão diferencial pode criar um efeito de sucção em maçãs, aipos e tomates, 
por exemplo, quando a fruta quente é imersa em água fria. Esta sucção pode 
acarretar o deslocamento dos contaminantes superficiais para dentro da polpa 
do produto, que ficará protegido de outros tratamentos de desinfecção. A lava-
Õ
33
gem com água clorada é recomendada para contrabalançar o efeito de infiltra-
ção.
Manter a temperatura da água em 5°C acima da temperatura 
interna do produto contribui para evitar esse efeito de sucção. 
Os produtos mais densos (por exemplo, as cenouras) têm menor 
probabilidade de apresentar esse problema. Outra precaução 
seria o emprego de uma etapa de resfriamento a ar antes da 
lavagem ou desinfecção, a fim de minimizar o diferencial de 
temperatura entre a polpa da fruta e a temperatura da água.
A eficiência de um agente antimicrobiano depende do seu estado químico 
e físico, das condições do tratamento (assim como temperatura da água, pH da 
solução e tempo de contato), da resistência do patógeno e da natureza da su-
perfície da fruta ou da hortaliça:
• Cloro: é usado em concentrações que variam de 50 a 200 ppm total, a pH 
6,0 a 7,5, com um tempo de contato de 1 a 2 minutos.
• Ozônio: vem sendo utilizado em água nas operações de lavagem em 
packing house (casa de processamento e de embalagem), geralmente na con-
centração de 1-2 ppm. Soluções de ácido hipocloroso e seus sais (hipoclorito 
de sódio ou cálcio) são os mais efetivos e econômicos agentes disponíveis para 
destruição de microrganismos em água. Utiliza-se normalmente concentrações 
de cloro ativo de 50 a 150 ppm, durante 5 minutos a 10 minutos de contato 
dependendo da fruta ou hortaliça.
Toda substância química que desinfeta a água de lavagem e a superfície do 
produto (Tabela 1) deve estar de acordo com as indicações do Ministério da Saú-
de e com as leis reguladoras do país. O responsável pela atividade deve ler
cuidadosamente o rótulo do agente desinfetante, os regulamentos e outras 
informações relevantes. É necessário que siga à risca as informações do forne-
cedor para a correta formulação do produto para obter efetiva concentração da 
solução e minimizar a ocorrência de perigos químicos. 
Em hipótese alguma, deve-se exceder os níveis recomendados da concen-
tração permitida do produto na água de lavagem. A concentração de sanificante 
acima da permitida pode danificar os equipamentos, afetar a qualidade do pro-
duto, e ser prejudicial à saúde do trabalhador e do consumidor.
A concentração de sanificante deve ser rotineiramente monitorada e regis-