Teorias da Administração_unidade4_3_funções_habilidades e competências

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TEORIAS DA 
ADMINISTRAÇÃO
Fernanda da Luz Ferrari
Funções, habilidades 
e competências
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Aplicar as funções administrativas na estrutura organizacional.
  Relacionar as habilidades dos gerentes com as funções administrativas.
  Reconhecer as competências necessárias ao desenvolvimento das 
organizações.
Introdução
Identificar o tipo de estrutura organizacional, o modelo de gestão e o 
modo como se dá o processo de tomada de decisão favorece a atuação 
dos gestores. Desse modo, eles desenvolvem habilidades e competências 
que viabilizam a maximização dos resultados organizacionais.
Neste capítulo, você vai ver como as funções administrativas são 
aplicadas à estrutura organizacional. Também vai ver como as habili-
dades dos gerentes se relacionam com as funções administrativas. Por 
fim, vai conhecer as competências necessárias ao desenvolvimento das 
organizações.
Funções administrativas na estrutura 
organizacional
As estruturas organizacionais compõem os aspectos formais da organiza-
ção. Elas sempre estiveram presentes, em função da sua importância para as 
empresas. Por sua vez, as instituições são organizações que têm em comum 
uma dimensão administrativa. Quando consideradas no seu aspecto global, 
elas acabam constituindo um processo administrativo. As etapas do processo 
administrativo são o planejamento, a organização, a direção e o controle. A 
seguir, você vai conhecer cada uma delas.
Planejamento
O planejamento representa a primeira função administrativa. Ele serve de 
base para as outras funções, antecipando os objetivos que devem ser atingidos 
(CHIAVENATO, 2014a). Dessa forma, planejar implica determinar os objetivos 
futuros e a forma como poderão ser alcançados com baixos custos. Observe, 
na Figura 1, a importância do planejamento no processo administrativo.
Figura 1. Planejamento no processo administrativo.
Fonte: Chiavenato (2014a, p. 156).
O planejamento pode ser desenvolvido nos níveis estratégico, tático e 
operacional. Veja a seguir.
Planejamento estratégico
Conforme Oliveira (2003), o planejamento estratégico é o processo admi-
nistrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a 
Funções, habilidades e competências2
melhor direção a ser seguida pela empresa. Essa direção deve atuar de forma 
inovadora e diferenciada. O planejamento estratégico é desenvolvido a longo 
prazo e é um processo contínuo na tomada de decisões. Ele envolve a empresa 
como um todo e comporta seis etapas: 
1. determinação de todos os objetivos empresariais;
2. análise de todas as condições ambientais;
3. análise organizacional;
4. alternativas estratégicas;
5. planejamento estratégico;
6. planejamento tático e operacional, por meio do qual o planejamento 
estratégico é implantado.
Planejamento tático
Está situado no nível intermediário. Antes dele está o planejamento estratégico 
e a seguir, o planejamento operacional. É composto por decisões que envolvem 
aspectos como empreendimentos limitados, áreas menores e níveis mais baixos 
da hierarquia da organização. De acordo com Oliveira (2003), o planejamento 
tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores. Sua principal 
fi nalidade é a utilização efi ciente dos recursos disponíveis para a consecução 
dos objetivos previamente fi xados, segundo uma estratégia predeterminada. 
Além disso, ele considera as políticas orientativas para viabilizar o processo 
decisório da empresa.
Planejamento operacional
O planejamento operacional se preocupa com o modo de fazer e com o que 
fazer. Ele se refere a atividades realizadas a nível operacional. Os planeja-
mentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do 
planejamento tático. Segundo Oliveira (2003), cada um dos planejamentos 
operacionais deve detalhar:
  os recursos necessários para o seu desenvolvimento e a sua implantação;
  os procedimentos básicos a serem adotados;
  os produtos ou resultados esperados;
  os prazos estabelecidos;
  os responsáveis por sua execução e sua implantação.
3Funções, habilidades e competências
Organização
A principal função da estrutura organizacional é alcançar os objetivos de-
lineados. De acordo com Child (2012), organizar é o processo de ordenar o 
esforço coletivo de forma a obter um resultado potencialmente superior àquele 
de indivíduos que agem ou trabalham sozinhos. 
Para que ocorra o controle e o monitoramento dos objetivos, algumas for-
mas hierárquicas surgem de maneira natural e alguns profissionais assumem 
a liderança das atividades. De acordo com Child (2012), essas manifestações 
do ato de administrar normalmente são chamadas de “organização”, como 
na expressão “a organização da companhia XYZ”. Esse termo significa que a 
forma de organizar usada por uma empresa persiste de maneira reconhecível, 
pelo menos por algum tempo. 
As organizações apresentam características processuais, estruturais e 
definidoras de limites, como você pode ver no Quadro 1.
 Fonte: Adaptado de Child (2012, p. 6). 
Estruturais Processuais Entre fronteiras
Estrutura básica
Hierarquia: níveis, camadas, 
autoridade, linhas de subordinação
Especialização: papéis, grupos 
e unidades
Procedimentos
Regras e padrões
Cronogramas
Sistemas
Integração/
coordenação
Controle
Recompensa
Terceirização
Organização virtual
Alianças
Administração 
entre fronteiras
 Quadro 1. Componentes da organização 
As organizações podem apresentar as estruturas a seguir.
  Estrutura linear: autoridade linear ou única, linhas formais de comu-
nicação, centralização das decisões e aspecto piramidal.
  Estrutura funcional: autoridade funcional ou dividida, linhas diretas de 
comunicação, descentralização das decisões, ênfase na especialização.
  Estrutura linha-staff: serviços, consultoria, monitoramento, plane-
jamento e controle.
Funções, habilidades e competências4
Direção
De acordo com Chiavenato (2014b), os estilos de direção dependem das supo-
sições que os administradores fazem a respeito do comportamento humano 
dentro da empresa. Nos anos 1960, o economista Douglas McGregor distinguiu 
duas concepções acerca da natureza humana, criando a teoria X e a teoria Y.
De acordo com Chiavenato (2014b), a teoria X baseia-se em algumas con-
cepções e premissas incorretas e distorcidas a respeito da natureza humana. 
Veja a seguir.
  O homem é indolente e preguiçoso por natureza. Ele evita o trabalho 
ou trabalha o mínimo possível em função de recompensas salariais. 
Falta-lhe ambição, não gosta de assumir responsabilidades e prefere 
ser dirigido e sentir-se seguro.
  O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos individuais 
opõem-se, em geral, aos objetivos da empresa. Sua natureza o leva a 
resistir à s mudanças, procurar segurança e não assumir riscos que o 
ponham em perigo.
  A dependência do homem o torna incapaz de autocontrole e autodisci-
plina. Ele precisa ser dirigido e controlado.
Segundo a teoria Y:
  a administração é responsável pela organização dos recursos da empresa 
(dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de 
seus objetivos econômicos;
  a administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, 
incentivá -las, controlar suas aç õ es e modificar seu comportamento 
para atender à s necessidades da empresa;
  sem a intervenção ativa da direção, as pessoas seriam passivas em rela-
ção à s necessidades da empresa ou mesmo resistiriam a elas, portanto 
as pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas 
e controladas; suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em 
função dos objetivos e necessidades da empresa;
  como as pessoas sã o basicamente motivadas por incentivos econômi-
cos (salários), a empresa deve utilizar a remuneração como meio de 
recompensa (para o bom trabalhador) ou punição (para o empregado 
que não se dedica à sua tarefa).
5Funções, habilidades e competências
Controle
O controleobjetiva medir, corrigir e regular o desempenho para assegurar 
a realização dos objetivos e planos das etapas anteriores, de planejamento, 
organização e direção.
Controle estratégico
Conforme Chiavenato (2003), o controle estratégico é caracterizado pelo seu 
aspecto cíclico e repetitivo. O primeiro passo é estabelecer padrões e objetivos 
a serem alcançados. Existem vários tipos de padrões para avaliar e controlar 
os diferentes recursos da organização, como você pode ver a seguir.
  Padrões de quantidade: números de colaboradores, etc.
  Padrões de qualidade: padrões de qualidade da produção, etc.
  Padrões de tempo: permanência média do colaborador na organização, 
etc.
  Padrões de custo: custo de estocagem de matérias-primas, etc.
Controle tático
Envolve aspectos menos globais, é orientado a médio prazo e é decidido a 
nível intermediário.
Controle operacional
É mais específi co e orientado a curto prazo, atuando sobre a execução das 
tarefas e atividades a nível operacional.
No livro Estrutura Organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade 
(OLIVEIRA, 2014), você pode aprender mais sobre a estrutura organizacional. Como 
você viu, ela é um instrumento administrativo amplamente utilizado como fator de 
sustentação da produtividade e do desenvolvimento das organizações.
Funções, habilidades e competências6
Os gerentes e as funções administrativas
Algumas habilidades são associadas ao sucesso gerencial. Com o passar do 
tempo, elas devem ser aprimoradas pelos gerentes para que todos os objetivos 
sejam atendidos. No entanto, ao abordar as habilidades no trabalho gerencial, 
Mintzberg (2010) demonstra que não basta pensar nas competências necessárias 
ao gerente. É preciso levar em consideração o que ele denomina mentalidades 
gerenciais. As mentalidades gerenciais são a maneira com que um gerente 
percebe, interpreta e lida com o ambiente no qual está inserido.
Mintzberg (2010) propõe uma estrutura que viabilize a eficácia do trabalho 
gerencial em contexto. Essa estrutura apresenta cinco fios, que podem ser 
compreendidos como as mentalidades gerenciais. Esses fios estão apresentados 
na Figura 2 por meio de um nível pessoal que se conecta a um nível social e 
de um nível conceitual (fio reflexivo) que se conecta a um nível concreto (fio 
proativo). Dessa forma, ao analisar a eficácia de um gerente no seu contexto 
de trabalho, você deve compreender a interligação desses fios, bem como a 
correlação ou integração entre todos os fios da estrutura.
Figura 2. Eficácia gerencial em contexto.
Fonte: Mintzberg (2010).
No mundo contemporâneo, o contexto empresarial exige dos gestores ha-
bilidades que vão além da interligação dos fios. Ele exige que os profissionais 
desenvolvam e aprimorem pessoas. Na era informacional e tecnológica, as 
pessoas devem ser vistas como um patrimônio intangível. Elas precisam ser 
7Funções, habilidades e competências
constantemente motivadas e reconhecidas para que possam transformar o 
conhecimento em recursos tangíveis para a organização (STADLER, 2014).
A empresa e os gestores devem perceber os profissionais como parceiros do 
negócio. É preciso gerenciar com as pessoas por meio de uma gestão participativa, 
reconhecendo e motivando os profissionais que conduzem a organização no dia 
a dia. Mas, afinal, de que forma os gestores podem aplicar as suas habilidades no 
dia a dia da empresa? A seguir, você pode ver algumas respostas a essa pergunta.
  Eliminando velhas estruturas organizacionais: é preciso acabar com 
a rigidez e desburocratizar a organização, excluir as comunicações 
formais e flexibilizar a empresa para que ela funcione melhor.
  Mudando a cultura organizacional: por meio da implantação de um 
espírito democrático, proporcionando mais suporte aos profissionais e 
motivando a equipe, uma nova cultura pode ser construída.
  Trabalhando de portas abertas: a gestão deve ser transparente, incor-
porando os profissionais nas tomadas de decisão. É preciso ter coerência 
entre discurso e prática.
  Eliminando o desnecessário: o gestor deve ser objetivo e direcio-
nar o seu tempo para questões importantes e prioritárias, que gerem 
resultados.
  Mudando: mudanças são processos constantes nas organizações, prin-
cipalmente diante de mercados tão competitivos.
  Trabalhando em equipe: é preciso saber escolher. O gestor deve es-
colher sua equipe e gerenciar com ela. Uma equipe deve ter compro-
metimento, cooperação e dedicação.
  Liderando: no gerenciamento de pessoas, é fundamental liderar e 
também decidir qual tipo de liderança deve ser utilizada para que as 
metas e os objetivos sejam alcançados e para que todos os membros 
da equipe sejam recompensados por suas atividades e sua dedicação. 
Mas você sabe quais são os três tipos de liderança mais utilizados pelos 
gestores? Veja a seguir.
 ■ Liderança autocrática: de acordo com Chiavenato (2014b), o líder 
fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo e impõe as 
ordens para a execução das tarefas.
 ■ Liderança liberal: nesse estilo de liderança, os subordinados têm 
completa liberdade para tomar decisões e muitas vezes as atividades 
se desenvolvem de forma pouco produtiva.
 ■ Liderança democrática: o líder envolve o grupo na tomada de deci-
sões, apoia, orienta e explica.
Funções, habilidades e competências8
Para aprender mais sobre o assunto deste capítulo, leia O monge e o executivo: uma 
história sobre a essência da liderança (HUNTER, 2004).
Competências necessárias ao desenvolvimento 
das organizações
Os recursos, por si só, não trazem resultados para uma organização. É preciso 
que sejam aplicados por profi ssionais que administrem de forma correta, com 
competência, para que o sucesso seja alcançado. Fleury (2002, p. 55) propõe que 
competência consiste no “[...] saber agir responsável e que é reconhecido pelos 
outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, 
recursos, habilidades, [...] [agregando] valor econômico à organização e valor 
social ao indivíduo [...]”.
Carbone (2013) corrobora: uma competência resulta da mobilização, por 
parte do indivíduo, de uma combinação de recursos ou insumos. Para ele, 
a pessoa expressa a competência quando gera resultado no trabalho, o que 
decorre da aplicação conjunta de conhecimento, habilidades e atitudes.
Na Figura 3, você pode ver como a aplicação sinergética de atitudes, habili-
dades e conhecimentos acaba gerando um desempenho profissional adequado, 
expresso por comportamentos produtivos no ambiente de trabalho.
Figura 3. Fontes de valor para o indivíduo e para a organização.
Fonte: Adaptada de Fleury (2002).
9Funções, habilidades e competências
Competências essenciais
As competências essenciais, de acordo com Chiavenato (2014b), apresentam 
quatro características básicas. Veja a seguir.
1. Proporcionam forte vantagem competitiva, que alavanca o negócio da 
empresa e a destaca dos demais concorrentes.
2. Constituem os fatores crí ticos do sucesso empresarial. Um fator crítico 
é aquele que, se nã o estiver presente, inviabiliza o sucesso.
3. São singulares, específicas e próprias da empresa. Definem aquilo 
que a empresa sabe fazer melhor do que as outras. Em outras palavras, 
caracterizam e identificam a empresa no mercado.
4. São de difícil imitação pelas demais empresas. A sua complexidade 
decorre do fato de que são criadas, desenvolvidas, integradas e arti-
culadas de maneira própria. Dificilmente as outras empresas podem 
copiá-las. Seu arranjo também é singular e próprio de cada empresa.
Aprenda mais sobre o conceito de competência lendo o 
artigo disponível no link ou no código a seguir.
https://goo.gl/6vvj 
Quando uma competência atende diretamente à s demandas dos diferentes 
stakeholders, diz-se que ela é uma competência essencial ou central. O impacto 
de uma competência essencial manifesta-se em três aspectos competitivos da 
organização, descritos a seguir.
1. Valor percebido: as competências essenciais são aquelasque permitem 
a oferta de benefícios fundamentais para os clientes. Constituem o 
valor do produto ou serviço, ou seja: o que o comprador está realmente 
pagando, quanto ele está disposto a pagar a mais para ter acesso aos 
benefícios e qual é a hierarquia de valor que o cliente tem em relação 
aos benefícios oferecidos. Os benefícios fundamentais nem sempre sã o 
Funções, habilidades e competências10
percebidos, porque o cliente tem sua atenção voltada para benefícios 
adicionais, como descontos ou propaganda.
2. Diferenciação dos concorrentes: a competência essencial é sempre 
singular e diferente em relação à concorrência. Ela permite que a em-
presa se distancie ou se diferencie dos competidores. É o caso de marca, 
tradição, serviços adicionais, curva de aprendizado, acessos únicos ou 
gestão além dos parâmetros do setor.
3. Capacidade de expansão: a competência essencial permite que a empresa 
ingresse com sucesso em novos segmentos de produtos/serviços. Ela ofe-
rece novas oportunidades à empresa pois apresenta uma forç a competitiva 
que viabiliza a oferta de novos produtos e serviços gerados a partir dela.
Neste capítulo, você viu a importância das funções administrativas no dia a dia da 
empresa. Também estudou o desenho organizacional por meio dos tipos de organi-
zação e das características e habilidades dos gestores.
CARBONE, P. P. Gestão por competências, caminho certo para o sucesso. 2013. Disponível 
em: <https://ubq.org.br/2013/07/15/gestao-por-competencias-caminho-certo-para-o-
-sucesso/>. Acesso em: 08 out. 2018.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. São Paulo: Manole, 2014.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 
5. ed. São Paulo: Manole, 2014.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevir, 2003.
CHILD, J. Organização: princípios e pratica contemporâneos. São Paulo: Saraiva,– 2012.
FLEURY, M. T. L. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: FLEURY, M. 
T. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
MINTZBERG, H. Managing: desvendando o dia a dia da gestão. Porto Alegre: Bookman, 
2010.
11Funções, habilidades e competências
OLIVEIRA, D. P. R. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e compe-
titividade. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 19. ed. 
São Paulo: Atlas, 2003.
STADLER, A. Gestão de pessoas: ferramentas estratégicas de competitividade. Curitiba: 
InterSaberes, 2014.
Leituras recomendadas
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. RAC, ed. esp, p. 
183-196, 2001.
HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2004.
Funções, habilidades e competências12
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