Transformação do mercade de moda

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AMODELFORCHANGE.LECTRA.COM/PT-BR
UM MODELO DE 
MUDANÇA
Este e-book composto por 3 partes, 
analisa a transformação do mercado 
da moda e explica como realizar a 
mudança no seu modelo de negócios
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PREFÁCIO 
UM MODELO DE MUDANÇA
A moda e seu ritmo de mudança nunca foram tão rápidos. O Fast fashion, as 
mídias sociais e as tecnologias móveis proporcionaram aos consumidores 
o poder do compartilhamento instantâneo e, alguns diriam, expectativas 
excessivas: eles podem comprar o que quiserem, sem restrições de 
tempo, lugar e, em muitos casos, preço. O consumidor é implacável em 
suas demandas e cada vez mais sofisticado; alta qualidade, preços baixos e 
novidade constante são o que interessam a ele hoje. O mercado está cada 
vez mais saturado e os consumidores cada vez mais sofisticados, o que 
torna as estratégias de moda consagradas, com expansão geográfica e 
internacionalização, mais complexas do que no passado. A indústria da moda 
- a nossa indústria e a maneira como trabalhamos - foi transformada. 
Nenhuma função de trabalho ou processo foi poupado. As equipes de design, 
desenvolvimento e sourcing, foram impactadas e frequentemente sofrem 
pressão para fazer mais com menos. Há, porém, um limite no quanto uma 
empresa pode cortar os custos e impulsionar uma maior velocidade. As 
empresas de moda e confecção têm sido forçadas a olhar para dentro e 
reavaliar como direcionam os produtos ao mercado. A atualização das 
tecnologias é um ponto de partida, mas os ganhos reais pairam em algo mais 
evasivo: mudança de processos em toda a organização.
Este documento baseia-se em entrevistas com os principais profissionais do 
setor. Ele aponta as principais mudanças que levaram a moda a seu estado 
atual e como as empresas estão respondendo a este novo cenário, sugerindo 
um modelo de mudança.
O segundo capítulo do nosso e-book define a mudança e porquê ela pode ser 
difícil, especialmente na indústria de moda e confecção. 
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Para que a transformação e a mudança sejam bem-sucedidas, é necessário 
um compromisso forte, pois uma matriz de problemas complexos deve ser 
resolvida. A tecnologia é apenas um dos aspectos da solução; melhores 
práticas, padrões de referência e liderança também são necessários para 
alcançar a verdadeira transformação sustentável.
Este artigo explora o conceito de um modelo de mudança e explicará como 
as organizações na vanguarda da indústria projetaram a transformação 
com êxito. A abordagem exclusiva da Lectra de desafiar velhas formas de 
trabalhar e injetar as melhores e mais modernas práticas baseadas em 
tecnologia para ajudar as empresas de moda a alcançar uma variedade de 
objetivos operacionais, permitindo criar produtos melhores,proporcionando 
agilidade para reagir às mudanças nas demandas de mercado.
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CONTÉUDO
PARTE 1: 
A NECESSIDADE DA 
TRANSFORMAÇÃO
Uma análise da evolução nas indústrias de moda e confecção
5
14
23
PARTE 3: 
TRANSFORMAÇÃO BEM 
SUCEDIDA NA MODA
Foco no PLM
PARTE 2: 
TRANSFORMANDO 
UM NEGÓCIO
Uma conversa com especialistas da indústria
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PARTE 1: 
A NECESSIDADE DA 
TRANSFORMAÇÃO
Uma análise da evolução nas indústrias de moda e confecção
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QUEM ESTÁ NO CONTROLE? O CONSUMIDOR!
1 (Daili, 2014) 2 (Lewis 2010) 3 (Gereffi 2002) 4 (Daili, 2014) 
As mudanças sociais e econômicas, como acesso à 
internet e a crescente prosperidade, estimularam o 
crescimento de novos mercados de moda em países 
emergentes, que eram apenas regiões fornecedoras3, 
criando novas oportunidades para atingir novos 
consumidores e ampliar os negócios. 
As cadeias de suprimentos também foram submetidas 
à grandes transformações à medida que tarifas e 
cotas desapareciam e formas de comunicação mais 
rápidas e eficientes foram desenvolvidas. Isto teve 
um impacto importante no modo como a moda é 
projetada, desenvolvida, produzida e distribuída, 
com repercussões desde a terceirização até a 
experiência do consumidor. “Em uma era de fácil 
acesso a informação, as pessoas naturalmente exigem 
mais; essa mudança é inevitável”, diz Daili4. E essas 
mudanças só vão aumentar no futuro.
Hoje, o consumidor tem muito mais controle do que 
no passado. Isso significa que a indústria não pode 
mais definir o que fazer e vender sem o feedback do 
consumidor;é preciso ouvi-lo e atendê-lo. Algumas 
empresas estão alterando completamente seus 
modelos de negócios para serem orientados pela 
demanda. “Nós permitimos que a produção seja 
completamente ditada por desejos [do consumidor], 
e os fornecedores e as fábricas simplesmente 
integram os recursos para atender às necessidades 
personalizadas de todos os consumidores”, diz Zhang 
Daili, Diretor geral da Red Collar, fabricante de roupas 
de alta costura com base em Qingdao, China1. Isso 
representa uma mudança drástica na cadeia de valor, 
transferindo o poder das marcas, na parte superior, 
para seus consumidores, na parte inferior. 
Até recentemente, a moda era essencialmente definida 
por grandes marcas no Ocidente que buscavam 
inspiração em lugares como Paris e Nova York, e 
depois essas tendências eram adotadas pelo resto do 
mundo. As coleções aconteciam duas vezes ao ano e 
o desenvolvimento de produtos seguia um processo 
quase puramente linear: projetos eram criados com 
base nas tendências das principais capitais da moda, 
depois passados para os desenvolvedores de produtos 
para industrialização, transferidos para a produção e, 
eventualmente, distribuídos em uma butique ou loja 
de departamento. Após a Segunda Guerra Mundial, 
as escolhas começaram a se multiplicar à medida 
que a prosperidade econômica crescia e as inovações 
em sistemas de cadeia de suprimentos e distribuição 
facilitavam a oferta de produtos aos consumidores. 
A moda expandiu de algo restrito a alguns privilegiados 
para as massas, através do Prêt-à-porter2.
Nós permitimos que a 
produção seja completamente 
ditada por desejos [do 
consumidor], e os fornecedores 
e as fábricas simplesmente 
integram os recursos para 
atender às necessidades 
personalizadas de todos 
os consumidores
Zhang Daili, 
Diretor geral da Red Collar
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GLOBALIZAÇÃO 
Historicamente, as marcas locais dominam os 
mercados locais, mas isso está começando a 
mudar, pois as marcas estrangeiras começam a 
aparecer na lista de maiores vendas em um número 
crescente de mercados locais. Isso se dá, grande 
parte, devido às estratégias de expansão geográfica 
e crescimento internacional com as quais as 
marcas e varejistas, especialmente as empresas 
norte-americanas e europeias, contam há anos.
Romain Millet, Diretor geral da empresa francesa 
Cache-Cache, observa que a natureza cada vez 
mais global da moda força os varejistas a trazerem 
uma resposta localizada em mercados individuais5. 
Ele ressalta o elemento crucial do tamanho e 
caimento das roupas, um desafio constante para as 
marcas de moda. Enquanto as populações locais 
tendem a ter biotipos semelhantes, o aumento 
da internacionalização torna as populações 
mais heterogêneas que no passado. Além disso, 
atualmente, mais pessoas estão viajando e fazendo 
compras quando viajam, uma outra maneira de 
introdução de novos morfologias nos mercados 
locais. 
Garantir a coerência e a qualidade é essencial em 
um momento em que os consumidores não hesitam 
em expressar suas opiniões na Internet. “Antes, 
quando um produto era devolvido, ninguém sabia 
sobre isso. Agora, muito mais pessoas podem 
tomar conhecimento através do Twitter, Facebook 
e outros sites”, destaca Roger Lee, CEO da TAL 
Apparel Limited, empresa de vestuário de Hong 
Kong, que fabrica camisas e calças para dezenas de 
empresas6. 
5 (Millet 2014) 6 (Lee 2014)
A natureza cada vez mais 
global da moda força os 
varejistas a trazerem uma 
resposta localizada em 
mercados individuais
Romain Millet, Diretor geral da Cache Cache
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CHINA
Se uma região do mundo tem poder e massa para 
forçar a mudança na indústria,está região é a 
China. E a China já fez isso de várias maneiras.
A China é, de longe, o primeiro produtor e 
consumidor de moda, representando cerca de 
50% da produção de vestuário, em unidades, 
no mundo e 38% das exportações mundiais de 
vestuário, de acordo com a Organização Mundial 
do Comércio, apesar de 75% disso ser para 
consumo interno. Mesmo assim, a produção da 
China para exportação ainda está entre as mais 
altas do mundo, competindo com a Índia pela 
liderança global. A pesquisa da Lectra mostra que 
“pequenos” produtores na China ainda são muito 
maiores que os encontrados em outras regiões 
produtoras, como o Brasil. 
Com o aumento dos salários, a urbanização da 
população, a geração Y poupando menos do que 
os seus pais e uma mentalidade de consumo 
que continua a amadurecer, o mercado de moda 
da China é maduro para a colheita, embora a 
concorrência seja feroz. “O futuro do mundo será 
profundamente moldado pela corrida da China 
rumo ao consumismo”, Karl Gerth, especialista em 
consumo chinês na Universidade da Califórnia, em 
San Diego, disse ao jornal The Economist7. 
A urbanização no interior rural chinês está 
impulsionando o crescimento das classes média 
e alta, forçando marcas e varejistas a mudarem 
seu foco de cidades tradicionais das camadas 1 e 2 
para as aglomerações interiores. De 2010 a 2015, o 
consumo per capita em vestuário vai aumentar em 
75% na China, que terá um gasto em torno de US$ 
200/per capita em peças de vestuário em 2015, em 
comparação com cerca de US$ 700 para os EUA 
e Europa8. 
Para o presidente de moda masculino da Sioner, 
Yujian Chen, “as principais mudanças na indústria 
de confecção da China demonstram uma clara 
tendência para a personalização, especialmente 
nos últimos três anos, e para as mudanças nos 
canais de distribuição. A loja tradicional está sendo 
substituída por um modelo de vendas multicanal”.9 
Embora os consumidores chineses mantenham 
as marcas estrangeiras em alta estima, eles 
ainda não têm muito sentido de fidelidade à marca 
ou sofisticação e mudam de uma para outra por 
capricho10. Com muitas marcas populando o 
mercado em um esforço para satisfazer o desejo 
de forma personalizada, trazer novas marcas para 
a China não é uma tarefa fácil. Além disso, a nova 
classe média é “diretamente digital” e faz compras 
on-line11, como se pode ver pela ascensão do 
Alibaba, o maior mercado on-line da China, ilustra12.
7 (The Economist 2014) 8 (TechnoPak) 9 (Chen, 2014) 10 (The Economist 2014) 11 (The Economist 2014) 12 (Gelles 2014) 
De 2010 a 2015, o consumo 
per capita em vestuário vai 
aumentar em 75% na China
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CHINA
A longa história da China como um fornecedor 
de marcas ocidentais demonstra que seus 
fabricantes adquiriram uma grande quantidade de 
infraestrutura e conhecimentos trabalhando em 
estreita colaboração com algumas das empresas 
mais importantes do mundo. Em outras palavras, 
eles aprenderam com os melhores, os que causaram 
a mudança inicial. Munidos de todo esse know-how, 
um número crescente de fabricantes chineses está 
agora voltando seus esforços para o desenvolvimento 
de uma oferta para o mercado interno e alguns 
estão até voltando suas atenções para o exterior. 
A pesquisa da Lectra mostra que das centenas de 
fabricantes de equipamentos originais (OEMs) que 
trabalham na China, cerca de 60% lançaram suas 
próprias marcas.
O próximo passo será o desenvolvimento e a 
maturação de uma estética de moda exclusiva para 
a China, em vez de simplesmente copiar da Europa: 
“Uma vez que tiverem mais dinheiro para investir, 
vamos ver mais empresas chinesas investindo 
em pesquisa e desenvolvimento, como vemos no 
Ocidente. Eles acabarão vendo a verdadeira inovação 
como uma parte importante de seus negócios”, Jason 
Spenser, Diretor de gerenciamento da Millward 
Brown Shanghai, disse a Women’s Wear Daily13. O 
fato de algumas empresas começarem a contratar 
talentos, como designers com experiência de moda 
na Europa, é uma evidência de que isso já está 
acontecendo14.
 13 (Hall 2014) 14 (Source : Lectra)
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IMPACTO SOBRE OS REPRESENTANTES DE MODA E CONFECÇÃO
Mudar as preferências de consumo tem estimulado mudanças, mas as implicações para a indústria variam. 
Marcas e varejistas: 
o que mais isso representa?
As marcas, que tradicionalmente passaram 
para varejistas que vendem em seu nome, 
desenvolveram operações de varejo por duas 
razões: para capturar uma maior percentagem 
do preço de venda final e conseguir o controle 
completo sobre a apresentação, a distribuição e o 
preço final de seus produtos. A capacidade de uma 
marca controlar sua reputação e exclusividade é 
essencial, especialmente no caso da moda luxo. 
Muitos varejistas que procuram captar margens 
mais elevadas e oferecer produtos exclusivos que 
atraem clientes lançaram suas próprias marcas há 
muito tempo. Hoje, algumas dessas marcas - Joe 
Fresh é um bom exemplo - estão começando a ser 
empresas por mérito próprio. 
Como os consumidores buscam a moda que eles 
acham refletir sua identidade, há um mercado 
crescente para marcas menores, avessas ao 
marketing em massa tradicional. “Não só as mega 
marcas serão desafiadas, como também as grifes, 
e pelas mesmas razões. Para a geração mais 
jovem, uma grife não significa nada - e vai significar 
cada vez menos no futuro”, explica Robin Lewis, 
CEO e Diretor editorial de The Robin Report.15 
À medida que a concorrência no mercado de 
marca/varejo se intensifica, algumas empresas, 
especialmente nos EUA, decidiram terceirizar o 
máximo de atividades possível, mantendo apenas 
aquelas ligadas à compreensão e ao engajamento 
do consumidor “em casa”, como marketing, varejo 
e design. Outras empresas - aquelas que haviam 
terceirizado elementos criativos essenciais para a 
definição da marca e identidade do produto, como 
desenvolvimento de estilo - estão retomando estas 
atividades como parte de uma estratégia para 
oferecer produtos originais, bem ajustados. Seus 
colegas europeus nunca terceirizaram design ou 
desenvolvimento, pois reconheciam que manter 
esses elementos internamente lhes dá o controle 
poderoso sobre as atividades de valor agregado que 
permitem que se concentrem no desenvolvimento 
do produto como uma alavanca para o crescimento. 
A terceirização de desenvolvimento de 
padronagens, amostragem, industrialização e 
produção por marcas e varejistas tem sido uma 
oportunidade para os fabricantes, mas não sem 
seus desafios. “O novo desafio para os fabricantes 
é ficar perto de seus clientes, mas mantendo seus 
custos competitivos. Eles têm que desenvolver 
maior flexibilidade de trabalho e ocupar nichos de 
maior valor agregado que, devido às habilidades 
escassas, os capacitam para manter uma vantagem 
competitiva”, diz Stefano Antonioni, Diretor de 
operações da AEFFE.16 
Isto também significa que as habilidades de 
produção e a infraestrutura se tornaram raras nos 
mercados centrados no varejo, como os EUA, e que 
retomar a fabricação não é possível: pelo contrário, 
deve ser reconstruída.
15 (Lewis, 2014) 16 (Antonioni, 2014)
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Fabricantes
Os fabricantes estão procurando maneiras de cortar 
custos e aumentar a eficiência. Muitos fabricantes 
chineses mais experientes, que durante anos 
foram o carro-chefe da produção de empresas de 
moda europeias e norte-americanas, começaram 
a desenvolver relações com regiões como Vietnã 
e Bangladesh, terceirizando as atividades mais 
básicas para tirar proveito dos salários mais baixos 
e de trabalhadores menos exigentes, de modo a se 
concentrarem no trabalho de maior valor agregado e 
maior margem.17
Os fabricantes de todo o mundo também já perceberam 
que vender diretamente para o consumidor final é a 
mais poderosa forma de proteger as receitas, evoluindo 
seus modelos de negócio e criando suas próprias lojas 
físicas e online. Embora OEMse ODMs (Fabricantes de 
design original) sejam empresas B2B, os fabricantes 
de marca original (OBMs) vendem diretamente para 
os consumidores. Este é um modelo de negócio mais 
arriscado com maiores retornos e que exige que mais 
recursos sejam alocados para desenvolvimento da 
marca e para processos de ciclo de vida anteriores. 
Desenvolver o lado criativo e a marca da empresa 
exige mais e requer uma plataforma forte centrada no 
conhecimento, bem como um conhecimento maduro 
de design e processo de desenvolvimento. Chen da 
Sinoer Men’s Wear’s resume isso quando diz: “Melhorar 
a eficiência operacional e fornecer a capacidade de 
resposta necessária para retornar rapidamente aos 
clientes requer uma organização bem estruturada. Esta 
mudança é uma obrigação.”18
Parcerias com fornecedores 
CSR juntamente com pressões de tempo e custo forçou 
as empresas ocidentais a reavaliar como e onde elas 
terceirizam. A maioria concorda que o menor preço 
já não é necessariamente o melhor negócio; muitas 
empresas preferem trabalhar com menos fornecedores, 
dos quais podem depender para entregar a qualidade 
certa, na hora certa e de forma consistente. Um número 
crescente de empresas norte-americanas e europeias 
está adicionando aos seus portfólios fornecedores em 
países fronteiriços para itens de resposta mais rápida e 
para aqueles que exigem um maior nível de controle de 
qualidade. Na Europa, por exemplo, trabalhar com um 
fornecedor da Tunísia ou Portugal permite um tempo de 
resposta mais rápido e capacidade para tirar proveito 
das tendências mais rapidamente, à medida que se 
desenvolvem. 
Tendo em conta que a maioria das marcas e varejistas 
optaram por não fabricar seus próprios produtos, a 
qualidade do relacionamento com o fornecedor agora 
é tão importante quanto a velocidade e o preço, pois os 
fabricantes estão mudando para se tornarem parceiros 
estratégicos de pleno direito. Alan Wragg, Diretor 
técnico de categoria do Tesco diz, “Confiança e parcerias 
estão se tornando muito importantes. Costumava ser 
muito transacional, as pessoas costumavam comprar 
para uma estação e mudar de fornecedores na seguinte. 
Esses dias acabaram, já que todos nós sabemos quanto 
tempo é preciso para trazer um fornecedor a bordo”.19 
Criar com qualidade é essencial para entregar o novo 
valor que os consumidores estão buscando. Romain 
Millet da Cache-Cache ecoa seu sentimento, apontando 
para a importância das relações de longo prazo que 
podem garantir a qualidade e o tempo de resposta.20
17 (Source: Lectra) 18 (Chen, 2014) 19 (Wragg 2014) 20 (Millet 2014)
Criar com qualidade é 
essencial para entregar o novo 
valor que os consumidores 
estão buscando. 
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Moda para todos – nesse instante
A fast fashion tem sido um chavão desde que a Zara 
virou a cabeça da indústria de confecção com o seu 
modelo de varejo verticalmente integrado ao time 
to market, que permitiu aumentar drasticamente o 
número de entregas e desafiou a ideia de estações 
e coleções. Para conseguir tudo isso, eles adotaram 
uma nova forma de trabalho que se baseia fortemente 
na metodologia lean adotada na indústria automotiva. 
Uma combinação de automação e maior colaboração 
multifuncional permitiu a essas empresas criar 
uma demanda do consumidor por novidade e valor, 
atendendo à necessidades de qualidade.21 
Nós só precisamos ver a frequência com que os 
clientes buscam na loja novos itens para ver a mudança 
no comportamento do consumidor: a média de visitas 
de clientes em uma loja Zara é 17 vezes por ano, contra 
4 vezes para uma loja tradicional.22 Como Lee da TAL 
Apparel Limited’s afirma, “as coleções são menores, 
mas há mais delas, ou seja, mais produtos”.23 Isso 
significa mais tamanhos, cores e variações para 
gerenciar. Multiplique isso pelas diversas regiões 
geográficas onde a empresa está presente, e a 
complexidade aumenta ainda mais, com a adição de 
biotipos diversos e diferentes preferências de estilo 
locais. Essa diversidade representa um enorme 
aumento na complexidade do ciclo de desenvolvimento 
de coleções para empresas de moda e confecção, o que 
exige uma mudança ousada em táticas para ser 
eficiente e se manter competitiva. 
Então, se uma empresa tem a intenção de atuar no 
campo da fast fashion ou não, esses representantes 
aumentaram o nível para toda a indústria, mudando a 
relação de preço/valor para melhor.
Uma nova maneira de trabalhar é necessária
Para gerenciar a complexidade que aumentou as 
estações e que implica na distribuição multicanal, as 
empresas de moda começaram a procurar formas de 
melhorar seus métodos de trabalho. Os fabricantes 
em países como Brasil e China têm sido alguns dos 
mais fervorosos adeptos as tecnologias básicas, tais 
como: modelagem, gradação, encaixes, corte de peças 
e tarefas simples de industrialização. Automatizar 
os processos manuais certamente confere uma 
vantagem, mas para realmente competir hoje, a 
tecnologia básica não é suficiente. A mudança e a 
agilidade precisam acompanhar a nova tecnologia. 
Para marcas e varejistas, gerenciarem esta 
complexidade implica na redução do ciclo de 
desenvolvimento de produto e introdução de 
colaboração no processo global. O desenvolvimento 
lean, baseado em métodos iterativos como 
prototipagem digital, dá às empresas a agilidade 
necessária para se adaptarem às mudanças do 
mercado e testar novos produtos, antes de começar a 
incorrer em custos reais de produção. A colaboração 
entre os departamentos de design e desenvolvimento 
quebra a mentalidade de silo que reinou por tanto 
tempo na indústria de moda e confecção, eliminando 
gargalos que resultaram em processos lineares 
desatualizados e no crescente poder de decisão no 
desenvolvimento do produto. 
Para as empresas de moda estabelecidas, 
especialmente varejistas e marcas, adotar a 
mudança pode ser uma perspectiva assustadora. 
Como Lee da TAL Apparel Limited aponta, “muitas 
empresas estão no mercado há 30 ou 40 anos, antes 
mesmo da tecnologia avançada ser necessária. 
Muitas têm sistemas internos remendados e veem a 
transformação como um desafio caro e complexo”. 
Ele lamenta o fato de muitas empresas nem saberem 
quantas unidades têm nas lojas em termos de cor 
e tamanho24. Embora esse tipo de situação seja 
impensável no setor automotivo ou de tecnologia, a 
moda ainda é relativamente imatura quando se trata de 
adoção de tecnologia.
21 (de la Cruz Iglesias 2009) 22 Idem 23 (Lee 2014) 24 (Lee 2014)
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RESUMO
As mudanças na indústria da moda nos 
próximos dez anos devem ser muito maiores 
do que as mudanças sofridas em seus 150 
anos de história.25 Como Antonioni da AEFFE 
descreve, “Os clientes estão cada vez mais 
exigentes e querem um serviço extremamente 
rápido. O mercado é turbulento e volátil, 
impulsionado pela demanda cada vez mais 
imprevisível.”26 Ao mesmo tempo, o 
surgimento da tecnologia em rápida evolução 
no setor de consumo colocou os modos 
manuais e ineficientes de trabalho que ainda 
permeiam a indústria da moda em evidência: 
design, desenvolvimento e produção 
continuam contando com os mesmos, muitas 
vezes manuais, métodos apesar de todos os 
avanços em moda e confecção que acontecem 
no mundo afora.
O consumidor conectado está impulsionando 
a moda para um ponto em que muitas 
empresas estão lutando para manter-se. 
Elas são incapazes de se adaptar ao ciclo 
mais rápido de coleções que alguns dizem 
estar tornando a noção de estação um ponto 
discutível. E o fenômeno não é restrito aos 
Estados Unidos e Europa; países em 
desenvolvimento, notavelmente Brasil e China 
também estão sofrendo grandes mudanças. 
Hoje, as empresas que percebem a 
necessidade de reexaminar suas ferramentas 
e reinventar formas ineficientes de trabalho 
são aquelas que ultrapassarão com sucesso a 
complexidade do novo horizonte do 
consumidor. 
25 (Ziv 2013) 26 (Antonioni,2014)
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PARTE 2: 
TRANSFORMANDO 
UM NEGÓCIO
Uma conversa com especialistas da indústria
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UMA VISÃO DE MUDANÇA
Para melhor compreender o porquê e como se dá a mudança, nós nos reunimos com um grupo de especialistas, 
incluindo os que buscam a mudança e os que a facilitam. Embora cada um tenha trazido uma perspectiva diferente 
para a mesa, todos concordaram que, embora a mudança possa ser desafiadora e intimidante, é uma das 
iniciativas mais benéficas que uma empresa pode realizar. 
Nossa conversa sobre mudança começa com um 
amplo olhar para a própria mudança e o impacto de 
não mudar; especialmente enquanto o resto do mundo 
da moda e confecção continua a evoluir. 
Alan Wragg, Diretor técnico da marca F&F da varejista 
britânica Tesco, não poderia ter colocado isso de 
maneira mais clara: “As empresas devem aceitar e 
abraçar a mudança ou ficam para trás”. O sentimento 
foi ecoado por Zhang Daili, Presidente e proprietário da 
fabricante de roupas Qingdao Red Collar Clothing na 
China: “Em uma época de mudança, só há duas opções: 
optar por não mudar e esperar a morte ou optar por 
mudar e crescer”, ele avalia. O Diretor de contas 
estratégicas de moda da Lectra, Bruno Mattia, afirma: 
“Nossos clientes não estão interessados em mudar por 
mudar. Eles mudam porque querem que sua empresa 
prospere, permaneça em uma posição de liderança, 
ganhe fatia de mercado, aumentem a cobertura 
geográfica ou categorias de produtos. A mudança é 
uma maneira de se diferenciarem e se tornarem mais 
competitivos”.
Como exemplo da necessidade de mudança, Mattia 
descreve os desafios que as empresas enfrentam hoje 
ao mirar novas geografias. “No momento, estamos 
trabalhando com várias marcas de varejo e empresas 
de fast fashion no dimensionamento de projetos”, diz 
ele. “Até agora, seus produtos tinham o mesmo 
caimento em todo o mundo. Um tamanho pequeno era 
o mesmo na Ásia, na América do Norte ou na Europa. 
Hoje, esse é um fator limitante porque os tamanhos e 
as formas do corpo não são idênticas em todo o mundo. 
Embora ainda seja aceitável que uma empresa de 
moda ofereça o mesmo ajuste entre os países 
europeus, o fator de tamanho se torna um problema 
quando se torna internacional e entra em mercados 
com biotipos diferentes. Para serem competitivas, as 
empresas precisam oferecer o tamanho específico da 
região”, Mattia salienta. “Enfrentar o dimensionamento 
com mais precisão pode ter um enorme impacto em 
termos de fidelidade à marca e vendas, mas isso 
implica uma mudança enorme e muitas vezes 
representa uma grande realização para empresas 
de moda”.
Alan Wragg 
Diretor técnico da marca F&F 
MUDANÇA ESSENCIAL E OBRIGATÓRIA
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Embora a mudança seja necessária, ainda é um 
desafio para muitas empresas. 
“Para sobreviver, você tem que superar a 
negação, a história, a resistência à mudança, as 
mentalidades adversas, os argumentos de despesa 
irreversível, o histórico de rentabilidade e a falta de 
imaginação”, descreve Henry Lucas, um acadêmico 
que vive nos EUA, especializado no impacto da 
tecnologia disruptiva em modelos de negócio.27 
Mattia concorda: “Nós todos temos uma certa 
relutância em mudar hábitos bem estabelecidos, 
acima de tudo, porque a mudança implica uma 
certa dose de risco.” Um território inexplorado é 
perigoso; as regras do jogo não são as mesmas e os 
resultados das ações são desconhecidos. 
“A mudança é difícil porque estamos falando 
de seres humanos. Não estamos trabalhando 
com máquinas, mas com homens e mulheres. 
Mudar o modo como eles pensam pode revelar-
se complicado, por isso é fácil subestimar quanto 
tempo a mudança vai demorar”, alerta Philippe 
Ribera, Diretor de marketing de software da Lectra. 
A mudança é um caminho que leva de uma situação 
para outra e é um processo, não uma resposta 
aleatória para acomodar novas circunstâncias. 
Geoffrey Gabelle, um dos gerentes de serviços 
de consultoria da Lectra, enfatiza que objetivos 
claros e mensuráveis são fundamentais, pois criam 
uma visão coletiva que ajuda a fazer a mudança 
acontecer de forma mais suave. Ter uma visão clara 
de onde a empresa quer ir e como chegar lá, reduz 
a sensação de risco. “Nós ajudamos as empresas 
a melhorar seu resultado. Esse é o principal 
objetivo. Mudar é um processo que visa aumentar 
a rentabilidade, a qualidade, o controle e o market 
share”, diz ele. 
27 Henry C. Lucas, The Search for Survival, Lessons from Disruptive Technologies (Praeger, 2012)
MUDANÇA: UM DESAFIO HUMANO
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MODA: UMA INDÚSTRIA RESISTENTE À MUDANÇA?
Nossos líderes inovadores são unânimes: a mudança na indústria da moda é particularmente desafiadora. 
Tempo: Não está a nosso favor
O ritmo acelerado da moda é um obstáculo para a 
mudança. Ribera observa: “O que torna a mudança 
na indústria da moda mais complicada do que em 
outras indústrias é que a moda tem ciclos de tempo 
extremamente curtos entre a criação inicial e fases 
de distribuição final. Tecer a mudança nesses ciclos 
curtos é muito complicado, porque as pessoas têm 
que tomar muitas decisões em tempo real, muitas 
vezes sem todas as informações necessárias”.
Romain Millet, CEO da marca de moda feminina 
francesa Cache Cache, traz à tona a falta de tempo 
para a reflexão na indústria de moda e confecção: 
“Nós não temos tempo para ver se um processo é 
melhor do que outro. Estamos permanentemente 
no agora”. Isto pode vir a ser uma desvantagem real. 
“Com as novas coleções sendo lançadas o tempo 
todo, a mudança é o cerne do negócio da moda. 
Mas as empresas parecem estar reagindo às 
circunstâncias, em vez de analisá-las”, observa 
Gabelle. “Nos negócios, você precisa parar, dar 
um passo para trás e analisar o que está fazendo 
para entender qual mudança organizacional é 
necessária.” Esse tempo para reflexão é escasso 
na indústria da moda fast fashion.
Ligando os pontos: Colaborando 
para mudança
A estrutura da própria indústria é uma outra 
razão pela qual fazer a mudança é tão difícil. 
A resistência humana individual para a mudança 
tem um impacto exponencial sobre a indústria da 
moda e confecção, devido à natureza entrelaçada 
do ciclo de vida de seu produto. “Hoje, tudo é muito 
mais colaborativo. Tudo tem como base a interação. 
A matriz organizacional tornou-se tão importante 
quanto os próprios projetos”, observa Dominique 
Jacomet, Diretor geral do Institut Français de la 
Mode (IFM). Para implementar a mudança de forma 
eficaz em uma empresa de moda ou confecção, 
você precisa garantir que todos os departamentos 
compartilham a mesma visão, desde designers 
e modelistas até desenvolvedores de produtos, 
equipes de merchandising e de sourcing. 
Dominique Jacomet, Diretor geral do 
Institut Français de la Mode (IFM)
| 18
Wragg enfatiza que a adversidade à mudança 
decorrente da colaboração existe em toda a cadeia 
de suprimentos. Ele explica: “A mudança na 
indústria da moda é muito difícil porque há tantos 
elos na cadeia, desde a produção de fibras à fiação, 
malharia, tecelagem, tingimento, confecção de 
vestuário, tomada de decisão em HQ, modelagem 
e fornecimento de acabamento. Para realmente 
fazer uma mudança significativa, você deve alinhar 
todos esses componentes. Mudar é difícil, mas não 
é impossível”. 
Especialista da indústria e Editor-chefe do The 
Robin Report, Robin Lewis, destaca a combinação 
única entre criatividade e negócios neste setor. “No 
varejo e na moda, a mudança é mais difícil. Isso se 
deve ao fato de que ela requer uma combinação de 
fatores para fazer essas mudanças: arte e ciência. 
O negócio de confecção e moda é impulsionado 
por novos estilos. Você precisa não só das mentes 
criativas que trabalham nestas áreas, como 
também de um alto nível de inovação em grande 
escala, a um ritmo acelerado”. 
Nova tecnologia - facilitando a mudança?
“Em mercados hipercompetitivos, a inovação 
tecnológica é essencial paraas empresas 
crescerem”, observa Stefano Antonioni, Diretor de 
operações do grupo italiano de alto padrão Aeffe. 
No mundo de hoje, a inovação pode assumir a forma 
de novas tecnologias. 
François Gonnot, Analista de marketing da Lectra, 
observa que há uma certa hesitação na indústria 
que está retardando sua evolução: “A indústria 
de moda e confecção agora está olhando para 
as tecnologias que estão presentes em outros 
setores há mais de 10 anos. Se você analisar 
as curvas de adoção de tecnologia, a indústria 
da moda está ficando para trás. Isso pode ser 
explicado historicamente por causa da relação 
com o produto e também porque cada empresa 
de moda opera de maneira diferente das outras. A 
moda tem suas próprias práticas recomendadas, 
mas a indústria não é rápida para identificá-las, e 
muito menos para adotá-las. “Em outros setores, 
a inovação é adotada, os benefícios avaliados 
e sua implementação rapidamente explorada. 
Na indústria da moda, temos uma tendência a 
esperar e ver como as inovações tecnológicas 
estão posicionadas e como elas são utilizadas por 
outras pessoas antes de adotá-las. A maioria das 
empresas de moda e confecção espera para ver 
como ela funciona para os outros antes de mudar 
sua forma de trabalhar”, Gonnot observa.
Stefano Antonioni, Diretor de operações, Aeffe
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A tecnologia pode beneficiar uma empresa 
de moda de várias maneiras. Aproveitar a 
prototipagem virtual 3D para melhorar o 
caimento do vestuário é um bom exemplo de 
como a tecnologia pode proporcionar uma 
economia significativa de tempo e custos, 
melhorando potencialmente a qualidade 
do produto final. Devido ao aumento da 
transparência que o 3D permite, a colaboração 
é acelerada drasticamente. As interações da 
equipe de base e o equilíbrio de poder dentro 
de uma organização são derrubados. 
“Se você acha que a implementação da 
prototipagem virtual 3D vai resolver todos 
os seus problemas, isso simplesmente não é 
verdade. Você precisa dizer: “Meu objetivo é 
fazer menos protótipos e ter um processo de 
prototipagem mais enxuto, então a verdadeira 
questão é como vou organizar meu processo e 
equipes”, observa Ribera, compartilhando uma 
boa prática que recentemente testemunhou. 
“O melhor exemplo de implementação de 
prototipagem virtual 3D que eu vi até agora 
foi realizado por um cliente que montou um 
escritório de prototipagem virtual. Haviam 
pessoas trabalhando em design de moda em 
um espaço e especialistas de prototipagem 3D 
em um escritório bem ao lado deles.” A ideia 
surgiu do CEO da empresa.
“
A tecnologia permitiu à empresa reduzir o time 
to market, reuniu as equipes para trabalharem 
juntas, permanecendo em sua própria área 
de especialização”, descreve Ribera, que 
testemunhou a operação. Este é um exemplo 
muito inteligente de como a gestão de 
mudança bem-sucedida pode ser inspirada 
por uma maneira tradicional de trabalhar. “No 
passado, cada marca tinha os estilistas criando 
estilos e, ao lado, costureiras produzindo os 
protótipos para que pudessem ver o resultado 
imediato”, explica Ribera. “Este não era um 
trabalho para uma única pessoa, mas, pelo 
menos, duas pessoas com diferentes áreas de 
conhecimento: a de um modelista e a de um 
fabricante de amostra, duas funções que nos 
últimos tempos têm sido muitas vezes fundidas 
em uma só.”
O principal argumento deste estudo de caso é: 
“Volte ao básico e restabeleça um estúdio de 
protótipo”, aconselha Ribera. “Em vez de ser 
equipado com máquinas de costura operadas 
por costureiras, o estúdio é virtual. Você ainda 
pode fazer um ou dois protótipos físicos, mas 
não vai precisar de mais do que isso. Este 
processo de 3D, que otimiza o modo como 
as equipes trabalham em conjunto, pode ser 
alcançado por meio de uma gestão 
de mudança.”
Um caso em questão: Prototipagem virtual 3D
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A mudança sustentável bem-sucedida requer visão 
holística e informação da indústria. Para ter essa 
perspectiva, nosso grupo de especialistas concorda 
que peritos do setor e em gestão de mudança são 
ativos valiosos no processo de transformação das 
empresas de moda e confecção.
Para Lewis, consultorias externas ajudam as 
empresas a avançar, apesar das limitações de 
tempo da indústria de hoje. “As empresas têm que 
fazer malabarismos com todas essas enormes 
mudanças que estão ocorrendo, acompanhando o 
andamento diário da empresa. CEOs e altos 
diretores estão se concentrando em apenas acabar 
o dia. Eles precisam de ajuda, pois não têm tempo 
de voltar atrás e fazer uma pausa para ver o que 
precisam fazer em seguida, qual deve ser sua 
estratégia e como executar taticamente o negócio”.
“Como qualquer grande empresa, as empresas de 
moda precisam de apoio”, aconselha Mattia. “Elas 
precisam de práticas recomendadas e entender o 
que seus colegas estão fazendo. O imperativo da 
mudança não só representa projetos com benefícios 
de maior potencial, como também com os maiores 
riscos.”
O CEO do TAL Apparel Group, Roger Lee, faz uma 
distinção entre conhecimento “interno” e “externo”: 
“Nós não usamos um monte de consultores. 
Sentimos que as áreas especializadas - marca, 
design, competências centrais - são o núcleo de 
nossa marca e que devemos dominar isso. Mas 
para coisas como sistemas de TI, que não são uma 
competência essencial, a ajuda é muito bem-vinda.
O CEO reconhece que o conhecimento especializado 
é necessário. “Você tem que entender o sistema e 
como fazê-lo funcionar em um ambiente específico. 
Você precisa ter o conhecimento necessário para 
chegar a um processo que funcione. Já vi projetos 
falharem após um ano ou dois porque não havia 
conhecimento e um monte de coisas não deram 
certo durante a execução.” O apoio externo também 
é uma forma suave de acalmar a hostilidade com a 
mudança. Wragg da Tesco conclui: “Precisamos de 
ajuda para mudar, especialmente quando 
confrontados com a resistência. Os especialistas 
em gestão de mudança estão acostumados a lidar 
com os problemas que podem surgir. Todos nós 
somos responsáveis por muitas coisas, então sim, 
precisamos de pessoas para nos ajudar”.
GESTÃO DE MUDANÇA: A NECESSIDADE DOS 
PRINCIPAIS ESTUDOS E PRÁTICAS RECOMENDADAS
Bruno Mattia 
Diretor de contas de moda 
estratégicas, Lectra
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Os projetos de tecnologia eficazes são também 
projetos de mudança, pois requerem a redefinição 
de processos, mentalidades, conjuntos de 
habilidades e organização. Uma vez que a 
necessidade de transformação é reconhecida, um 
projeto de tecnologia pode fornecer a estrutura 
para alavancar a mudança. 
Mattia atesta dois casos em que a aplicação do 
Lectra Fashion PLM trouxe mudança nas principais 
marcas internacionais de vestuário. “Ambas as 
empresas estavam completamente conscientes de 
que o projeto PLM também era uma maneira de 
iniciar a mudança”, explica ele. “Se a administração 
apenas declara: ‘Nós vamos mudar’, pode ser 
complicado para a equipe, enquanto que se 
disserem ‘Vamos instalar uma nova ferramenta’, 
a mudança fica menos assustadora. Com PLM, 
sabemos como encapsular processos e suas 
evoluções necessárias dentro de uma solução, 
apoiada por tecnologia”.
Seu ponto de vista é compartilhado por Ribera. 
“Implementar um sistema PLM é uma grande 
mudança por si só, por isso faz sentido repensar 
a organização de ponta a ponta para aproveitar ao 
máximo o projeto”, acrescenta.
Quando perguntado se a tecnologia pode ser um 
facilitador para a mudança, Wragg simplesmente 
afirma: “Sim, com certeza. Estamos colocando 
um novo sistema de TI para mesclar as duas 
plataformas de negociação no Reino Unido e na 
Europa Central e, embora seja difícil começar, 
as equipes sabem que isso ajudará sua carga de 
trabalho em última análise, então nossos colegas 
reagem de forma muito positiva. A maioria dos 
grandes varejistas está constantemente passando 
por mudanças, por isso todos nós temos que ser 
o mais eficientepossível. Então, se a mudança 
pode minimizar o trabalho sem valor agregado, 
vamos fazê-lo o mais rápido possível, permitindo 
que nossos colegas se concentrem nas tarefas que 
realmente agregam valor.”
LIDERANÇA, O MOTIVADOR DA MUDANÇA
TECNOLOGIA: UMA ESTRUTURA DE MUDANÇA
A maneira como a mudança é gerenciada determina 
o seu sucesso. No comando de qualquer equipe 
eficiente de gestão de mudança, há um líder que é 
responsável por dar uma visão mais ampla a todas 
as partes interessadas e demonstrar resultados de 
negócios claros dentro de prazos definidos.
Para Daili: “A mudança deve ocorrer de cima para 
baixo.” Lee concorda que os líderes são cruciais 
para a mudança e que o seu reconhecimento da 
necessidade de mudança é uma força motriz: 
“Eu acho que isso depende de quão rapidamente 
os líderes em uma indústria compreendem a 
necessidade de mudar.”
Ribera defende “uma combinação de abordagens 
de cima para baixo e de baixo para cima. Para 
impulsionar a mudança com sucesso, os líderes 
precisam do compromisso de quem está tornando 
a gestão de mudanças uma realidade”. Jacomet 
concorda: “É muito importante durante um período 
de mudança trabalhar com aqueles no nível abaixo. 
A comunicação interna é fundamental”.
| 22
RESUMO
A indústria da moda e confecção é atormentada 
pela imprevisibilidade, e também tem ela como 
base. Visão, perspectiva e uma estrutura 
organizacional clara são necessárias para 
fazer da mudança um processo controlado e 
benéfico, enquanto as práticas recomendadas 
e a experiência ajudam a suavizar os riscos 
inerentes a qualquer iniciativa de mudança. 
Na indústria de moda e confecção em 
ritmo acelerado, dar um passo para trás e 
refletir é difícil. Os especialistas em gestão 
de mudanças podem ajudar a facilitar 
a transformação através das práticas 
recomendadas e aprendizados fundamentais 
para combater a resistência em nossa 
indústria avessa à mudança. 
Para transformar com sucesso, os líderes 
precisam adotar suas visões de mudança, 
motivando suas equipes a fazer o mesmo. 
Deve haver uma ligação clara entre a visão de 
longo prazo da gerência e as ações concretas 
da iniciativa de mudança: resultados 
mensuráveis ajudam a convencer as partes 
interessadas e desafiam a resistência natural 
do ser humano para mudar, limitando o risco.
A tecnologia se tornou uma ferramenta 
fundamental para qualquer empresa de moda 
ou vestuário que tem como objetivo manter a 
competitividade no mercado de hoje e pode 
ser um poderoso catalisador para a mudança. 
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PARTE 3: 
TRANSFORMAÇÃO BEM 
SUCEDIDA NA MODA
Foco no PLM
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Muitas empresas de moda dependem de métodos de 
desenvolvimento de produtos obsoletos que já não 
estão adaptados à velocidade e à novidade exigidas 
no mercado pós fast fashion de hoje. Sistemas 
organizacionais ineficientes também são uma barreira 
comum para inovação, impedindo a comunicação entre 
departamentos e restringindo a visibilidade que os 
gerentes necessitam para tomar decisões rápidas.
Com base na experiência adquirida a partir do trabalho 
ao lado de alguns dos mais respeitados nomes da moda 
no mundo, o Lectra Fashion PLM (Gerenciamento de 
ciclo de vida do produto) é um modelo de mudança que 
foi desenvolvido em resposta a esses tipos de desafios. 
Ao conectar pessoas, processos e produtos, o Lectra 
Fashion PLM funciona como um catalisador para 
redefinir o espaço estratégico e otimizar as operações.
A Lectra trabalha para modernizar um modelo de negócios 
de moda em toda a cadeia de valor, desde o design à 
produção, oferecendo máximo controle sobre inovação de 
produtos, qualidade e custo. Integrar o Lectra Fashion PLM 
em uma organização requer uma preparação para a 
mudança, passo a passo. A transformação é um 
processo contínuo; há várias etapas importantes antes 
e após o evento central da implementação.
LECTRA FASHION PLM: UM MODELO DE MUDANÇA 
Para integrar com sucesso o Lectra Fashion PLM, uma empresa de moda precisa de um modelo de mudança que 
desenhe um caminho tangível entre as práticas atuais e os objetivos futuros. Estes projetos são baseados em três 
componentes principais: expertise, abordagem e tecnologia.
Expertise
A Lectra foi fundada na década de 1970, com os grandes 
avanços de CAD e CAM, e desde então tem evoluído 
constantemente, desenvolvendo-se através das 
mudanças sócio-econômicas tecnológicas que foram 
moldando a indústria da moda. Operando em todos os 
segmentos, como lingerie, moda infantil, luxo, fast 
fashion e outros, a Lectra entende as nuances que 
definem cada segmento de mercado e seus produtos. 
As equipes são compostas por especialistas de 50 
nacionalidades, que, coletivamente, falam 40 línguas, 
refletindo o âmbito internacional da indústria da moda. 
Recrutados de empresas líderes de moda e de TI, os 
perfis desses especialistas variam desde gerenciamento 
de projeto e modelagem até desenho técnico e 
engenharia de produto.
EXPERTISE, ABORDAGEM E TECNOLOGIA
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Abordagem
Com base na experiência do setor e na visão de mercado, 
a metodologia completa do projeto da Lectra foi 
desenvolvida para garantir uma transição suave das 
formas de trabalho antigas para as novas. Para acelerar o 
desempenho e aproveitar a expertise interna, as equipes 
precisam manter-se alinhadas para assimilar novas 
formas de trabalhar. Às vezes, a reengenharia do 
processo deve ocorrer em paralelo com a reorganização 
da equipe para uma preparação adequada para a 
introdução da nova tecnologia PLM. A adoção de um 
modelo de negócio mais ágil também oferece às 
empresas uma visão clara das operações, o que lhes 
permite monitorar o desempenho. Esta abordagem 
pragmática engloba os aspectos tecnológicos, 
organizacionais e humanos das mudanças.
O elemento humano não pode ser subestimado e as 
equipes devem ser apoiadas através de métodos de 
comunicação e treinamento. As técnicas de gestão de 
mudança garantem que a equipe entenda suas novas 
funções e as expectativas em relação às novas formas de 
trabalho. Fazer os funcionários se sentirem confiantes e 
competentes reduz a possibilidade de estresse 
relacionado à mudança e rejeição do sistema.
Tecnologia
Depois que um plano de implementação claro é 
colocado em prática, a tecnologia pode ser introduzida 
para aumentar a produtividade e apoiar a longevidade. 
Os complexos desafios de gerenciamento de hoje, tais 
como: produzir mais SKUs, mais linhas ou tamanhos de 
produtos, expandir geograficamente, melhorar o 
caimento e coordenar fornecedores de maneira eficaz, 
seriam impossíveis de superar sem tecnologia.
Qualquer tecnologia introduzida em uma empresa de 
moda deve ser avançada o suficiente para acomodar 
diversas funções operacionais, como a moda e o design 
têxtil, placas e desenho técnico, desenvolvimento de 
caimento, pacotes de especificação, cenários de custo, 
feedback e conformidade de fornecedor e marcos do 
calendário. 
O Lectra Fashion PLM utiliza tecnologias de ponta para 
revolucionar as práticas de trabalho, facilitando a 
colaboração, a sincronização e a troca de informações. 
Como o Lectra Fashion PLM originalmente integra 
vários elementos necessários para o desenvolvimento 
de vestuário - incluindo moldes, medidas, comprimentos 
de risco, consumo de materiais e valores de cor, tais 
como: marketing, técnica e espectral - os meta dados 
podem ser usados para simplificar e agilizar o processo 
de desenvolvimento de coleção. As informações podem 
ser vinculadas ao planejamento de coleção, financeiro e 
de produtos. O desenvolvimento de produtos lean integra 
modelagem inteligente e prototipagem virtual 3D para o 
desenvolvimento mais rápido de estilo e amostragem 
reduzida. O design têxtil e o gerenciamento de cores 
originalmente integrados ajudam a produzir tecidos 
inovadores para conduzir projetos inventivos. Todas 
essas funções ajudam as empresas a gerenciar 
coleções mais complexas enquanto reduzem o timeto market.
O resultado não só gera um processo melhorado, como 
também um produto melhorado.
| 26
O Lectra Fashion PLM é flexível e multidimensional, e pode, portanto, ser aplicado a diferentes modelos de 
mudança que são projetados de acordo com as necessidades específicas e o setor de atividade de uma empresa.
Aprimorando um modelo de negócio 
fast fashion
Uma empresa de fast fashion européia que desenvolve 
coleções desde a concepção até a produção, entregando 
mais de 6 milhões de peças por ano procurou a Lectra 
para obter uma solução que modernizasse seus 
sistemas e suportasse sua crescente carga de trabalho. 
Seu modelo de negócio de fast fashion conta com 3 
fatores importantes: tendência de roupas, preços 
acessíveis e grande variedade. Produzindo cerca de 
18 coleções por ano, eles precisam de uma cadeia de 
suprimentos altamente responsiva.
As empresas de fast fashion gerenciam produtos novos, 
em lançamento e atualizados simultaneamente. Isso 
requer maneiras diferentes e simultâneas de trabalho 
para entregar novos produtos várias vezes por semana, 
se não diariamente. No entanto, tão importantes quanto 
o tempo, são o design e o caimento. A empresa em 
questão não queria prejudicar a fidelidade de seus 
consumidores à marca criando produtos de má 
qualidade - mesmo que pudesse colocá-los nas lojas 
em tempo recorde.
Ao facilitar a comunicação, o Lectra Fashion PLM atua 
como uma ponte que conecta design, desenvolvimento 
de produto e os outros departamentos da empresa, 
ajudando-os a agilizar o processo de desenvolvimento 
da coleção. De acordo com um dos gerentes de projeto 
da empresa, o PLM “permite que designers de moda, 
modelistas e funcionários que trabalham na produção 
falem a mesma língua”, resultando em produtos 
excepcionais.
Essa empresa acelerou o processo global de 
desenvolvimento, conseguindo colocar uma coleção 
desde design de produto até a produção do vestuário 
em menos de 7 dias. “A tecnologia nos dá uma grande 
vantagem quando se trata de velocidade”, conclui o 
fundador e presidente “Temos metas ambiciosas de 
crescimento e precisamos ser rápidos e competitivos 
para alcançá-las. Trabalhar com a Lectra nos ajudou a 
atingir esses objetivos.”
UM MODELO DE MUDANÇA: CAMPEÕES DA TRANSFORMAÇÃO
| 27
Um projeto de transformação bem-sucedido
O segundo caso diz respeito ao apoio de uma ambiciosa 
estratégia de crescimento nacional e internacional.
Uma empresa que fabrica vestuário de alta qualidade 
procurou a Lectra para obter uma solução que 
simplificasse seu sistema de desenvolvimento de 
produtos e permitisse aproveitar a história do produto 
para tomar decisões sobre as futuras coleções.
A empresa não só travou uma luta por conta própria 
para acelerar o time to market e tornar-se mais ágil, 
como também tentou proteger o patrimônio de sua 
marca ao buscar uma expansão para o mercado 
externo. Eles tinham simplesmente crescido além de 
sua estrutura organizacional, o que significava que seus 
processos eram excessivamente complicados e lentos.
Em suas tentativas de manter os elevados padrões de 
qualidade e design da marca através de uma gama de 
estilos cada vez maior, as diferentes equipes criaram 
suas próprias técnicas individuais, com frequência 
altamente manuais, para controlar cada produto 
conforme a mudança de conceito e desenvolvimento 
para produção. Como resultado, as pessoas contavam 
com bancos de dados pessoais contendo um grande 
número de arquivos duplicados, dados incompletos, 
fluxos de trabalho confusos e informações erradas. À 
medida que o projeto se desenvolvia, ficava claro como 
esse processo excessivamente longo e complexo estava 
prejudicando o crescimento da empresa.
A Lectra forneceu um modelo de mudança que 
permitiria ganhar em reação, flexibilidade e 
produtividade. O PLM remove a carga de tarefas 
administrativas, permitindo que as equipes criativas, os 
designers e os modelistas se concentrem em reforçar o 
valioso DNA da marca. Ao eliminar trocas supérfluas e 
demoradas, o processo de desenvolvimento de produto 
é otimizado de tal forma que a empresa será capaz de 
aumentar sua capacidade de produção.
O Lectra Fashion PLM também atua como uma 
plataforma centralizada em que todos os dados do 
produto podem ser armazenados e acessados para 
análise, permitindo que a empresa aproveite sua 
própria história icônica. A visibilidade geral significa 
que informações detalhadas e atualizadas estão 
prontamente disponíveis. O custo, por exemplo, é 
simplificado o que, por sua vez, pode facilitar as 
negociações com fornecedores, pois unidades 
projetadas, cores e prazos de entrega são claramente 
delineados. Desta forma, o Lectra Fashion PLM 
impulsiona ideias rentáveis, pois fornece aos gerentes 
as ferramentas para acelerar o processo de tomada 
de decisão.
As informações da avaliação inicial realizada pela Lectra 
foram usadas para antecipar o impacto que o PLM teria 
sobre as atividades cotidianas dos funcionários e 
elaborar um plano de gestão de mudanças. Assim, os 
líderes eram treinados primeiro em como comunicar 
de forma eficaz as próximas mudanças e antecipar o 
treinamento necessário para garantir que o projeto 
fosse facilmente integrado e aceito pela equipe.
Substituir o sistema obsoleto e reorganizar a estrutura 
da equipe criou um fluxo de trabalho fluido que gerou 
uma transformação genuína em toda a empresa.
| 28
A implementação da tecnologia é apenas uma parte do 
processo de mudança. A primeira fase de um modelo de 
mudança envolve definir o escopo do projeto, ou 
descoberta, a fim de entender como a organização, o 
processo e o gerenciamento de desempenho atualmente 
se entrelaçam. Às vezes, as equipes ficam tão envolvidas 
em sua própria visão diária das coisas que não sabem 
realmente como o trabalho é feito.
É, então, muito importante compartilhar a visão de onde, 
como e o porquê as melhorias podem ser feitas.
A adesão da equipe, adquirida pela gestão de mudança, 
serve como uma estrutura valiosa. Os princípios de 
gestão de mudança da Lectra servem como um guia ao 
longo de todo o processo de transformação, ajudando as 
empresas a passar do estado atual (como o negócio 
funciona hoje) para o estado futuro (onde estará).
GUIA DE INTRODUÇÃO: ABORDANDO 
A MUDANÇA PELO ÂNGULO CERTO
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POR QUE A LECTRA?
Com sua história no setor da moda, a Lectra está em 
uma posição ímpar para apoiar empresas de moda nos 
desafios complexos que estão enfrentando no mercado 
atual. A expertise baseada em tecnologias específicas à 
moda, oferece uma abordagem de ponta a ponta para o 
desenvolvimento de roupas, cobrindo desde design de 
moda e tecidos até o desenvolvimento de produtos, 
gestão de coleções e produção.
As soluções Lectra são movidas pelas verdadeiras 
necessidades dos clientes e da indústria. Os 
especialistas Lectra vêm de todos os segmentos 
da indústria e culturas do mundo e, portanto, trazem 
uma nova perspectiva para a solução de problemas. 
Com suporte mundial vindo de cinco centrais de 
atendimento internacional, nós fornecemos o 
conhecimento e as ferramentas necessárias para 
apoiar os projetos de mudança e atingir objetivos como 
entrada no mercado, custo, melhorias em qualidade, 
inovação e crescimento do negócio. A Lectra também 
ajuda a garantir que a mudança seja sustentável e que 
a tecnologia colha benefícios a longo prazo.
A Lectra permite que as empresas de moda façam 
produtos melhores, com mais rapidez.
| 30
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Wragg, Alan, interview by Sherralynn Blanquet du Chayla. Category Technical Director at Tesco (July 17, 2014).
Young, Viki M. “Adapting and Reacting.” Women’s Wear Daily, October 9, 2013: 7.
Ziv, Yuli. Season of Change. Marston Gate: Yuli Ziv, 2013.
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OBRIGADO À TODOS QUE PARTICIPARAM DESTE 
DOCUMENTO DE LIDERANÇA INOVADORA.
Antonioni, Stefano, Diretor de operações da Aeffe, Itália
Daili, Zhang, Presidente e proprietário da Qingdao Red Collar Clothing, China
Jacomet, Dominique, Diretor geral do Institut Français de la Mode (IFM), França
Lee, Roger, CEO da TAL Apparel, Hong Kong, China
Lewis, Robin, Editor chefe do Robin Report, EUA
Millet, Romain, CEO de moda feminina da Cache Cache, França
Wragg, Alan, Diretor técnico de F&F, Tesco, Reino Unido
Gabelle, Geoffrey, Gerente de serviços de consultoria, Lectra
Gonnot, François, Analista de marketing, Lectra
Mattia, Bruno, Diretor de contas de moda estratégicas, Lectra
Ribera, Philippe, Diretor de marketing de software, Lectra