Estratégias de Marketing: Orientações das Empresas

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Unidade II
Unidade II
3 ESTRATÉGIAS DE MARKETING
Em sua totalidade, o marketing pode ser usado como subsídio para a tomada de decisão de forma 
mais precisa, isso porque está sempre elaborando planos e ações de forma estratégica, ou seja, nada 
pode ser aleatório, tudo o que se faz deve ser cautelosamente calculado, uma vez que estamos sempre 
envolvendo pessoas, sentimentos, objetivos e, em alguns casos, investimentos financeiros.
Entretanto, antes de criar estratégias orientadas pelo marketing, o gestor precisa identificar qual é a 
filosofia que a empresa pretende manter e apresentar no mercado.
3.1 Orientações das empresas
Que filosofia deveria orientar os esforços de marketing de uma 
empresa? Que pesos relativos deveriam ser dados aos interesses da 
organização, dos clientes e da sociedade? É muito comum que esses 
interesses entrem em conflito. As cinco orientações concorrentes com 
base nas quais as organizações conduzem suas atividades de marketing 
são: orientação de produção, orientação de produto, orientação de 
vendas, orientação de marketing e orientação de marketing holístico 
(KOTLER, 2006, p.183).
Como diz o autor, é preciso saber as prioridades, os interesses e os objetivos que irão nortear as ações 
de marketing da empresa para que não haja desperdício de recursos, pois isso pode acarretar perda de 
clientes.
A orientação da empresa é responsável não apenas por nortear o marketing, mas por seus projetos 
estratégicos como um todo, por conduzir os pensamentos dos colaboradores com relação à instituição 
e também influenciar na definição dos objetivos.
Entendamos agora as orientações citadas por Kotler (2006):
• orientação de produto: empresas que adotam essa filosofia investem seus recursos para 
desenvolver e aprimorar seus produtos, a fim de alcançar um nível de qualidade superior. Nesse 
caso, o foco do marketing é o próprio produto. O problema é que os gestores dessas empresas 
precisam tomar cuidado para não serem “enfeitiçados pelo produto”, ou seja, que não fechem os 
olhos para as outras variáveis do marketing, porque ter apenas um ótimo produto não é suficiente 
no mínimo é preciso estabelecer um preço condizente, distribuí‑lo adequadamente e divulgá‑lo, 
pois as pessoas não compram o que não conhecem;
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MARKETING
• orientação de produção: é um dos conceitos mais antigos de atuação no mercado. Tem como 
objetivo aprimorar o processo de produção para produzir em grande escala, otimizar custos que 
possam acarretar produtos com preços baixos para, assim, vender mais e mais barato. Os gestores 
dessas empresas visam vender para a grande massa de uma forma mais padronizada e conquistar 
clientes por meio do preço;
• orientação de vendas: nesse caso, o objetivo é vender aquilo que se produz, e não produzir 
aquilo que se vende, ou seja, aquilo que o mercado quer. As empresas envidam seus esforços para 
criar estratégias de vendas mais agressivas, a fim de aumentar o volume de vendas do produto 
sem se preocupar muito com o que os clientes esperam. Os gestores se pautam mais na persuasão, 
porque acreditam que se convencerem o cliente, este comprará o produto, e isso é o suficiente. 
Devemos nos atentar a isso, porque é preciso considerar que se o cliente foi apenas levado a 
comprar um produto, sem que suas expectativas tenham sido compreendidas, há uma grande 
chance dele se arrepender ou se decepcionar, assim, a probabilidade de fazer uma divulgação 
negativa do produto é muito grande;
• orientação de marketing: surgiu em meados da década de 1950, período em que as empresas 
mudaram sua filosofia visando encontrar produtos para seus clientes, e não mais clientes para 
seus produtos, ou seja, perceberam que, ao conhecê‑los, a probabilidade de satisfazê‑los era muito 
maior e, assim, o número de clientes e o volume de compras aumentava.
A orientação de marketing acredita que a chave para o sucesso das organizações está em ser mais 
eficaz que os concorrentes na criação, na entrega e na comunicação do produto, construindo um valor 
superior que seja percebido pelo cliente.
Theodore Levitt, de Harvard, elaborou uma comparação perspicaz entre 
as orientações de vendas e de marketing: a venda está voltada para as 
necessidades do vendedor; o marketing, para as necessidades do comprador. 
A venda preocupa‑se com a necessidade do vendedor de converter seu 
produto em dinheiro; o marketing, com a ideia de satisfazer às necessidades 
do cliente por meio do produto de todo o conjunto de coisas associado a sua 
criação, entrega e consumo final (Ibidem, p.186).
Gestores dessas empresas compreendem que o cliente é o protagonista do mercado. Defendem que 
deve haver uma orientação para o consumidor, em que todos os departamentos/funções trabalhem 
juntos para servi‑lo e satisfazê‑lo.
Empresas de qualquer tamanho podem migrar sua orientação para o marketing, o que é preciso 
fazer é entender seus objetivos e mudar paradigmas visando colocar o cliente no centro dos negócios. 
A venda é importante para todas as orientações, mas, para o marketing, é uma consequência, e não 
o centro do negócio. Quando o marketing é utilizado em sua totalidade, ele faz o produto “se vender 
por si só”, pois, uma vez que conhecemos ao máximo nosso público‑alvo, criamos produtos que irão 
ao encontro de suas necessidades e desejos, desenvolvemos estratégias de distribuição que trazem 
conveniência para o cliente no momento da compra, ou seja, ele encontra o produto com facilidade, 
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Unidade II
e também estabelecemos preços condizentes com a oferta e a comunicamos com eficácia, isso sem 
desconsiderar a concorrência.
 Lembrete
Para as empresas que são orientadas pelo marketing, o consumidor 
é o centro do negócio, e não a venda, pois o objetivo é a conquista da 
predileção e confiança do cliente por meio de sua satisfação.
Por fim, Kotler (2006), ao destacar a orientação de marketing holístico, diz que este pode ser 
visto como o desenvolvimento, o projeto e a implementação de programas, processos e atividades de 
marketing com o reconhecimento da amplitude e das interdependências de seus efeitos. O marketing 
holístico reconhece a importância do consumidor, dos funcionários, dos concorrentes, da sociedade e 
trabalha de uma forma mais abrangente e reconhece a complexidade das atividades de marketing. Para 
ilustrar essa visão, veja a figura a seguir:
Departamento 
de marketing
Comunicações
Ética ClientesLegalidade ParceirosComunidade ComunidadeMeio 
ambiente
Canal
Outros 
departamentos
Canais
Gerência 
sênior
Produtos e 
serviços
Marketing 
interno
Marketing 
integrado
Marketing 
socialmente 
responsável
Marketing de 
relacionamento
Marketing 
holístico
Figura 5
Conforme as bases definidas do marketing holístico, o marketing de relacionamento, marketing 
socialmente responsável, marketing interno e marketing integrado devem permear as atividades das 
empresas modernas orientadas pelo marketing.
3.1.1 Marketing integrado
O marketing integrado visa à elaboração de programas que integrem todas as atividades da empresa 
para criar, comunicar e entregar valores para os clientes. As atividades de marketing podem assumir 
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MARKETING
várias formas; uma maneira de defini‑las é por meio do mix de marketing ou composto de marketing, 
que poderão apresentar variáveis que influenciem diretamente o negócio da empresa e que em certos 
momentos devem ser estudadas separadamente, mas na grande maioria das vezes, de maneira integrada. 
Essas variáveis são: produto, preço, praça e promoção. Cada uma delas será discutida com profundidade 
nas próximas unidades desse livro‑texto.
Sabemos que uma empresa sempre tem algo a oferecer, e isso pode ser um produto e/ou serviço, 
que deverá ser distribuído no mercado de forma conveniente a um preço estrategicamente definido e 
comunicado com eficácia para seu público‑alvo. É por essa razão que o marketing integrado busca a 
criação de programas unificados, almejanado que as decisões entre essas variáveis não sejam divergentes.Vamos contextualizar esse conceito imaginando uma empresa que decide atender ao mercado com 
produtos para serem utilizados no dia a dia a um preço baixo, com qualidade média. Mas, ao anunciá‑los, 
transmite uma sofisticação superior e que assusta a clientela e, para piorar, colocam‑nos à venda em 
lugares inadequados, como lojas de luxo.
Nesse caso, por falta de integração entre as variáveis, percebe‑se que haverá uma divergência de 
estratégia, porque o público‑alvo (grande massa) pode não ser alcançado por não se identificar com 
a comunicação e com o local de compra, e o público que se identificaria com a comunicação e com o 
local de compra pode não se identificar com o produto feito para a grande massa e com preços baixos.
Essa divergência ocorrerá porque as expectativas dos diferentes segmentos não são atendidas. 
Exemplo: na periferia, um salão de cabeleireiro que tem preços populares pode não alcançar seus 
objetivos mercadológicos por investir em uma comunicação sofisticada e uma decoração (mobília, 
pintura, fachada) de muito luxo. Isso pode fazer que o público‑alvo da empresa não se identifique e 
não se sinta bem naquele lugar, por achar que não faz parte de sua realidade. O mesmo pode acontecer 
com montadoras de carros de luxo que resolvam fazer carros a preços populares, seus diretores podem 
não se sentirem confortáveis por ter carros da mesma marca de suas secretárias, perdendo, assim, a 
identificação com a marca e migrando para a concorrência.
3.1.2 Marketing interno
O marketing interno almeja garantir que todos os envolvidos na organização adotem os princípios do 
marketing apropriado. Tem como tarefa contratar, treinar e criar estímulos para que os colaboradores se 
motivem a se capacitar para poder atender melhor os clientes. Esse conceito acredita que o marketing para 
colaboradores tem a mesma ou maior importância do que o marketing externo (direcionado aos clientes). 
Não adianta oferecer o melhor para o mercado se os funcionários não estiverem aptos para atendê‑lo.
Normalmente, as instituições entendem que a responsabilidade por atender bem os clientes é do 
departamento de marketing e do departamento comercial, quando, na verdade, todos da empresa 
afetam diretamente a maneira como seus clientes são atendidos.
Para entender melhor isso, suponha que o diretor de marketing de uma rede de hotéis resolva 
aumentar uma participação de mercado. Sua estratégia é obter maior satisfação do cliente fornecendo 
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uma refeição melhor, maior limpeza em todos os ambientes, agilidade para reserva, boa recepção, 
camareiros, garçons, mensageiros bem treinados, diárias com menor preço etc., mas ele não tem 
autoridade nessas questões. O departamento de compras seleciona fornecedores de alimentos que 
mantêm preços baixos sem se preocupar muito com a qualidade; o departamento responsável pela 
limpeza e manutenção do hotel também usa os serviços que mantêm os custos baixos e não se 
preocupam em treinar esses funcionários para atender clientes; o departamento de recursos humanos 
contrata pessoas sem se preocupar se elas são gentis ou simpáticas; e os preços das diárias são 
estabelecidos pelo departamento financeiro. Esses departamentos normalmente assumem o ponto 
de vista do custo da produção, portanto, o diretor de marketing fica impedido de criar um mix de 
marketing integrado.
Você percebe o quanto a integração entre as atividades da empresa interfere nas atividades de 
marketing? Por essa razão, uma das habilidades dos profissionais envolvidos com o marketing é o 
poder de persuasão, porque nem sempre a sua autoridade é condizente com a sua responsabilidade. 
Para que a instituição atue com o marketing integrado, é preciso implantar o marketing interno, pois 
é imprescindível que todos os departamentos acolham essa estratégia e pensem que o cliente é o 
protagonista dos negócios.
3.1.3 Marketing socialmente responsável
Sabemos que as causas e os efeitos de marketing vão muito além da empresa e dos clientes. Por essa 
razão, o marketing socialmente responsável surge para levantar preocupações com a sociedade e com 
o meio ambiente; não criam ações que focam apenas o hoje, atuam em ações que podem surtir efeito 
em longo prazo.
A partir desse conceito, as empresas começaram a avaliar questões, como: a utilização correta e 
sustentável de insumos, o papel que o marketing desempenha e poderia desempenhar em termos de 
bem‑estar social, e o cuidado com o humano, isso porque é preciso ver o cliente como um ser humano, 
não apenas como um comprador. Nesse sentido, surgem alguns questionamentos. Há dúvida em relação 
se a empresa que está satisfazendo por completo os desejos de seus clientes está necessariamente 
agindo em prol dos melhores interesses de longo prazo dos clientes e da sociedade.
Como já comentado na Unidade I, as empresas não podem mais se atentar apenas ao hoje: o futuro 
de seus negócios está diretamente associado à maneira como atuam no presente, e isso não significa 
pensar em curto prazo, muito pelo contrário, é preciso haver muito planejamento. Isso desencadeou a 
conscientização da própria sociedade, hoje os clientes valorizam muito empresas que de alguma forma 
retornam seus lucros à sociedade, ou seja, que valorizam sua localidade e se preocupam com o meio 
ambiente.
A ação socialmente responsável dá muita importância à imagem institucional, isso agrega valor a 
marca e consequentemente transmite confiança, quesito fundamental para relações comerciais.
O setor de fast food especializado em hambúrgueres oferece alimentos 
saborosos, porém pouco saudáveis. Hambúrgueres contêm alto teor de 
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MARKETING
gordura, e esses restaurantes estimulam os clientes a consumir batatas 
fritas e tortas, dois produtos ricos em amido e gordura. Os produtos 
são apresentados em embalagens convenientes, o que acarreta muito 
desperdício. Ao satisfazer os desejos dos clientes, tais restaurantes podem 
estar prejudicando sua saúde e causando problemas ambientais.
Reconhecendo essas críticas, empresas como o McDonald’s adicionaram itens 
mais saudáveis em seu menu (saladas, por exemplo) e adotaram iniciativas de 
proteção ao ambiente (substituir embalagens de poliestireno por embalagens 
de papel e caixas de papelão recicláveis) (KOTLER, 2006, p. 20).
A preocupação social não é mais uma utopia, e sim uma realidade que deve ser encarada por empresas 
de qualquer porte. Assim como o McDonald’s se adaptou para assumir essa necessidade, microempresas 
podem criar soluções que respeitem a sociedade e o meio ambiente.
 Lembrete
É importante ressaltar que a ação do McDonald’s referente ao “Mc Dia Feliz” 
(evento em que a verba recebida pela venda do Big Mac é revertida para instituições 
de apoio e combate ao câncer infantojuvenil de todo país) é considerada uma 
ação de marketing de causa ou marketing para as causas sociais, e não uma ação 
de marketing social. Essa instituição não age pela transformação social por meio 
de sua atuação no mercado, ela apoia uma causa específica.
É preciso que o profissional reflita nesse instante a forma como sua empresa ou a empresa em que 
trabalha atua no mercado. Será que é possível evoluir? É possível alterar a produção, a utilização de 
materiais, a forma de seleção de lixo e a maneira de oferecer algo à sociedade? Pense nisso! Com pequenas 
ações, você pode criar atividades de marketing com foco na responsabilidade social e ambiental, e isso 
pode causar melhoria em sua imagem.
A concorrência já pode estar atuando dessa forma, e você pode não ter percebido isso. Aliás, o 
monitoramento da concorrência é essencial para o progresso da empresa.
3.2 Avaliação da concorrência
Qualquer plano de desenvolvimento de uma empresa deve considerar a concorrência, isso porque 
esta última representa qualquer oferta rival, substituta, real ou potencial, e isso afeta o público‑alvo de 
uma instituição. Vejamos as definições de alguns autores para concorrência:
Quem são os concorrentes? Os concorrentes diretos satisfazem àsnecessidades dos clientes de maneira similar. Os concorrentes indiretos 
podem parecer diferentes no modo de agir, mas satisfazem necessidades 
semelhantes. Os concorrentes indiretos são os mais difíceis de identificar 
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Unidade II
e entender. Qual é o concorrente de uma sala de cinema? Outra sala? Uma 
videolocadora? Ou uma modalidade de lazer completamente diferente que 
satisfaz igual necessidade de entretenimento dos consumidores? (PALMER, 
2006, p.177).
Pela abordagem de mercado, concorrentes são empresas que atendem às 
mesmas necessidades dos clientes – por exemplo, um cliente que compra um 
processador de textos na verdade quer algo que lhe possibilite escrever. Essa 
necessidade pode ser atendida por lápis, caneta ou máquina de escrever. Os 
profissionais de marketing precisam superar a “miopia do marketing” e parar 
de definir a concorrência em termos de categorias tradicionais. A Coca‑Cola 
manteve o foco em seu setor de refrigerantes e deixou de enxergar o 
mercado de cafés e picolés de frutas, que acabaram influenciando o terreno 
que ela dominava (KOTLER, 2006, p.191).
Como podemos observar, os concorrentes devem ser monitorados constantemente para que a 
empresa se mantenha competitiva no mercado. Em princípio, isso pode parecer fácil, mas podemos 
cometer alguns equívocos se não tivermos uma visão mais ampla do negócio, pois identificar os 
concorrentes indiretos e futuros é bem complexo.
Há cinco forças competitivas que determinam a atratividade intrínseca:
a) Ameaças de novos entrantes – se não há muitas barreiras para a 
entrada de novas empresas no mercado, existe a possibilidade do 
aumento da concorrência, e isso pode ocorrer quando empresas 
fortes, em determinados locais, decidem atuar em novas regiões, ou 
ainda, quando empresas bem estruturadas num determinado setor 
decidem diversificar seu negócios. A BIC, por exemplo, estava bem 
estabelecida no mercado de canetas esferográficas descartáveis. 
Por isso, pôde entrar em segmentos como o de aparelho de barba e 
depilação, de produtos de plástico e descartáveis, desafiando, assim, 
um dos líderes estabelecidos no mercado, como a Gillette.
b) Ameaça de produtos substitutos – ao passo que novas tecnologias 
possibilitam alternativas de produção e de criação, novos produtos 
entram nos mercados a fim de substituir produtos que se tornam 
obsoletos. O CD e o pen drive, por exemplo, substituíram o disquete, 
que hoje é pouco utilizado. Para se preparar diante dessas ameaças, 
é preciso antever as tendências, vislumbrar cenários competitivos, 
adequar‑se a novas tecnologias e necessidades do mercado.
c) Intensidade de disputa entre os concorrentes – uma empresa 
precisa se estabelecer como tecnologia ou marca líder antes que 
outro setor amadureça; ingressar nesse mercado mais tarde exige um 
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MARKETING
investimento muito maior, por isso a intensidade de disputa geralmente 
é muito alta quando duas ou mais empresas disputam o domínio de 
um único mercado em expansão. Mercados maduros não são atraentes 
porque normalmente já possuem concorrentes poderosos, agressivos 
ou numerosos. É ainda menos atraente se já for estável ou estiver em 
declínio. Isso leva a frequentes guerras de preço, que acabam corroendo 
os lucros, causam batalhas no campo da propaganda e no lançamento 
de novos produtos, o que tornará a competição extremamente onerosa.
d) O poder de barganha dos fornecedores – quanto menor for a 
oferta de um determinado material vendido pelo fornecedor, maior 
será seu poder de negociação. Esse poder cresce se os fornecedores 
tiverem concentrados ou organizados, se houver poucas opções de 
substituição, se o produto fornecido for um material importante e 
se os custos para a mudança de fornecedor forem altos. A melhor 
maneira de se proteger é criando parcerias com fornecedores de 
forma que todos saiam ganhando com as relações comerciais.
e) O poder de barganha dos compradores – o poder de barganha dos 
compradores tende a ser alto quando eles não são muito numerosos. 
Atualmente, observamos uma ampliação no poder de negociação por 
parte dos grandes varejos; em alguns casos, os produtos são para os 
clientes, ou seja, aqueles que os varejistas permitem que sejam, pois se 
o produto não estiver em uma prateleira é como se ele não existisse. 
Para se defender dessa ameaça, é preciso selecionar compradores 
que possuam menor capacidade de negociação e de mudança de 
fornecedor e desenvolver ofertas superiores que não possam ser 
rejeitadas por compradores de peso (PORTER, 2005, p.39).
Já verificamos como é importante analisar e monitorar a concorrência para a manutenção da 
competitividade da empresa, mas como identificá‑la?
A identificação pode ser feita analisando a concorrência do ponto de vista setorial ou de mercado. 
Antes, vamos definir setor. Segundo Kotler (2006), setor é um grupo de empresas que oferecem um 
produto ou uma categoria de produtos que são substitutos próximos uns dos outros. São classificados 
de acordo com a quantidade de fornecedores e os níveis de diferenciação do produto.
Conforme o autor, ainda há quatro classificações de estruturas setoriais:
a) Monopólio puro – uma única empresa oferece um determinado 
produto em uma região, e esse produto pode atuar sob regulamentação 
ou não. Caso seja regulamentado normalmente, os preços de seus 
produtos são obrigados a ser mais baixos visando atender ao interesse 
público. Mas se não houver regulamentação, a empresa poderá cobrar 
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Unidade II
altos preços e investir menos em propaganda e publicidade, uma vez 
que os clientes não têm outra opção.
b) Oligopólio – uma pequena quantidade de empresas fabrica produtos 
que podem ser altamente diferenciados ou padronizados. O oligopólio 
puro é composto por empresas que produzem a mesma commodity 
(petróleo, aço). Essas empresas não conseguem cobrar mais do que 
os preços vigentes e, havendo similaridade no preço e na oferta, a 
única forma de criar uma vantagem competitiva é baixando os custos. 
Já o oligopólio diferenciado é composto por algumas empresas que 
fabricam produtos parcialmente diferenciados, como a indústria de 
carros, por exemplo, assim, cada concorrente deve buscar a liderança 
por meio de atributos para atrair clientes.
c) Concorrência monopolista – os concorrentes direcionam‑se a 
segmentos do mercado em que podem atender a clientes de forma 
superior para cobrar preços Premium. Nesse caso, um número 
maior de empresas pode diferenciar seus produtos para alcançar a 
liderança.
d) Concorrência pura – não é uma base para diferenciação, e os preços 
dos concorrentes são praticamente os mesmos. Nesse caso, a empresa 
oferece o mesmo produto ou serviço, e a diferenciação se dá no 
conceito criado pelo produto, que pode ser apresentado a seu cliente 
de forma a persuadi‑lo na decisão de compra (Ibidem, p.41).
A estrutura de um setor não é imutável, pode sofrer alterações com o tempo. O setor de comunicações, 
por exemplo, sofreu constantes fusões; antigamente, era um setor de concorrência monopolista, e hoje 
é um setor de oligopólio diferenciado.
Logo após a identificação de seus concorrentes, a instituição precisa analisar suas estratégias, 
seus objetivos, suas forças e suas fraquezas. Ao analisar a estratégia, verificará quais serão suas ações 
para conquistar o mercado‑alvo, e os concorrentes podem, por exemplo, pautar suas estratégias pela 
qualidade do produto.
Uma vez que a empresa identificou seus principais clientes e estratégias, ela deve se questionar: o 
que cada concorrente está buscando no mercado? E o que motiva o comportamento de cada um dos 
concorrentes?
A maioria das empresas pode ter como resposta a busca pelos altos lucros, mas, ainda assim, é 
preciso investigar o peso que elas atribuem aos lucros em curto e em longo prazo.
Em suma, é preciso entender o plano de expansão dos concorrentes e, após obter essa informação, 
descobrir suas forças e fraquezas para criar estratégias que você possa utilizar a seu favor.
63
MARKETING
Emgeral, as empresa deve monitorar três variáveis ao avaliar cada um de seus clientes:
a) A participação de mercado – a fatia do mercado‑alvo que o 
concorrente detém;
b) Share‑of‑mind – o percentual de clientes que mencionam o nome 
do concorrente ao serem perguntados sobre a lembrança de uma 
marca de um determinado produto;
c) Participação de preferência (Share‑of‑heart) – o percentual 
de clientes que mencionam o nome do concorrente quando são 
questionados sobre a marca preferida de um determinado produto 
(KOTLER, 2006, p.194).
Para ampliar sua participação de mercado, muitas instituições adotaram o benchmarking. Essa 
técnica consiste em aprender com as empresas bem sucedidas (geralmente concorrentes). O objetivo é 
copiar ou aperfeiçoar as melhores práticas, seja num setor específico ou em diversos setores.
Como vimos, a análise da concorrência deve fazer parte de qualquer plano de marketing. Por falar 
em plano de marketing, vamos aprender a elaborá‑lo?
3.3 Plano de marketing
Para empresas que pretendem ser competitivas no mercado e progredir em seus negócios, é essencial 
traçar boas estratégias e prever suas consequências. Para isso, é preciso estabelecer planejamentos 
detalhados.
Nesse livro‑texto vamos entender o que é um plano de marketing e aprender algumas dicas de 
elaboração. Veja a citação a seguir:
Plano de marketing é o documento que assume o planejamento de 
marketing. Este, por sua vez, é um processo de intenso raciocínio 
e coordenação de pessoas, recursos financeiros e materiais cujo 
foco central é a verdadeira satisfação do consumidor. Em outras 
palavras, é ajudar o consumidor a se sentir um pouco mais feliz e, 
em consequência, gerar resultados positivos para a empresa e para a 
sociedade (AMBRÓSIO, 1999, p.4).
Vamos imaginar o lançamento de um perfume. A gerência do produto coordena a elaboração do 
plano de marketing e do produto, o gerente ou diretor de marketing o aprova, o departamento de 
compras adquire os insumos, diferentes instituições o fornecem, uma indústria produz o perfume, a 
equipe de vendas negocia e vende o produto, uma agência de propaganda desenvolve a comunicação 
da marca, uma ou várias empresas de transporte entregam o produto aos pontos de venda, que, por sua 
vez, atendem o consumidor final, o governo coleta os impostos, o departamento de finanças mensura os 
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Unidade II
resultados financeiros, a diretoria avalia o desempenho do produto e, por fim, o consumidor – elemento 
central de todo esse processo – satisfaz o seu desejo de se sentir bem perfumado e cheiroso.
Esse processo está repleto de detalhes, o que torna o planejamento imprescindível para o profissional 
orientado pelo marketing. É a soma de pormenores que fazem a diferença. Para ter sucesso, é preciso ter 
segurança do que será feito, e planejar é o melhor remédio.
O planejamento precisa ser feito de forma sistemática. Deve se levar em consideração o conceito de 
marketing integrado, uma vez que o profissional responsável pelo plano de marketing deve controlar 
um número grande de informações.
Há três níveis fundamentais de planejamento: o estratégico, o tático e o operacional. Vejamos a 
figura a seguir:
Planejamento estratégico Plano estratégico (cinco anos ou mais)
Planejamento tático Plano de marketing (um ano)
Planejamento operacional Plano promocional (menos de um ano)
Figura 6 – Planejamento
O planejamento estratégico consiste em definições que interferem na empresa como um todo. As 
escolhas dos objetivos maiores, as estratégias que devem ser adotadas e a seleção de fontes de recursos. 
Podemos dizer que o planejamento estratégico abrange questões globais, amplas, genéricas e de longo 
prazo.
Uma vez definidas essas questões, é preciso elaborar um plano estratégico, que manterá a coerência, 
ou seja, documentará tudo o que foi planejado. É importante ressaltar que um plano de marketing de 
um produto está subordinado ao plano estratégico da empresa.
Características específicas do planejamento estratégico:
• os objetivos são traçados para ser alcançados a longo prazo;
• suas decisões interferem na empresa como um todo;
• sua elaboração costuma ser feita pelo presidente e pelos diretores da empresa;
• são eleitos os objetivos que melhor atendam aos interesses da empresa.
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MARKETING
É certo que há um estudo muito mais amplo sobre a elaboração de um plano estratégico, mas o foco 
de nosso estudo é o desenvolvimento do plano de marketing.
 Lembrete
É importante ressaltar que a primeira etapa de um planejamento 
estratégico é a definição da missão, visão e valores da uma empresa, pois 
esses elementos serão norteadores de qualquer análise ou tomada de 
decisão.
O planejamento tático envolve uma unidade da empresa, que pode ser um departamento ou uma 
unidade de negócio. O planejador se preocupa em interpretar o planejamento estratégico para criar um 
plano mais próximo da realidade dos departamentos; assim, temos o plano de marketing, o plano de 
recursos humanos, os planos financeiros, entre outros.
Características específicas do planejamento tático:
• é subordinado ao planejamento estratégico;
• costumam se concentrar nos médios prazos;
• sua elaboração em geral é de responsabilidade dos gerentes.
O planejamento operacional é criado a partir do plano tático, materializa‑se em planos operacionais 
sob a forma de procedimentos, orçamentos, programas e regulamentos. Ele dita a rotina para assegurar 
que todas as pessoas executem as tarefas e operações determinadas pela empresa.
Características específicas do planejamento operacional:
• é subordinado ao planejamento tático;
• almeja o curto prazo;
• costuma ser elaborado pelos responsáveis pela coordenação e execução das ações, que podem ser 
gerentes de vendas ou de promoções.
 Saiba mais
Para saber mais sobre planejamento operacional, leia: CHIAVENATO, 
I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: da intenção aos resultados — 
fundamentos e aplicações, 2a ed. São Paulo: Editora Elsevier‑Campus, 2009.
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Unidade II
3.3.1 Elaboração do plano de marketing
Segundo Ambrósio (1999), no Brasil e em outros países, os planos de marketing variam muito na 
metodologia e no conteúdo. O que apresentaremos nesse livro‑texto são dois modelos considerados os 
mais utilizados, denominados planos anuais de marketing e planos de lançamentos de novos produtos.
Os planos anuais de marketing, como o nome já diz, cobrem o período de um ano fiscal da empresa, 
embora em alguns casos seja possível especificar um período maior, de acordo com a classificação de 
tempo determinada pela empresa. O plano anual faz parte do orçamento anual (budget) da empresa e 
abrange todos os produtos que oferta.
Normalmente, os planos anuais de marketing englobam menos detalhes que aqueles contidos em um 
plano de marketing de lançamento de novos produtos, esses planos focam as estratégias empresariais e 
os orçamentos dos programas de marketing.
Em contrapartida, os planos de lançamento de novos produtos geralmente cobrem o período de cinco 
anos. Também visam aprovar o orçamento e a programação do lançamento de um determinado produto novo 
ou de uma linha de produtos, que após serem aprovados, passam a fazer parte do plano anual de marketing.
Devido à grande preocupação com a melhor administração do tempo e otimização dos recursos, as 
tendências indicam a utilização de um plano de marketing mais curto e objetivo, apesar da necessidade 
de ressaltarmos que não há um modelo único e ideal, o que cada empresa deve fazer é observar os vários 
modelos ideais e adaptar isso a sua realidade.
Conforme Ambrósio (1999), é essencial considerar que apesar de haver variações entre os modelos 
de planos de marketing, percebe‑se que aqueles utilizados em empresas de sucesso que são orientadas 
para o marketing incluem alguns elementos básicos. Veja a citação a seguir:
Descrição da situação: apresenta dados históricos sobre o mercado, o 
produto e a concorrência.
Objetivos: define aonde o esforço de marketing deverá chegar emrelação à 
participação de mercado, volume de vendas, resultados financeiros e lucro.
Estratégias: mostra como a organização irá usar as ferramentas de marketing 
para atingir seus objetivos.
Projeção de resultados: prevê o resultado financeiro que se espera do plano 
(AMBRÓSIO, 1999, p.10).
3.3.2 Informações de um plano de marketing
Segundo Kotler (2006), todo plano de marketing, apesar de não ser imutável, deve manter conteúdos 
essenciais para se tornar uma ferramenta funcional, entre eles:
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MARKETING
a) Resumo executivo e sumário: o resumo executivo não pode ser 
confundido com um resumo de livro, trabalhos, entre outros. Ele deve 
conter as principais recomendações e metas a serem alcançadas e 
deve demonstrar ao gestor de forma breve o direcionamento geral 
do plano. E o sumário, por sua vez, deve seguir a lógica do resumo 
e transmitir o restante do plano com seus fundamentos e detalhes 
operacionais.
b) Análise da situação: aqui é apresentado o diagnóstico da empresa, 
demonstrando indicadores do macroambiente e do microambiente 
para dar embasamento às estratégias contidas no plano. Demonstra, 
por exemplo, antecedentes de vendas, lucros, concorrentes, a 
velocidade de crescimento do mercado, entre outros.
c) Estratégia de marketing: nessa seção é apresentado de forma 
detalhada e clara o conjunto de estratégias que deverão ser aplicadas 
e, para isso, descrevem‑se a missão e os objetivos de marketing e 
financeiros do plano, demonstram‑se os grupos e as necessidades que 
o produto irá satisfazer e o seu posicionamento competitivo. Tudo 
isso, claro, embasado em informações de outros departamentos da 
empresa.
d) Projeções financeiras: incluem as previsões de vendas, de custos e 
também uma análise do ponto de equilíbrio, que mostra a quantidade 
de produtos que precisam ser vendidos e o determinado preço para se 
alcançar o equilíbrio financeiro.
e) Controles: deve ser a última seção do plano e inclui a descrição 
dos controles para seu acompanhamento. Aqui é demonstrado 
como serão monitoradas e avaliadas todas as ações dos planos, 
para que seja possível realizar ajustes que se fizerem necessários 
(KOTLER, 2006, p.198).
A seguir, um modelo completo de plano de marketing:
Pegasus Sports International
1 Resumo executivo
Para iniciar o documento, a empresa relatou o seu tipo de atuação no mercado e logo 
apresentou o seu novo serviço, o SkateTours, um serviço que leva os clientes para uma tarde 
de patinação in‑line, com direito a alguns dos acessórios da Pegasus, como o SkateSails. Em 
seguida, demonstrou uma análise de seu mercado enfatizando as lacunas que poderiam 
se transformar em uma oportunidade para a empresa. Essa análise foi associada aos seus 
68
Unidade II
objetivos estratégicos. Para finalizar, a instituição elencou seus prinicipais pontos fortes e 
suas novas ações para obter progresso.
2 Análise da situação
Neste item, a empresa apresentou quando, como e há quanto tempo está atuando no 
mercado.
2.1 Resumo do mercado
Aqui, a Pegasus relatou um estudo de mercado, que contemplou:
• mercado‑alvo;
• demografia do mercado;
• fatores geográficos;
• fatores demográficos;
• fatores comportamentais;
• necessidades do mercado;
• tendências do mercado;
• crescimento de mercado.
2.2 Análise swot
A organização utilizou essa ferramenta para identificar suas principais forças e fraquezas, 
bem como para descrever oportunidades e ameaças.
2.3 Concorrência
Com relação à concorrência, a empresa constatou, após uma análise detalhada, 
que está formando seu próprio mercado, e, embora existam algumas instituições no 
setor, ela é a única cujos produtos são de fato projetados por patinadores e para seu 
uso. As velas fabricadas pelos concorrentes não são desenhadas especificamente para 
patinação, mas para windsurfe ou skateboard. No caso dos foils, o armazenamento 
e o transporte não são práticos. Existem diversos concorrentes indiretos, que são os 
fabricantes de patins em si. Mas há a consciência, que, após muitos anos no mercado 
essas empresas podem acabar tornando‑se concorrentes diretos, produzindo acessórios 
para os patins que fabricam.
69
MARKETING
2.4 Produtos
Nessa parte do plano, a empresa caracterizou seu produtos levando em consideração 
os aspectos tangíveis e intangíveis que compõem seu pacote de benefícios oferecidos aos 
clientes.
2.5 Fatores‑chave para o sucesso
A organização definiu que o fator‑chave para o sucesso é desenhar e fabricar produtos 
que atendam à demanda do mercado. Além disso, a Pegasus deve garantir a satisfação total 
do cliente. Caso esses fatores se concretizem, a Pegasus vai se tornar uma empresa lucrativa 
e sustentável.
2.6 Questões fundamentais
Como a empresa encontra‑se num estágio inicial, ela definiu que são questões 
fundamentais: o estabelecimento como líder de acessórios de patinação, a busca pelo 
crescimento controlado e o monitoramento constante da satisfação do cliente.
3 Estratégia de marketing
Com relação a essa etapa, a instituição definiu seu foco e o caminho adequado a ser 
seguido para alcançar seus objetivos estratégicos.
3.1 Missão
Nesse tópico, a empresa expressou a sua razão de existência: ressaltou que está no 
mercado para atrair e manter clientes. Mencionou que a adoção rigorosa desse lema 
garantirá seu sucesso e que seus serviços e produtos superarão as expectativas dos clientes.
3.2 Objetivos de marketing
Nesse item, a Pegasus inseriu no plano seus objetivos táticos, ou seja, quais são os alvos 
do Marketing.
3.3 Objetivos financeiros
Os objetivos financeiros expressados nesse item incluíram informações sobre a expectativa 
de margem de lucro, de taxa crescimento e da definição de orçamento de investimento.
3.4 Posicionamento
A empresa definiu que pretende ser uma empresa líder em acessórios para patinação e 
descreveu as ações necessárias para que isso aconteça.
70
Unidade II
3.5 Estratégias
Tendo como o objetivo único posicionar a Pegasus como fabricante líder de acessórios 
para patinação, atendendo tanto o mercado doméstico como o internacional, a empresa 
detalhou nesse item o caminho estratégico a ser seguido.
3.6 Mix de marketing
O mix de marketing da Pegasus foi composto da seguinte forma:
• determinação de preço: será baseada em um preço por produto no varejo;
• distribuição: inicialmente, a Pegasus utilizará um modelo de distribuição direto ao 
consumidor. Com o tempo, ela também usará varejistas;
• propaganda e promoção: diversos métodos serão empregados no esforço promocional;
• atendimento ao cliente: a Pegasus se empenhará em alcançar níveis de referência 
no atendimento ao cliente.
3.7 Pesquisa de marketing
A Pegasus relatou que, por estar no centro do mundo da patinação (Venice, Califórnia), 
realizou um extenso teste de produto com a ampla variedade de usuários, o que proporcionou 
um feedback valioso, ocasionando diversos aprimoramentos de design.
4 Projeções financeiras
Esta seção oferece uma visão financeira da Pegasus em relação às atividades de marketing. 
A empresa lançará mão de análise do ponto de equilíbrio, previsão de vendas e previsão de 
despesas e mostrará como essas atividades se incluem na estratégia de marketing.
5 Controles
A finalidade do plano de marketing da Pegasus é servir como um guia para a organização. 
A empresa vai monitorar:
• a receita mensal e anual;
• as espesas mensais e anuais;
• a satisfação do cliente;
• e o desenvolvimento de novos produtos.
71
MARKETING
5.1 Implementação
Nesse item, a empresa descreveu em seu plano os principais programas de marketing.
5.2 Organização de marketing
Na organização, delegou um responsável pelas atividades de marketing.
5.3 Plano de contingência
Nesse plano, a Pegasus abordou os aspectos:
• de dificuldades e riscos;
• e das piores situações de risco (KOTLER, 2006, p.59).
 Saiba mais
Para ler o plano de ensino na íntegra, leia KOTLER, P.; KELLER, K. 
Administração de marketing: a bíblia do marketing, de, 2006.
Em suma, podemos afirmar que uma empresaque deseja atuar de forma planejada deve construir 
seu próprio plano de marketing. O exemplo citado demonstra a prática de todas as instruções necessárias 
para a sua elaboração e implantação. Cada instituição deve adaptar essas dicas à sua realidade. Isso 
depende de muitos fatores. Para entendermos algumas particularidades dos setores, estudaremos no 
próximo tópico as aplicações de marketing em diversos setores.
4 AS DIFERENÇAS DO MARKETING APLICADO A SETORES DISTINTOS
Para que possamos aplicar o marketing adequadamente aos nossos negócios, é preciso conhecer 
as peculiaridades dos setores, pois apesar de haver muita semelhança nas estratégias de marketing 
para setores distintos, também existem algumas adaptações que devem ser feitas para atender a 
necessidades específicas.
O marketing aplicado à indústria, por exemplo, terá que levar em consideração os sistemas de sua 
oferta, pois ela se baseia em um bem produzido, ou seja, que passa por transformações de materiais até 
se tornar um produto final. O comércio, por sua vez, recebe o produto pronto, mas tem a importante 
função de revendê‑lo.
Já o Terceiro Setor, apesar de ser composto por empresas que não têm fins lucrativos, ao contrário 
do que muita gente pensa, tem muitos objetivos a alcançar.
72
Unidade II
Pequenas e médias empresas não podem ser consideradas um setor. Nessa Unidade, estudaremos 
suas especificidades para lhe ajudar a compreender esses negócios, que permeiam as nossas vidas e que 
movimentam de forma significativa a economia do país.
4.1 O marketing aplicado à indústria
O universo do marketing industrial abrange toda cadeia de produção visando transformá‑la em 
uma cadeia de valor que seja percebida pelos clientes, colaboradores, fornecedores, distribuidores, 
revendedores e acionistas.
Conforme Kotler (1993), o marketing industrial no business‑to‑business é muito mais de 
responsabilidade da administração da empresa como um todo. Não se deve focar apenas o produto, 
isso porque ele contempla áreas como a produção, finanças, logística, recursos humanos, o próprio 
marketing, entre outros. Por essa razão, é preciso haver uma grande preparação.
É importante analisar e entender por que o marketing industrial deve ser compreendido 
em termos do business‑to‑business. Para isso, é só pensar nos clientes das indústrias, que em 
sua grande maioria são outras empresas que compram para revender, isso porque as indústrias 
produzem em grande escala, se especializam na produção. É difícil vender mercadorias diretamente 
ao consumidor final.
Com relação às decisões de marketing, elas são tomadas em níveis estratégicos dentro da empresa 
em função dessa correlação com as diversas áreas, o que acarreta necessidade de desenvolver habilidades 
de planejamento por parte dos gestores, somada a uma visão ampla de seu planejamento estratégico. 
Em consequência dessas particularidades, as indústrias normalmente não têm um departamento de 
marketing formal, elas focam suas atividades para o produto, e não para o cliente, e assim desperdiçam 
muitos recursos por vender o que produzem, e não produzir o que o cliente espera.
Indústrias orientadas pelo marketing mantêm seu foco central no cliente, por isso, segmentam os 
mercados, investigam suas necessidades e tendências para orientar suas ações de forma precisa, visando 
melhorar seu desempenho e aumentar as vendas no final do processo.
Conforme Siqueira (1992), o mercado industrial é considerado um mercado de bens e serviços 
fabricados ou comercializados por empresas agrícolas, comerciais, industriais, e organizações 
institucionais que os utilizam na produção, venda ou aluguel. Os clientes e usuários industriais são 
empresas fabricantes, comerciais e agrícolas, ou instituições que compram produtos e serviços para 
fabricar outros produtos, oferecer outros tipos de serviços ou mesmo para utilizá‑los em seu próprio 
negócio.
O marketing industrial consiste em mecanismos mercadológicos, concebidos 
a partir dos conceitos de marketing, e são orientados para a integração dos 
esforços comerciais quando o objeto de troca significa a sobrevivência e a 
continuidade com o lucro de empresas ou instituições clientes (MOREIRA, 
1999, p.51).
73
MARKETING
Como podemos perceber, o marketing industrial é uma especialização de marketing que visa atender 
mercados organizacionais, que especificamente fabricam produtos ou serviços, e é por isso que as 
ferramentas de marketing devem ser adaptadas.
As características próprias do marketing industrial de produtos o tornam muito diferente na prática 
do marketing de consumo. Vejamos algumas delas:
• o impacto potencial que pequenas alterações no bem provocam no consumidor ou cliente 
(entrega, qualidade, preço etc.);
• os produtos e intermediários são compreendidos como elementos e seu conteúdo tecnológico é, 
ao contrário dos bens de consumo, básico;
• por causa de sua complexidade em termos de engenharia e por ser avaliada com base em resultados 
tangíveis, mensuráveis e ligados ao desempenho e à eficiência, a comunicação deve ser efetiva e 
direta. Deve ocorrer normalmente na venda pessoal;
• as vendas são diretas na maioria dos casos, e há ainda empresas que produzem a partir de 
encomendas.
4.1.1 Composto mercadológico do marketing industrial
Segundo Moreira (1999), o composto mercadológico do marketing industrial é composto por: o bem 
em si; serviços ao cliente; venda pessoal; negociação (preço e demais variáveis); poder político; proteção 
e propaganda institucional.
Veja a figura a seguir:
• É parte integrante 
do que é adquirido
• Essencial para o 
marketing industrial
• A negociação é mais 
importante que o 
preço
• O bem é um gerador de receita 
para o cliente
• Será parte do produto 
final do cliente
• Carro‑chefe do 
composto de comunicação
O bem 
em si
Venda 
pessoal
Serviços 
ao 
cliente
Negociação 
(preço e 
demais 
variáveis)
• Poder político
• Proteção
• Propaganda 
institucional
Figura 7
74
Unidade II
A forma como a propaganda é utilizada em geral no marketing de consumo não se justifica 
no marketing industrial, aqui é preciso se atentar à divulgação institucional da empresa, ou seja, é 
necessário cuidar da criação e preservação da sua boa imagem e divulgá‑la para atrair a confiança dos 
consumidores.
A influência política é muito significativa no marketing industrial. As ações nesse sentido devem 
ser encaminhadas com base no código de conduta da empresa. Há ocasiões em que certas pressões 
se encaixam perfeitamente, porque funcionam como a reação a outras ações dos concorrentes. Em 
determinado aspecto, a própria reserva de mercado é um artifício consequente de tratamentos políticos 
dados a questões de tecnologia e sua apropriação.
Entre todas essas discussões, vale ressaltar que o gestor deve compreender que, para atuar orientado 
pelo marketing industrial, é preciso utilizar as ferramentas tradicionais de marketing, adaptando‑as aos 
processos da indústria, e considerar as suas especificidades, como o entendimento do produto industrial 
e todo seu processo produtivo, a distribuição, a comunicação e a precificação.
 Saiba mais
Para saber mais sobre marketing industrial, acesse o site: <www.imi.
org.br>.
4.2 O marketing aplicado ao comércio
O marketing aplicado ao comércio propõe um estudo de aplicação das ferramentas tradicionais 
de marketing ao setor responsável pela comercialização de produtos, o que requer um cuidadoso 
entendimento da organização dos processos do varejo. Isso abrange a administração correta de compras, 
precificação do produto para o consumidor final, promoção, recursos humanos, armazenamento, 
distribuição e logística (transporte).
O sistema de varejo tem como protagonista o processo de distribuição, pois é ele que permite a 
chegada imediata do produto até as mãos do consumidor; os agentes desse processo são os fabricantes, 
os distribuidores e os consumidores.
Mas nesse cenário, como já estudamos, cada vez mais o distribuidor tem destaque, isso porqueas lógicas de consumo mudaram, as formas de comprar, a venda direta entre produtor e consumidor 
final são muito onerosas, e isso contribuiu muito para o crescimento da força do varejista. Essa força 
tem tomado uma proporção tão grande que há casos em que uma marca é o que o varejo permite que 
ela seja. De uma forma menos taxativa, posso explicar que isso se daria pelo fato de que há situações 
em que o consumidor entra em um varejo e, caso não encontre uma marca, a impressão é que ela 
não existe. Não basta que a marca tenha uma boa divulgação e preço adequado se ela não chegar ao 
alcance do consumidor final. E justamente por atuar intermediando o produtor e o consumidor final é 
75
MARKETING
que o varejista teve que se especializar em áreas que permitem a compreensão do comportamento do 
consumidor, tendências do mercado, captação de informações junto ao cliente, prestação de serviço de 
pronta entrega, orientação de compra, garantia, entre outros.
Para melhor compreender o papel do varejista, vejamos a ilustração a seguir:
Funções do varejista
Fabricante ou atacadista distribuidor
Varejista
Consumidor final
Vendas Serviços
ServiçosVendas
Figura 8
A partir da ilustração, podemos entender que o varejista assume o papel de vendedor e o de 
comprador, porque é o intermediário responsável pela distribuição do produto; dessa forma, ele presta 
serviço para o consumidor final e também para o produtor.
Agora que entendemos de uma forma geral o varejo, vamos compreender como aplicamos as 
ferramentas de marketing para contribuir para o crescimento do negócio.
As estratégias de marketing apoiam o varejo no entendimento das variáveis controláveis, como 
produto, preço, distribuição e comunicação, e também apoiam as variáveis incontroláveis que fazem 
parte do ambiente de marketing.
Para Sandhusen (2000, p.365): “Tendo em mãos os dados demográficos, como idade, renda e 
localização geográfica de grupos, os varejistas moldam as ofertas, os preços e a localização da loja para 
atrair grupos”.
Vejamos que o autor trata de questões de reconhecimento de seu público‑alvo antes da tomada de decisão 
e frisa que o varejo deve se moldar a ele, diferente de um comércio que não seja orientado pelo marketing.
O marketing de varejo compreende um composto de variáveis, 
que iniciam na escolha da localização do negócio até o programa 
76
Unidade II
de relacionamento com o cliente, passando pela complexidade de 
um mercado em constante efervescência. Kotler (2000:545) chama 
a atenção para o fato de que o varejista precisa certificar‑se, 
frequentemente, de que esteja alcançando e satisfazendo seus 
clientes‑alvo por meio de periódicas pesquisas de marketing. Ele 
observa que o “posicionamento de um varejista deve ser flexível, 
especialmente se ele administrar lojas locais com diferentes padrões 
socioeconômicos” (Ibidem, p.366).
O gestor orientado pelo marketing que trabalha com o varejo precisa ter consciência de que a 
sua atuação está condicionada às tendências de mercado e às exigências do consumidor, por isso, 
deve utilizar ferramentas mercadológicas para entender o que o cliente compra, como e porque ele 
compra, e o que ele comprará segundo os indícios apresentados pelo mercado. Assim, o varejo comprará 
do produtor o que vende, e não venderá o que já comprou de forma aleatória. Esse esforço requer 
investimento em pesquisas, em treinamento de sua equipe de vendas, em estratégias de exposição de 
produtos, em armazenamento e estoque otimizado, em ferramentas de monitoramento constante 
da concorrência e em campanhas promocionais.
As estratégias de gerenciamento das variáveis controláveis da empresa, conhecidas pelo marketing 
como 4Ps, são um conjunto complexo de serviços de venda prestado ao consumidor.
Primeiramente, cita‑se a entrega do produto, que, em primeira instância, é de responsabilidade 
da loja. O cliente entendeu que comprou em um determinado estabelecimento e vai cobrar deste a 
qualidade e satisfação desejadas.
O preço final exige uma ótima negociação com o produtor, o que requer um perfeito desempenho 
do departamento de compras, além de um entendimento atualizado sobre os preços da concorrência e 
a disposição dos clientes em pagar determinados valores.
A promoção (comunicação) necessita de investimento tanto na divulgação institucional, que 
trabalha a imagem da marca no varejo, quanto na promocional, que tem o intuito de venda a curto 
prazo. Nesse caso, há a possibilidade de parceria entre varejo e produtor, porque os fabricantes dos 
produtos anunciados também levam vantagem em uma ação publicitária.
Já o P de praça (distribuição), no caso do varejo, requer atenção dobrada. Como já vimos há pouco, 
o varejo atua também como um intermediário, ou seja, faz parte do canal, e sua essência é permitir que 
o produto saia da fábrica e chegue ao consumidor com agilidade e qualidade. Dessa forma, há de se 
investir em estratégias eficientes de movimentação física de produto, armazenamento e processamento 
de pedidos.
Em suma, o varejista assume um importante papel no mercado e precisa se apropriar de estratégias 
mercadológicas para aprimorar constantemente suas vantagens competitivas.
77
MARKETING
4.3 O marketing aplicado ao Terceiro Setor
Antes de entendermos a aplicação de marketing para o Terceiro Setor, entendamos como são 
chamados os setores dentro de uma sociedade:
o primeiro setor é o Estado, responsável pela proteção das fronteiras e pelo 
bem‑estar social da nação; o segundo setor é o mercado, nele estão inseridas 
as organizações econômicas de diferentes segmentos que buscam no lucro 
sua sobrevivência; e o Terceiro Setor é a sociedade civil e as instituições nela 
inseridas (MARTINHO, 2011, p.7).
Refletindo sobre essa citação, podemos concluir que o Terceiro Setor se organizou com membros 
da sociedade a fim de criar soluções de baixo custo para suprir necessidades sociais, como: saúde, meio 
ambiente, educação, combate à pobreza, à miséria etc.
É importante ressaltar que o Terceiro Setor age em união com os outros dois setores para viabilizar 
e desenvolver projetos sociais, utilizando conhecimentos, autonomia, espaços e muitas vezes o apoio 
financeiro para assegurar o bom desempenho de suas atividades. Por essa razão é que o Terceiro Setor 
conquistou o papel de intermediário, e não só denuncia os problemas sociais, mas atua fortemente na 
resolução, utilizando o que há de melhor entre os dois primeiros setores.
O Terceiro Setor é formado por associações, organizações internacionais e comunitárias, universidades, 
hospitais, movimentos sociais, fundações, institutos e ONGs, entre outros. Antes de prosseguirmos no 
Terceiro Setor, vamos entender a origem e o que faz uma ONG:
Entende‑se genericamente como ONG qualquer entidade comunitária que 
não tem nenhum vínculo com o governo, seja municipal, estadual ou federal. 
O termo ONG foi usado pela primeira vez em 1950 pela ONU – Organização 
das Nações Unidas – para definir toda organização da sociedade civil que 
não estivesse vinculada a um governo. Entidade é uma organização com 
existência jurídica, em outras palavras é uma pessoa jurídica. Tudo que não 
tem interesse comercial direto (ganhar dinheiro) pode ser entendido como 
uma OG ou ONG. As Organizações Governamentais são aquelas empresas 
custeadas diretamente pelo governo para atendimentos dos membros da 
comunidade. Um Centro de Saúde, um Centro Esportivo, um Estádio de 
Futebol, uma Escola, um Museu, uma Biblioteca etc. As Organizações Não 
Governamentais são parecidas com as Organizações Governamentais, não 
têm fins lucrativos e atendem aos membros da comunidade. Exemplos: 
Igrejas, Clubes Esportivos, Sociedade Amigos de Bairros, Associações de 
Vizinhos, Condomínios (Ibidem, p.11)
Essa explicação é necessária porque há uma grande popularização do termo ONG e muitos o usam 
de forma equivocada.
78
Unidade II
O Terceiro Setor é formado por grupos que não têm fins lucrativos e que se organizam com a 
intenção de suprir lacunassociais. Os motivos pelos quais os membros do Terceiro Setor se aventuram 
nessa atividade são diversos, mas há em comum o desejo imenso em ajudar o próximo e promover 
o desenvolvimento social. Nesse sentido, essas pessoas buscam esforços para que esse setor evolua 
gradativamente e, apesar de praticar a solidariedade, caridade e filantropia, fazem questão de se afastar 
do assistencialismo, uma prática que faz que o beneficiário se torne dependente, o que é o oposto dos 
seus objetivos, o desenvolvimento social.
Nos últimos tempos, o Terceiro Setor teve um crescimento tão grande que chamou a atenção do 
mundo corporativo e da sociedade, que passou a exigir que as empresas incorporassem o exercício da 
responsabilidade social.
 Saiba mais
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é hoje, no 
Brasil uma das principais lideranças da responsabilidade social corporativa. 
Para saber mais sobre esse instituto, acesse o site: <www.ethos.org.br>.
Além de contar com o apoio constante do mundo corporativo, o Terceiro Setor se viu na 
obrigação de incorporar ferramentas desse mundo para seguir evoluindo, e dessa forma 
percebeu que poderia aplicar algumas estratégias de marketing. Para a aplicação do marketing, 
primeiramente é preciso haver o entendimento corporativo, cada grupo precisa estabelecer sua 
missão, visão e valores.
Como exemplo de missão, visão e valores de uma organização sem fins lucrativos, 
citamos a Abrinq:
Abrinq, instituição sem fins lucrativos, foi criada em 1990 — ano da promulgação 
do Estatuto da Criança e do Adolescente — com o objetivo de mobilizar a sociedade para 
questões relacionadas aos direitos da infância e da adolescência. Seu trabalho é pautado 
pela Convenção Internacional dos Direitos da Criança (ONU, 1989), pela Constituição Federal 
Brasileira (1988) e pelo ECA (1990).
Missão
Promover a defesa dos direitos e o exercício da cidadania de crianças e adolescentes.
Visão
Uma sociedade justa e responsável pela proteção e pelo pleno desenvolvimento de suas 
crianças e seus adolescentes.
79
MARKETING
Valores
Ética, transparência, solidariedade, diversidade, autonomia e independência (FUNDAÇÃO 
ABRINQ, s. d.).
O segundo passo é o reconhecimento detalhado de seu cliente e de qual é a sua necessidade para 
descobrir como a entidade em questão irá supri‑la, pois, assim, é possível estabelecer metas e objetivos.
Mas quem é o cliente do Terceiro Setor? Segundo Drucker (2001) existem duas categorias, os clientes 
primários e secundários; os primeiros são os indivíduos ou grupo de indivíduos que recebem as soluções 
oferecidas e que de certa forma transformam sua vida; os secundários são os doadores, voluntários, 
parceiros, funcionários que precisam sentir‑se satisfeitos pelo trabalho realizado.
Dessa forma, o produto e/ou serviço prestado por essas entidades precisam buscar a satisfação tanto 
daqueles que recebem a ajuda como daqueles que colaboram para que o trabalho seja viabilizado.
E também é preciso realizar análises de mercado considerando os ambientes de marketing, a 
concorrência, e administrar as suas variáveis. Nesse sentido, é preciso respeitar as peculiaridades desse 
setor.
Vejamos o composto de marketing na citação a seguir:
Produto – um produto de uma ONG fica mais parecido com um produto de 
serviço, pois normalmente não é palpável.
Preço – a definição de preço de um produto de ONG é diferente, pois a 
entidade não visa lucro e assim não pode criar um diferencial de preço por 
preço percebido, e sim levantar custos diretos e indiretos para cada produto 
(normalmente chamados de projetos) e vendê‑los ao mercado.
Praça – a região de abrangência de cada projeto ou produto da ONG deve 
ser pensada a exemplo do marketing de serviço, pela capacidade de atender. 
Isto significa que não é possível pensar em uma região de abrangência 
nacional se não há recursos financeiros ou mão de obra suficiente para 
atender a todas as regiões.
Promoção – este item aplicado no Terceiro Setor segue as mesmas regras de 
todos os outros setores, ou seja, o impacto que esta promoção irá causar e 
da capacidade de atender à demanda gerada, ou seja, não adianta fazer uma 
campanha para o uso de produtos ecológicos se não há distribuidores deste 
produto em uma determinada região (MARTINHO, 2011, p.52).
Como podemos observar, aplicar as ferramentas de marketing para o Terceiro Setor é entender a sua 
essência, definir o seu negócio e atuar com seriedade para que os objetivos sejam alcançados.
80
Unidade II
4.4 Marketing aplicado a pequenas e médias empresas
Muitas pequenas e médias empresas encaram o marketing como um mito e, por isso, acreditam que, 
por causa de seu porte, não há como aplicá‑lo, pois ainda pensam que o marketing é um gasto, e não 
um investimento.
Outras instituições até acreditam na força do marketing, mas ou o encaram como um gasto 
impossível para sua renda ou o utilizam de forma equivocada, resumindo‑o em distribuição 
de folhetos e propagandas, quando, na verdade, o marketing é muito mais que isso. Ele pode 
ser aplicado a empresas de qualquer porte, pois o seu principal pré‑requisito é o seu real 
entendimento.
Para saber se uma pequena empresa está no caminho certo, é preciso avaliar se esta conhece 
seu core business e compreende o cliente como o centro do negócio; deve‑se verificar também 
se essa instituição busca não só satisfazer o consumidor, mas também encantá‑lo. Por fim, é 
necessário constatar se essa empresa não tenta apenas “empurrar” produtos ou serviços aos 
clientes, se procura conhecer suas preferências e criar soluções que agreguem valor ao seu produto 
e que este seja percebido pelo cliente.
Agora vamos nos colocar como gestores de uma pequena e média empresa para refletirmos sobre 
a aplicação do marketing. É preciso que acrescentemos algumas funções considerando o contexto 
dessas empresas.
Suponha que você gerencie uma pequena loja, e seu irmão, uma confecção de roupas considerada 
de médio porte. Inicialmente, apenas com essas informações, podem ser definidos quais são os mercados 
dessas empresas, correto? Sua loja atende ao mercado de consumo, e a confecção de seu irmão, ao 
mercado organizacional.
Em primeiro lugar, iremos entender quais são: as missões, visões e valores dessas empresas, e em 
seguida vamos definir o conceito e enxergar uma visão ampla do negócio.
Depois de entender o centro do negócio, analisaremos o mercado e vamos nos questionar:
• Quem são nossos clientes?
• Por que eles comprariam nossos produtos?
• Onde podemos encontrá‑los?
• Eles têm poder aquisitivo e estão dispostos a pagar?
• Como eles gostariam de realizar o pagamento?
• Há concorrentes? Quais são? Como atuam?
81
MARKETING
• Nós temos um diferencial em comparação aos demais?
• Como entregaríamos o produto ao cliente?
• Como eles ficariam sabendo de sua existência?
• Há indícios de aceitação de nossos produtos no mercado?
• Com relação ao ambiente de marketing, as forças controláveis e incontroláveis dão subsídios para 
a tomada de decisão? Quais são eles?
Essas perguntas parecem ser simples, mas não são. É preciso realizar uma pesquisa criteriosa e uma 
análise racional dos resultados para respondê‑las.
Conforme essas dicas, o gestor poderá encontrar diversos cenários para escolher a melhor 
estratégia. Não estamos falando aqui de um guia de sucesso, regras ou receita de bolo, mas 
requisitos mínimos para orientá‑lo na busca de competitividade e visão mercadológica mais 
abrangente.
Isso tudo faz parte de estratégias do marketing, mas não é suficiente para atingir o sucesso. Além 
disso, existem outras perguntas que devem ser relacionadas às variáveis controláveis, como: produto, 
preço, praça e promoção, que serão descritos nos próximos capítulos.
Além de perguntas a serem respondidas, saber analisar as respostas e adaptar o seu negócio às 
inclinações do mercado corresponde a uma tarefa do gestor orientado pelo marketing, isso porque é 
importante obter informações, mas saber usá‑las comeficiência é essencial.
Muitos pequenos e médios empresários se ocupam excessivamente com tarefas operacionais, 
muitas vezes pelo quadro de funcionários ser enxuto, e esquecem que o planejamento é essencial 
para o crescimento da instituição. E planejar é justamente se afastar do negócio e “olhar pelo 
retrovisor”, estruturar seus processos internos, identificar os gargalos da empresa, conhecer suas 
fortalezas e fraquezas para aprimorá‑las ou corrigi‑las a fim de aproveitar oportunidades de 
expansão. Diferente de como muitos empresários pensam, para expandir não basta ter dinheiro 
para investir, é preciso crescer com consciência e não reduzir a qualidade, assim, a imagem da 
marca não será prejudicada.
Como observamos, o marketing pode, sim, ser aplicado em pequenas e médias empresas, basta 
que seus gestores entendam a importância, busquem o conhecimento sobre o assunto e utilizem as 
ferramentas adequadamente.
82
Unidade II
 Resumo
Essa unidade aprimorou o entendimento do marketing como uma 
ciência que possui um sentido prático para as organizações.
Ressaltou‑se que as empresas podem escolher diferentes orientações 
para se apresentar ao mercado e, de acordo com essa escolha, as suas 
estratégias seguirão e indicarão o seu posicionamento.
Tratamos também de planejamento e, mais especificamente, do plano 
de marketing para auxiliar na preparação da empresa para enfrentar 
diferentes cenários.
Discutimos sobre a aplicação do marketing na indústria, levando em 
consideração as particularidades desse setor, que está na ponta da cadeia 
produtiva e que atende principalmente ao mercado organizacional. Em 
seguida, tratamos do marketing para o comércio e percebemos que o varejo 
é um agente de extrema importância no canal de distribuição e que assume 
papéis mercadológicos essenciais.
No marketing para o Terceiro Setor, entendemos seus diferenciais e 
compreendemos a aplicabilidade de estratégias mercadológicas.
Por fim, analisamos como as pequenas e médias empresas podem 
perceber o marketing, adequar o seu negócio e crescer de forma estruturada.
 Exercícios
Questão 1. Em seu livro Um Mundo Sem Pobreza (2008), Muhammad Yunus relata: “A enorme 
experiência da Danone no marketing de produtos de laticínios em todo o mundo, inclusive na Ásia, 
desempenharia um papel significativo [...]. Lançar um produto alimentício de sucesso começa com 
sua formulação. Os especialistas em nutrição da Danone descobriram os nutrientes que deveriam 
entrar na composição do iogurte: ele seria constituído do mais puro leite integral, contendo 
em média 3,5% de gordura e seria ainda enriquecido com vitamina A [...]. Essas especificações 
garantiam que o nosso iogurte atenderia à meta social de melhorar a saúde das crianças das 
aldeias [...]. Os resultados iniciais não foram positivos. O iogurte apresentava um sabor ‘destacado’ 
dos ingredientes enriquecidos [...]. Imamus Sultan sugeriu que o produto fosse adoçado com 
melado de tâmara [...]. Na maior parte do mundo, os iogurtes Danone são vendidos em fórmulas 
não adoçadas que agradam o paladar mundial. O povo de Bangladesh, porém, tem uma preferência 
notável por doces [...]. A reação positiva encorajou‑nos a acreditar que estávamos no caminho 
certo”. 
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MARKETING
Leia as afirmações seguintes:
I – Atuar com boas intenções é o bastante para considerar que uma empresa pratica marketing 
social, como no caso da Danone. 
II – Houve ação de marketing socialmente responsável, já que a Danone demonstrou preocupação 
com o humano, encarando o cliente não apenas como um comprador. 
III – A empresa que pratica marketing socialmente responsável deve conjugar a maximização do 
lucro e a competição com a geração de benefícios sociais e altruístas, como o fez a Danone.
É possível afirmar que está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s):
A) I, II e III.
B) I e II apenas.
C) II e III apenas.
D) IIII apenas.
E) I e III apenas.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das afirmativas
Afirmativa I: incorreta.
Justificativa: o marketing socialmente responsável não se pauta apenas por intenções, e sim por 
ações efetivas.
Afirmativa II: correta.
Justificativa: é possível perceber a ocorrência do marketing socialmente responsável, pois a 
Danone alterou formulação em atendimento à meta social de melhorar a saúde das crianças das 
aldeias.
Afirmativa III: correta.
Justificativa: as empresas devem entender que clientes valorizam aquelas que, de alguma forma, 
retornam seus lucros à sociedade, que valorizam sua localidade e que se preocupam com o meio 
ambiente e com o bem‑estar.
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Unidade II
Questão 2. Leia o texto a seguir:
Existem diversos tipos de estratégias de marketing. Uma delas é a de criação de necessidades. Ela 
ocorre quando a empresa:
A) Adota empenhado esforço em vendas e propaganda para aumentar sua lucratividade.
B) Cria novos desejos nos consumidores por intermédio da propaganda.
C) Detecta uma necessidade latente e desenvolve produtos para satisfazê‑la.
D) Lança um produto jamais solicitado ou imaginado por quem quer que seja e que requeira certo 
grau de inovação.
E) Pesquisa e desenvolve produtos em função de carências em nichos de mercado.
Resolução desta questão na plataforma.