Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos MOD I

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GERENCIAMENTO DA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS 
AGOSTOO/2017 
Prof. Edmar Gonçalves 
MOD I 
INTRUDUÇÃO 
 
- Área de planejamento: estratégico, produtivo e financeiro 
Engenharia de Produção – Áreas de atuação. 
- Área financeira: controle financeiro, controle dos custos e análise de 
investimentos 
- Área de logística: planejamento da produção e distribuição de produtos, 
administração da cadeia de fornecedores. 
- Área de marketing: planejamento do produto e gerência de mercados. 
- Produção: Fabricação do produto, controle de produção, dimensionamento de 
metas e recursos. 
- Engenharia: Execução e avaliação de projetos, tempos e métodos de produção, 
análise de dispositivos e ferramentas necessárias ao processo produtivo, na 
busca por novas tecnologias, automatização e modernização. 
-Área da qualidade: Procedimentos e controle da gestão da qualidade, aplicação 
das ferramentas e métodos de trabalho. 
- Área de manutenção: planejamento e controle da manutenção produtiva 
 Foco na produção 
Engenharia 
Logística 
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PRODUÇÃO 
CLIENTE 
O gestor de produção, deverá ter condições de avaliar os processos 
produtivos, visando a busca da eficiência e qualidade na manufatura 
ou transformação da matéria prima em produto, focando sempre na 
melhoria contínua. Atuar como agente integrador com as áreas de 
apoio, fortalecendo e lincando o conceito de principal cliente na 
cadeira de clientes e fornecedores internos. 
O gestor deverá participar da definição do método produtivo, 
equacionando as atividades, definindo as células de trabalho, 
tempos das tarefas, quantidade de mão de obra e layout. 
É importante prever os recursos necessários ao bom andamento da 
produção; tais como:Ferramentas, Máquinas, dispositivos e outros 
meios que auxiliam o processo produtivo. 
 
Liderança: funções 
• Estabelecer visão, missão e valores. 
• Estabelecer, implementar, manter e inovar a cultura organizacional. 
• Estabelecer objetivos e metas. 
• Estabelecer políticas e estratégias. 
• Distribuir (delegar) responsabilidades e atividades. 
• Formar novos líderes. 
• Compor equipes de trabalho. 
• Monitorar a performance da organização. 
• Analisar criticamente a eficácia da organização etc. 
Liderança: habilidades 
• Técnicas 
• Comunicação 
• Relacionamento interpessoal 
• Análise de situações e cenários etc. 
Comportamento e características do profissional competente 
• Proativo. 
• Empreendedor 
• Autoconhecimento (conhecer-se) 
• Consciente de que a melhoria da qualidade depende de si 
• Otimista 
• Sabe trabalhar em equipe e em prol da equipe 
• Disciplinado 
• Persistente 
• Emocionalmente equilibrado 
• Bem-humorado 
• Apresenta grande vontade de trabalhar 
• Tem orgulho do seu trabalho e da empresa para a qual trabalha 
• Formador de líderes (serve de exemplo – voltado para “legados”) 
• Humilde 
• Prima por valores nobres (tem objetivos nobres) 
• etc. 
Deverá ter habilidade para executar as atividades que lhe são confiadas, 
saber utilizar recursos de informática, aplicar as ferramentas da qualidade e 
de processos. 
HABILIDADE 
O conhecimento e a habilidade, são importantes no desenvolvimento do gestor, 
mas de nada adiantam as duas isoladamente, se o gestor não tiver atitude. 
Ter atitude, significar saber definir, delegar, chamar para si a responsabilidade, 
não se contentar com os paradigmas, buscar alternativas, inquietar-se com 
situações adversas e sempre buscar soluções. 
ATITUDE 
É importante que o gestor , tenha a formação compatível com o seu cargo, 
normalmente curso superior ou técnico (dependendo da empresa). Procurar 
também formas de especialização que venham a enriquecer o seu conhecimento. 
CONHECIMENTO 
São pontos importantes no perfil de um 
gestor, os conceitos fundamentais de 
liderança, tais como: Conhecimento, 
habilidade e atitude (CHA). 
PONTOS FORTES 
O ser humano por natureza já é resistente as mudanças, a ter que sair 
de sua zona de conforto. Por isso um bom gestor da produção tem que 
ter a mente aberta, sabendo que as inovações acontecem e são 
necessárias tanto para o desenvolvimento da empresa quanto das 
pessoas. 
MUDANÇA O GRANDE 
PARADIGMA 
Para vencer os paradigmas, especialmente a resistência as mudanças, 
o gestor , deve ter: 
visão, motivação, criatividade e principalmente saber trabalhar em 
equipe. 
Ter visão é a capacidade de enxergar além, de projetar sua mente a um 
estado futuro. É fazer diferente, é buscar novas alternativas e 
tecnologias. 
VISÃO 
No desenvolvimento de suas atividades, certamente o profissional se 
deparará com situações difíceis, de soluções complicadas e de extrema 
resistência por parte outros setores ou pessoas. 
De maneira alguma o profissional deverá se deixar abater, pois a 
motivação vem de dentro, tentar sempre. 
Cabe também ao gestor motivar os seus comandados com sensatez 
MOTIVAÇÃO 
Tal como a motivação, a criatividade vem de dentro, é algo intrínseco. 
O gestor também é um artista, muitas vezes passará por situações 
onde necessitará improvisar, e deverá agir e tomar uma decisão num 
curto intervalo de tempo. 
CRIATIVIDADE 
Nas organizações modernas, todo gestor é analisado pelos resultados 
que ele proporciona, num mundo globalizado as empresas que não tem 
produto competitivo e de boa aceitação pelo mercado, esta condenada a 
morrer, mais cedo ou mais tarde. 
A melhor maneira do gestor da produção primar pelos seus resultados, é 
aprender a trabalhar em equipe, quando falamos em trabalhar em equipe, 
significa todos trabalhando em função de um objetivo comum, tendo 
como foco o cliente. E acima de tudo conhece-lo. 
Aquele gestor que tem por conceito próprio trabalhar “sozinho”, com 
certeza estará caminhando a passos largos em direção a um abismo 
profissional, pois a produção é uma corrente onde os setores dependem 
uns dos outros e se completam, a cadeia produtiva normalmente é 
formada por um fluxo contínuo de processos que se inter-relacionam 
como os elos de uma corrente, por isso é tão importante os lideres 
saberem trabalhar em equipe, pois se a corrente romper com certeza será 
no elo mais fraco. 
TRABALHO EM EQUIPE 
CAPÍTULO 1 
INTRODUÇÃO. 
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS 
Resumo da 
 Ementa: 
MOD I 
ASPECTOS DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 
 
Canais de distribuição. 
Estruturas Canais e formas de distribuição 
 Projeto de Canais de Distribuição. 
Sistemas de distribuição. 
 
MOD II 
BASES DA CADEIA DE SUPRIMENTO 
 
 Projeto de Cadeia de Suprimentos com uma 
proposta de diferencial competitivo. 
Cadeia de Relacionamento. 
Cadeia de Suprimentos. 
 Gestão de Fornecedores. 
 
Resumo da 
 Ementa: 
MOD III 
GESTÃO DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS 
 
Elaboração e implantação. 
Estratégias e desempenho. 
Parcerias e Técnicas Colaborativas. 
Projeto da Cadeia de Suprimentos. 
 
 
 
MOD IV 
SISTEMAS DE CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 
Projeto de Cadeia de Suprimentos com uma 
proposta de diferencial competitivo 
Cadeia de valor. 
Gestão de Compras. 
Logística integrada na Cadeia de Suprimentos. 
 
 
 
OBJETIVOS: 
 
• Dar uma visão de algumas ferramentas e 
técnicas de Movimentação de Materiais dentro 
de uma fábrica; 
• Mostrar a importância da existência de um 
sistema de entrega de materiais; 
• Desenvolver uma estratégia de implementação 
para um sistema de entrega sincronizado; 
• Utilizar as ferramentas apropriadas para 
dimensionar um “supermercado” e um sistema 
de rotas de entrega; 
• Identificar as fases de desenvolvimento de um 
sistema de entrega sincronizado. 
INTRODUÇÃO 
 
O que é Logística ? 
 
•É fazer com que a haja sincronia dos fluxos de informações 
e de materiais, obtendo um equilíbrio perfeito entre pedido e entrega, ou 
seja: 
 
• Obter as vantagens e economia de escala, planejamentoantecipado , permitindo flexibilidade e entrega do material certo, no local 
correto, no tempo adequado, com os melhores recursos e menores custos. 
 
 Em outras palavras; 
 
É fazer fluir os materiais, para atender a necessidade do cliente, com os 
meios apropriados, dentro do tempo esperado. 
Falando corporativamente. 
 
O QUE AS ESPRESAS BUSCAM??? 
 
 
AS EMPRESAS BUSCAM GANHAR DINHEIRO 
 
A LOGÍSTICA É UMA DAS ÁREAS QUE SE BEM 
GERENCIADA A EMPRESA PODE GANHAR 
MUITO DINHEIRO 
 
COMO??? 
 
ELIMINANDO OS DESPERDÍCIOS 
O que é desperdício? 
 
“Desperdício é todo trabalho desnecessário em uma operação”, ou seja, 
qualquer atividade que consuma tempo, espaço e ou recursos (mão-de-
obra, material, máquina) mas não muda o produto (não agrega valor): 
 
OPORTUNIDADES PARA ELIMINAÇÃO DOS 
DESPERDÍCIOS NA LOGÍSTICA 
 
• Manufatura em células; 
 
• Produção enxuta 
 
• Organização do local de trabalho (5 S); 
 
• Embalagens retornáveis, pequenas e padrão (mais flexibilidade); 
 
• Redução do lead time; 
 
• Programação nivelada e balanceada de produção; 
 
• Sistemas puxados. 
 
OPORTUNIDADES PARA ELIMINAÇÃO DOS 
DESPERDÍCIOS NA LOGÍSTICA 
 
• Desenvolvimento de fornecedores; 
 
• Controles visuais; 
 
• Lay out da fábrica; 
 
• Supermercados; 
 
• Rotas de abastecimento; 
 
• Transporte. 
 
• Gerenciamento do estoque - Inventário 
 
Definição 
 
-Materiais (e informações) presentes ao longo de um fluxo 
de valor entre as etapas de processamento. 
 
- Os estoques são considerados desperdício por não 
agregarem valor ao produto. 
 
- Outro grande problema gerado pelos estoques são os 
defeitos que ficam “escondidos”. 
 
 
- Há dois tipos de estoque: 
 
1. Aquele que ocorre “naturalmente” como 
resultado de determinadas práticas de 
produção; 
 
 
2. Estoque “necessário”, devido a 
ineficiências tanto no processo 
como nas operações. 
 
TIPOS DE ESTOQUES 
RAZÕES QUE LEVAM A GERAR ESTOQUES 
 
• Previsões incorretas da demanda do mercado; 
 
• Superproduzir somente para evitar riscos; 
 
• Diferenças no turno de trabalho: por exemplo, executar o 
recozimento em 3 turnos e elaborar o acabamento em 1 
turno. 
 
• Produção em lotes; 
 
•Estoque para compensar as quebras de máquinas ou os 
produtos defeituosos; 
 
•Estoque gerado, quando as operações são realizadas em 
grandes lotes para compensar os longos tempos de setup. 
 
RAZÕES QUE LEVAM A GERAR ESTOQUES 
 
•Estoque criado pela produção antecipada, quando os 
ciclos de produção são mais longos que os ciclos de 
entrega; 
 
•Estoque produzido por antecipação como precaução 
em relação às flutuações de demanda; 
 
•Estoque produzido para compensar o deficiente 
gerenciamento da produção e as esperas provocadas 
pela inspeção e transporte. 
 
 
Ambos os estoques, tanto o “Natural” como o 
“Necessário” causam perdas. São fenômenos 
não lucrativos e que devem ser 
cuidadosamente estudados e eliminados por 
completo. 
 
Há 3 estratégias que devem ser seguidas para atingir o 
ideal da produção com estoque zero: 
 
1. Reduzir ciclos de produção menores que o Takt Time; 
 
2. Eliminar as quebras e defeitos; 
 
3. Reduzir os tempos de setup. 
 
APLICAÇÃO DE ESTOQUES 
 
1. Pulmão (Buffer stock) 
 
• Produtos mantidos normalmente no final do fluxo de 
valor para proteger o cliente em caso de aumento 
repentino da demanda no curto prazo, que exceda a 
capacidade de produção. 
 
 2. Estoque de Segurança (Safety Stock) 
 
• Produtos mantidos em qualquer ponto para evitar que o 
cliente fique desabastecido por problemas de capacidade 
do processo. Também chamado de estoque de emergência. 
 
APLICAÇÃO DE ESTOQUES 
 
3. Produto Acabado 
• Itens completados em uma planta aguardando expedição. 
4. Matéria-Prima 
• Itens em uma planta que ainda não foram processados 
 
5. Estoque para Expedição (Shipping Stock) 
• Produtos em fila na expedição, no extremo final do 
processo de uma planta, produzidos para atender ao 
próximo carregamento. 
 
6. Estoque em Processo (Work-in-Process) 
 
• Itens entre etapas de processamento dentro de uma 
planta. 
 
7. Estoque Padrão (Standard Inventory) 
 
• Quantidade de estoque necessário antes de cada etapa 
de processamento para que este flua suavemente. 
 
• Depende da amplitude da variação da demanda fluxo 
abaixo e da capacidade do processo fluxo acima. 
 
APLICAÇÃO DE ESTOQUES 
 
• Princípio e prática de manter precisão na produção e 
na sequência de movimentação de materiais, 
garantindo que a primeira peça que entra também seja 
a primeira a sair. 
 
Principais objetivos: 
 
1. Evitar peças obsoletas; 
 
2. Evitar que problemas de qualidade sejam 
ocultados ou esquecidos. 
 
QUAL A MELHOR FORMA DE FLUXO 
LOGÍSTICO??? 
A MELHOR FORMA DE FLUXO LOGÍSTICO 
É INTEGRA-LO A UM PROCESSO DE 
MANUFATURA ENXUTA - LEAN 
OBJETIVOS DA MOVIMENTAÇÃO DE 
MATERIAIS LEAN 
 
• Atingir um fluxo lean, reduzindo o tempo de entrega, 
eliminando fontes de desperdício no recebimento, 
armazenamento, fluxo de produção e embarque do 
produto; 
 
• Produzir o que o cliente quer quando o cliente 
quiser. 
 
FERRAMENTAS BÁSICAS PARA A 
IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN 
 
PLANO PARA CADA PEÇA 
 
Por quê um plano para cada peça? 
 
• Você consegue consertar qualquer defeito do seu carro? 
 
• Se você soubesse onde vai cada peça, onde ela está, como 
encontrá-la, o que ela faz e como colocá-la, será que 
conseguiria? 
 
O PFEP É O DNA DA SUA PLANTA !!! 
 
• Banco de dados criado para colher e manter informações 
sobre todos os part numbers no processo de manufatura: 
volumes de utilização e posições, tamanho de embalagens e 
quantidades e informações dos fornecedores. 
 
Perguntas que devem ser respondidas: 
 
• Part number; 
 
• Necessidade de volume; 
 
• Embalagem (necessidades atual e futura); 
 
• Informações do fornecedor (nome, localização, 
confiabilidade); 
 
• Informações de entrega (frequência, confiabilidade); 
 
• Confiabilidade do processo interno; 
 
 
PLANO PARA CADA PEÇA 
 
Banco de dados típico para um PFEP (o que se deve ter num PFEP): 
 
PLANO PARA CADA PEÇA 
 
Chaves para o sucesso: 
 
• Controle de todas as peças, sem exceções, em um só banco de 
dados; 
 
• Estabelecer um sistema para prover dados de atualizações ou 
mudanças; 
 
• Usar um banco de dados que possua funções de pesquisas fáceis. 
 
• Colocar dados na menor unidade/elemento possível. Ex.: tamanho 
do container devem ser colocadas as 3 diferente entradas – 
comprimento, largura e altura. 
 
PLANO PARA CADA PEÇA 
 
SUPERMERCADOS 
 
• Supermercado é um estoque de nível controlado com uma posição 
específica para cada item; 
 
• Usado como pulmão entre um processo e outro. 
 
Questões essenciais para se desenvolver um supermercado: 
 
• Como dimensionar um supermercado? 
 
• Quais são os requerimentos para estocagem? 
 
• Como conseguir a informação? 
 
• Qual é a logística de um supermercado? 
 
SUPERMERCADOS 
 
Dimensionando o Buffer: 
 
• Com que frequência recebemos o material? 
 
• Qual histórico de qualidade do fornecedor? 
 
• Qual a performance do fornecedor com relação a 
atendimento de entrega? 
 
• O método de transporte é confiável? 
 
• Qual é a distância física até o fornecedor? 
 
• Existe alguma área física dedicada a este componente 
em especial? 
 
SUPERMERCADOS 
 
Pontos chave: 
 
• Não deixe estes buffers ficarem estáveis para sempre; 
 
• Trabalhe para resolver os problemas que causam a 
necessidade de buffer de supermercado; 
 
• Um buffer de supermercado é um desperdício, mas às 
vezes necessário. 
 
• Supermercado - Peças compradas – Nível Min. de Inventário: 
 
O mínimo precisa ser dimensionado de forma que quando o 
nível mínimo for atingido, então as peças possamser 
entregues e a produção nunca ser afetada. 
 
Quando o nível mínimo é atingindo, o sistema deve dispara 
um sinal para aumentar o senso de urgência. 
 
SUPERMERCADOS 
 
SUPERMERCADOS 
 
• Chaves para o sucesso do supermercado: 
 
- Ser acessível para a rota operacional de entrega de material; 
 
- Posições específicas para cada peça; 
 
- Ser visual (estar sempre no nível do olho, indicado 1,3m); 
 
- Níveis de Min. e Max para cada peça identificados; 
 
- Mercado de peças produtivas devem estar perto do recebimento; 
 
- Mercados de “work in processo” perto da produção; 
 
- Utilização de flow racks (gravitacionais); 
 
- Material pode ser facilmente acessado com a mão; 
 
- Material arranjado de forma a facilitar o FIFO. 
 
PULL SIGNALS 
 
 
Tipos de Pull Signals: 
 
• Cartão Kanban; 
 
• Sinal do Andon; 
 
• Caixa ou carrinho. 
 
PULL SIGNALS 
 
•Propósito do Pull Signal: 
 
- Permissão para mover o material; 
 
- Auxílio visual; 
 
- Código de cores por rota/departamento para facilitar a 
separação/ carregamento no supermercado; 
 
- Apenas os cartões e não as caixas vazias vão pra 
dentro dos supermercados. 
 
PULL SIGNALS 
 
ROTAS DE ENTREGA DE MATERIAIS 
 
Por quê usar Rotas de Entrega Sincronizadas 
 
• Padronizar a quantidade e o tempo da entrega de 
material para o processo produtivo: 
 
- Controla-se a quantidade global de inventário e espaço 
necessário para a manufatura; 
 
- Garante o abastecimento frequente de peças na linha, 
diminuindo o risco de paradas. 
 
Ponto Chave: 
 
As rotas de abastecimento devem ser controladas, 
portanto rastreia-as: 
 
- utilizando quadros para controle horário; 
 
- utilizando rastreadores eletrônicos. 
 
ROTAS DE ENTREGA DE MATERIAIS 
 
Aparelhos de transporte: 
 
- Rebocadores; 
 
- Carrinhos de empurrar; 
 
- Bicicletas; 
 
- etc... 
 
Dentro de um processo produtivo, deve-se ao máximo 
evitar o uso de empilhadeiras para entrega de peças. 
 
ROTAS DE ENTREGA DE MATERIAIS 
 
ROTAS DE ENTREGA DE MATERIAIS 
 
ROTAS DE ENTREGA DE MATERIAIS 
 
ROTAS DE ENTREGA DE MATERIAIS 
 
Regras para Rotas de Entrega de material: 
 
• A melhor prática é a de rotas de no máximo uma hora; 
 
• O pull signal é a autorização e responsabilidade de mover o material: NENHUM 
MATERIAL SE MEXE SEM UM SINAL; 
 
• Tempos específicos e frequência de rotas devem ser seguidos; 
 
• As rotas devem circular na produção e voltar para o supermercado; 
 
• Utilizar mão única e corredores grandes; 
 
• Uma rota de 1 hr deve ter 57 minutos de trabalho efetivo (95 % eficiência); 
 
•Faça um layout da planta com corredores bem definidos. 
 
•Operador da rota deve almoçar e fazer paradas no mesmo horário da produção; 
 
•A rota de entrega não deve ser atrapalhada por nenhum motivo. 
 
ROTAS DE ENTREGA DE MATERIAIS 
 
Como deve ser uma “Movimentação de Materiais 
Lean”: 
 
• Entrega de pequenos lotes; 
 
• Entregas frequentes; 
 
• Uso eficiente do transporte; 
 
• Entrega apropriada do material para o operador; 
 
• Mínimo inventário in process. 
 
ROTAS DE ENTREGA DE MATERIAIS 
 
Quem traz dinheiro ao negócio? 
 
• A produção horária feita pelo operador é o que agrega 
valor. 
 
Não crie uma área dentro de operações para o 
departamento de materiais. 
 
• Ache uma maneira de entregar as peças nas pontas dos 
dedos dos operadores de operações. 
 
Segurança: 
 
• Com as rotas de abastecimento, podemos controlar 
onde os veículos motorizados podem ir; 
 
• Todos no chão de fábrica devem saber onde os 
veículos motorizados vão através de layouts e 
marcações no chão da fábrica; 
 
• As empilhadeiras devem ficar longe do chão-de-
fábrica. 
 
ROTAS DE ENTREGA DE MATERIAIS 
 
ROTAS DE ENTREGA DE MATERIAIS 
 Sustentando as mudanças: 
 
• Audite o supermercado; 
 
• Audite as rotas: 
 
- O operador está entregando na hora certa? 
 
- O operador está fazendo o trabalho padrão? 
 
• Audite os pulls signals: 
 
- Todos os cartões estão no lugar? 
 
- Existe alguma possibilidade de reduzirmos o 
número de cartões de alguma peça? 
 
ROTAS DE ENTREGA DE MATERIAIS 
 
Algumas considerações importantes: 
 
• A empresa deve saber cada passo de cada operador em cada 
segundo; 
 
• Operadores de produção nunca buscam peças, mas sim 
operadores de movimentação de materiais que as entregam em 
suas mãos; 
 
• O objetivo é retirar do Operador de Produção os trabalhos que não 
agregam valor ao produto (abrir caixas, separar peças, montar kits, 
retirar plásticos, separar embalagens vazias, etc...); 
 
• Caixas do mesmo tamanho = ganho de espaço; 
 
• O FIFO só é garantido quando o operador não tem outra forma de 
armazenar. 
 
“A vida esta cheia de desafios que, se 
aproveitados de forma criativa, transforman-
se em oportunidades”. 
 
MUITO OBRIGADO!