Desenho de Processos

Prévia do material em texto

4 – Desenho de Processo 
De acordo com Prates (2017) “a etapa de desenho de processos é responsável pela criação de especificações para processos novos ou modificados dentro de uma organização, mantendo o foco nos objetivos de negócio”. Utiliza, para isso, a identificação e o ordenamento de funções e atividades na operação juntamente com os mecanismos de suporte, tecnologias de produção e sistemas computacionais. 
Já para a ABPMP (2013) “o desenho de processos é a definição formal de objetivos e entregáveis, e a organização das atividades e regras necessárias para produzir um resultado desejado”. Desta forma, inclui o ordenamento das atividades em um fluxo com base nos relacionamentos das atividades e a identificação e associação de competências, equipamento e suporte necessários para executar as atividades.
Esta etapa é de fundamental importância para uma organização já que é responsável por tratar a mudança de processo que irá impactar no alcance de metas e estratégias organizacionais e satisfazer o cliente.
De forma geral, a etapa de desenho do processo inicia com a compreensão dos processos atuais da empresa, para um posterior exame de como a operação pode ser melhorada para atingir um resultado desejado. Para que possa ser mensurado o resultado destas modificações propostas é fundamental que o resultado do desenho possa ser medido, deter minando a qualidade e o sucesso da nova configuração do processo.
Nota-se que as empresas normalmente não passam pela etapa de Desenho de Processos, suas atividades simplesmente se organizam de forma natural evoluindo com o tempo. Como resultado, os sistemas vigentes em boa parte das empresas são feitos de forma rápida e sem uma análise crítica, perdendo, por vezes, na racionalização dos problemas por etapas e na eficácia de execução ou elaboração do seu produto (FURLAN, 2013). Como consequência natural, a busca pela melhoria vem associada a readequações e custos ligados à melhora no sistema global da empresa, e, portanto, só é requisitada quando o sistema de operação vigente começa a apresentar falhas. 
Dentre as falhas mais comuns temos: atrasos de entrega do produto, sobrecarga excessiva entre colaboradores, perda de foco entre os responsáveis pelas várias etapas do processo, o gerenciamento é feito de forma isolada entre setores, não há padronização das ferramentas no sistema global, qualidade não é um requisito mensurado por etapas, não há noções evidentes do valor associado por etapas, entre outras.
O Desenho de Processos surge, portanto, para alinhar o negócio em torno de uma estratégia, determinar o trabalho de ponta a ponta documentando as atividades com metodologia pré-estabelecida, definir metas e controle gerencial apropriado para medição do desempenho, eliminar pontos de perda, gargalho, retrabalho e de trabalhos que não agregam valor, reduzir variação dentro do processo, melhorar a comunicação entre as áreas, padronizar o atendimento geral do empreendimento (SORDI, 2008).
É importante também analisar os subprocessos envolvidos alinhando as atividades desenvolvidas em cada etapa. É importante que tudo seja considerado focando em uma visão pragmática da melhor prática corrente e das variações do processo em uso (FURLAN, 2013),
Entendimento do Estado Atual (AS-IS)
O primeiro passo para realizar mudanças em um processo é conhecer bem o processo atual. Não se pode desconsiderar os erros e acertos que estão acontecendo ao longo do processo, já que novo o desenho deve resolver problemas existentes ou aproveitar oportunidades.
A empresa busca entender o seu histórico de operação e deixar em evidência os problemas existentes ou as oportunidades de forma a otimizar a organização da cadeia. A análise inicial nunca deve ser feita como uma folha de papel em branco, especialmente em empresas já operando, pois, sem enxergar as inter-relações e atividades-chave que envolvem o funcionamento atual da empresa (FURLAN, 2013).
Além de que, toda organização contém muitos recursos envolvidos, os quais devem ser entendidos, quanto suas funções e atividades, como fornecedores, colaboradores, clientes, entre outros. Para a ABPMP (2013) “isso é crítico ao se desenhar uma mudança implementável ou um roteiro de mudanças que guiará a evolução da organização”.
Algumas das atividades que devem ocorrer nesta fase são: mapear o fluxo de trabalho do processo atual, entender as regras, políticas, sistemas, motivações existentes na empresa; e documentar aspectos importantes de cultura, competências e sistemas de gerência. (CERQUEIRA, 2007)
Para ser possível diagnosticar o estado atual do Sistema é preciso que aplique um seqüenciamento de passos que definirão de forma lógica o desenho do processo vigente
De forma objetiva, indica-se seguir o seguinte passo a passo (VENKI, 2011):
· Determine seus objetivos
· Identifique as saídas do processo
· Identifique os clientes do processo
· Identifique as entradas do processo
· Identifique os componentes do processo
· Identifique os fornecedores do processo
· Entenda os limites do processo
· Documente o processo atual
· Identifique as possíveis melhorias 
· Documente o processo melhorado 
Para cada processo identificado na etapa de definição do estado atual especula-se uma série de subprocessos que compõe aquela etapa, que são divididos em diversas atividades, que por sua vez constituem a combinação de determinadas tarefas (Campos, 2010).
Gerenciando o Desenho Processos
Por não existir um padrão para a realização de desenhos de processos, cada projeto pode ser abordado e conduzido de for ma diferente. De forma que, cada abordagem possuirá pontos fortes e fracos. À medida que a organização amadurece em projetos de desenho de processos, o método utilizado pode vir tornar-se padronizado para aquela organização a passar a ser utilizado em esforços continuados. 
Existem na literatura da área, diversas metodologias que auxiliam as empresas na hora de realizar um projeto de desenho de processos. Segundo Martinho (2011), “uma metodologia deve fornecer um meio de descrever o conhecimento e a experiência e ainda oferecer deter minado nível de estrutura genérica de abordagem destinado a profissionais empregarem em suas situações específicas de negócio”
Porém, nenhuma metodologia é capaz de fornecer um procedimento completo e exato para ser aplicado individualmente em cada empresa ou ainda para dar suporte adequado para os profissionais ao longo de todas as etapas, servindo apenas como referenciais e guias, assim como o BPM CBOK citado ao longo desta disciplina. Existem ainda metodologias que não são possíveis de serem utilizadas devido aos seus custos e nível de complexidade.
Embora possam ser usadas várias abordagens de desenho de um novo processo, há certas atividades-chave que devem ser realizadas no desenho de processos. Algumas dessas atividades-chave mais comuns são listadas pela ABPMP (2013) como sendo: 
· Desenho do novo processo nos diversos níveis de detalhes apropriados;
· Definição de atividades internas ao novo processo e identificação do fluxo de trabalho e dependências;
· Definição de cenários de operação de negócio e modularização em torno desses cenários;
· Definição das necessidades de dados;
· Definição de regras que controlam atividades;
· Definição de handoffs de processos entre áreas funcionais;
· Definição de valor para o cliente a partir da mudança e vinculação á medição do sucesso;
· Definição de métricas desejadas no novo processo;
· Definição e desenho de reportes de desempenho;
· Comparações com análises existentes;
· Criação de requisitos e especificações de mudança de sistemas técnicos e de negócios;
· Criação de desenho físico;
· Análise e desenho de infraestrutura de tecnologia da informação;
· Simulação de modelo, teste e aceitação;
· Desenho e construção de interfaces para dados e sistemas legados;
· Geração ou construção de aplicativos de suporte;
· Teste de atividades de negócios com suporte a aplicativos, interfaces com o legado, e regras; e 
· Criação e execução de um plano de implementação.
Embora estasatividades-chave apareçam em uma sequência lógica, não acontecem necessariamente nessa ordem e muitas ocorrerão simultaneamente. Além disso, esta é uma lista parcial e não tem a intenção de ser um método formal ou conflitante com qualquer outro método, passos ou atividades organizacionais. Tem o propósito de ser vir como uma lista de atividades que devem ser consideradas no contexto do desenho, das metodologias da organização, das normas organizacionais e das necessidades de controle e gerenciamento.
Desenhando o Estado Futuro do Processo
Já com a análise do estado atual AS-IS tendo sido realizada, bem como ter sido realizado a definição da natureza da mudança e definição de limitações e requisitos, deve-se agora prever e buscar construir o estado futuro do processo.
Ao visualizar o estado futuro TO-BE a equipe deve compreender que será estabelecido um tipo de modularização da operação, ou seja, cada atividade funciona de forma independente, porém com ligações a outras atividades por meio de entradas e saídas, de for ma que o todo pode ser visualizado como um único fluxo de processos integrado. Segundo a ABPMP (2013) “isso é importante, pois a modularidade permite que a equipe identifique e trate, separadamente, as partes da operação que fornecerão os maiores benefícios tanto imediatos quanto em longo prazo”.
Na realização de um desenho de processos as atividades devem ser executadas pela ordem de maior impacto na consecução dos objetivos do projeto. De forma que, a equipe pode se concentrar primeiramente nas melhorias mais significativas. Assim, pode-se dizer que a mudança é isolada em blocos de construção individuais e todos os blocos de construção permanecem ligados para produzir o resultado.
Criação do “TO BE”
A criação do estado futuro TO-BE deve partir do princípio de que o novo processo que está sendo desenhado deve ser desafiado e que o processo atual precisa ser melhorado. Com este pensamento, tudo deve ser analisado e revisado como oportunidade.
Neste estágio define-se o conjunto de melhorias que serão implementadas para atingir os objetivos da organização. Para a ABPMP (2013) “mudanças em nível de processos devem ser consideradas como o primeiro passo na concepção da mudança”. Entretanto, toda mudança será ag ora desenhada em nível de fluxo de trabalho da área funcional e por meio de cenários de tarefas em cada fluxo de trabalho. É importante que todos os níveis no modelo de processos sejam considerados no novo desenho.
 “Existem algumas atividades que devem ser executadas ao longo desta etapa, são elas: decidir a direção do novo processo; desenvolver ideias de novas funcionalidades para o novo processo, baseadas nos objetivos da organização; mapear as ideias das novas funcionalidades esperadas; e selecionar novas funcionalidades chaves para o novo processo” (CERQUEIRA, 2007).
A partir do momento que se cria um desenho, deve ser envolvida a maior quantidade possível de executores de diferentes funções que interajam com o processo para, assim, aproveitar a experiência e o conhecimento dos que estão mais próximos do processo. Isso assegura que o processo reflita verdadeiramente o que a organização pode realizar. Ajuda, também, a afastar o medo e promover aceitação da mudança.
A ABPMP (2013) diz que devem ser feitas algumas perguntas para cada atividade no momento “AS-IS”, para dar suporte ao desenho, que são: O QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO e POR QUEM. O requisito básico, entretanto, é visualizar essas perguntas sob a perspectiva de como cada uma das respostas pode ser usada para transformar as operações de negócio e o valor fornecido para os clientes. As perguntas abaixo são alguns desses questionamentos que poderiam ser realizados:
· Por que esse passo é necessário?
· Qual o seu propósito?
· Onde deve ser feito?
· Quando deve ser feito?
· Quem está mais bem qualificado para executá-lo?
· Quais são seus principais problemas?
· Como os problemas podem ser eliminados?
Definição de Atividades no Novo Processo
Com o novo processo desenhado, deve-se ter um cuidado especial com a definição das novas atividades que compõem este processo, para que nenhum dano na sequência do fluxo deste seja causado. Para isso, deve-se utilizar para prover suporte nesta etapa, á projeção realizada anteriormente nos modelos de processo “TO-BE” seus níveis de detalhe relacionados por meio de função, atividade e tarefas.
Ao verificarmos a teoria exposta pela ABPMP (2013) vimos que quando a análise do modelo “AS-IS” é realizada de for ma detalhada também terá produzido um conjunto de informações quanto aos requisitos funcionais do negócio, assim como uma lista de regras de negócio que precisam ser consideradas. A equipe de desenho também terá uma lista de problemas de negócio, restrições de mudança, necessidades de desempenho, padrões operacionais e demais itens resultantes da análise do “AS-IS”. Como resultado, a equipe de desenho terá uma compreensão de como o negócio realmente funciona, o que as pessoas que desempenham as atividades realmente fazem e o que é preciso para fazê-las.
Desenho de Tarefas
Uma das melhores práticas para o desenho de novos processos é a remoção de atividades que não agregam valor ao processo. Com esse entendimento, muitos problemas existentes ao longo do processo podem ser eliminados, de for ma que, após o novo desenho, a empresa não apresentará mais processos de trabalho desnecessário.
No entanto, somente o fato de ter sido feitas as mudanças necessárias não podem, por si só, tornar o desenho eficiente. Para a eficiência, regras de negócio precisam ser avaliadas e normalizadas, devendo ser revisadas e comprovadas como necessárias e eficazes.
Conforme se avança no projeto, buscando alcançar o modelo “TO-BE”, novas versões de desenho, com diferentes atividades e tarefas, surgem e podem ser usadas como teste, os quais devem ser cuidadosamente revisados e as propostas mais eficazes adicionadas ao modelo “TO-BE”. Nesse ponto, as mudanças devem proporcionar uma operação mais fluída do negócio, sempre comparando o modelo “AS-IS” com a versão “TO-BE” para comparar resultados, o que tornará os benefícios tangíveis e permitirá observar em qual atividade as ineficiências permanecerem. Esse é o ponto em que o controle de gerenciamento é aperfeiçoado.
Quando o novo desenho estiver nos últimos estágios de sua evolução em direção a uma solução operacional implementável de negócio, será necessário desenhar as atividades exatamente como elas devem ocorrer, através de formulários e procedimentos padrão. Conforme explica a ABPMP, o desenho dos novos processos está finalizado quando:
· O desenho estiver completo;
· O trabalho que não agrega valor já tiver sido eliminado;
· Os problemas e oportunidades de melhoria de negócios tratados;
· As regras terão sido justificadas e normalizadas;
· Os “espaços em branco” terão sido eliminados;
· Os cenários de negócio terão sido aperfeiçoados;
· As mudanças terão sido revisadas quanto o impacto nos níveis de modelo de processos;
· O uso de dados, transformações e fontes terão sido identificados e as interfaces com sistema legados terão sido definidas;
· O fluxo terá sido simplificado;
· As novas automações e substituições de trabalho manual terão sido definidas e desenhadas;
· O desenho terá sido comparado com o original “AS-IS” e avaliado quanto a melhoria;
· A governança do novo desenho de negócio terá sido concebida; e 
· O gerenciamento de desempenho, alertas e outros reportes terão sido desenhados.
Simulação de Processos
Após a realização do desenho do novo processo, existe uma técnica muito utilizada para validar o resultado esperado, que é a simulação. Nesta, são inseridos dados em programas específicos para que sejam calculados matematicamente os possíveis resultados dos novos processos, diante de vários cenários e condições diferentes. 
Segundo a ABPMP (2013) a simulação pode ser utilizada nos seguintes casos:
· Validar um modelo de processo demonstrando que conjuntos de transações reais, produzem as mesmas características de desempenho doprocesso atual;
· Prever o desempenho do desenho do processo sob cenários diferentes;
· Determinar quais variáveis tem a maior influência no desempenho do processo; e 
· Comparar o desempenho de diferentes desenhos de processos sob as mesmas circunstâncias.
As simulações podem ocorrer de forma manual ou automatizada através de softwares de simulação. Ambas as formas têm a mesma função de ajudar na avaliação mais rápida de correções necessárias, sendo mais adequado do que testar na prática as mudanças. A maior parte das empresas, em especial quando se trata de grandes alterações em processos, consideram indispensável á validação das mudanças através de softwares especializados. 
Para a ABPMP (2013) “o maior benefício da simulação por meio de uma ferramenta de software é que ela calcula automaticamente os benefícios da transformação do processo nas dimensões de tempo, custo, capacidade e qualidade”. Alguns dos softwares utilizados para validação de melhorias em processos são o Arena e o Simio.