ESTUDO DE CASO NESTLE

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216-P01 
 1 5 D E O U T U B R O D E 2 0 1 2 
 
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Caso LACC # 216-P01 é a versão traduzida para Português do caso # 509-001 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um 
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D A V I D E . B E L L 
M A R Y S H E L M A N 
Nestlé 
 
Escolha a direção certa, comece a andar e você terá uma boa chance de chegar lá. 
Velho ditado chinês 
Paul Bulcke olhou pela janela do escritório para as águas plácidas do Lago de Genebra em abril de 
2008 e pensou em seu novo papel como chefe da maior empresa de alimentos e bebidas do mundo. 
"Nossa visão global de negócios de nos tornarmos o líder reconhecido do mundo em nutrição, saúde 
e bem-estar, permanece inalterada", comentou o veterano de 29 anos da Nestlé. "Esta é uma visão 
muito forte e as peças básicas estão no lugar. Agora cabe a nós fazê-la funcionar. Meu desafio é 
entregar o crescimento orgânico e as melhores margens necessárias para cumprir os nossos objetivos. 
Isso vai acontecer através da rápida execução". 
O sucesso histórico da Nestlé baseou-se em profundas cadeias de suprimentos agrícolas, fortes 
equipes do mercado local e aquisições estratégicas. As vendas em 2007 ultrapassaram pela primeira 
vez CHF 100 bilhões1 – número a que o então CEO e agora Presidente Peter Brabeck fez referência no 
relatório anual da Nestlé em 2007 como uma "barreira quase mística". Olhando para o futuro, Bulcke 
comentou: "O maior perigo que enfrentamos é de nos tornarmos complacentes". Numa empresa com 
um amplo portfólio de marcas de bilhões de dólares, anos de desempenho financeiro sólido e 
gestores cuja permanência média foi medida em décadas, como Bulcke poderia manter a Nestlé 
avançando com um senso de urgência quando não havia grandes ameaças surgindo no horizonte? 
A História da Nestlé 
Em 1867, o farmacêutico Henri Nestlé da pequena cidade lacustre de Vevey, na Suíça, 
desenvolveu um preparado infantil nutritivo do leite de vaca, farinha de trigo e um pouco de açúcar, 
ao qual ele aplicou um processo de secagem singular que mantinha a maior parte dos nutrientes da 
mistura. Criado para as mães e os bebês que não conseguiam amamentar, o preparado provou ser 
eficaz na redução da mortalidade infantil devido à desnutrição. A Nestlé comercializou o preparado 
como Farine Lactée Nestlé (Farinha Láctea Nestlé) e usou o símbolo de um pássaro alimentando seus 
 
1 Todos os valores no caso estão em Francos Suíços (CHF) salvo indicação em contrário. Em 31 de dezembro de 2007, CHF1,00 
= US$ 1,126. 
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filhotes num ninho (o nome Nestlé significava "pequeno ninho" em alemão) como uma marca 
registrada para dar à empresa uma imagem limpa, saudável, acalentadora e carinhosa. As vendas 
logo se expandiram para outros países europeus, desde o começo dando à empresa uma orientação 
internacional. 
Em 1905, a Nestlé fundiu-se com a sua maior rival, a Anglo-Swiss Condensed Milk Company, 
pondo fim aos anos de competição acirrada. A empresa combinada cresceu rapidamente através de 
fusões, expansão geográfica e entrada em novas categorias de produtos, incluindo o chocolate. No 
início do século XX, a Nestlé operava fábricas de processamento de alimentos lácteos e infantis nos 
Estados Unidos (EUA), Grã-Bretanha, Alemanha e Espanha. A empresa começou a fabricar na 
Austrália em 1907 e logo criou armazéns em Cingapura, Hong Kong e Mumbai para abastecer o 
rápido crescimento dos mercados asiáticos. Em 1920, a Nestlé abriu uma fábrica no Brasil, a primeira 
de uma série de instalações de processamento na América Latina. 
Enquanto a Nestlé entrava em novos mercados, procurava estabelecer cadeias de suprimento 
locais, o que muitas vezes significava organizar os recursos agrícolas básicos em todo o caminho até o 
nível da fazenda.2 O "modelo de distrito leiteiro" da empresa, introduzido pela primeira vez na Suíça 
na década de 1870, como forma de garantir o fornecimento adequado de leite, havia sido replicado e 
adaptado para uso na América Latina, Caribe, Ásia, África e mais recentemente na Mongólia 
Interior.3 
Ao longo dos anos, a Nestlé desenvolveu constantemente novos produtos e melhorou e adaptou 
aqueles já existentes para atender a evolução dos gostos dos consumidores. Em 1937, após oito anos 
de desenvolvimento, os laboratórios de P & D da Nestlé inventaram o processo "Nescafé" para a 
produção de café solúvel (instantâneo) de qualidade premium. Inicialmente criado para ajudar a 
resolver o grande excedente do setor cafeeiro brasileiro, o Nescafé revolucionou o consumo de café 
em todo o mundo. O mesmo processo de secagem foi usado para produzir Nestea (chá instantâneo) 
no início dos anos 40. O chocolate em pó Nesquik foi lançado em 1948. 
Após a Segunda Guerra Mundial, a Nestlé fundiu-se com Maggi, um grande produtor europeu de 
aditivos alimentícios e alimentos preparados, como sopas. Numerosas aquisições se seguiram em 
alimentos enlatados e congelados, água mineral, sorvetes e alimentos para animais. A Nestlé 
incentivou os gestores das empresas adquiridas a permanecerem, com novas operações normalmente 
permanecendo intactas e reportando-se aos gestores locais da Nestlé em cada mercado. A Nestlé 
também se expandiu além dos alimentos, com a aquisição em 1974 de uma participação de 25% na 
empresa francesa de cosméticos L'Oréal e com a aquisição em 1977 da Alcon Laboratories, uma 
empresa norte-americana especializada em produtos de cuidados dos olhos. (Veja no Anexo 1 a linha 
do tempo e aquisições importantes da Nestlé). 
Os Anos Maucher, de 1980 a 1997 
O experiente gestor Helmut Maucher da Nestlé tornou-se CEO em 1980 num momento crítico. 
Depois de anos de lucros após os impostos superiores a 4%, os lucros haviam diminuído entre 1978 e 
1981. Maucher empreendeu um programa radical de mudança dentro da empresa antes altamente 
 
2 Embora a Nestlé trabalhasse até o nível da fazenda, a empresa não possuía quaisquer terras agrícolas nem operava fazendas 
comerciais. 
3 Para mais detalhes, veja Ray Goldberg e Kerry Herman, "Nestlé’s Milk District Model: Economic Development for a Value-
Added Food Chain and Improved Nutrition" ("Modelo de Distrito de Leite da Nestlé: Desenvolvimento Econômico para uma 
Cadeia Alimentar com Valor Agregado e Nutrição Melhorada", HBS no 906-406 (Boston: Harvard Business School Publishing, 
2005). Do
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burocrática. Ele livrou-se de várias marcas com mau desempenho, cortou ineficiências, revitalizou 
fluxos de caixa, reorganizou a alta gerência, revigorou a cultura de qualidade da Nestlé, enfatizou o 
valor da marca guarda-chuva Nestlé e reorientou as energias da empresa em permanecer como 
empresalíder de alimentos de marca no mundo. 
Maucher estendeu o alcance da empresa além do seu núcleo de café, leite e produtos relacionados 
ao chocolate para novos cantos do mundo e em novas categorias de produtos. Dois objetivos 
principais foram melhorar a participação de mercado da Nestlé nos Estados Unidos e fazer da Nestlé 
a líder mundial em determinados segmentos de mercado de alto crescimento (por exemplo, as águas 
minerais e chocolate/doces). A aquisição da gigante empresa de alimentos norte-americana 
Carnation, por US$ 3 bilhões, em 1985 foi, na época, uma das maiores na história da indústria de 
alimentos. 
A Era Brabeck, de 1997 a março de 2008 
Brabeck, outro veterano da Nestlé, tornou-se CEO em junho de 1997 por ocasião da aposentadoria 
de Maucher. Como enunciado no seu discurso inaugural, o objetivo de Brabeck era alcançar a 
competitividade sustentável em nível mundial através de quatro "pilares estratégicos": (1) operações 
de baixo custo e altamente eficientes; (2) renovação e inovação da linha de produtos Nestlé; (3) 
disponibilidade universal; e (4) comunicação melhorada com os consumidores através de uma 
melhor promoção da marca. Juntos, esses pilares permitiriam a realização do "Modelo Nestlé", um 
termo usado para descrever os objetivos a longo prazo da empresa de crescimento orgânico entre 5% 
e 6% a cada ano; melhoria contínua ano após ano na margem de lucro antes de juros e impostos 
(EBIT); e a melhoria da gestão de capital. 
Brabeck tomou uma série de providências para melhorar o desempenho e a orientação de 
mercado da empresa que valia CHF 60 bilhões. O programa de pesquisa e desenvolvimento (P&D) 
foi reestruturado para ser mais responsivo aos consumidores e para fornecer melhor a "renovação e 
inovação" necessárias para o crescimento orgânico. Anteriormente compostos de pequenas unidades 
descentralizadas espalhadas por todo o mundo, os esforços de P&D foram transferidos para alguns 
centros de grande porte e de uso intensivo de recursos organizados por grupos de produtos. Foi dada 
ênfase à procura de formas de revigorar marcas antigas, tais como encontrar usos variados para as 
mesmas. Uma marca consagrada como a Nesquik, por exemplo, tradicionalmente vendida como um 
pó usado no leite, foi desenvolvida em forma de xarope e também em variedades de bebidas prontas. 
Brabeck também lançou um sistema de classificação de preferência "60/40" para os produtos. O 
sistema exigia que as ofertas da Nestlé fossem preferidas por 60% dos participantes em testes cegos 
em comparação aos concorrentes diretos, incluindo outras marcas nacionais e marcas próprias. Os 
produtos que não conseguissem atingir o nível de 60% eram reformulados, cancelados ou vendidos. 
Em meados de 2000, Brabeck iniciou o GLOBE (Global Business Excellence), um sistema de 
informação abrangente que em última análise juntaria todos os negócios da Nestlé sob uma 
infraestrutura de tecnologia compartilhada. Introduzido pela primeira vez em 2002,4 o GLOBE foi 
projetado para captar dados (um dos primeiros passos foi a padronização de dados com base nas 
mesmas definições e unidades), gerenciar informações e criar conhecimento que poderia ser 
compartilhado entre as muitas unidades de negócios estratégicos (SBUs) e geografias da empresa. Os 
relatórios em tempo real online do GLOBE trouxeram importantes perspectivas tanto sobre a 
produção quanto sobre os lados de venda dos negócios da Nestlé. Pela primeira vez, os gestores 
podiam facilmente calcular o total das compras mundiais de matérias-primas e a distribuição dos 
 
4 Até 2008, o GLOBE cobria cerca de 140.000 de usuários e cerca de 87% das vendas da Nestlé. Do
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gastos entre os fornecedores. Além disso, a empresa podia medir o total das vendas mundiais por 
contas individuais, permitindo uma melhor gestão de clientes. O GLOBE também permitia a 
sincronização de dados entre a fabricação e varejistas, levando a um melhor atendimento dos 
pedidos. E uma vez ligados ao sistema GLOBE, os varejistas podiam adicionar novos produtos aos 
estoques de suas lojas com um "clicar" do mouse. 
Ao longo do tempo, a empresa tinha em alguns casos se afastado de suas raízes agrícolas e de 
processamento. Por exemplo, vendeu várias fábricas de cacau e de processamento de laticínios e 
comprou ingredientes de fornecedores externos. "Nós vendemos empresas onde não podíamos 
agregar valor", explicou o CFO James Singh. "Nesses casos, comprar o ingrediente [em vez de você 
mesmo processá-lo] não custaria mais e, ao mesmo tempo, pode livrá-lo da necessidade de investir 
em instalações e dedicar atenção a essas empresas. Por exemplo, abandonamos a torrefação de cacau, 
mas não abandonamos o chocolate". 
Várias grandes aquisições durante o mandato de Brabeck solidificaram a posição da Nestlé em 
categorias-chave, tais como água engarrafada, café, sorvete e leite em pó infantil. Um gerente da 
Nestlé explicou que Brabeck "adquiriu marcas de grande potencial". Por exemplo, a compra no valor 
de US$ 10,3 bilhões da Ralston-Purina em 2001 criou uma plataforma global de alimentos para 
animais de estimação. 
Brabeck era conhecido por sua rejeição eloquente de dois paradigmas de gestão populares na 
década de 90: que todas as empresas precisavam passar por uma mudança radical para enfrentar a 
concorrência5 e que as empresas deveriam "ter foco" a fim de alcançar a eficiência operacional.6 Em 
vez disso, ele defendeu um modelo de crescimento ano após ano mesmo em face de eventos externos 
adversos, de empresas locais ágeis e de uma forte cultura empresarial como "a argamassa social que 
mantém juntas todas as coisas".7 
Durante o mandato de 12 anos de Brabeck como CEO, as vendas cresceram 78% de CHF 60,5 
bilhões para CHF 107,6 bilhões em 2007, enquanto o EBIT cresceu 142% (de CHF 6,2 bilhões para 
CHF 15 bilhões). O preço das ações da Nestlé cresceu 323% de CHF 122,90 para CHF 520,00 e o 
retorno para os acionistas durante esse período foi de 408%. (Veja Anexos 2, 3, 4, e 5 para obter 
informações financeiras, Anexo 6 para resultados do Modelo Nestlé e Anexo 7 para os resultados em 
comparação com concorrentes selecionados.) 
Nova Visão da Nestlé: Além dos Alimentos para Nutrição, Saúde e Bem-
Estar 
Junto com mudanças operacionais, Brabeck foi fundamental em mudar a Nestlé de uma empresa 
de tecnologias e processamento de alimentos e bebidas para uma visão mais ampla da nutrição, 
saúde e bem-estar. "Tudo começou com uma decisão estratégica fundamental", lembrou Singh. "O 
CEO, a Diretoria e o Conselho de Administração concordaram que a Nestlé devia tentar criar uma 
nova indústria. Nós reconhecemos que os consumidores estavam cada vez mais conscientes da 
 
5 Suzy Wetlaufer, "The Business Case Against Revolution" ("O Caso Empresarial Contra a Revolução", Harvard Business Review, 
fevereiro de 2001, págs. 112-119. 
6 Peter Gumbel, "Nestlé’s CEO to Wall Street: I did it my way" ("CEO da Nestlé para Wall Street: Eu fiz do meu jeito"), Fortune 
em CNNMoney.com, 12 de fevereiro de 2008, 
http://money.cnn.com/2008/02/12/magazines/fortune/gumbel_Nestlé.fortune, acessado em setembro de 2008. 
7 Ibid. Do
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ligação entre a alimentação, saúde e bem-estar pessoal. Nosso objetivo final era ser reconhecida pelosconsumidores como 'a' empresa de nutrição, saúde, e bem-estar e entregar um retorno competitivo 
aos nossos acionistas, ao mesmo tempo ". 
Brabeck criou uma nova Divisão de Nutrição, que se reportava diretamente ao CEO. A empresa 
adquiriu três grandes negócios na área especializada de nutrição para estabelecer uma plataforma 
para o crescimento: Jenny Craig (2006), uma cadeia dos EUA de centros de perda de peso, que 
permitiu que a Nestlé entrasse na área de controle de peso; Novartis Medical Nutrition (2007), que 
reforçou a posição da Nestlé na nutrição de cuidados de saúde; e o negócio de alimentos para bebês, a 
Gerber da Novartis (2007), que estendeu a liderança da empresa em áreas-chave de nutrição infantil. 
Singh explicou como a Nestlé enfocava as aquisições estratégicas, usando os exemplos da Novartis: 
"Nós identificamos estes como dois objetivos que queríamos alcançar. Acreditávamos que poderiam 
ser verdadeiramente transformacionais para o nosso negócio. Desenvolvemos relações de mútuo 
valor agregado com os principais executivos da Novartis e esperamos o momento oportuno para 
executar". 
No entanto, a visão de nutrição, saúde, bem-estar não se limitava a uma única divisão. Na 
verdade, a Nestlé implementaria a nova estratégia em todas as categorias, do leite em pó infantil aos 
doces e alimentos para animais de estimação. Comitês de executivos de diferentes negócios e 
departamentos reuniam-se para discutir informalmente formas de promover o bem-estar através do 
desenvolvimento de novos produtos e também através da melhoria da base nutricional dos produtos 
existentes. 
O padrão 60/40 de benchmarking foi reforçado para exigir uma vantagem nutricional, levando a 
"60/40+". "Uma das nossas oportunidades é atualizar nossos produtos atuais para serem relevantes", 
explicou Singh. "Tem a ver com tirar coisas – sal, açúcar, gordura – para proporcionar um perfil mais 
saudável e, em seguida, colocar outras coisas – cereais integrais, mais cálcio, Ômega-3, antioxidantes 
– para torná-los mais nutritivos. Todos os anos, um terço do nosso portfólio de produtos passa pelo 
teste 60/40+". Entre 2003 e 2006, a Nestlé ajustou as receitas para remover 34.000 toneladas métricas 
de ácidos graxos trans, 5.000 toneladas de sal, e 204.000 toneladas de açúcar dos produtos. As 
melhorias nutricionais também foram introduzidas em categorias de alimentos prazerosos, como 
sorvete (por exemplo, a marca Dreyer’s Slow Churned da Nestlé usava tecnologia de congelamento 
em baixa temperatura que produzia sorvetes com 50% menos gordura e 30% menos calorias, mas 
com o sabor tão agradável e cremoso como seus equivalentes de gordura plena), doces (por exemplo, 
lanchinhos de chocolate feitos com ingredientes saudáveis, como recheios de fibra ou iogurte) e 
chocolate (por exemplo, a Nestlé apoiou a campanha de "mudança para o meio amargo" na 
Austrália). Quanto aos alimentos para animais, a Nestlé lançou ofertas com ingredientes naturais e 
desenvolveu fórmulas especiais para diferentes idades, tamanhos e raças. 
Outras áreas-alvo para a nutrição, saúde e bem-estar incluíam: 
Benefícios funcionais A empresa buscava adicionar novos benefícios funcionais – rotulados 
pela Nestlé como "benefícios ativos de marca" ou "BABs" – para as plataformas de produtos 
principais. Por exemplo, leite em pó Ninho para crianças foi ampliado pela adição de probióticos e 
BABs patenteados, que reforçavam as defesas da criança contra germes nocivos, levando a produtos 
exclusivos voltados para as faixas etárias de 1+, 3+ e 6+. Até 2008, 13 BABs individuais tinham sido 
desenvolvidos e incorporados em centenas de produtos para melhorar a saúde digestiva, defesas 
imunológicas, controle de peso, desenvolvimento físico e mental e envelhecimento saudável. 
Produtos de nutrição especializados Outra oportunidade foi o desenvolvimento de 
produtos cientificamente comprovados para pessoas com necessidades especiais, tais como lactentes Do
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e crianças, atletas ou aqueles que sofrem de problemas específicos de saúde como a obesidade ou 
câncer ou em recuperação de cirurgia ou quimioterapia. Por exemplo, as barras Nutren Balance 
foram formuladas para proporcionar um melhor controle da glicose às pessoas com diabetes, e 
Clinutren era uma variedade de suplementos nutricionais orais de fácil digestão, com elevado teor de 
proteínas para a construção muscular e promover a recuperação após a cirurgia. Os produtos de 
nutrição podiam também ajudar em caso de desnutrição geral, um problema frequentemente 
encontrado entre os idosos, mesmo em países ricos. 
Serviços À medida que a nutrição se adaptou melhor às situações e condições individuais, os 
líderes da Nestlé acreditaram que os serviços poderiam complementar cada vez mais uma carteira de 
produtos de base científica. Por exemplo, na área de perda de peso, Centros Jenny Craig da Nestlé 
forneciam aos membros (que pagavam uma taxa anual) sessões de aconselhamento de nutrição 
pessoal semanais e um plano alimentar individualizado. Os centros continham e vendiam uma ampla 
linha de alimentos congelados e de prateleira não perecíveis com a marca Jenny Craig. Os membros 
que não podiam vir a um centro poderiam receber aconselhamento nutricional e de estilo de vida no 
site Jenny Direct e por telefone, e fazer pedidos de refeições que eram entregues diretamente em suas 
casas. Outra possibilidade em análise era a entrega em casa de comidas especiais para aqueles que 
estavam doentes ou não tinham mobilidade. A Nestlé HomeCare fornecia uma oferta mais ampla, 
provendo aos pacientes um serviço completo em casa, o qual incluía o treinamento por um 
nutricionista, entrega de produtos e acesso a um número de telefone de 24 horas. 
Um gestor da Nestlé caracterizou a empresa como sendo bem superior aos concorrentes em 
pensar sobre o que queria ser dentro de 10 anos: "Toda empresa de alimentos fala sobre bem-estar, 
mas o portfólio de produtos da Nestlé está melhor posicionado para oferecer produtos de bem-estar. 
Os produtos lácteos, cereais e água fazem mais sentido para os consumidores que procuram um 
reforço nutricional do que refrigerantes e biscoitos. Nós nos posicionamos para estarmos 
prontos."(Veja no Anexo uma descrição dos concorrentes selecionados.) 
O que Devemos Comer? 
A nova visão de nutrição, saúde, e bem-estar foi possibilitada pela pesquisa científica básica e 
ferramentas de última geração, como nutrigenômica – o estudo das relações entre dieta, genes, função 
e saúde – para produzir ideias revolucionárias de novos produtos. Isso exigiu uma mudança de papel 
para a P&D, que historicamente tinha como foco a melhoria das matérias-primas ou tecnologias de 
processamento. 
"'O que devemos comer?' é a grande questão", explicou Werner Bauer, vice-presidente executivo 
de inovação, tecnologia e P&D. "A resposta parece mudar a cada dia. O problema está na tradução da 
ciência básica em recomendações específicas de dieta e nutrição. Ao longo dos últimos 10 anos, temos 
desenvolvido entendimentos mais específicos da ligação entre nutrição e saúde através da 
nutrigenômica para substituir o conhecimento generalizado que tínhamos antes". 
O Nestlé Research Center (NRC), na Suíça, a maior instalação privada do mundo para a pesquisa 
fundamental de alimentos, nutrição e a ligação com a saúde, realizava as pesquisas básicas. No todo, 
a Nestlé Research abrangia o NRC e 23 centros de Tecnologia de Produtos e de P&D em todo o 
mundo focados nos produtos ou geografias específicos. A Nestlé também iniciou um novo modelo de 
"inovação aberta", que abrangeu mais de 300 colaborações de pesquisa externas, abarcandouma rede 
global de mais de 5.000 cientistas e tecnólogos nas melhores universidades, centros de pesquisa e 
empresas privadas. Os esforços de P&D internos e externos foram aumentados com investimentos 
em empresas que trabalham em novas tecnologias e ideias de produtos. Em 2007, a Nestlé Do
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comprometeu-se a investir mais de CHF 1,5 bilhão nos próximos 10 anos em empresas startups e em 
fase de crescimento nas áreas de alimentos, nutrição, saúde e bem-estar. 
De acordo com Bauer, o foco na nutrição com base na ciência e a meta interna de menos e maiores 
inovações revolucionárias estavam levando os esforços de P&D a evoluírem em direção a um modelo 
farmacêutico, baseado em patentes para proteger as tecnologias principais, ensaios clínicos, 
desenvolvimento de sinistros e aprovações regulatórias. O objetivo final da pesquisa era criar um 
fluxo de inovação com projetos em diferentes fases, em qualquer dado momento, com alguns em 
desenvolvimento ou conceituação, alguns em ensaios clínicos ou de consumo, e outros em fase de 
lançamento. 
Uma vez que muitos dos novos produtos saindo da P&D tinham aplicações globais, uma "equipe 
de aceleração da inovação" foi criada para apoiar os lançamentos rápidos de produtos. Composta por 
especialistas de P&D e da cadeia de suprimento, o trabalho da equipe era agir como um catalisador e 
especialista de execução para coordenar lançamentos de produtos em vários mercados de alta 
prioridade. Antes dessas equipes, os novos produtos eram lançados no mercado somente após os 
gestores locais do país decidirem adicioná-los às suas carteiras. 
Nestlé em 2008 
As vendas de alimentos e bebidas da Nestlé chegaram a CHF 100,3 bilhões do total de vendas do 
grupo no valor de CHF 107,6 bilhões em 2007. O crescimento orgânico em alimentos e bebidas foi de 
7,1%, incluindo 4% de crescimento real e 3,1% devido ao aumento dos preços. O EBIT de CHF 15 
bilhões cresceu em CHF 1,7 bilhão em relação ao ano anterior, mesmo em face de aumentos 
substanciais nas matérias-primas agrícolas e custos de distribuição. 
Portfolio de Produtos e Marcas 
O portfólio de produtos da Nestlé variava de comida para bebês a cafés, sorvetes e alimentos para 
animais. Cerca de 70% das vendas vinham de 29 marcas "bilionárias" (veja Anexo 8); a marca guarda-
chuva Nestlé cobria 40% das vendas do grupo. Embora muitas marcas fossem globais, a Nestlé 
acreditava que não havia nenhum sabor padrão mundial: as fórmulas de produtos poderiam variar 
amplamente de país para país, ou mesmo dentro de um país. A empresa organizou seus mais de 
8.000 produtos em cinco categorias principais de negócios e duas divisões globais (veja Anexo 9). As 
principais categorias de produtos da Nestlé incluíam: 
Bebidas em pó e líquidas Os produtos de bebidas da Nestlé incluíam cafés torrados, em pó 
e instantâneos, chás, águas (administradas como uma empresa gerida globalmente, veja a seção a 
seguir), e outros produtos, como bebidas de chocolate e de malte. As marcas bilionárias neste grupo 
incluíam Nescafé (a maior marca de café do mundo, correspondendo a 23% do consumo global de 
café), Milo, Nesquick, Nestea e Nespresso – um sistema de cápsulas de café individuais que havia se 
tornado o produto de crescimento mais rápido da Nestlé. 
Laticínios e sorvetes A categoria incluía produtos lácteos, como leite em pó e condensado, 
sorvetes e iogurtes. Também incluía a Cereal Partners Worldwide, uma joint venture da Nestlé com a 
General Mills para os cereais de café da manhã fora da América do Norte. As marcas bilionárias em 
laticínios de prateleira não perecíveis incluíam a Nestlé, Ninho (marca líder mundial de leite em pó 
para crianças de um a seis anos de idade), Coffee-mate, e a Carnation. As marcas bilionárias de Do
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sorvete da Nestlé, Dreyer’s e Edy’s, foram aumentadas pelas marcas premium, tais como a 
Mövenpick e a Häagen-Dazs.8 
Alimentos preparados e produtos culinários Esta divisão continha uma ampla variedade 
de linhas de produtos, desde alimentos congelados (por exemplo, Stouffer’s Lean Cuisine, Hot 
Pockets), sopas, caldos e molhos (Maggi, Cross & Blackwell) a massas, molhos (Buitoni), produtos de 
delicatessen e frios (Herta). 
Doces A Nestlé era a empresa líder de chocolate e doces do mundo, com participação de 
mercado global de aproximadamente 8,1%, incluindo a Garoto no Brasil. As principais marcas 
globais como Nestlé, Crunch e KitKat (exceto nos Estados Unidos, onde era vendido pela Hershey) 
eram complementadas por fortes marcas locais, como Cailler, Milky Bar, Baby Ruth e Butterfinger. 
Cuidado a animais de estimação Com a aquisição da Ralston Purina em 2001, a Nestlé tornou-
se a segunda maior empresa de alimentos para animais de estimação no mundo, com uma 
participação de 24,8% em 2007. As marcas bilionárias de comida para animais incluíam Purina, Dog 
Chow e Friskies. A Nestlé estimou o mercado global de alimentos para cães e gatos em US$ 46 
bilhões em 2007. O teste de 60/40+ também era aplicado em produtos de cuidados para animais de 
estimação, e cientistas da Purina realizavam mais de 20.000 testes de sabor todos os anos. 
Produtos farmacêuticos Os interesses não alimentícios da Nestlé incluíam a participação 
majoritária na Alcon e a participação minoritária na L'Oréal, a maior empresa de cosméticos do 
mundo. A Nestlé também tinha duas joint ventures com a L'Oréal: a Galderma, voltada para a 
dermatologia, e Laboratoires Innéov, voltada para suplementos nutricionais relacionados à beleza 
vendidos em farmácias. 
Além de categorias de produtos, havia duas empresas geridas globalmente no início de 2008: 
Nestlé Waters Em 2007, a Nestlé Waters incluía 72 marcas de água engarrafada vendidas no 
mundo inteiro. As marcas bilionárias incluíam a Nestlé Pure Life, que era vendida em todo o mundo, 
e Poland Spring. A água era produzida em 100 fábricas em 38 países. Quase 50% das vendas de água 
ocorriam na América do Norte, 44% na Europa e 7% nas outras regiões. A Pure Life (água 
engarrafada purificada, mineralizada) era um bom exemplo de pesquisa inovadora da Nestlé, 
explicou Bauer: 
Obviamente a água em si não é uma invenção, e sim o que você faz com ela. Nosso objetivo 
era fazer uma água de boa qualidade que poderíamos vender em todo o mundo a um preço 
acessível, o que é especialmente importante em áreas onde a água local não é segura para se 
beber. Estávamos cansados de depender das fontes locais [de água], que variavam 
tremendamente devido ao conteúdo mineral e à pureza. Assim, o CEO perguntou se 
poderíamos produzir água limpa e nutritiva numa fábrica. Nossa equipe de pesquisa projetou 
um processo onde primeiro tiramos tudo da água local, em seguida, nós a remineralizamos 
para satisfazer os gostos locais do país. A Pure Life varia de país a país, mas o que é 
semelhante é a engenharia – a tecnologia por trás dela. 
Nestlé Nutrition Esta unidade de negócios independente, gerida globalmente, era composta 
por quatro negócios: nutrição infantil, nutrição de saúde, nutrição de desempenho e perda de peso. A 
Nestlé era a líder mundial em nutrição infantil (mais de 70% das vendas da Nestlé Nutrition em 
2007), a número dois do mundo em nutrição de saúde; a líder mundial em nutrição de desempenho 
 
8 Nestlé obteve a licença da marca Häagen-Dazs da GeneralMills. Do
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com base científica e a líder norte-americana em controle de peso personalizado. As marcas 
bilionárias de nutrição incluíam a Nestlé, NAN (leite em pó infantil) e Gerber (que era uma marca 
multibilionária). 
Organização 
Embora a Nestlé empregasse mais de 275.000 pessoas e vendesse produtos em 130 países, a 
organização da Nestlé era descentralizada e relativamente nivelada. O CEO e 12 altos gestores 
formavam a comissão executiva, subordinada ao conselho de administração (veja Anexo 10). As 
quarenta e três organizações regionais se reportavam a três regiões (Região Europa, Região das 
Américas e Região da Ásia, Oceania e África), cada uma gerida por um gestor de região que estava 
localizado na sede da Nestlé. Eles geriam as suas regiões por localidades, trabalhando com cada 
gestor de localidade e de país para estabelecer as metas de receita e lucro. (Veja no Anexo 11 as 
vendas por região.) 
Os gestores de países – chamados de chefes de mercados – tinham um elevado grau de autonomia 
em questões que tratam diretamente com os consumidores. A empresa sentia que a gestão local 
compreendia os traços culturais, gostos e motivações dos consumidores e poderia melhor traduzir 
esse conhecimento em produtos sob medida para atender às suas necessidades, o que por sua vez 
levaria a relações de longo prazo entre consumidores e produtos. A Nestlé era considerada uma 
empresa local em muitos países, observou o Diretor de Comunicação Corporativa Rudolph 
Ramsauer: "O chefe de mercado da Nestlé é muito bem respeitado. Em países menores, eles têm uma 
posição quase oficial – como a de um embaixador". 
A política da Nestlé era desenvolver a gestão local o mais rápido possível. No entanto, Francisco 
Castañer, vice-presidente executivo responsável pelos recursos humanos, explicou que isso levava 
tempo: 
As pessoas começam de baixo nas fileiras e, em seguida, sobem ao longo do tempo. Nós 
investimos muito em treinamento e em dar experiências cruzadas. À medida que os gestores 
mudam para diferentes tarefas ao redor do mundo, eles conhecem outras pessoas de seu nível, 
e isto constitui um forte vínculo. Por exemplo, na China, Índia e Rússia hoje, os nossos altos 
gestores são em sua maioria expatriados. Em comparação, temos cidadãos nacionais que 
administram o Brasil e México, onde começamos há várias décadas. 
A liderança da Nestlé acreditava que, como uma empresa suíça com um mercado doméstico 
muito pequeno (menos de 2% das vendas eram na Suíça), a empresa estava em melhor posição do 
que os concorrentes para compreender as tendências do mundo. "Temos que pensar sobre a oferta 
mundial de alimentos e questões internacionais como a OMC e os acordos bilaterais de comércio", 
explicou um gestor da Nestlé. "Nós sentamos aqui à margem de nosso pequeno lago na Suíça e temos 
que pensar além das nossas fronteiras. A distância significa que nós [na sede] não estamos envolvidos 
nos detalhes do dia-a-dia, e isso nos dá tempo para pensar sobre as coisas certas. O oxigênio está aqui 
para fazermos isso". 
 "O trabalho da sede é de ser a plataforma para moldar, definir, pensar", acrescentou Bulcke. "Não 
há negociações de contratos aqui em Vevey. Isso tudo é tratado nos mercados. Nosso trabalho é 
garantir que toda essa energia esteja alinhada e fornecer orientações sobre a direção que a jornada 
está tomando. Nosso pessoal deve andar na mesma direção com as ferramentas e estratégias 
adequadas". 
Castañer explicou o papel da cultura singular da Nestlé em fazer isso acontecer: Do
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A Nestlé é uma empresa de cultura não escrita – uma forte cultura pessoal. Contamos mais 
com isso do que com os "sistemas" de gestão. A maioria dos nossos altos gestores estão aqui 
por mais de 25 anos. Com essa quantidade de tempo, eles realmente estão alinhados com os 
princípios e objetivos da empresa. Há, então, um problema quando recrutamos alguém de uma 
outra empresa. Eles raramente se tornam bem-sucedidos aqui. É muitas vezes uma diferença 
de prioridades. Eles estão muitas vezes mais focados em resultados de curto prazo do que nós 
estamos. A maneira mais segura de se juntar num nível elevado é através de uma aquisição. 
Temos um histórico muito bom no desenvolvimento de pessoas de empresas adquiridas. 
P&D 
As despesas de P&D da Nestlé mais do que dobraram desde 1998, chegando a CHF 1,88 bilhão 
(aproximadamente 1,75% das receitas) em 2007, com cerca de 60% investidos no apoio a alimentos, 
nutrição, e saúde e bem-estar, e 40% em negócios farmacêuticos. O Centro de Pesquisa da Nestlé na 
Suíça tinha uma equipe permanente de 700, incluindo mais de 300 cientistas. Além disso, cada um 
dos 23 Centros de Tecnologia de Produtos (PTCs) localizados em todo o mundo era responsável por 
inovações específicas de categorias, alinhadas com uma ou mais SBUs e negócios globais da Nestlé. 
Para promover o intercâmbio de informações, a Nestlé organizava de 20 a 25 conferências de 
estratégia de P&D a cada ano. A empresa também criou uma rede de "especialistas" – milhares de 
pessoas em todo o mundo que se voluntariavam para responder a perguntas. 
A P&D tinha um papel fundamental no desempenho da entrega do Modelo Nestlé, explicou 
Bauer. "Tendo em vista as nossas metas internas de crescimento, CHF 3 bilhões em novas vendas têm 
que vir de renovação ou de inovação a cada ano", disse ele. "Portanto, devemos entender a estratégia 
global dos negócios para ver onde a P&D deveria estar trabalhando. O objetivo é identificar o ponto 
ideal de três elementos: Quais as necessidades do consumidor, o que é técnica e cientificamente 
possível, e o que é comercialmente viável". A priorização era fundamental tendo em vista as 
inúmeras oportunidades. Dez projetos de pesquisa que tinham a capacidade de ser 
"transformacionais" eram selecionados a cada ano e monitorados em nível corporativo. 
Singh comentou sobre o papel da P&D no crescimento da empresa: 
A Nestlé foi fundada com uma invenção e, 140 anos depois, esse espírito ainda está aqui. 
Temos um espírito de descoberta, especialmente hoje, já que o que nos tornaremos no futuro 
será impulsionado pela nossa capacidade de inovar hoje. A Nespresso é um grande exemplo 
de uma verdadeira invenção que criou uma nova indústria. A Nestlé desenvolveu o modelo de 
negócios único, a tecnologia, a máquina, as cápsulas – toda a experiência. Demorou 15 anos 
para chegar ao primeiro bilhão [de dólares] de receitas, mas apenas três anos para chegar ao 
segundo. A Nespresso está crescendo 40% ao ano – a mais rápida de todas as marcas da Nestlé. 
Operações e Abastecimento de Matérias-Primas 
Em 2007, a Nestlé operava 480 fábricas em 86 países. Cerca de metade das fábricas estavam em 
países em desenvolvimento, e a maioria deles produzia para o mercado local. "Nós não abrimos uma 
fábrica num lugar barato para produzir produtos para vender para um lugar caro", explicou Jose 
Lopez, vice-presidente executivo de operações. "Nossa meta para os alimentos tem sido sempre local, 
a preços acessíveis e frescos. Isso é bom para o mundo. "Por exemplo, mais de 90% dos produtos da 
Nestlé feitos na China eram vendidos na China. 
Para apoiar suas operações globais, a Nestlé gastava cerca de CHF 13 bilhões por ano em 
matérias-primas agrícolas, incluindo produtos lácteos (51%), café (15%), açúcar (9%) e cacau (8%). Do
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Mais de 60% das compras eram de economias emergentes. Lopez observou como a Nestlé operava de 
forma diferente de outras grandes empresas de alimentos: 
Nos países em desenvolvimento, nós compramos produtos agrícolas nos mercados locais e, 
muitas vezes, diretamente de agricultores – mais de 600.000 deles – em vez de no mercado 
mundial. Queremos nos estabelecer como parceiros favoritos para o agricultor. Formamos um 
vínculo direto com eles, oferecendo-lhes conselhos técnicos e um mercado confiável para o seu 
produto. Precisamos deles para ter um negócio sustentável, de longo prazo. 
Lopez atribuía à filosofia da empresa de criação de "valor compartilhado" (veja Anexo 12) sua 
proteção parcial contra a recente subida nos preços dos produtos agrícolas, que para ele não era 
nenhuma surpresa: 
Os preços agrícolas têm diminuído em termos reais desde 1970. Eles precisavam subir para 
que os agricultores pudessem permanecer no negócio. Podemos enfrentar os aumentos de 
preços. Mas o que é diferente hoje é a volatilidade. Os agricultores costumavam ser previsível, 
plantando, basicamente, as mesmas coisas ano após ano. As decisões eram muitas vezes 
motivadas por subsídios, que demoravam a mudar. Agora você vê os agricultores com seus 
computadores, observando os preços para saber o que plantar. Eles mudaram de um relógio 
sazonal para um relógio de Wall Street. Os agricultores estão agora vibrando com o resto do 
mundo. É um mundo novo, com mais volatilidade. E a capacidade de planejar tornou-se mais 
exigente. 
Lopez também explicou como a globalização vinha tendo um impacto sobre a cadeia de 
fornecimento da Nestlé do lado do suprimento tanto quanto da demanda: 
Dez anos atrás, costumávamos falar explicitamente sobre globalização. Agora ninguém fala 
mais sobre isso. Tornou-se uma realidade. Mas o impacto da globalização tem sido diferente 
do que pensávamos que seria. Para nós no Ocidente, a globalização significava países em 
desenvolvimento abrindo os seus mercados para nós vendermos. No entanto, não foi assim 
que aconteceu. Quando um país como a China é o décimo maior comprador de uma 
mercadoria, eles são um adquirente. Mas quando eles se tornam o terceiro maior comprador, 
eles definem as regras sobre o que nós comemos. Então, em vez de sermos globalizados, 
estamos aprendendo a reagir aos mercados globalizados. Se todos na China decidirem 
consumir mais uma xícara de café todos os dias, então o custo de grãos de café vai aumentar, e 
teremos que construir muito mais fábricas. 
Bulcke Assume 
Em abril de 2008, Bulcke substituiu Brabeck como CEO, parte de uma sucessão cuidadosamente 
planejada quase dois anos antes. Tal como o seu antecessor, Bulcke era um veterano da Nestlé, que 
tinha avançado por uma série de atribuições cada vez mais desafiantes em países antes de se mudar 
para a sede em Vevey. As suas missões incluíam Peru, Equador, Chile, e vários locais na Europa. 
Imediatamente antes de ser nomeado CEO, Bulcke foi chefe da maior unidade de negócios da Nestlé, 
a Região das Américas. 
O novo CEO compartilhava das filosofias de seu antecessor sobre liderança e a importância da 
cultura Nestlé na obtenção de desempenho a longo prazo: 
O modelo Nestlé é de crescimento constante e melhoria de margens. Não é gestão por 
surpresa. Este modelo é tão inerente à nossa estrutura e cultura que não temos grandes 
reestruturações. Tentamos antecipar e ser proativos de modo que não tenhamos que reagir, Do
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porque então você acaba exagerando. Nós não precisamos de truques de curto prazo que 
possam comprometer os resultados a longo prazo. 
Bulcke de fato via um caminho diferente para a empresa ao longo dos próximos anos: 
Nosso crescimento futuro virá do crescimento interno, que é diferente do passado onde 
tivemos uma série de aquisições importantes. Nós construímos uma base incrível. Nossa maior 
força é o nosso portfólio de produtos e marcas. As pessoas usam nossos produtos todos os dias 
de suas vidas, a cada minuto do dia. Além disso, a P&D é agora uma plataforma fantástica, e 
cabe a nós alavancá-la melhor. Ela deve estar alinhada com as nossas plataformas de 
consumidores para nos certificarmos de que somos uma empresa voltada ao consumidor. A 
nossa terceira força é a nossa presença global. Temos experiência comprovada pelo tempo em 
todos os cantos do mundo. Nós sabemos onde estar, como trabalhar naquele país. Finalmente, 
temos o nosso povo e nossa cultura Nestlé, que é forte em todas as partes do mundo. Meu 
desafio é obter crescimento dessa base de ativos, sendo o mais eficiente e produtivo possível. 
Bulcke viu o GLOBE como um importante veículo para a melhoria contínua. O GLOBE permitiria 
que as melhores práticas fossem identificadas e compartilhadas nas fábricas e unidades de negócios. 
Isso era crucial para permitir que a Nestlé mudasse de organização por país para organização por 
negócios. "Antes do GLOBE, cada mercado era como um pequeno reino", explicou Bulcke. "O nosso 
mundo não era global. Os produtos eram adaptados para todos os mercados. Hoje, a nossa 
plataforma com base científica nos obriga a gerar demanda de forma diferente. Estamos lançando 
mais produtos no mundo inteiro. Certos produtos precisam ser gerenciados globalmente. Por 
exemplo, nós não fazemos marketing da nutrição médica. Em vez de nos comunicarmos com o cliente 
final, devemos informar os médicos, farmácias e profissionais de saúde que recomendam o produto 
aos pacientes. Toda a comunicação profissional é feita de forma centralizada". 
Plataformas de crescimento 
Quatro plataformas complementares haviam sido identificadas que podiam dobrar as vendas da 
empresa ao longo dos próximos 10 anos (veja Anexo 13): (1) saúde, nutrição e bem-estar; (2) 
mercados emergentes; (3) consumo fora-de-casa; e (4) "transformação para premium" de produtos 
existentes. 
Saúde, nutrição e bem-estar A estratégia de saúde, nutrição e bem-estar continuava a ser 
implementada em todas as categorias e regiões (veja Anexo 14). "Este deve ser o primeiro", comentou 
Bulcke. "Será o clássico de nosso negócio". A Nestlé Nutrition havia crescido para CHF 11 bilhões em 
2007, com altas margens e potencial de crescimento elevado. A nutrição era um ponto focal para os 
esforços de P&D da empresa, que eram, em seguida, úteis em outros negócios. Por exemplo, a divisão 
de alimentos para animais de estimação da Nestlé fornecia uma capacidade prematura de introduzir 
e testar produtos, como um produto planejado de Alzheimer para cães. "Nossa vantagem é que 
somos a única empresa que tem tanto um grande negócio de nutrição e um grande negócio no setor 
de alimentação, de modo que podemos apoiar a pesquisa científica e rapidamente levar o produto 
aos consumidores em várias formas, ao mesmo tempo que os aconselhamos sobre os benefícios", 
comentou um gestor da Nestle. 
Bauer reconheceu o desafio de desenvolver produtos globais em vista das diferenças nas 
exigências nutricionais em diferentes áreas geográficas e rendas: 
Haverá mais bifurcação no futuro. Para os países em fase básica de desenvolvimento, temos 
de olhar para o que falta a este país. Por exemplo, a população pode ter deficiência de ferro e Do
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zinco devido ao fato de comer produtos cultivados em solos pobres. O efeito de muitas 
deficiências costuma afetar mais o desenvolvimento físico, incluindo o desenvolvimento do 
cérebro, principalmente durante os últimos meses de gravidez. No entanto, muitas vezes é 
difícil encontrar essas relações, porque não podemos fazer estudos de intervenção com os seres 
humanos. Os estudos em animais são muito importantes, porque podem atuar como um 
substituto. 
Mercados emergentes Segundo as projeções, quase 90% da população mundial viveria em 
países em desenvolvimento e emergentes em 2010 (veja Anexo 15). Embora mais de um terço das 
vendas da Nestlé em 2007 viessem do mundo em desenvolvimento, Bulcke acreditava que este 
número poderia atingir 40% a 50% nos próximos 10 anos. A Nestlé planejava chegar a 1 bilhão de 
novos consumidores através de uma carteira de “produtos com posicionamento popular” (PPP) 
projetados para fornecer uma boa nutrição a um preço acessível diariamente para as pessoas na base 
da pirâmide. Em 2007, os PPP estavam presentes em toda a África, Ásia e América Latina e eram 
responsáveis por 6% das receitas da Nestlé. Os gestores da Nestlé estimavam que esse segmento de 
consumidores oferecia uma oportunidade de US$ 70 bilhões de crescimento rentável num período de 
10 anos. 
O desafio era alavancar a presença rural da Nestlé e desenvolver novos modelos de negócios e 
estruturas de distribuição que reduzissem os custos do sistema. Os produtos deveriam se tornar mais 
acessíveis mediante a produção local, uso de menos embalagens ou adaptação do tamanho da 
unidade às necessidades locais. Por exemplo, os produtos PPP da Nestlé incluíam tamanhos menores 
e menos caros de embalagem tais como sachês de porção única de leite em pó instantâneo ou barras 
de duas fileiras de KitKat em vez do pacote normal de quatro fileiras. Os produtos PPP deviam 
também atender as necessidades nutricionais específicas, tais como ferro ou vitaminas B ou D, 
juntamente com as necessidades locais, tais como a substituição de ingredientes lácteos em áreas com 
alta incidência de intolerância à lactose. E novas opções de distribuição, como a entrega direta no 
Brasil ou carrinhos de rua para sorvetes, poderiam complementar pontos de venda tradicionais, como 
supermercados ou quiosques. 
Consumo fora-de-casa Tendo em vista a crescente necessidade de conveniência e o aumento 
dos padrões econômicos, os consumidores de todo o mundo estavam comendo mais refeições em 
restaurantes e outros locais fora de casa. Nas economias maduras, entre 30% e 50% dos gastos dos 
consumidores em alimentos e bebidas eram em alimentos preparados fora de casa. A Nestlé estimou 
o tamanho do mercado fora de casa em US$ 400 bilhões. "É um mercado grande, porém complicado", 
comentou Bulcke. "Há muitos outros participantes que têm relacionamentos com os consumidores. 
Hoje, nós somos o maior protagonista no setor, com US$ 7 bilhões em receitas. Mas isso é de apenas 
estar lá, e não por quaisquer ações concentradas. Precisamos resolver essa questão". A Nestlé 
Professional estava sendo separada como um negócio gerido globalmente no começo de 2008. A 
unidade estava inicialmente se concentrando em duas áreas: soluções de bebidas de marca, como 
cafés e chás (onde a Nestlé também fornecia as máquinas) e soluções de culinária personalizadas, que 
tinham um foco nutricional. 
Transformação para Premium Os gerentes da Nestlé reconheciam um crescente setor super 
premium e viam a oportunidade de desenvolver versões exclusivas de alta qualidade de seus 
produtos existentes que atraíssem os consumidores de renda mais elevada. "Nós vemos a demanda 
por produtos premium, mesmo no mundo em desenvolvimento", disse Bulcke. "Daqui a dois anos, 
haverá mais consumidores potenciais de produtos premium e de luxo na China do que em toda a 
Europa Ocidental. Nosso objetivo com esses produtos não é estar em toda parte. Nós não precisamos 
estar em cada supermercado com o menor preço. Trata-se de valor, e não volume". Junto com os Do
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ingredientes da mais alta qualidade, os produtos premium e de luxo poderiam incluir componentes 
exclusivos (por exemplo, a máquina utilizada para produzir Nespresso), serviços personalizados (por 
exemplo, um telefone ou linha de ajuda na Internet) ou canais de distribuição (por exemplo, 
"Nespresso Corners" em lojas de departamentos, Boutiques Nespresso independentes nas grandes 
cidades ou entrega em domicílio). Os exemplos de marcas premiums e de luxo da Nestlé incluíam 
Mövenpick e Häagen Dazs em sorvetes, Nespresso e Dolce Gusto no café (veja Anexo 16), Perrier em 
água, Nestlé Noir e Perugina em chocolates e Purina Pro Plan e Purina ONE em alimentos para 
animais de estimação. 
Olhando para o futuro 
Bulcke sabia que havia muitas mudanças no horizonte que iriam afetar os negócios da Nestlé. Os 
varejistas globais, como Wal-Mart e Carrefour, continuavam a crescer e tornar-se mais poderosos. Os 
consumidores de todo o mundo tinham acesso a mais fontes de informação do que nunca e estavam 
cada vez mais exigindo que os produtos atendessem os padrões de produção ambientais, éticos e 
sociais. Ao mesmo tempo, o preço dos produtos agrícolas básicos estava aumentando, prejudicando 
todos os consumidores, mas especialmente aqueles no menor nível econômico. Como é que uma 
empresa como a Nestlé permaneceria relevante, dinâmica e ao mesmo tempo proporcionaria uma 
liderança essencial da indústria em áreas como a nutrição e suprimento sustentável, enquanto 
mantinha os produtos a preços acessíveis? Como Bulcke deveria equilibrar a autonomia local com a 
coordenação global à medida que mais produtos com base científica, e potencial de implementação 
multimercados, fossem desenvolvidos? 
Enquanto mantinha o foco principal no crescimento orgânico, Bulcke deveria continuar a buscar 
aquisições para trazer à comunidade da Nestlé? A empresa estava bem posicionada para agir, se as 
oportunidades surgissem: apenas três dias antes do primeiro dia de Bulcke como CEO, a empresa 
vendeu 25% da sua participação na Alcon para a Novartis por US$ 10,6 bilhões, com a Novartis 
também adquirindo uma opção de compra das ações restantes da Nestlé que podia chegar a US$ 24,8 
bilhões adicionais ou mais em 2010 ou 2011. E depois de abril de 2009, a Nestle seria capaz de vender 
a sua participação de 30% na L'Oréal, o que poderia gerar ganhos de capital estimados de pelo menos 
US$ 22 bilhões. 
Bulcke estava confiante de que a Nestlé estava no caminho certo com a visão, organização e 
cultura corretas. "É como diz o velho ditado chinês", ele comentou. "Se você escolhe a direção certa e 
começa a andar e não para, então há uma boa chance de você chegar onde você pretende ir". 
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Anexo 1 Linha do Tempo da Nestlé e Seleção de Grandes Aquisições, 1866-2007 
1866 Anglo-Swiss Condensed Milk Co. 
1867 Farinha Láctea de Henri Nestlé 
1905 Nestlé e Anglo-Swiss Condensed Milk Co. (Novo nome depois da fusão) 
1929 Peter, Cailler, Kohler, Chocolats Suisses S.A. 
1938 Lançamento do Nescafé 
1947 Nestlé Alimentana S.A. (Novo nome após fusão com a Maggi) 
1960 Cross & Blackwell (produtos enlatados) 
1969 Vittel (água), Deer Park (água) 
1971 Ursina-Franck (empresa suíça de alimentos) 
1973Stouffer (alimentos congelados) 
1974 L'Oréal (cosméticos; participação minoritária) 
1977 Nestlé S.A. (novo nome); Alcon (empresa farmacêutica de oftalmologia) 
1985 
Carnation (laticínios, alimentos para animais de estimação e serviços de bufê), 
Friskies (alimentos para animais de estimação) 
1986 Herta (produtos à base de carne) 
1988 Buitoni-Perugina (alimentos italianos), Rountree (KitKat, Smarties, After Eight) 
1992 Perrier (água) 
1993 Finitalgel (sorvete) 
1994 Alpo (comida para animais de estimação) 
1998 San Pellegrino (água), Spillers Petfoods 
2000 PowerBar (barra energética) 
2001 Ralston Purina (comida para animais de estimação) 
2002 Scholler (sorvete), Chef America (Hot Pockets) 
2002 Spin-off e lançamento de ações da Alcon 
2003 Mövenpick (sorvete), Dreyer’s Grand Ice Cream, Powwow (água) 
2004 Valio (sorvete) 
2005 Wagner, Proteika, Musashi (negócio de nutrição) 
2006 
Jenny Craig (centros de dieta), Uncle Tobys (alimentos de café da manhã 
australianos) 
2007 Novartis Medical Nutrition, Gerber (comida para bebê), Henniez (água) 
Fonte: Documentos da empresa. 
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Anexo 2 Demonstração de Resultado Consolidado para o exercício findo em 31 de dezembro de 
2007 
Em milhões de CHF 2007 2006 
 
Vendas 107.552 98.458 
 
Custo de venda de produtos (45.037) (40.713) 
Despesas de distribuição (9.104) (8.244) 
Despesas de marketing e administrativas (36.512) (34.465) 
Despesas de pesquisa e desenvolvimento (1.875) (1.734) 
EBIT Lucro antes de juros, impostos, reorganização 
e perdas do valor recuperável 15.024 13.302 
 
Outras receitas / (despesas) líquidas (590) (516) 
Lucro antes de juros e impostos 14.434 12.786 
 
Custo líquido de financiamento 
Receita financeira 576 537 
Despesa financeira (1.492) (1.218) 
 (916) (681) 
Resultado antes de impostos e associadas 13.518 12.105 
 
Impostos (3.416) (3.293) 
Participação nos resultados de associadas 1.280 963 
Lucro de operações continuadas 11.382 9.775 
 
Lucro / (prejuízo) líquido de operações descontinuadas -- 74 
Resultado do período 11.382 9.849 
atribuível aos acionistas minoritários 733 652 
atribuível aos acionistas da controladora 
(lucro líquido) 10.649 9.197 
 
Como porcentagem das vendas 
EBIT Lucro antes de juros, impostos, reestruturação 
e perdas do valor recuperável 14,0% 13,5% 
Lucro do período atribuível aos acionistas da 
controladora (lucro líquido) 9,9% 9,3% 
 
Lucro por ação de operações continuadas 
(Em CHF) 
Lucro básico por ação 27,81 23,71 
Lucro diluído por ação 27,61 23,56 
 
Fonte: Documentos da empresa. Do
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Anexo 3 Balanço Patrimonial Consolidado em 31 de dezembro de 2007 (antes de apropriações) 
Em milhões de CHF 2007 2006 
 
Ativos 
 
Ativos circulantes 
Ativos líquidos 
Caixa e equivalentes de caixa 6.594 5.278 
Investimentos de curto prazo 2.902 6.197 
 9.496 11.475 
Comércio e outros recebíveis 15.421 14.577 
Ativos mantidos para venda 22 74 
Estoques 9.272 8.029 
Ativos derivativos 754 556 
Pagamentos antecipados e rendimento provisionado 805 594 
Total do ativo circulante 35.770 35.305 
 
Realizável a longo prazo 
Imobilizado 
Valor bruto 49.474 47.077 
Depreciação e perda do valor recuperável acumuladas (27.409) (26.847) 
 22.065 20.230 
Investimentos em associadas 8.936 8.430 
Ativos fiscais diferidos 2.224 2.433 
Ativos financeiros 4.213 2.778 
Ativos de benefícios de empregados 811 343 
Fundo de comércio 33.423 28.513 
Ativos intangíveis 7.217 3.773 
Total do realizável a longo prazo 78.889 66.500 
 
Total do Ativo 114.659 101.805 
 
 
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18 
Anexo 3 (continuação) 
Em milhões de CHF 2007 2006 
 
Passivo e Patrimônio Líquido 
 
Passivo Circulante 
Comércio e outras contas a pagar 14.179 12.572 
Passivos diretamente associados a ativos detidos para 
venda 7 -- 
Passivos financeiros 24.541 15.494 
Obrigações fiscais 856 884 
Passivos derivativos 477 470 
Provisionamentos e renda diferida 3.266 3.059 
Total do passivo circulante 43.326 32.479 
 
Passivo Não Circulante 
Passivos financeiros 6.129 6.592 
Passivos de benefícios de empregados 5.165 5.415 
Passivos fiscais diferidos 1.398 706 
Outras contas a pagar 1.081 366 
Provisões 3.316 3.039 
Total do passivo não circulante 17.099 48.957 
 
Total do passivo 60.425 48.957 
 
Patrimônio líquido 
Capital social a 393 401 
Capital excedente e reservas 
Capital excedente a 5.883 5.926 
Reserva para ações em tesouraria a 7.839 4.550 
Reserva de conversão (6.302) (5.205) 
Lucros acumulados a 52.285 49.963 
 59.705 55.234 
Ações em Tesouraria a (8.013) (4.644) 
Total do patrimônio líquido atribuível aos acionistas da 
controladora 52.085 50.991 
Participação de acionistas minoritários 2.149 1.857 
Total do patrimônio líquido 54.234 52.848 
 
Total do passivo e patrimônio líquido 114.659 101.805 
 
Fonte: Documentos da empresa. 
a Na Assembleia Geral Anual de 19 de abril de 2007, os acionistas aprovaram o cancelamento de 7.663.200 ações. Do
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19 
Anexo 4 Demonstração dos Fluxos de Caixa do Exercício Findo em 31 de dezembro de 
2007 
Em milhões de CHF 2007 2006 
 
Atividades operacionais 
Lucro de operações continuadas 11.382 9.775 
Menos participação nos resultados de associadas (1.280) (963) 
Depreciação de bens do ativo imobilizado 2.620 2.581 
Perda de valor recuperável em bens do imobilizado 225 96 
Perda de valor recuperável no fundo de comércio 251 38 
Depreciação de ativos intangíveis 591 580 
Perda de valor recuperável em ativos intangíveis 6 -- 
Aumento/(diminuição) nas provisões e impostos diferidos 162 (338) 
Diminuição/(aumento) no capital de giro 82 348 
Outros fluxos de caixa operacionais (600) (341) 
Fluxo de caixa operacional a 13.439 11.676 
 
Atividades de investimento (4.971) (4.200) 
Despesas de capital (619) (689) 
Despesas de ativos intangíveis 323 98 
Venda do imobilizado (11.232) (6.469) 
Aquisição de empresas 456 447 
Alienação de negócios 264 323 
Fluxos de caixa com associadas 26 (30) 
Outros fluxos de caixa de investimento (15.753) (10.520) 
Fluxos de caixa de investimento 
 
a Impostos pagos somam CHF 3.072 (2006: CHF 2.811 milhões). Juros líquidos pagos somam CHF 788 milhões 
(2006: CHF 599 milhões). 
 
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Anexo 4 (continuação) 
 2007 2006 
 
Atividades de financiamento 
Dividendo pago aos acionistas da controladora (4.004) (3.471) 
Compra de ações em tesouraria (5.455) (2.788) 
Venda de ações em tesouraria 980 906 
Fluxos de caixa com interesses minoritários (205) (191) 
Títulos emitidos 2.023 1.625 
Títulos reembolsados (2.780) (2.331) 
Aumento de outros passivos financeiros não circulantes 348 134 
Diminuição de outros passivos financeiros não circulantes (99) (289) 
Aumento / (redução) de passivos financeiros circulantes 9.851 6.393 
Diminuição / (aumento) de investimentos de curto prazo 3.238 6.393 
Outros fluxos de caixa financeiros -- (4) 
Fluxo de caixa de atividades de financiamento 3.897 (30) 
 
Diferenças de conversão nos fluxos (64) (360) 
Aumento / (diminuição) de caixa e equivalentes de 
caixa 1.519 766 
 
Caixa e equivalentes de caixa no início do exercício 5.278 4.658 
Efeitos da variação cambial sobre o saldo de abertura (203) (146) 
Caixa e equivalentes de caixa reconvertidos no 
início do ano 5.075 4.512 
 
Caixa e equivalentes de caixa no final do período 6.594 5.278 
 
dos quais: 
Caixa no banco e em mãos 2.610 2.380 
Depósitos a prazo a 3.039 2.579 
Papel comercial a 945 319 
 
Fonte: Documentos da empresa. 
a Com vencimento original de menos de três meses. 
 
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216-P01 Nestlé 
22 
Anexo 5 (continuação) 
Notas explicativas às informações financeiras 
a Conforme proposto pelo Conselho de Administração da Nestlé S.A. Este valor inclui dividendos a pagar relativos a ações 
com direito ao dividendo na data do balanço (CHF 4.591 milhões), bem como aqueles potencialmente pagáveis sobre as ações 
que cobrem as opções e as ações detidas para fins comerciais (CHF 100 milhões). 
b Fluxo de caixa operacional menos as despesas de capital, alienação de ativos tangíveis, aquisição e alienação de ativos 
intangíveis, movimentos com as associadas, bem como com participações minoritárias. 
c Como proposto pelo Conselho de Administração da Nestlé S.A. 
d Calculado com base no dividendo para o ano em questão, mas que é pago no ano seguinte. 
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23 
 
Anexo 6 O Modelo Nestlé 
 
Fonte: Documentos da empresa. 
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216-P01 Nestlé 
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Anexo 7 Resultados de Empresa de Alimentação Selecionadas, de 2003 a 2007 
 2003 2004 2005 2006 2007 
 
Nestlé 
Receita (US$ bil) 65,6 70,0 73,8 78,3 89,8 
Margem operacional % 10,7 10,8 12,9 13,5 14,0 
Margem de lucro % 9,4 9,2 11,2 13,3 12,6 
Giro do ativo 0,99 0,98 0,96 0,96 0,99 
Retorno sobre ativos % 7,02 7,60 8,94 9,60 10,52 
 
Kraft 
Receita (US$ bil.) 31,0 32,2 34,1 34,4 37,2 
Margem operacional % 19,8 14,8 13,9 13,2 11,6 
Margem de lucro % 11,1 8,3 7,7 8,9 10,0 
Giro do ativo 0,52 0,54 0,59 0,61 0,60 
Retorno sobre ativos % 5,97 4,47 4,56 5,50 4,19 
 
General Mills 
Receita (US$ bil.) 10,5 11,1 11,2 11,6 12,4 
Margem operacional % 18,2 20,2 20,1 16,9 16,5 
Margem de lucro % 8,9 9,5 11,0 9.411,0 13,1 
Giro do ativo 0,60 0,62 0,62 0,64 0,68 
Retorno sobre ativos % 5,75 9,79 6,86 5,99 6,29 
 
Unilever 
Receita (US$ bil.) 53,9 54,6 48,6 52,3 58,8 
Margem operacional % 13,0 8,6 13,4 13,6 13,1 
Margem de lucro % 10,6 7,1 12,0 12,2 12,9 
Giro do ativo 1,14 1,16 1,01 1,10 1,14 
Retorno sobre ativos % 7,36 5,43 10,14 13,87 11,69 
 
Groupe Danone 
Receita (US$ bil.) 14,9 17,1 16,3 17,6 17,5 
Margem operacional % 12,2 12,4 13,1 13,3 12,1 
Margem de lucro % 11,2 11,1 12,3 12,8 10,7 
Giro do ativo 0,88 1,00 0,87 0,84 0,58 
Retorno sobre ativos % 5,63 2,31 9,78 9,29 18,82 
 
Fonte: Compilados de Hoover’s, Morningstar, Reuters Financial, Relatórios Anuais da Nestlé (2002-2004), Relatório Anual 
da General Mills (2004) e Relatório Anual do Groupe Danone (2005). 
 
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Anexo 9 Resultados por Grupos de Produtos, 2005-2007 
Em milhões de CHF 2005 2006a 2007 RIG (%) OG (%) 
 
Bebidas 
Café solúvel 8.783 9.477 10.371 36,7% 
Nestlé Waters 8.787 9.636 10.404 36,8% 
Outras 6.272 7.679 7.470 26,5% 
Total de vendas 23.842 25.882 28.245 100,0% 6,6 8,9 
 
EBIT 4.131 4.475 4.854 17,2% 
Despesas de capital 752 1.105 1.409 
 
Produtos lácteos, Nutrição e Sorvete 
Produtos lácteos 9.881 10.820 11.742 40,3% 
Nestlé Nutrition 5.270 5.864 8.343 29,0% 
Sorvete 7.023 7.424 7.521 25,8% 
Outros 1.101 1.227 1.409 4,9% 
Total de vendas 23.275 25.435 29.106 100,0% 2,8 8,3 
 
EBIT 2.598 3.003 3.744 12,9% 
Despesas de capital 689 702 933 
 
Pratos prontos e produtos culinários 
Congelados e resfriados 9.656 10.307 10.705 57,9% 
Culinária e outros 7.017 7.328 7.799 42,1% 
Total de vendas 16.673 17.635 18.504 100,0% 3,2 4,0 
 
EBIT 2.176 2.323 2.414 13,0% 
Despesas de capital 261 272 305 
 
Doces 
Chocolate 8.640 9.103 9.754 79,6% 
Doces açucarados 1.207 1.204 1.207 9,9% 
Biscoitos 947 1.092 1.287 10,5% 
Total de vendas 10.794 11.399 12.248 100,0% 2,3 5,3 
 
EBIT 1.257 1.309 1.426 11,6% 
Despesas de capital 194 258 316 
 
a Os comparativos foram reapresentados. Veja as Demonstrações Financeiras Consolidadas. 
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Nestlé 216-P01 
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Anexo 9 (continuação) 
Em milhões de CHF 2005 2006a 2007 RIG (%) OG (%) 
 
Cuidados para animais de estimação 
Total de vendas 10.569 11.420 12.130 100,0% 3,8 7,0 
 
EBIT 1.532 1.730 1.876 15,5% 
Despesas de capital 274 345 402 
 
Nestlé Food Services (fora-de-casa)b 
Total de vendas 6.132 6.913 7.237 100,0% 2,5 5,5 
 
Alcon 
Vendas 5.452 6.123 6.679 100,0% 10,6 10,7 
EBIT 1.751 2.038 2.326 34,8% 
Despesas de capital 195 267 264 
 
Joint ventures de saúde e beleza 
Participação da Nestlé nas vendas 510 564 640 
 
Empresas associadas 
Participação da Nestlé nos resultados 896 963 1.280 
 
Fonte: Nestlé. 
Nota: RIG = Crescimento Interno Real; OG = Crescimento Orgânico. 
a Os comparativos foram reapresentados. Veja as Demonstrações Financeiras Consolidadas. 
b As vendas e resultados da Nestlé Food Services também estão incluídos nos grupos de produtos correspondentes. 
 
 
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Anexo 11 Resultados por área geográfica, de 2005 a 2007 
Em milhões de CHF 2005 2006a 2007 RIG (%) OG (%) 
 
Região Europa 
Ocidental 22.726 23.241 24.476 86,0%