Gestão da Qualidade e Produtividade - Estudo de Caso

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Gestão de Qualidade e 
Produtividade
Estudo 
de Caso
Professor: Delfina Lima
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estudo de 
caso
Gestão de Qualidade e Produtividade em uma 
concessionária de rodovias
Este estudo de caso é fictício e trata-se de uma empresa que atua no ramo de concessão 
de rodovias, no Estado do Paraná, administrando 310 quilômetros de malha rodoviária. Em 
seu contrato de concessão, estão estabelecidas várias obrigações voltadas ao atendimento 
do cliente, investimentos em novas rodovias, como ampliações e duplicações, investimen-
tos em tecnologia e inovação. Como o estudo é fictício, o nome da empresa será Nova Rota.
A Nova Rota é constituída por duas áreas distintas voltadas ao atendimento ao cliente, 
sendo uma a Operacional e outra a Engenharia. A área Operacional é composta por três Praças 
de Pedágio, três Bases Operacionais, Atendimento Pré-Hospitalar e uma Balança em todo o 
trecho de concessão. Já a área de Engenharia é subdividida entre Ampliação e Conservação 
de rodovias. O estudo de caso será focado na área Operacional, especificamente nas Praças 
de Pedágio e Bases Operacionais, onde é realizado o processo produtivo da empresa, que, 
no caso, é a prestação de serviços.
O foco principal da Nova Rota é o atendimento ao cliente que utiliza as rodovias, tendo 
por contrapartida o pagamento da tarifa de pedágio. A satisfação do cliente é medida a cada 
dois anos, por pesquisa de satisfação, realizada por empresa terceirizada. A empresa também 
possui um canal 0800 de atendimento ao cliente que identifica possíveis fatores de risco 
dele, mas não há qualquer mecanismo para identificar sua satisfação.
A receita da empresa gira em torno de R$ 110 milhões por ano e o custo operacional 
corresponde a 80% da receita. 
Um dos objetivos da empresa é o aumento da receita e redução do custo operacional 
e o fato de seus gestores identificaram que grande parte do custo é resultante da maneira 
que o trabalho é realizado. Após estudos, foram identificados os seguintes fatos relaciona-
dos com a produtividade:
• Praças de Pedágio: os colaboradores trabalham nas cabines de pedágio arrecadando 
a tarifa, executam essa atividade de acordo com a orientação verbal do gestor da área, 
havendo, assim, uma falha na comunicação. Além disso, foi detectado que alguns 
valores arrecadados não correspondem ao tipo de veículo que passou pela praça 
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de pedágio. Por exemplo, se um veículo de passeio passar pela praça, paga R$ 1,50, 
enquanto que um ônibus paga R$ 5,00. Foi identificado que o colaborador estava 
cobrando R$ 1,50 de um ônibus, ou seja, uma diferença de R$ 3,50 somente em uma 
passagem. Não há qualquer tipo de auditoria para verificar se os valores arrecadados 
são compatíveis com os veículos que passam pela Praça de Pedágio.
• Base Operacional: é o local onde ficam os veículos operacionais que fazem 
atendimento ao cliente ao longo das rodovias concessionadas, composto por guincho, 
caminhão pipa e inspeção. Foi identificado que, ao realizar alguns atendimentos, os 
veículos dos clientes foram danificados, causando um prejuízo para a empresa.
A Nova Rota verificou que, além de a receita não ser o reflexo da realidade, onde os erros 
cometidos por seus colaboradores ao arrecadar a tarifa de pedágio estão impactando em 
menores valores arrecadados, também a despesa operacional tem um acréscimo por erros 
de colaboradores ao atender o cliente nas rodovias.
Como a produção da empresa é voltada à prestação de serviços de atendimento e não 
há o estabelecimento de rotinas operacionais por meio de procedimentos e indicadores 
que evidenciam um padrão de qualidade, a estratégia adotada pela empresa foi a implanta-
ção de um Sistema de Gestão de Qualidade que tenha certificação, com foco nas Praças de 
Pedágio e Bases Operacionais. A norma utilizada será a ABNT NBR ISO 9001, na versão 2008.
Inicialmente, a alta direção da empresa reuniu seus colaboradores para comunicar que 
estava em processo de implantação do Sistema de Gestão de Qualidade e apresentou o novo 
colaborador, Sr. Marco, como o Gerente de Qualidade. A alta direção ainda explicou aos co-
laboradores a importância do comprometimento de todos na implantação do sistema.
Primeiro, foram identificados os requisitos e necessidades dos clientes que utilizam as 
Praças de Pedágio e Bases Operacionais, quais sejam: qualidade, agilidade e segurança quanto 
ao atendimento. Partindo dessa premissa, a alta direção estabeleceu a Política da Qualidade 
e os Objetivos da Qualidade, sendo:
• Política da Qualidade: atender aos requisitos dos clientes, proporcionando a excelência 
no atendimento, buscando continuamente a qualidade e a melhoria contínua do 
Sistema de Gestão de Qualidade. 
• Objetivos da Qualidade: buscar a excelência no atendimento, realizar ações para 
reduzir o número de incidentes causados no atendimento e proporcionar o 
desenvolvimento dos colaboradores.
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A partir da Política da Qualidade e dos Objetivos da Qualidade, a Nova Rota estabeleceu 
dois grandes processos, como os procedimentos para cada atividade desenvolvida, além 
dos procedimentos obrigatórios pela ABNT NBR ISO 9001:2008, sendo:
Processo de Arrecadação:
• Procedimento PR-001 – Arrecadação da Tarifa de Pedágio, na qual foram descritas 
todas as etapas de trabalho, desde o início das atividades, o desenvolvimento na 
cabine de pedágio e o fechamento do caixa ao final do turno. Foi descrito também, no 
procedimento, cada tipo de veículo e o valor da tarifa de pedágio em cada caso.
• Procedimento PR-002 – Auditoria na Praça de Pedágio, onde foram estabelecidos 
os critérios e a periodicidade que o gestor da praça irá adotar para verificar, por 
amostragem, se os valores arrecadados convergem com os veículos que passam pela 
praça de pedágio.
• Procedimento PR-003 – Atendimento na Praça de Pedágio que descreve um padrão 
de atendimento nas praças, desde a recepção do cliente até o término do seu 
atendimento.
Processo de Operação:
• Procedimento PR-004 – Veículo Inspeção de Tráfego descrevendo com detalhes a 
atividade desenvolvida pelo colaborador desde que ele assume o turno, os tipos 
de atendimento que serão realizados, os equipamentos necessários para atender 
o cliente, até o encerramento do turno. Além disso, com base nos históricos de 
atendimento em que o cliente sofreu algum tipo de dano, o procedimento estabelece 
rotinas para cada tipo de atendimento, como a troca de um pneu, por exemplo.
• Procedimento PR-005 – Veículo Guincho onde foi descrito com detalhes o 
funcionamento desde o acionamento do veículo guincho, a colocação do veículo do 
cliente sobre o guincho, até sua retirada, de forma que não seja danificado.
• Procedimento PR-006 – Atendimento ao cliente pelos veículos operacionais onde foi 
estabelecido o formato do atendimento pelo colaborador desde o início até o término 
do atendimento do cliente pelo veículo operacional.
Os procedimentos foram desenvolvidos em conjunto com o Gerente da Qualidade, o 
gestor de cada área e a equipe operacional, que proporcionaram riqueza nos detalhes para 
a realização das atividades.
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Para cada procedimento, foram estabelecidos indicadores para avaliar o desempenho 
dos processos com foco na Política da Qualidade e na busca pela melhoria contínua, os quais 
são avaliados mensalmente, sendo:
Processo de Arrecadação:
• Tempo médio de atendimento por veículos de 30 segundos;
• A fila na Praça de Pedágio não poderá ultrapassar mais de 200 metros;
• O cliente deverá avaliar o atendimento na praça de pedágio, em 75%, como excelente;
Processo de Operação:
• Tempo médio de chegada do veículo operacional em 20 minutos para cada 
atendimento;
• Ao final do atendimento, o cliente deverá avaliar o resultado, com 75%, como 
excelente.
Com os procedimentos estabelecidos, a empresa promoveu vários treinamentos para que 
todos pudessem realizarsuas atividades seguindo um padrão definido, sendo que o foco 
foi a excelência no atendimento. Além dos treinamentos voltados a qualidade, a empresa 
também estabeleceu um cronograma com treinamentos que promovem o desenvolvimen-
to de pessoas para o crescimento pessoal.
Para avaliar os resultados obtidos, a Nova Rota utilizou o Histograma, onde, inicialmen-
te, a satisfação do cliente era de 36% como excelente, passando, em seis meses, para 78%. 
Pode-se verificar que a satisfação do cliente aumentou em um período muito pequeno, o 
que possibilitou à Nova Rota a conquista do prêmio “Empresa com Atendimento Excelente”. 
Paralelamente, com a implementação de um procedimento escrito, a Nova Rota identifi-
cou que os colaboradores tiveram erros menores e com o apoio da auditoria, que é realizada 
a cada três meses, os desvios encontrados, identificados como não conformidades, puderam 
ser tratados com Ações Corretivas, nas quais foram determinadas as causas e o plano de 
ação para eliminá-las.
Após um ano de implantação do Sistema de Gestão da Qualidade, a Nova Rota pôde 
verificar que a receita teve um aumento de 20% em relação ao período anterior e, em contra-
partida, houve uma redução do custo operacional em 30% em relação aos valores anteriores. 
Assim, a Nova Rota obteve maior lucratividade. 
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A partir da implantação, a empresa pôde verificar que, com procedimentos escritos, metas 
bem definidas e processos estabelecidos, os colaboradores também compartilharam expe-
riências que ajudaram no aprimoramento do sistema.
Além de aumentar sua receita e diminuir seu custo, a satisfação do cliente pode ser com-
provada e o estabelecimento de metas para aumenta-la é uma das estratégias da empresa. 
Apesar de ter obtido resultados positivos, a Nova Rota utiliza o PDCA para buscar a me-
lhoria contínua de seus processos.