Resenha caso Toyota

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL 
 
 
Resenha Crítica Toyota Motor Manufacturing 
Fábio de Araújo Robadey 
 
 
 
Trabalho da disciplina 
LEAN LOGISTICS, LOG. VAREJO 
E NEG. ELETRÔNICO 
Tutor: Prof. José Machado Carregosa 
 
 
Ribeirão Preto 
 
2020 
http://portal.estacio.br/
 
 
 
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TOYOTA MOTOR MANUFACTURING 
 
Referências: CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just-in-time, MRP II e OPT - Um 
Enfoque Estratégico. São Paulo: Atlas, 1993. 
TUBINO, D. F. Sistemas de Produção: a produtividade do chão de fábrica. Porto Alegre: 
Bookman, 1997 
 
 A Toyota é uma grande empresa de origem japonesa fabricante de automóveis. Com 
seu crescimento mundial no mercado devido a sua grande capacidade produtiva, atualmente 
está como a segunda maior fabricante de automóveis do mundo. A empresa aplica o conceito 
produtivo chamado de sistema Toyota de produção, que tem como ênfase o aumento da 
produtividade e da eficiência, evitando o desperdício e reduzindo custos, entregando o seu 
produto final com menores preços de aquisição e melhor qualidade que os seu concorrentes. 
 Este sistema foi o acontecimento na história de evolução dos processos de produção, 
que vem progredindo constantemente até os dias de hoje. Como estratégia de crescimento no 
mercado automobilístico mundial, a empresa abriu montadoras nos Estados Unidos. A 
empresa tinha o desafio em sua montadora americana de solucionar um problema relacionado 
aos bancos do seu modelo de sedans Toyota Camry. Este problema para Toyota não foi o 
primeiro difícil que o famoso sistema Toyota tinha a solucionar, mas exigia uma atenção 
urgente para que não afetasse o seu processo produtivo na sua montadora nos Estados Unidos. 
 No início da década de 80, as montadoras japonesas já pensavam na possibilidade de 
produzir seus carros na América do Norte, era uma época de forte desequilíbrio comercial no 
Japão, e ao mesmo tempo o crescimento econômico americano estava favorável. A Toyota 
Motors Corporation possuía dúvidas se os carros que fossem produzidos nos Estados Unidos, 
se o nível de alta qualidade e baixo custo de produção seriam possíveis. Em 1988, começou 
seu grande volume de produção em solo americano, a planta produtiva tinha uma capacidade 
de 200.000 veículos. A intenção era substituir grande parte das importações japonesas. 
 
 
 
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 Após a Segunda Guerra Mundial, a maioria dos japoneses não tinham condições de 
comprar um carro a preço de custo, e a mão de obra japonesa era muito baixa em relação a 
América. A Toyota foi desafiada a cortar custos de forma radical, mas sem as economias de 
escala que as firmas americanas desfrutavam. Como proposta para vencer esse desafio, 
aplicou em sua linha de fabricação o sistema de produção Toyota (TPS). A logística tem a 
função de disponibilizar bens e serviços no tempo certo, no lugar certo e em quantidades e 
qualidades que atendam às necessidades dos usuários, oferecendo competitividade nos custos 
e nos preços, e o pensamento Toyota nesse caso estudado evidencia esta afirmação acima 
citada. 
 Desde o seu início a montadora tinha como objetivo produzir melhores carros, que 
atendessem as necessidades de conforto de seus consumidores, com preços reduzidos e 
entregues nos prazos e quantidades certas. Um de seus princípios era o de redução de custos 
para assim aumentar os lucros, reduzindo os estoques que por muito tempo era considerado 
um mal necessário. Eliminou o sistema de produção de grandes lotes, o sistema de contra 
pedido que busca apenas a atender a demanda, evitando assim grandes estoques e 
desperdícios. O princípio de eliminação de desperdícios aplicado na fábrica é baseada na 
produção enxuta, também conhecida como lean production, que consiste em fabricar com o 
máximo de economia de recursos. Como forma de identificar o que era realmente desperdício, 
a Toyota aplicou as melhores ferramentas de excelência operacional, disponibilizando os 
princípios de produção just in time e Jidoka, produzindo somente o que era necessário e 
somente quando fosse necessário, e aplicando as correções imediatamente quando fosse 
detectado alguma falha em seu processo produtivo. O pensamento se estendia além da solução 
de problemas, ele busca sempre fazer melhor, sendo conhecido esse conceito como kaizen, 
considerado um conceito indispensável na busca contínua de melhores resultados. 
 De acordo com (GIANESI, 2009), “O conceito just in time, leva a produzir somente 
o que é necessário no momento em que é necessário”. Na aplicação deste conceito é possível 
alcançar excelentes resultados operacionais como redução dos tempos de setup, maior 
 
 
 
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coordenação entre produção e demanda, e redefinição de um layout de fábrica mais compacto. 
 Em sua linha de montagem, a Toyota aplicou o Heijunka onde balanceava o pedido 
total de sequenciamento diário de produção. Para comunicação de necessidade de 
abastecimento das peças de os cartões de kanban foi o meio de comunicação onde os 
fornecedores recebiam a informação de necessidade de fabricação e reposição de peças para a 
montadora. Utilizando também esse conceito para abastecimento interno de peças em linhas 
de produção. Segundo Tubino (1997), existem dois grupos de cartões kanban: Os cartões 
kanban de produção e os cartões kanban de requisição ou movimentação. Os cartões kanban 
de produção são responsáveis pela autorização da montagem ou fabricação de determinado 
item, já os cartões de requisição ou movimentação autorizam a movimentação dos lotes entre 
cliente e fornecedor do item, estes são, ainda, subdivididos em dois tipos de cartões: kanban 
de requisição interna e kanban de fornecedor. No modelo produtivo da Toyota é evidenciado 
os dois tipos de processos de trabalho com os cartões de Kanban. 
 Com um conceito rígido de qualidade, a Toyota manteve-se firme no monitoramento 
em todos os processos produtivos para garantindo a confiabilidade e conforto do produto 
entregue. Sua equipe de compras determinada em buscar os melhores produtos com custos 
baixos, desafiou o seu fornecedor a realizar uma negociação favorável para o seu negócio. 
Motivou o fornecedor a aplicar as suas metodologias de kaizen, ensinando como produzir com 
menores custos e assim vendendo para Toyota com preços baixos para aquisição. 
 A Toyota estava com um desafio de solucionar o problema para instalação do 
conjunto de bancos da sua fabricação dos sedans Toyota Camry, pois precisava atender a sua 
linha de montagem com as cores adequadas de cada conjunto de banco para determinadas 
cores do veículo. A sua solução foi criar uma linha de comunicação do início da pintura do 
veículo com as linhas de acabamento, que disparavam a necessidade do conjunto adequado 
para a fila de montagem para cada veículo e sua cor. Trouxe o fornecedor dos bancos para 
atuar internamente, e cada início de fabricação de um novo veículo era disparado o 
atendimento ao fornecedor de uma determinada cor de conjuntos de bancos a serem enviados 
 
 
 
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para a linha de acabamento na montagem dos veículos, formando a sequência puxada para o 
atendimento ao processo produtivo. Porém ao longo do tempo os modelos de veículos se 
intensificaram e aumentaram as necessidades de novos modelos e cores de bancos, devido ao 
maior volume de variedades, houve dificuldades na demanda de produção, trazendo atrasos na 
entregas e muitas reclamações com defeitos com os bancos. Em estudo em campo foram 
levantados todas as dificuldades operacionais e identificado que estava faltando uma 
sistematização no processo do acabamento pra a instalação dos bancos na linha de montagem 
para os variados modelos de veículos. A solução encontrada foi reavaliação dos processos, 
atualizar asmetodologias do TPS e aplicar diariamente o kaizen. 
 Toda empresa busca evoluir, conquistar mais clientes, lucrar e se destacar entre as 
concorrentes, mas apenas desejar não é o suficiente. É necessário colocar em prática as 
ferramentas para que isso aconteça. Uma forma de alcançar esses objetivos, é com a 
implementação do sistema Lean de produção, através dessa mudança esses objetivos podem 
ser alcançados. Ao reduzir o desperdício, a empresa está reduzindo o lead time da produção. 
Qualquer processo que não agregue valor, como por exemplo a demora no atendimento de 
clientes, não é um processo que agrega valor, ou seja, esse processo precisa ser aprimorado, o 
que agrega valor são processos como entregar seus produtos dentro do prazo estipulado, e 
com a qualidade esperada. 
 A implantação do sistema de produção enxuta proporciona a obtenção de processos 
altamente produtivos e flexíveis, por conta de suas ferramentas disponíveis que obedecem ao 
conceito Just in time. A busca constante por melhores práticas que promovam um fluxo de 
produção suave e eficiente capaz de atender a demanda. Organizações que usam a 
metodologia Lean desenvolvem esse senso de competitividade e qualidade através da 
aplicação constante de processos de melhorias, e é desta forma que é possível alcançar as 
metas estabelecidas. Avaliando o caso em questão estudado, o caso da Toyota, o processo de 
eficiência está totalmente ligado aos conceitos de grupos de atividades em seu segmento de 
processo. Na logística de suprimentos, a fábrica tinha apenas os materiais necessários para 
 
 
 
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para produzir a sua demanda esperada de vendas, evitando estoques desnecessários. Na 
logística interna a empresa aplicou as ferramentas de otimização para armazenagem, 
manuseio e transformação dos materiais em produtos. Aplicou os conceitos de Lean e as 
ferramentas de excelência operacional, deixo aqui como exemplos o Kanban, Heijunka e 
andon. Na logística de distribuição a empresa aplicou as melhores alternativas para reduzir 
custos com suas entregas e até mesmo com a parceria com os seus fornecedores, sabendo-se 
que o custo com transportes equivale a 70% do custo final do produto. E o mais importante é 
que todas as atividades logísticas citadas estavam inteiramente integradas, possibilitando 
assim a comunicação eficaz para todos os processos. Importante ressaltar que o sistema 
Toyota de produção viveu e ainda vive no kaizen, buscando cada dia ser melhor do que o 
outro, ou seja; Sempre buscando desenvolver soluções enxutas, melhorando cada vez mais os 
negócios da empresa.