Unidade III

Prévia do material em texto

93
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
Unidade III
5 SELEÇÃO
O processo de seleção busca o encontro entre aquilo que é exigido pelo cargo e as características do 
candidato. Segundo Marras (2009), todo processo de seleção de pessoal baseia‑se fundamentalmente 
na análise comparativa de dois campos:
• Exigência do cargo.
São as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e 
atitudes para o bom desempenho das funções. Representa as características e competências desejadas 
para o exercício da função e também envolve as atribuições e exigências requeridas pelo cargo.
• Características do candidato.
É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para 
desempenhar as suas tarefas.
De acordo com Marras (2009, p. 95), o sistema de análise de função está diretamente relacionado 
ao sistema de avaliação de cargos. Ou seja, a análise de função deve ser capaz de fornecer todas as 
respostas aos possíveis questionamentos do sistema avaliativo.
A descrição de cargos envolve a determinação daquilo que caracteriza a posição dentro da empresa, 
distinguindo‑a das outras existentes. Essa caracterização resultará na descrição das responsabilidades e 
tarefas que ficarão a cargo do colaborador.
Dentre as informações que devem ser coletadas para que conheçamos as características do cargo, 
podemos citar o grau de escolaridade, as experiências anteriores, as responsabilidades requeridas e 
todos os demais atributos relativos ao desempenho.
De acordo com a descrição do cargo, será estipulado o valor correspondente em termos salariais e de 
benefícios. Cumpre, finalmente, estabelecer as diferenças entre cargo e função: de acordo com Oliveira 
(2007), enquanto cargo refere‑se à ocupação oficial, função é o conjunto de atribuições pertinentes à 
posição.
No caso do colaborador, será medida a capacidade que ele possui em termos de conhecimento 
relacionado ao cargo. Porém, o que vem a ser conhecimento? Podemos defini‑lo como tudo aquilo que 
aprendemos na vida pessoal e profissional. São as bases e estruturas para que cheguemos ao ponto em 
que estamos atualmente.
94
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
Já a habilidade está diretamente ligada à forma de fazermos um projeto ou uma ação. Refere‑se à 
forma de transformação de um objeto e ao modo de manusear alguma coisa, consistindo nos processos 
que levam a um resultado.
Por fim, temos a atitude. Essa palavra também está ligada à ação do fazer, mas de forma 
diferenciada, agregando conteúdo ou valor ao que desejamos realizar. É fazer diferente, ter capacidade 
de transformação, sugerir caminhos que levem a um resultado de maneiras diferenciadas. Tal habilidade 
é muito bem‑vinda nas empresas, que querem pessoas não apenas para que executem, mas para que 
criem novos processos dentro do que é delegado no seu serviço.
Cada cargo tem sua característica específica, ou seja, nenhum é igual a outro, assim como as 
exigências por parte dos colaboradores e candidatos têm distinções. Essa comparação em um processo 
de seleção se faz fundamental, pois o papel da seleção é aferir se aquilo que o candidato traz como 
potencial poderá ser transformado em competência.
A seleção busca examinar o candidato de forma que os detalhes façam o indivíduo trazer alguma 
melhoria para a empresa e diferencial no que for realizar em seu cargo. Compõe‑se de trabalhos de 
prospecção ou coleta de informações e dados de cada indivíduo, na tentativa de conhecê‑lo extrínseca 
e intrinsecamente.
 Observação
Conhecer extrinsecamente está ligado à ação que o indivíduo tem em 
relação às outras pessoas, ao seu exterior, ao que ele transmite para seus 
pares.
Para possibilitar essa análise dos indivíduos, o selecionador dispõe de dois instrumentos, que são:
• A entrevista de seleção.
Há muitas dúvidas em relação à entrevista de seleção. Primeiro, existem dois modelos, um fechado 
e outro aberto (ou seja, direcionado e livre), e também pode ocorrer mais de uma entrevista no 
processo de seleção.
Conforme Chiavenato (2008),
[...] a entrevista é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que 
interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o 
entrevistado ou entrevistados. Dentro da abordagem de sistemas, o entrevistado 
ou candidato se assemelha a uma caixa preta a ser desvendada: aplicam‑se 
a ela determinados estímulos (entradas) para verificar suas reações (saídas) e, 
com isso, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu 
comportamento diante de determinadas situações (CHIAVENATO, 2008, p. 193).
95
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
Em uma entrevista, como ambas as partes não se conhecem, o entrevistador deve arrancar de 
algum modo as informações necessárias para descobrir se o indivíduo está ou não apto a integrar 
a força de trabalho da empresa. Para isso ele utiliza o estímulo, ou seja, uma provocação, para que 
o indivíduo tenha uma ação ou reação de resposta ao que lhe é colocado.
O estímulo está muito ligado à ação, ou ainda à motivação; é preciso ter um motivo para ter 
uma resposta e buscar um caminho que permita conseguir resultados esperados. Nesse caso, o 
avaliador procura provocar essa sensação no indivíduo para que ele apresente uma resposta, e a 
dúvida refere‑se ao fato de essa resposta ser ou não a adequada.
Há ainda entrevistas que são direcionadas, nas quais perguntas levam a respostas que permitem 
ao avaliador verificar se o indivíduo condiz ou não com o que a empresa espera dele em termos 
de comportamento e conteúdo. Esse tipo de entrevista é pré‑elaborado com o intuito de afunilar 
as respostas dos candidatos e para que os dados sejam mais facilmente compilados por quem está 
fazendo a avaliação.
Há ainda a entrevista livre, na qual os indivíduos respondem às questões de forma aleatória, 
construindo um caminho a ser descoberto pelo avaliador, para saber se o candidato tem ou não o 
perfil adequado para a função que ocupará.
Por fim, temos entrevistas técnicas, nas quais é possível medir se o indivíduo conhece o assunto. 
Em alguns casos, o que é medido é sua ação na realização da tarefa, dando detalhes dos processos 
e procedimentos. Isso vai variar de empresa para empresa, e cada uma pode utilizar um ou mais 
tipos de entrevistas, dependendo da vaga à qual o indivíduo está concorrendo.
• Testes diversos de aferição.
Os testes de aferição servem para verificar o raciocínio lógico do indivíduo, assim como o 
comportamento e a forma de atuar em sua área de trabalho. São importantes para medir em que 
grau de evolução os profissionais estão em seus cargos.
A introdução de Recursos Humanos na organização acontece por meio de duas etapas: na primeira, 
recrutamos as pessoas que correspondem ao perfil desejado; na segunda, selecionamos, dentre as 
pessoas recrutadas, aquela mais adequada.
Podemos perceber, portanto, que o recrutamento é uma atividade inclusiva, já que é por meio dele 
que as pessoas são convidadas à participação. É um processo que deve ser positivo e convidativo. 
A seleção, ao contrário, é restritiva, já que seu principal objetivo é escolher e, assim, excluir os não 
escolhidos.
Em outras palavras: o recrutamento abastece o processo de seleção, fornecendo a matéria‑prima 
(os candidatos), e o processo de seleção escolhe o candidato mais adequado dentre aqueles que 
foram recrutados.
96
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
A seleção natural, em que os mais fortes na natureza sobrevivem, não está longe do conceito 
de seleção de pessoal. Aqui temos indivíduos que concorrem a uma vaga e, de acordo com suas 
competências, conhecimentos e do que trazem como bagagem e diferencial em relação aos seus 
concorrentes do mercado,são peneirados para realizar determinado trabalho.
5.1 Conceito de seleção de pessoal
A seleção constitui a escolha da pessoa certa para o lugar certo. Para isso, a empresa deve ter 
profissionais qualificados, com sensibilidade para buscar a pessoa correta para o lugar e o momento 
adequado. Isso quer dizer buscar candidatos que tenham potencial e competência para suprirem a 
necessidade da empresa em um determinado lugar vago, agindo no tempo certo, de modo que não 
deixe os processos serem interrompidos.
Em termos, a seleção busca, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos 
existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como 
a eficácia da organização.
Qualquer empresa vai querer pessoas que tragam melhorias. Por esse motivo, o prognóstico é valioso 
na ação de peneirar candidatos que realmente tenham capacidade de enriquecer o serviço. Assim, a 
seleção visa solucionar dois problemas básicos:
• Adequação do indivíduo ao cargo: ensiná‑lo a fazer suas tarefas, a ser responsável pelos 
seus atos e, principalmente, a agregar valor aos processos e procedimentos dentro de sua 
competência.
• Eficiência e eficácia do indivíduo no cargo: eficiência e eficácia estão ligadas às formas pelas 
quais os indivíduos produzem seus resultados no seu trabalho.
 Lembrete
Eficiência: a forma de realizar os caminhos e os meios para obter 
resultados.
Eficácia: os resultados conseguidos, o objetivo alcançado, os fins.
Se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições individuais para aprender e 
trabalhar, certamente a seleção de pessoal poderia ser dispensada.
O líder eficaz não pode ignorar o fato de que as pessoas possuem qualidades humanas, com 
personalidades diferentes, que mudam de acordo com a cultura que as cerca. Dessa forma, precisa 
ser capaz de compreender e administrar problemas que envolvem motivação, trabalho em equipe, 
criatividade, mudança etc.
97
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
Em testes de seleção também existem problemas de diferencial de candidatos, tanto em termos 
intelectuais como de realização de tarefas, e cabe a quem está julgando o processo compreender o que a 
empresa quer para determinado cargo. Um exemplo: em alguns casos, a busca pode ser por uma pessoa 
que realize o processo mais lentamente, e o critério escolhido nesse caso é a realização de uma tarefa 
com calma e atenção. Em outros setores, pode‑se precisar de uma pessoa mais dinâmica, que faça o 
mesmo serviço de forma mais rápida. O avaliador deve ser capaz de ter esse discernimento e alocar cada 
candidato no cargo que exige tal capacidade.
De acordo com Bergamini (2009), a tarefa principal do líder, além de comandar seus liderados, é saber 
aproveitar e reconhecer as potencialidades das pessoas de sua equipe, identificando a personalidade 
de cada um e sabendo padronizar esses comportamentos, para que sejam canalizados em esforços 
para o alcance das metas e dos objetivos. Deve também evitar o conflito entre os colaboradores e, 
principalmente, motivar, incentivar e fazer todos acreditarem na empreita, valorizando sua criatividade 
e fazendo cada um superar os desafios quando, por exemplo, existir uma mudança de planos ou ações 
dentro do projeto.
O líder deve aproveitar o potencial de seus colaboradores como melhorias para o todo, e o avaliador 
deve verificar quais são as potencialidades medidas dos indivíduos e revertê‑las para as vagas que 
precisam desse potencial, caso exista mais de uma vaga na empresa.
Contudo, a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais, tanto no plano físico 
(estatura, peso, força, acuidade visual e auditiva, resistência a fadiga etc.) como no plano psicológico 
(temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais etc.) levam as pessoas a se 
comportarem diferentemente, a perceberem situações de maneiras diferentes e a terem desempenhos 
diferentes (com maior ou menor sucesso) nas organizações.
As pessoas são diferentes porque possuem origem e estrutura social diversas, aprendem de forma 
diferenciada e pensam assim também. Logo, cada indivíduo tem características que apontam para 
algo que sabe fazer melhor que os outros. Esse é um fato observável na sociedade, na escola e 
também na empresa.
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade de aprender uma tarefa como na maneira de 
realizá‑la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem 
e nível de execução – é a tarefa da seleção de pessoal.
Conforme já dito anteriormente, cabe a quem está fazendo a seleção mapear quem são as pessoas 
que estão participando do processo e canalizar o que cada uma tem de melhor, e o fato é que sempre 
alguém irá se sobressair em relação aos outros, mostrando‑se o candidato ideal para determinado cargo 
na empresa.
Cada indivíduo tem seu tempo de aprendizagem, e as pessoas podem ter mais ou menos competência. 
Isso vai depender de como vamos averiguar esses resultados e direcioná‑los para a área correta da 
empresa (no caso, o cargo que o candidato ocupará).
98
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
 Observação
Quando avaliamos o desempenho de um funcionário, é necessário 
respeitar essas diferenças, pois cada um tem suas características. Pessoas 
aprendem e fazem coisas em tempos diversos e de formas diferentes.
Conforme Dutra (2009),
[...] o nível de desenvolvimento de uma pessoa determina a expectativa 
de desempenho. Por exemplo: se há uma pessoa em minha equipe 
que vai de 0 a 100 km/h em 5,5 segundos, será dado a ela um desafio 
profissional diferente daquele dado a outra pessoa da equipe, que vai 
a 60 km/h “caso se reze muito”. Os desafios definidos para as pessoas, 
bem como a expectativa de desempenho, são determinados pelo nível de 
desenvolvimento (DUTRA, 2009, p. 162).
Assim, em um processo avaliativo, devemos respeitar o tempo de cada um. No caso do processo 
de seleção, as diferenças são facilmente identificadas pelos avaliadores, pela forma como os avaliados 
respondem às questões ou fazem as tarefas para eles determinadas.
O processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico, mas principalmente um prognóstico 
a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma ideia atual, mas também uma projeção de como a 
aprendizagem e a execução se situarão no futuro.
 Lembrete
Diagnóstico: é aquilo que o candidato pode oferecer para realizar a 
tarefa.
Prognóstico: é aquilo que o candidato pode oferecer com diferencial 
ao realizar um trabalho.
5.1.1 As bases do processo seletivo
O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta‑se em dados e informações da análise 
e das especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios de seleção baseiam‑se nas próprias 
exigências das especificações do cargo, uma vez que sua finalidade é proporcionar maior objetividade 
e precisão à seleção das pessoas para aquele cargo.
Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido, informando os requisitos 
indispensáveis ao futuro ocupante do cargo, temos, de outro lado, candidatos profundamente diferentes 
99
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
disputando o mesmo emprego. Nesses termos, a seleção passa a ser configurada como um processo de 
comparação e de decisão.
 Saiba mais
Sobre seleção de pessoas, leia o artigo de José Guilherme W. 
Santos, Ruth Nara A. Franco e Caio Flávio Miguel, Seleção de Pessoal: 
considerações preliminares sobre a perspectiva behaviorista radical. 
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/prc/v16n2/a03v16n2.pdf>. 
Acesso em: 1º set. 2012.
Na vida estamos sempre fazendo comparações, buscando o que há de melhor para nos 
satisfazermos. Da mesma maneira, a empresa, ao selecionar candidatos, vai buscar o que existe 
de melhor entre as pessoas, ouseja, o candidato ideal para realizar as tarefas pertinentes ao 
cargo.
C
Especializações das pessoas
Relações das qualificações pessoais necessárias
A
Descrição e análise do cargo
Atividades a executar
Responsabilidades
B
Padrões de desempenho desejados 
para cada atividade
E
Comparação para verificar 
adequação
F
Decisões
D
Fontes de informação sobre o 
candidato:
• Formulário preenchido
• Testes de seleção
• Referências
Figura 8 – Processo de seleção de pessoas
Primeiramente, são vistas na figura as exigências fundamentais do cargo, pois a procura é por pessoas 
com qualificações e que possam ter um bom desempenho, o que significa fazer seu trabalho com 
qualidade, superando a forma como vinha sendo feito anteriormente. Em seguida, há vários candidatos 
que possuem características para concorrer ao cargo e participar do processo de seleção, mas a primeira 
decisão é de quem está recrutando, e só depois será abastecido o processo seletivo, quando será tomada 
a decisão final.
100
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
Como tomar essa decisão?
Por meio do histórico que o candidato traz com ele, como realizações no antigo emprego, a forma de 
realizar o trabalho, conhecimento na área, ação de melhorias propostas e comportamento na execução, 
bem como no relacionamento com seus pares. Em uma fase de avaliação e seleção é muito valorizado 
o comportamento do indivíduo, bem como sua ação ao realizar as tarefas pertinentes ao cargo que 
pretende ocupar.
5.1.2 Seleção como um processo comparativo
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: a primeira refere‑se aos 
requisitos do cargo a ser preenchido, exigidos por quem o ocupa, a segunda é o perfil dos 
candidatos que se apresentam. Enquanto a primeira variável é fornecida pela descrição e 
análise do cargo, a segunda é obtida por meio da aplicação das técnicas de seleção. A primeira 
é denominada x, que está ligada ao cargo, o que ele requer e as características exigidas, e a 
segunda é a variável y, referente ao que o candidato tem para oferecer à empresa, a fim de 
concorrer ao cargo em aberto.
Especificações do cargo
x
X
X
X
y
O que o cargo requer
Características do candidato
O que o candidato oferece
Análise e descrição do 
cargo para saber quais 
requisitos o cargo 
exige de seu ocupante
Técnicas de seleção para saber 
quais as condições pessoais para 
ocupar o cargo desejado
Figura 9 – Seleção de pessoal como uma comparação
Quando x é maior do que y, dizemos que o candidato não atinge as condições ideais para ocupar 
determinado cargo e, portanto, é rejeitado para a vaga. Isso é muito comum, até porque os indivíduos 
buscam um cargo mais alto, querendo pular posições na carreira, e deparam‑se com um selecionador que 
segue à risca exatamente o que o cargo pede, sem nenhum desvio‑padrão. As pessoas têm aspirações 
e desejos em relação à posição hierárquica e de poder na vida e nas empresas, e sempre irão procurar 
naturalmente algo além do que já são.
Quando x e y são iguais, dizemos que o candidato reúne as condições ideais para o cargo e, 
portanto, é aprovado. É o esperado em uma seleção em que o indivíduo reúna todos os requisitos 
desejados, de acordo com o que o cargo pede ou exige; mas, muitas vezes, ocorre uma tolerância, 
para mais ou para menos, a respeito de algum detalhe. Dependendo da empresa, o candidato é aceito 
101
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
caso tenha atributos a mais, pois essa capacitação poderá colaborar de alguma forma na função que 
assumirá. No caso de ter atributos a menos, ele terá de fazer um curso, ou alguma capacitação que 
torne viável sua ação na área.
Quando a variável y é maior que x, o candidato reúne mais que as condições exigidas pelo cargo 
e, portanto, torna‑se superdotado para aquela vaga. O ideal é possuir apenas requisitos pertinentes ao 
cargo de fato, pois qualidades em excesso não apenas são desnecessárias como podem atrapalhar em 
uma contratação.
Na realidade, essa comparação não se concentra em único ponto de igualdade entre as variáveis, 
mas, sobretudo, em uma faixa de aceitação, admitindo certa flexibilidade, para mais ou para menos, em 
relação ao ponto ideal.
São diversas as variáveis, e qualquer detalhe fará a diferença na escolha do candidato ideal para o 
cargo. Portanto, é um trabalho árduo por parte dos selecionadores, que não podem cometer erros. Caso 
isso aconteça, poderá ser selecionado um candidato incompleto ou ainda um que pretenda entrar na 
empresa já visando a outras áreas ou cargos.
Isso equivale aos limites de tolerância admitidos no processo de controle de qualidade. O candidato 
não precisa ser especializado em tantas áreas nem ter muito valor além do esperado, dependendo de 
como essas qualidades ou defeitos são explicitados no seu histórico profissional. É nessa ótica que a 
tolerância entre mais e menos será verificada e, se possível, relevada no momento da contratação de 
um candidato.
Essa comparação exige que a descrição e a análise do cargo sejam transformadas em uma ficha 
profissiográfica ou ficha de especificações, a partir da qual poderemos estruturar o processo seletivo 
com maior rigor.
5.1.3 Comparação seletiva
No fundo, a comparação corresponde aproximadamente a um esquema de inspeção de 
controle de qualidade utilizado na recepção de produtos, matérias‑primas ou materiais em 
determinadas indústrias.
A comparação vai verificar quem tem de fato as qualidades exigidas para o cargo, e caso haja um 
abismo entre o que é pedido e o que o candidato pode oferecer, ele jamais será contratado.
Deve ficar claro que a função desses profissionais é realmente a de escolher, como selecionamos 
no nosso dia a dia as opções que mais nos agradam. Portanto, os melhores profissionais são os que 
oferecem o que a empresa quer, e serão de fato eles os escolhidos.
O padrão de comparação é sempre um modelo que contém as especificações e medidas 
solicitadas ao fornecedor. Façamos uma comparação com produtos exigidos pelos clientes aos 
seus fornecedores: o cliente gosta sempre de receber os produtos da maneira que quer, e a 
102
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
empresa faz a mesma coisa. Tendo um órgão responsável por recrutar e selecionar pessoas, a 
organização espera que o indivíduo que venha a trabalhar em um determinado cargo possua 
o padrão exigido, pois, caso contrário, não seria necessário tanto empenho para descrever o 
cargo. Além disso, não haveria sentido no cruzamento dessas informações, e o resultado seria 
um desastre para todos.
Se os produtos ou as matérias‑primas fornecidas estiverem de acordo com o padrão ou próximos 
dele, dentro de certo nível de tolerância, serão aceitos e encaminhados ao órgão requisitante; porém, 
se as medidas e as especificações estiverem além do nível de tolerância exigido, os produtos e as 
matérias‑primas serão rejeitados e, portanto, devolvidos ao fornecedor.
Essa comparação é função de um órgão de staff especializado em controlar a qualidade. O RH serve 
de staff porque trabalha em apoio a toda a empresa, com grandes quantidades de pessoas, sendo o 
departamento que dá suporte para trabalhar as quantidades de pessoal.
5.1.4 Seleção como um processo decisório
Uma vez feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos 
candidatos, pode acontecer que vários deles tenham condições aproximadamente equivalentes a fim de 
serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago.
O que podemos fazer nesse caso é separar os melhores e mandá‑los para uma entrevista com o 
gestor da área, e aquele que passar ficará com o cargo, enquanto os outros permanecerão no banco de 
dados da empresa.
O órgão de seleção staff não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos 
aprovados no processo de comparação. O quedeve ficar claro é que a decisão final de aceitar ou 
rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante do candidato ao cargo do 
seu setor, até porque o RH serve apenas como suporte para buscar candidatos, e não para aprová‑los, 
a não ser que a contratação seja para o próprio setor de RH. Este pode apenas prestar serviço 
especializado, aplicar técnicas de seleção e recomendar os candidatos que julgar mais adequados ao 
cargo – até porque o processo começa com a requisição, e existem aprovações por parte da direção 
para que, posteriormente, chegue ao órgão gestor de pessoas, o RH, que irá providenciar a busca dos 
candidatos no mercado.
Os serviços são as fases de captação, entrevista e processo seletivo, todos de cunho específico da 
área comportamental e de histórico do candidato, ou seja, de sua coleta de dados.
Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de 
serviço pelo órgão especializado). O órgão que requisitou o candidato vai escolher um dentre os 
vários enviados pelo setor de RH, que deverá ser imparcial nesse momento e não influenciar a 
decisão final.
Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de comportamento:
103
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
Modelo de colocação:
um candidato para uma vaga
Modelo de seleção:
vários candidatos para uma 
vaga
Modelo de classificação:
vários candidatos para várias 
vagas
C V
C 
C V
C 
C V
C V
C V
Figura 10 – Modelos de colocação, seleção e classificação de candidatos
Na figura anterior temos três modelos de seleção de candidatos. A primeira parte ilustra a situação 
de um candidato para uma vaga, algo pouco comum nos processos seletivos atuais. Normalmente 
esse processo ocorre quando existe uma indicação direta de alguém que já trabalha na empresa e que 
possui um cargo alto na direção. A indicação é direta, não havendo abertura para que outros candidatos 
possam concorrer à vaga. Essa prática, conhecida como Q.I. (quem indica), é muito comum atualmente 
nos níveis táticos e estratégicos das empresas.
Na segunda parte vemos uma situação que acontece normalmente nos cargos que se 
encontram mais abaixo na hierarquia da empresa (operacionais, de produção e administrativos 
de apoio): a existência de diversos candidatos para uma vaga. Isso é muito comum em cargos 
genéricos, como de auxiliares, assistentes e até analistas, assim como em áreas operacionais, 
como ajudantes e faxineiros, que estão na base da pirâmide hierárquica das empresas. A 
quantidade de pessoas é muito grande, normalmente com pouca qualificação ou à procura do 
primeiro emprego.
Podemos ter ainda diversos candidatos para várias vagas, como visto na terceira parte do quadro. 
Nesse caso, os currículos vão ser aproveitados para áreas diferentes da primeira opção dos candidatos, 
pois estes possuem potencial para trabalhar em outros cargos além daquele que escolheram. O detalhe 
estará no currículo enviado para a empresa.
Existem diversas maneiras de um candidato preparar um currículo, dependendo do lugar 
para onde pretende enviá‑lo e do que se espera em termos de resultados. Há o currículo 
profissional, aquele que é enviado para as empresas e descreve os dados e a trajetória profissional 
do candidato (por onde passou, as empresas nas quais trabalhou e o que faz); o currículo 
acadêmico, que mostra aos avaliadores as instituições nas quais o candidato trabalhou em 
termos acadêmicos, as produções intelectuais e as realizações em produção educacional; e 
também o currículo lattes, que foca experiências escolares, livros escritos e orientações na 
vida acadêmica.
104
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
5.2 Entrevista de seleção
A entrevista de seleção representa o momento em que a empresa procurará identificar as características 
do candidato, visando enquadrá‑lo ou não como provável para ocupar a posição oferecida.
Dentre os instrumentos disponíveis para a seleção, a entrevista é tida como fundamental e mais 
relevante até que os testes psicológicos.
Podemos afirmar que o primado dos testes psicológicos terminou. O elemento substantivo no 
processo de seleção atual é a análise do selecionador, isto é, a própria entrevista realizada entre este 
e o candidato. Os testes psicológicos atualmente são apenas um complemento (um adjetivo) para o 
processo de seleção.
Em um processo de seleção podemos utilizar dois tipos de entrevista, com as metodologias 
estruturada ou não estruturada.
5.2.1 Entrevista estruturada
A entrevista estruturada é planejada e conduzida de acordo com um questionário prévio. Portanto, 
permite um levantamento sistemático de informações. Com esse procedimento, há uma menor 
comparação de resultados entre diversos candidatos, pois as mesmas questões são feitas a todos eles, 
sendo mais fácil alinhar as respostas esperadas. Conforme Chiavenato (2008), existem alguns tipos de 
entrevistas estruturadas:
• Entrevista totalmente padronizada: é a entrevista estruturada, fechada ou direta, com roteiro 
preestabelecido, na qual é solicitado ao candidato responder a questões previamente elaboradas. 
O lado bom desse tipo de entrevista é que o avaliador não precisa preocupar‑se com o resultado, 
pois, por meio das perguntas que são feitas, as respostas são previsíveis. É normalmente feita em 
formulários nos quais o entrevistado deve assinalar “sim” ou “não” para as questões, direcionando 
os indivíduos a responder exatamente o que o entrevistador espera em termos de resultados 
positivos ou negativos.
• Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões: tem em seu escopo 
questões que podem ser respondidas de forma livre; porém, todas elas têm uma sequência lógica 
que deve ser obedecida pelo candidato, para que o avaliador possa, de alguma forma, verificar a 
ordem dos fatos e dar seu parecer final a respeito de o indivíduo estar apto ou não ao cargo.
• Entrevista diretiva: nela as perguntas não são estruturadas, mas determinadas respostas são 
esperadas; normalmente são aplicadas para sabermos alguns conceitos a respeito do que o 
indivíduo sabe fazer em seu trabalho.
Na avaliação de desempenho de um indivíduo quanto à realização do seu trabalho, há um 
método chamado frases descritivas, em que o avaliador elabora suas referências sobre os 
candidatos por frases que contemplam ou não seu serviço. No caso desse modelo de entrevista, 
105
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
estamos verificando exatamente se o candidato tem condições para ocupar o cargo, como uma 
prévia do que o candidato terá de fazer; esse modelo é parecido com a metodologia de avaliação 
de desempenho.
De acordo com Pontes (2008), no método de frases descritivas são escolhidos os itens desejados 
para avaliar os indivíduos, utilizando S para sim, N para não e os símbolos de + ou ‑. A análise 
está ligada ao comportamento do indivíduo no seu trabalho. Cada “sim” conta um ponto e cada 
“não” desconta um ponto. O ideal é que sejam utilizadas no máximo vinte frases, dez focadas no 
comportamento positivo do indivíduo e as outras dez no negativo. Esse é um método radical, em 
que são separados os bons dos ruins, e, portanto, discriminatório, não fornecendo soluções, mas 
apontando os “culpados”.
Veja a seguir um modelo de avaliação de desempenho comportamental que contempla bem a 
questão da entrevista dirigida por frases. Esse modelo fará parte do seu cotidiano posteriormente, caso 
a empresa utilize o método de frases descritivas para avaliar o desempenho do indivíduo no cargo 
ocupado.
Quadro 6 – Ficha de avaliação: método de frases descritivas
Descrição do desempenho Sim Não
É assíduo e pontual.
Não gosta de obedecer às normas da empresa.
Interessa‑se em aprender novos processos de trabalho.
Sua apresentação pessoalno trabalho deixa a desejar.
Sua produtividade no trabalho é ótima.
O resultado do seu trabalho contém erros.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 137).
Todo candidato é avaliado não apenas ao entrar na empresa, mas também posteriormente, em seu 
cargo. Avaliação e comparação acontecem a todo instante, para admissão, permanência ou demissão.
5.2.2 Entrevista não estruturada
A entrevista não estruturada é mais informal e menos rígida. A informalidade, evidentemente, não 
diz respeito às circunstâncias da realização da entrevista, mas ao método utilizado para a coleta de 
informações. Assim, ela é mais flexível. Conforme Chiavenato (2008), essa é uma
[...] entrevista não diretiva. Não especifica nem as questões, nem as 
respostas requeridas. São denominadas entrevistas não estruturadas, 
não diretivas, exploratórias, informais etc. São entrevistas totalmente 
livres, cuja sequência e orientação ficam a cargo de cada entrevistador 
(CHIAVENATO, 2008, p. 195).
106
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
As questões da entrevista não diretiva são utilizadas avaliadores para analisar as características e o 
perfil do candidato, fazendo que as informações sejam focadas no que é exigido para o cargo, de forma 
livre e descontraída, também servindo para o avaliador conhecer um pouco mais sobre o candidato. 
Esse tipo de entrevista é importante para aproveitar individualmente os momentos e características de 
cada candidato, pois é nessa ocasião que o entrevistador pode explorar certos aspectos de análise, sem 
preocupar‑se em seguir padrões. Conforme Marras (2009),
[...] a seleção é a fase considerada como abertura de todo o processo, é 
o primeiro contato entre empresa e empregado e, portanto, é um grande 
momento. É importante para os candidatos na medida em que se fixa a 
primeira impressão a respeito do que deverá ser a organização à qual está se 
sujeitando a trabalhar (MARRAS, 2009, p. 81).
Nas rodas de profissionais de RH comenta‑se que o recrutamento e a seleção são a sala de estar 
da empresa. Por isso, quando um candidato se apresenta, o selecionador deve mostrar amabilidade, 
educação e polidez, pois ele representa a empresa naquele momento.
5.3 Preparo
A fase de preparo do candidato se resume em trabalhar o lado emocional de uma pessoa que 
se dispõe a ser analisada ou avaliada por um entrevistador, a fim de neutralizar ou minimizar o 
grau de tensão e ansiedade normalmente presentes em momentos como esse. Trata‑se de um 
passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista, e o indivíduo deve ter 
calma para enfrentá‑lo.
Devemos levar em consideração que a pessoa que concorre à vaga, muitas vezes, está há algum 
tempo fora do mercado de trabalho, e o avaliador vai conseguir verificar rapidamente se o candidato 
está ou não atualizado. Um exemplo prático são as versões dos sistemas integrados. Caso o indivíduo 
esteja há algum tempo afastado do mercado, provavelmente domine uma versão inferior à atual, e essa 
falta de conhecimento faz que o candidato não sirva para ocupar determinado cargo. Alguns exemplos 
de sistemas integrados são o SAP e o Microsiga – empresas que dominam o mercado para Recursos 
Humanos.
Toda entrevista se tornará tensa se o entrevistador não for cordial e se o entrevistado não estiver 
preparado psicologicamente. A entrevista é um grande passo para que o candidato continue concorrendo 
à vaga que deseja. Por isso, o entrevistado deve estar calmo e responder com atenção às perguntas do 
selecionador, sempre com criatividade, motivação e, principalmente, mostrando interesse pela vaga e 
pela empresa.
O avaliador, por sua vez, deve estar preparado para amparar o candidato que vai à sua procura, 
perguntando o necessário para satisfazer o que a empresa requer dessa pessoa, mas sem coagir o 
indivíduo ou criar empecilhos que venham a desmotivá‑lo ou fazer que ele se sinta encabulado, 
menosprezado ou humilhado.
107
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
5.3.1 Coleta de dados
A coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e todos os 
dados que compõem a bagagem pessoal de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) do 
indivíduo.
Quadro 7 – Campos de pesquisa em uma entrevista
Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar
1 – Personalidade
1 – Idade e estado civil.
2 – Nível de energia.
3– Grau motivacional.
4 – Níveis de Q.I. e Q.E.
5 – Perfil psicológico de personalidade.
6 – Principais aptidões e potencialidades.
2 – Profissional
7 – Perfil das empresas anteriores.
8 – Cargos ocupados.
9 – Estabilidade.
10 – Realizações ou resultados obtidos.
11 – Responsabilidades ou tarefas mais importantes
12 – Se é membro de alguma associação ou sindicato.
3 – Educacionais
13 – Qualidade das escolas básicas frequentadas.
14 – Nível de formação superior.
15 – Pós‑graduação (lato sensu ou stricto sensu).
16 – Pesquisas ou trabalhos concluídos.
17 – Idiomas.
18 – Cultura geral, leituras, cursos, viagens.
4 – Social
19 – Clubes e igreja que frequenta.
20 – Esportes praticados.
21 – Hobbies.
22 – É membro de alguma associação social?
23 – Tem amigos? Quantos?
24 – Como é seu final de semana?
25 – Como planejou suas férias?
Fonte: Marras (2009, p. 83).
Os assuntos são relacionados a questões do cotidiano, que são, de fato, úteis para a realização das 
tarefas dentro da empresa. O primeiro aspecto está voltado à personalidade, ou seja, como o indivíduo 
se posiciona referente a situações pelas quais passa no trabalho em seu dia a dia.
A segunda parte foca o profissional, ou seja, o modo como faz suas tarefas, como consegue produzir 
a partir de suas ações, como realiza sua função e quais as melhorias na sua produtividade.
108
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
O terceiro campo está focado em sua formação educacional, seus cursos, faculdades e diferenciais 
intelectuais que agreguem valor ao seu serviço.
Por último, o campo social, que foca suas integrações com os pares, sua relação com a família e a 
inter‑relação com os grupos presentes em sua vida.
Nessa fase, o selecionador procura obter informações sobre fatos relevantes que o candidato 
apresenta e que podem contribuir de alguma forma para a empresa. As perguntas devem ser feitas de 
forma inteligente, buscando as informações que completem o perfil do cargo.
A entrevista deve ser conduzida de modo bastante profissional, e o entrevistador deve levar o 
candidato a vender seu produto para que a empresa o compre sem se arrepender.
Segundo Marras (2009), deve sempre ser considerada a capacidade intelectual do candidato, 
sua maneira de criar e de sair de determinadas situações colocadas pelo avaliador. Também 
é preciso verificar quais são as perspectivas que esse candidato tem em relação ao cargo, o 
que ele espera da empresa e o que considera que pode agregar a ela. Finalmente, é preciso 
questionar o candidato sobre o que ele pensa a respeito da entrevista e como ele vê seu 
resultado.
5.3.2 Principais ferramentas de seleção
Dentre as diversas ferramentas de seleção, podemos afirmar que as principais são:
• Triagem preliminar dos currículos: os currículos são separados por características que 
potencializam o candidato e demonstram que ele traz consigo um prognóstico na realização das 
tarefas, até porque as empresas procuram atualmente pessoas que saibam fazer, mas que façam 
de forma diferente e agreguem valor ao trabalho.
• Entrevista na seleção/RH e entrevista comportamental: a entrevista pode ser aberta ou 
dirigida. As perguntas serão pertinentes à pessoa e ao seu histórico profissional, abordando o 
ponto em que ela está e a qual pretende chegar em sua carreira, além de questionar o valor que 
a pessoa pode agregar à empresa.
• Checagem de informações: são os dados do indivíduo, como empregos anteriores e referências, 
suas realizações,por quais empresas passou e o que fez em seus trabalhos anteriores.
• Testes técnico‑específicos: podendo ser de conhecimentos específicos ou referentes à 
função, servem para verificar a capacidade do indivíduo em executar as tarefas pertinentes 
ao cargo.
• Testes psicológicos: são testes comportamentais, que visam verificar como o indivíduo age na 
sociedade e sua predisposição a mudanças e ao trabalho em grupo, além do relacionamento que 
tem com seus pares.
109
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
• Dinâmica de grupo, provas situacionais, psicodrama: é a contextualização da realidade 
em teatralização. Escolhemos um caso ocorrido na empresa no qual exista um problema, e os 
candidatos deverão solucioná‑lo.
• Entrevista técnica com a liderança solicitante da vaga: trata‑se da segunda entrevista, mais 
técnica e direcionada. Apresenta perguntas feitas pelo gestor de área, que busca saber o quanto 
o indivíduo sabe sobre aquilo que irá fazer.
Em seguida, ocorrem a recepção dos candidatos, a reserva de salas, a reprodução de material, os 
testes, o oferecimento de coffee break e o processo de retorno aos candidatos (e‑mail, telefone, carta 
ou outros).
Outras funções que podem ser desempenhadas pelo subsistema de seleção são o acompanhamento 
no período de experiência (interfaces candidato e requisitante supervisor direto), entrevistas de 
desligamento, atualização da lista de funcionários e movimentação de pessoal.
O processo seletivo deve incluir o retorno ao candidato, a título de feedback, depois da aplicação de 
testes, da entrevista comportamental, da dinâmica de grupo, da entrevista técnica e do resultado dos 
exames médicos (admissionais).
Quadro 8 – As fases da seleção
Entrevista e seleção
• Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido).
• Entrevista livre (sem roteiro definido).
Provas de conhecimentos ou de capacidades
• Gerais (cultura geral, línguas).
• Específicas (conhecimentos técnicos, cultura 
profissional).
Testes psicológicos • Testes de aptidões (gerais, específicas).
Testes de personalidade
• Expressivos (PMK).
• Projetivos (Rorscharch, Teste da Árvore, TAT).
• Inventários (de motivação, de interesses).
Técnicas de simulação
• Psicodrama.
• Dramatização (role playing).
Fonte: Chiavenato (2008, p. 131).
5.3.3 Análise do quadro funcional
O quadro funcional foi criado com o objetivo de provisionar as contratações por um período de 6 
meses. O gerente de unidade e o gerente regional estimam a necessidade de possíveis contratações.
Antes da abertura de uma vaga, devemos considerar a disponibilidade de vagas pré‑aprovadas no 
quadro funcional. Esse quadro é reavaliado semestralmente e enviado pelo setor de Recursos Humanos 
aos gerentes das unidades.
110
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
Na maioria das empresas, o currículo fica no banco de dados e poderá ser aproveitado de acordo 
com as lacunas abertas dentro dela.
5.3.4 Preenchimento da requisição de pessoal
A requisição de pessoal é o primeiro passo na abertura de um processo seletivo. O formulário 
deve ser preenchido para a identificação da vaga que será aberta e também para a descrição do perfil 
desejado. Esse formulário é elaborado pela unidade e enviado à sede para as devidas aprovações. 
Após a finalização do processo, a vaga poderá ser trabalhada, no caso de filial para sede, mas também 
poderá ocorrer na própria sede – dependendo da necessidade da empresa, de seu tamanho e da 
estrutura de seu RH.
5.3.5 Análise de currículos
A análise dos currículos possibilita verificar o perfil do candidato por meio de seu histórico profissional. 
É uma espécie de “fotografia” do candidato, com a definição dos objetivos de trabalho (profissionais) e 
de como eles têm sido atingidos. Mostra também:
• as atividades: relação com a área/cargo, conhecimentos demonstrados, liderança e trabalho em 
equipe;
• a rotatividade: expectativa e comprometimento (experiência/tempo no emprego);
• o interesse na área: experiência relevante para a seleção;
• a formação: escolaridade, tempo da formação, distância entre formações, cursos extracurriculares. 
Tudo deve ser passível de comprovação.
É preciso ter cautela para não selecionar “por título” nem supervalorizar experiências passadas. A 
análise é normalmente focada nos cinco últimos anos, dependendo da estrutura e da forma de trabalho 
de cada empresa.
5.3.6 Entrevista individual
Etapa que verifica se o candidato preenche os pré‑requisitos necessários ao cargo. Nela, devemos 
perceber os objetivos do candidato, suas experiências anteriores e sua pretensão salarial, entre outros 
aspectos. Normalmente são encaminhados para entrevista os melhores candidatos, na proporção de três 
por vaga, para não congestionar o setor de RH.
5.3.7 Testes situacionais
Elaborados pelo setor de Recursos Humanos como mais uma ferramenta para a análise do 
potencial dos candidatos, abrangem situações do cotidiano das funções, com o objetivo de analisar o 
posicionamento do candidato diante dessas questões.
111
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
5.3.8 Seleção por competências
Os processos seletivos que envolvem a verificação dos perfis de competências estão ganhando 
espaço cada vez maior nas empresas, pois as competências comportamentais têm sido foco do mercado 
de trabalho. Antigamente era observada apenas a habilidade técnica do profissional, mas, atualmente, 
esse quadro mudou.
A seleção por competências é uma metodologia desenvolvida para os gestores selecionarem seus 
times de trabalho com consistência, foco e objetividade. Por meio dela é possível realizar o mapeamento 
do perfil das competências, a partir da criação de ferramentas personalizadas para investigação da 
presença ou ausência das habilidades no repertório comportamental do candidato. Essas ferramentas 
são a entrevista comportamental e o jogo, ambos com foco nas competências.
Entretanto, a organização precisa ter previamente definidas as competências essenciais consideradas 
sustentadoras de seus negócios. Normalmente, estas são classificadas em:
• Competências intrínsecas ou estruturais: constituem traços inerentes aos seres humanos 
e representam a estrutura de personalidade do indivíduo, sua maneira de ser e de agir, em 
características como: adaptabilidade, integridade profissional, autoconfiança, autocontrole, 
capacidade analítica, comunicação, influência, direção e controle, realização, comprometimento, 
empatia, dinamismo, habilidade social e inovação.
• Competências de gestão ou empresariais: representam a capacidade para gerenciar as 
complexidades inerentes ao papel profissional, compreendendo conceitos e procedendo a 
partir de análises, por meio do pensamento estratégico e da habilidade de fazer julgamentos 
rápidos em situações ambíguas ou novas. Envolvem a avaliação e o controle do trabalho em 
equipe, a capacidade de desenvolver pessoas, a cooperação, o entendimento de processos, a 
gestão de mudanças, a negociação, o planejamento, o tratamento das informações e a visão 
estratégica.
• Competências técnicas: são referentes aos conhecimentos técnicos relacionados ao 
negócio, considerando‑se que o conhecimento é a base do desempenho eficiente e eficaz. É 
a capacidade de compreensão dos fatos ao ter de tomar decisões assertivas, fazendo uso da 
experiência.
Esse tipo de seleção deverá ser realizado depois do processo seletivo normal, no qual foram 
avaliadas as características pessoais e profissionais. Normalmente, as empresas escolhem, no 
máximo, dez competências para serem avaliadas e aplicam o teste em um ou dois candidatos 
finalistas.
As principais vantagens da seleção por competências são:
• proporciona maior foco e objetividade ao processo, por meio de uma ferramenta consistente e de 
fácil utilização;
112
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 Dia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
• mais consistência na identificação de comportamentos específicos relevantes para a vaga;
• maior facilidade de avaliação de desempenho futuro;
• boa probabilidade de adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada;
• rotatividade mais baixa e aumento de produtividade;
• aumento da credibilidade da área de seleção para os clientes internos e externos;
• fortalecimento da parceria entre a área de seleção e a área requisitante.
Qualquer empresa pode usar essa técnica com o objetivo de profissionalizar seus Recursos 
Humanos, seus gestores e valorizar a seleção benfeita com foco em resultados. Afinal, a seleção é 
a porta da empresa, o início de tudo. Não basta admitir pessoas, buscamos perfis específicos para 
o sucesso em atribuições específicas, e, para isso, é preciso ter técnica, ferramenta que permite um 
trabalho de qualidade.
5.3.9 Dinâmica de grupo
É uma das ferramentas utilizadas pelos selecionadores para detectar comportamentos específicos ou 
traços de personalidade nos candidatos a uma vaga. Cabe ao responsável por recrutamento e seleção 
definir das atividades, em parceria com o setor de Recursos Humanos. É bem comum que psicólogo 
e gestor de área trabalhem juntos nas dinâmicas, pois enquanto o gestor avalia a questão técnica a 
respeito de como o indivíduo trabalha, o psicólogo vai analisar o comportamento do candidato em 
situações extraídas do cotidiano da empresa.
5.3.10 Testes práticos/testes específicos
São elaborados pela área para atender mais especificamente o perfil desejado. Exemplos: teste de 
informática, teste da área jurídica, entre outros.
Após todas essas etapas, diversos aspectos devem ser seguidos na entrevista:
• Quebra‑gelo: é fundamental que o entrevistador deixe o candidato à vontade, cumprimente‑o, 
ofereça um café. Em síntese, que seja simpático e cordial, já que o setor é a recepção do candidato 
na empresa, a porta de entrada.
• Histórico profissional: o entrevistador deve pesquisar a evolução profissional do candidato e 
seus sentimentos em relação às empresas nas quais trabalhou. Cheque o motivo da saída e os 
aspectos voltados para cooperação, liderança e responsabilidade, informando‑se a respeito do 
que o indivíduo realizou em sua vida profissional e do que poderá agregar, em termos de valor, à 
empresa.
113
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
• Formação escolar: é importante investigar formação, cursos de especialização e aspirações 
futuras nesse campo. São dados importantes, que dão pistas no que se refere aos objetivos de 
crescimento do indivíduo em termos profissionais e pessoais.
• Dados familiares: o entrevistador deve informar‑se a respeito dos antecedentes familiares, dos 
filhos e da atividade do cônjuge da pessoa entrevistada, assim como checar a estrutura da família 
e como o indivíduo se relaciona com as pessoas próximas a ele. Isso remete à integração e à 
inter‑relação que terá com sua equipe de trabalho.
• Dados sociais: devem ser verificados os aspectos que podem representar interferências no trabalho, 
tais como: hobby (passatempo predileto), lazer, ajustamento social, estabilidade financeira etc.
• Perguntas gerais do candidato: é importante perguntar ao candidato se ele tem dúvidas e se 
gostaria de obter alguma informação adicional. Trata‑se de um conhecimento de ambas as partes: 
assim como a empresa está conhecendo o candidato, ele também está conhecendo a empresa e 
o que ela tem a oferecer.
• Encerramento: é preciso expor ao candidato aspectos sobre a próxima etapa do processo de 
seleção, como uma prévia do que acontecerá na fase seguinte. Entretanto, isso deve ser feito sem 
contar o que é esperado, para que o candidato, com o fator surpresa, demonstre ao máximo sua 
garra e competência na próxima fase.
• Síntese: não devemos fazer muitas anotações durante a entrevista, apenas registrar as 
características do candidato em relação aos requisitos exigidos pelo cargo, evitando dados 
desnecessários.
5.4 Tendências do entrevistador
O entrevistador pode agir de diversas maneiras no contato com o entrevistado. Por exemplo:
• Efeito halo: julgamentos à primeira vista. Por exemplo: uma pessoa bem‑vestida, simpática e 
sorridente pode ser considerada um candidato com potencial, iniciativa e criatividade. Ela deve 
ser testada pelo que pode trazer para a empresa, e não pela roupa que veste.
• Preconceito: avaliações feitas mediante discriminações conscientes. As avaliações são feitas 
por profissionais, que devem ser imparciais, apenas validando as informações como corretas 
ou não, mas não interferindo nos resultados obtidos pelos colaboradores. Exemplos: a ideia 
de que homens são melhores para determinados cargos, discriminação racial e de idade, 
entre outros.
• Poder do entrevistador: uso da entrevista para falar de si próprio ou contar seu histórico na 
empresa. É interessante dar exemplos e participar ao candidato o sucesso que outras pessoas 
alcançaram, pois servirá de base para que o indivíduo que está adentrando a empresa motive‑se 
e busque seu sucesso pessoal.
114
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
Também existem diversos tipos de perguntas aplicadas pelo entrevistador:
• Aberta: incentiva o candidato a responder com opiniões, sentimentos ou teorias. Exemplo: o que 
você acha do seu emprego atual?
• Fechada: direciona as respostas dos candidatos. Exemplo: você considera o seu ritmo de trabalho 
bom ou não?
• Dirigida: leva o candidato a descrever ações e resultados que realizou em situações específicas. 
Exemplo: descreva uma situação em que suas ideias foram aceitas pelo seu superior.
Aspectos a serem observados na entrevista:
• postura;
• iniciativa;
• dinamismo;
• colaboração;
• comunicação;
• responsabilidade;
• interesse e motivação;
• relacionamento interpessoal;
• aparência e apresentação pessoal.
6 DINÂMICA DE GRUPO E SUAS ETAPAS
É utilizada para identificar comportamentos e atitudes difíceis de serem percebidos em uma entrevista 
individual, como liderança, capacidade para atuar em equipe, negociação, oratória e exposição em 
público, entre outras competências comportamentais.
As atividades são aplicadas com o objetivo de analisar o desempenho do candidato em equipe e 
detectar comportamentos e competências compatíveis com o cargo pretendido pelo candidato.
 Saiba mais
Para aprofundar seus conhecimentos acerca da dinâmica de grupo, leia 
o artigo de Maria Inês Felippe, intitulado Desenvolvendo comportamento 
através da dinâmica de grupo, disponível em: <http://www.mariainesfelipe.
com.br/artigos/artigos.asp?registro=18>. Acesso em: 10 set. 2012.
115
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
6.1 Aquecimento
Visa “quebrar o gelo” ou desacelerar a equipe. O facilitador da dinâmica faz uma leitura corporal do 
grupo para saber se há entrosamento, ou seja, quais candidatos têm mais facilidade para falar, quais 
estão conversando, qual o tipo de assunto e quais suas aspirações e expectativas referentes ao cargo.
Definimos o tipo de aquecimento, que pode ser físico, para relaxar e diminuir a empolgação, ou 
algum tipo de jogo que proporcione oportunidades de integração do grupo.
6.2 Apresentação
O participante fará uma pequena descrição de sua vida pessoal e profissional. Pode ser uma 
apresentação mais dinâmica, na qual os candidatos recebem cartolina, jornais, revista, tesoura, cola e 
canetas, para que se apresentem por meio desses recursos.
6.3 Atividade principal
A definição da atividade principal depende do objetivo e do tipo de cargo que está sendo trabalhado 
no processo seletivo. Por exemplo: para uma vaga na área de Marketing, podemos aplicar uma dinâmica 
em que os candidatos criem um produto inovador, apresentando viabilidade de custo, estratégia de 
Marketing, tempo deretorno e público‑alvo.
Assim, podemos analisar criatividade, jogo de cintura, dinamismo, clareza de ideias, conhecimento 
do mercado, visão, comportamento em relação ao grupo, sintonia e o principal: a forma como cada 
integrante contribui para isso. Devemos consultar o setor de Recursos Humanos para a escolha da 
melhor atividade, de acordo com o cargo em questão.
Exemplo de aplicação
Para reforçar seus conhecimentos, responda às questões a seguir, sobre o conteúdo apresentado.
1) Na sua opinião, quando queremos ter certeza de que o candidato tem condições para assumir 
determinado tipo de cargo na empresa, quais das entrevistas devem ser utilizadas para que 
tenhamos um resultado mais seguro e correto em termos de avaliação?
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
116
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
2) O que são os testes psicológicos e qual sua função no processo de seleção para a busca de um 
candidato ideal?
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
3) Explique o processo da dinâmica de grupo e diga por que é necessário ter um teste desse tipo na 
empresa.
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
 ___________________________________________________________________________
 Resumo
Na Unidade III, a observação foi mais concentrada nos processos 
seletivos voltados à entrevista dos indivíduos. Vimos que o currículo é 
importante, assim como a postura e a forma de tratamento por parte do 
entrevistador para com o entrevistado.
Outra questão significativa é a importância que a seleção tem para 
garantir a competência dos indivíduos, pois, muitas vezes, detalhes podem 
fazer a diferença no resultado.
Vimos um pouco sobre as entrevistas estruturada e não estruturada, 
percebendo que cada uma definirá um resultado esperado. Toda 
entrevista procura levantar dados sobre o indivíduo e averiguar as 
questões comportamentais e de realização do trabalho, checando se o 
candidato tem condições de conseguir realizar suas tarefas no cargo.
117
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
A entrevista é também a porta de entrada do indivíduo na empresa e pode 
acontecer de duas formas: avaliando o comportamento do indivíduo e sendo 
de caráter eliminatório e técnico, feita normalmente pelo gestor de área.
Outros aspectos também foram abordados nesta Unidade, como as 
partes do processo seletivo, em que há as entrevistas dirigidas ou não, 
cujo objetivo é coletar dados e fazer o restante do processo ser abastecido 
por essas informações, que são significativas para as outras fases e dão 
elementos para análise.
Discorremos brevemente sobre o preparo do indivíduo no momento 
da entrevista e dos testes de seleção. Os testes em si têm caráter 
comportamental, são voltados ao raciocínio lógico, algumas vezes 
matemático, e outras vezes são de caráter psicológico, para verificar se o 
indivíduo está apto a viver em grupo.
Por fim, abordamos a dinâmica de grupo, suas fases e a forma detalhada 
como acontece, dando alguns conselhos sobre a forma de enfrentá‑la, 
já que tantas pessoas são reprovadas um pouco antes de conseguirem 
alcançar o objetivo de trabalhar na empresa.
 Exercícios
Questão 1. Um candidato que não é apto para a vaga pode ser aquele cujo perfil não corresponde 
às especificações do cargo, ou ainda aquele cujo potencial de desenvolvimento não é identificado no 
processo seletivo. Há também ocasiões em que o candidato possui um perfil que vai além dos requisitos 
necessários para a posição; nesse caso, também não é considerado apto. Portanto, escolher um candidato 
é uma decisão delicada.
Assinale a alternativa que não condiz com o processo de seleção:
A) O ato de selecionar exerce impacto de forma direta na cultura da organização, visando à saúde 
organizacional.
B) O processo de seleção abrange a avaliação da situação atual (diagnóstico) e a previsão de variáveis, 
como tempo de aprendizagem e potencial de desenvolvimento (prognóstico).
C) O processo de seleção é de curto prazo e simples de ser executado, porque o recrutador utiliza‑se 
da realização de entrevistas, para verificação de informações do currículo, e aplica provas 
psicológicas, práticas e técnicas baseadas em gabaritos, para excluir candidatos menos aptos.
D) A seleção de pessoal pode ser vista como um processo de comparação em que os requisitos 
necessários à ocupação do cargo e o perfil dos candidatos são avaliados conjuntamente.
118
Unidade III
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
E) O processo de seleção visa manter ou aumentar a eficiência do quadro funcional da empresa, 
contribuindo com o sucesso da organização.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das alternativas:
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: a principal tarefa do processo de seleção é escolher o profissional com maiores 
probabilidades de ajustar‑se ao cargo vago.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: o processo de seleção deve não apenas levantar o passado e a situação atual do 
candidato, mas também entender quais são as possibilidades de esse candidato desenvolver um trabalho 
que atenda às demandas do cargo e da empresa ao longo do tempo.
C) Alternativa correta.
Justificativa: o processo de seleção é de longo prazo, contínuo e complexo. As entrevistas e a 
aplicação de provas psicológicas, práticas e técnicas vão além da constatação de informações e visam 
levar o recrutador a um conhecimento mais profundo sobre o candidato e à obtenção de subsídios para 
análise e escolha do profissional mais apto para o cargo.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: a análise do candidato se dá com base nas necessidades do cargo. O currículo e o 
desempenho em provas, isoladamente, não trazem subsídios concretos sobre a adequação do perfil.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: o processo de seleção é integrado aos objetivos da empresa e às suas necessidades de 
desempenho.
Questão 2. Leia o trecho a seguir, extraído do artigo Benefícios e dificuldades encontradas no 
processo de seleção de pessoas, de Dércia Antunes de Souza, Claudiane Reis da Paixão e Edna Alves B. 
Souza.
Na competitividade do mundo capitalista, o que conta são as competênciasdas 
organizações, pois, quem não tem competência para competir, não tem capacidade para 
se manter num mercado onde as tendências de inovações e qualidades de serviços entre 
concorrentes têm crescido de forma acelerada. É necessário se equipar de profissionais 
altamente capazes e talentosos que satisfaçam os requisitos atuais, treinando os que já 
119
Re
vi
sã
o:
 L
uc
as
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
24
-0
9-
20
12
SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
estão na empresa e selecionando criteriosamente aqueles que adentrarão e desempenharão 
tarefas na companhia (ALMEIDA, 2004).
Segundo Rabaglio (2008), o crescente avanço da concorrência dos negócios força as 
companhias a adquirirem as competências que elas trataram com negligência em ocasiões 
anteriores, para diminuir a concorrência, e aumentar facilidades para obter lucros e crescer.
Todo esse processo trouxe à tona a seleção por competências, sendo a forma mais 
ajustada e objetiva de realizar a seleção de pessoas atrelada às táticas da empresa através 
de algumas técnicas.
O texto refere‑se à seleção por competências. Sobre esse tema, podemos ainda complementar que:
I – A finalidade da seleção por competências é trazer para a organização profissionais que tenham 
condições de desenvolver seus potenciais continuamente, desempenhando funções pertinentes ao 
cargo de forma eficiente, eficaz e responsável.
II – Tanto os selecionadores como os requisitantes dos profissionais precisam trabalhar em sintonia, 
ou seja, o entendimento sobre as competências necessárias ao cargo deve ser compartilhado.
III – A diferença entre a seleção tradicional e a seleção por competências está na pouca consistência 
da primeira e no fato de a análise de comportamento ser uma questão particular na segunda.
IV – A seleção por competências é um método bastante eficaz; porém, quando aplicado de forma 
incorreta, pode gerar algumas dificuldades para os profissionais de Recursos Humanos.
Estão corretas:
A) Apenas as afirmativas I, II e III.
B) Todas as afirmativas.
C) Apenas as afirmativas I e II.
D) Apenas as afirmativas I e III.
E) Apenas as afirmativas II e III.
Resolução desta questão na plataforma.