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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PESSOAS, GESTÃO DO 
CONHECIMENTO E A RELAÇÃO COM A LEI Nº 11.644/08 
 
 
Estevan Henrique PINHOLI1 
Kesia Maria da SILVA1 
Luciana Pazeto de SOUSA1 
Andrea Luiza Escarabelo SOTERO2 
 
RESUMO 
 
O presente artigo vem demonstrar a necessidade da implantação do planejamento estratégico de 
pessoas nas organizações, assim como, a importância de um programa efetivo de gestão do 
conhecimento que, contribua para o desenvolvimento das competências individuais, retenção dos 
talentos existentes na empresa e de novos talentos encontrados no mercado de recursos humanos e, 
sobretudo, que ofereça suporte para o trabalho de recrutamento e seleção na captação de 
profissionais que poderão ser desenvolvidos conforme os objetivos organizacionais, o que torna 
desnecessário o uso da Lei Nº 11.644/08. A presente pesquisa é uma revisão de literatura 
desenvolvida através de pesquisa bibliográfica em sites de busca de artigos, revistas científicas e 
livros referentes ao assunto em questão. Embora a Lei 11.644/08 proíba tal prática, constata-se que, 
muitas empresas ainda fazem uso da exigência de experiência por necessitarem contratar um 
profissional de forma imediata, o que comprova a falta de planejamento de pessoal. 
 
Palavras-Chave: Planejamento Estratégico de Pessoal. Gestão do Conhecimento. Capital Humano. 
 
 
 
ABSTRACT 
 
To demonstrate the need for the implementation of the strategic planning of people in organizations, 
as well as the importance of an effective program of knowledge management that contributes to the 
development of individual skills, retaining existing talent in the company and new talent found in 
Marketplace human resources and, above all, that supports the work of recruitment and selection in 
attracting professionals could be developed as organizational goals, making use, the use of Law Nº 
11.644 /08. This research is a literature review developed through bibliographic research in search of 
articles websites, journals and books related to the subject matter. Although Law Nº 11.644/08 
prohibits this practice, it appears that many companies still make use of the experience requirement 
because they need to hire a professional immediately, which proves the lack of workforce planning. 
 
Keywords: Strategic Planning Staff. Knowledge Management. Human Capital. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Discente de Administração, Instituto Ensino Superior de Bauru - IESB, UNIESP - Bauru, estevanpinholi@gmail.com; kesiamdsilva@gmail.com; 
lu_cavassani@hotmail.com 
2. Docente Esp. em Gestão de Recursos Humanos e coordenadora dos cursos de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos e Tecnologia em 
Marketing do Instituto Ensino Superior de Bauru - IESB, UNIESP - Bauru, andrea.escarabelo@uniesp.edu.br 
 
mailto:estevanpinholi@gmail.com
mailto:kesiamdsilva@gmail.com
mailto:lu_cavassani@hotmail.com
mailto:andrea.escarabelo@uniesp.edu.br
 
 
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1 – INTRODUÇÃO 
 
Atualmente, a economia impõe ambientes versáteis, fazendo com que as 
organizações necessitem do conhecimento de todo o mercado de trabalho e do 
ramo em que atuam, buscando novos objetivos. As empresas que não alteram as 
suas práticas, não podem exigir em longo prazo o mesmo desempenho constatado, 
ainda mais nos tempos atuais. 
As grandes empresas possuem uma gestão que em sua maioria, proporciona 
resultados sólidos, sua estrutura está bem enraizada, atualizada e preparada para 
buscar alternativas no mercado que possam suprir as suas necessidades sempre 
que necessário, pois as empresas conceituadas no mercado já possuem inúmeros 
clientes fidelizados, promovendo a oferta de produtos e serviços procurados. 
O planejamento estratégico de pessoas aliado à gestão do conhecimento é a 
melhor maneira de se construir uma memória organizacional e agregar valor ao 
capital intelectual da empresa (REGINATO; GRACIOLI, 2012). 
A base de uma organização são os colaboradores que nela atuam, pois a 
evolução da equipe é que projetará a empresa para o seu destino, tanto 
positivamente quanto negativamente. 
Sendo assim, o ideal é planejar e formular estratégias que culminem em 
recursos e programas de gestão do conhecimento, que é a razão de ser da 
organização, desenvolvendo as competências, capacidades e características em 
longo prazo, formando um diferencial competitivo. Para isso, é necessário que a 
organização tenha um trabalho de Gestão de Pessoas competente e preparado para 
atrair, desenvolver e reter talentos. Em outra via, o mercado de recursos humanos 
tem de confrontado com um novo problema imposto por algumas organizações que, 
na necessidade do recrutamento externo, exigem experiência dos profissionais no 
mercado de recursos humanos, superior ao permitido, o que contraria a Lei nº 
11.644/08 de 10 de março de 2008 que altera o Art. 442-A da CLT (Consolidação 
das Leis do Trabalho) diz que: 
 
“Para fins de contratação, o empregador não exigirá do candidato a 
emprego comprovação de experiência prévia por tempo superior a 6 (seis) 
meses no mesmo tipo de atividade.” (Brasil, 2008) 
 
Com isso, lança-se mão de um questionamento; caberia a necessidade da 
existência dessa lei se as organizações investissem em Planejamento de Pessoas e 
 
 
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Gestão do Conhecimento? 
Permeando essa ideia, o objetivo geral deste trabalho é demonstrar a 
necessidade da implantação de um Planejamento Estratégico de Pessoas nas 
organizações que contribua, vinculada a um programa de Gestão do Conhecimento, 
para o desenvolvimento e retenção dos seus talentos, assim como estabeleça 
programas que captem e desenvolvam novos talentos. 
 
2 – PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PESSOAS 
 
Em empresas que se iniciam no mercado, o pensamento dos 
empreendedores, o ambiente de trabalho e os estilos de liderança, são 
fundamentais para o seu desenvolvimento e crescimento. Isso será o passo principal 
para que a organização possa cultivar talentos ou ter uma alta rotatividade de 
pessoal, ou seja, a empresa pode obter sucesso no mercado e virar um exemplo, ou 
pode sentir dificuldades para reter seus colaboradores. 
Um dos passos mais importantes para se atingir os objetivos organizacionais 
é o planejamento de pessoal que, segundo Chiavenato (2006), visa antecipar qual a 
força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação 
organizacional futura, afirmando ainda que, essa pesquisa de necessidades, não 
deve ser esporádica ou ocasional e sim, contínua e constante envolvendo todas as 
áreas da organização. Essa prática contribui para a ocupação imediata de um cargo 
vago o que, ao contrário, produz custo para a empresa com a espera do 
recrutamento, seleção, socialização e treinamento do profissional para tal cargo. 
Como todo sistema aberto, a organização se caracteriza pelo incessante fluxo 
de recursos de que necessita para poder desenvolver suas operações e gerar 
resultados, isso significa que as empresas sempre buscam obter resultados onde 
necessário, mesmo que isso tenha um alto fluxo de recursos para atingir suas metas 
e objetivos (CHIAVENATO, 2009). Com isso, o planejamento de pessoal também 
deve contar com as possibilidades do turnover e absenteísmo. 
 
Observando a rotatividade, Chiavenato (2009, p. 40) define que: 
 
A rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação percentual 
entre admissões e desligamentos com relação ao número médio de 
participantes da organização no decorrer de certo período de tempo. Quase 
sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para 
 
 
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permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos, promover 
providências ou ainda com caráter preditivo. 
 
Visando a rotatividade, Chiavenato (2009, p. 41) ainda diz: 
 
Um dos problemas que atualmente vem preocupando os executivos da área 
de RH das organizações é a intensificação das saídas ou perdas de 
recursos humanos, provocando a necessidade de compensá-las por meio 
da intensificaçãodas entradas. Em outros termos, os desligamentos de 
pessoal têm de ser compensados por meio de novas admissões para 
manter ou regular o nível de recursos humanos em proporções adequadas 
para operação do sistema. 
 
 Identificando essa rotatividade, Chiavenato (2009, p. 46) exemplifica da 
seguinte maneira: 
 
Assim como acontece com os sistemas, a organização também tem um ou 
vários objetivos a alcançar. O sistema é eficaz na medida em que alcança 
esses objetivos com o mínimo de recursos, esforços e tempo. Um dos 
principais problemas na gestão de um sistema é medir e avaliar o alcance 
de resultados e a adequada utilização de seus recursos. Na medida em que 
os resultados de um sistema são insatisfatórios ou seus recursos não são 
adequadamente utilizados, deve-se fazer intervenções no sentido de corrigir 
as inadequações e ajustar seu funcionamento. O ideal seria criar um 
subsistema de controle automático (feedback) capaz de armazenar, 
processar e recuperar as informações sobre o funcionamento do sistema 
que permitam diagnosticar distorções e os ajustamentos necessários, bem 
como, avaliar a eficácia desses ajustamentos no sentido de melhorar o 
desempenho do sistema. 
A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito ou consequência 
de certos fenômenos localizados dentro ou fora da organização que 
condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. É, portanto, uma 
variável dependente (em maior ou menor grau) daqueles fenômenos 
internos e/ou externos a organização [...] 
 
 Muitas empresas sofrem grandes perdas com a rotatividade (Turnover), 
justamente porque não têm um projeto de gestão de pessoas qualificado o suficiente 
para reter esses talentos, o que evitaria assim, cada vez mais gastos para as 
mesmas. 
 Um exemplo clássico que representa muito bem esta situação é que no 
ambiente empresarial exigível a mudanças, global e exigente tecnologicamente, a 
obtenção e retenção de talentos são ”armas” no campo de batalha competitivo. 
Assim como as equipes esportivas competem agressivamente para obter melhores 
atletas, as organizações empresariais futuramente competirão fortemente pelo 
colaborador com talento de mais destaque (ULRICH, 1999). 
 
Retomando a importância do investimento em treinamento, Chiavenato (2009, 
 
 
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p. 407) relata: 
 
Alguns empresários ainda resistem à ideia de treinar seus funcionários e 
parecem temer investir para treinar pessoal, com receio de perdê-lo para a 
concorrência, preferindo recrutar no mercado, trabalhadores com alguma 
experiência e treinamento. São poucos os empresários que encaram o 
treinamento como uma forma de reduzir custos e aumentar a produtividade. 
A maioria prefere considerar o treinamento como uma função social e não 
econômica, e como uma despesa e não um investimento que pode trazer 
retornos. 
Por outro lado, as empresas estão preocupadas com o retorno do 
investimento feito em treinamento. As medidas de retorno do investimento 
estão fazendo parte do processo de avaliação do treinamento. Trata-se de 
estimar os custos e benefícios decorrentes, uma vez que os valores 
aplicados em treinamento estão aumentando gradativamente. Algumas 
empresas chegam a dedicar uma parcela equivalente a 4% do seu 
faturamento para programas de treinamento, mudança e melhoria 
organizacional. É muito investimento para ficar sem retorno definido. 
 
 Podemos dizer que o planejamento estratégico analisa os pontos fortes e 
fracos bem como as oportunidades e ameaças para a organização. Sendo assim a 
empresa precisa ser objetiva e inovar, entrar no mercado com força e se adaptar as 
mudanças necessárias, pois com o mercado competitivo e agressivo, as 
oportunidades se perdem por falta de conhecimento ou por discrédito no sucesso de 
um bom planejamento. 
 
3 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 
 
3.1 – Recrutamento de Pessoal 
 
 O recrutamento consiste no processo pela busca de pessoas com o perfil 
adequado para ocupar determinada vaga disponível na organização. A contratação 
é feita pelo setor solicitante e assessorada pela Gestão de Pessoas. 
 As bases pera o recrutamento são: o conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes, ou seja, a informação adquirida através de estudos ou experiências 
(saber). A capacidade de realizar tarefas principalmente respeitando os padrões 
exigidos pela organização (saber fazer), e o comportamento que envolve 
principalmente traços de personalidade envolvendo o querer e a ação (querer 
fazer/como fazer). 
Em relação ao recrutamento, identifica-se três tipos; o recrutamento interno, o 
recrutamento externo e o misto, em todos os casos existem pontos para se basear e 
definir dentro da pesquisa interna de necessidades o que precisamos e, dentro da 
 
 
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pesquisa externa, onde procurar o que precisamos. 
Se o recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, de atenção 
de incremento de entrada (Input) – portanto, é uma atividade positiva e convidativa. 
Como demonstram as figuras a seguir: 
 
 
Figura 1 – Anúncio de vaga em jornal 
 
Fonte: Jornal da Cidade 
 
Figura 2 – Anúncio de vaga em rede social 
 
 
 
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Fonte: Facebook 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 – Anúncio de vaga em rede social profissional 
 
Fonte: Linkedin 
 
Assim como GUIMARÃES; ARIEIRA (2005, p. 5) citam: 
 
O recrutamento pode ser interno ou externo, e cada um destes tipos 
apresenta vantagens e desvantagens para o processo em si e para a 
empresa. Cabe aos gestores, juntamente com a área de Gestão de 
Pessoas, analisarem o que é melhor para a empresa, fazer com que as 
organizações compreendam que não basta apenas definir um perfil e 
selecionar, mas, fazer com que haja uma reflexão sobre o tipo de 
profissional que buscam, que desejam para a empresa e decidir qual é o 
tipo mais efetivo que será usado para escolher o candidato a ocupar 
determinada vaga. 
 
Quadro 1 – Recrutamento Interno e Externo 
 
 
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Fonte: EA Cursos 
 
3.2 – Seleção de Pessoal 
 
 Após o Recrutamento, vem a Seleção de Pessoal, onde a tarefa é filtrar e 
escolher entre os candidatos, aqueles que tenham maiores probabilidades de 
preencher aos cargos vagos. A mesma é responsável em selecionar as pessoas 
certas aos cargos certos, visando manter a eficiência e o desempenho do pessoal 
bem como a eficácia da organização. 
A seleção é uma atividade obstativa, de escolha, de opção e decisão, de 
filtragem da entrada (Input), de classificação e, portanto, restritiva. 
 
Assim como GUIMARÃES; ARIEIRA (2005, p. 8) mostram a seguir: 
 
Todo processo de seleção é único e deve ser entendido como uma 
ferramenta de marketing interno e externo que a empresa pode utilizar a 
seu favor, dependendo da maneira como é realizado. Ele não termina com a 
contratação do profissional, pois o mesmo precisa ser apresentado, 
integrado e acompanhado nos seus primeiros dias ou meses na empresa. 
Durante este período, a área de RH e a área na qual irá trabalhar deverão 
acompanhá-lo de maneira mais intensa, procurando identificar possíveis 
dificuldades e trabalhando para resolvê-las, com o objetivo de evitar o 
desligamento. 
 
4 – CAPITAL HUMANO E RETENÇÃO DE TALENTOS 
 
Embora algumas empresas não considerem seus colaboradores como 
diferencial nas atividades, é importante ressaltar a importância das pessoas dentro 
 
 
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da organização, visto que não são apenas pessoas para comporem suas equipes e 
sim a busca por talentos, profissionais com potencial, qualificados e aptos a agregar 
valores dentro da organização. 
 
Segundo CHIAVENATO (2004, p. 52): 
 
Gerir talento humano está se tornando indispensável para o sucesso das 
organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. E 
qual a diferença entre pessoas e talentos? Um talento é sempre um tipo 
especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa é um talento. Para ter 
talento a pessoa precisa ter algum diferencial que a valorize. 
 
Hoje, o talento envolve trêsaspectos: 
 
- Conhecimento – É o saber. Constitui o resultado de aprender a aprender, 
aprender continuamente e aumentar continuamente o conhecimento. 
- Habilidade – É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento, seja para 
resolver problemas ou situações ou criar e inovar. 
 
- Competências/Atitudes – É o saber fazer acontecer. A competência permite 
alcançar e superar metas e resultados, agregar valor, obter excelência e abastecer o 
espírito empreendedor. 
 
 É possível definir diferentes graus de importância dentro das organizações. 
De acordo com suas definições, diante do antigo Recursos Humanos, hoje a atual 
Gestão de Pessoas, podemos chamar as pessoas com vínculo empregatício de: 
Colaboradores, trabalhadores, operários ou até mesmo associados, dependendo da 
maneira como a empresa os trata ou ainda de Talento ou Capital Humano e Capital 
Intelectual, quando os colaboradores apresentam um valor maior para a empresa, 
sua denominação reflete o grau de importância que ela representa dentro da 
organização. 
 
 Ressaltamos a importância de a empresa possuir profissionais com 
diferencial, ou seja, que tenha algo a mais a oferecer, em contrapartida, a empresa 
identificando o seu devido potencial e buscando retê-lo. 
 
Assim como MAYO (2003, p. 15) afirma: 
 
O capital é rotulado com deficiência, porque tem que ser reembolsado em 
algum momento, mas o capital humano não necessita ser “restituído”. 
Podemos considerá-lo realmente como propriedade das pessoas, as quais 
estão “emprestadas” para a organização, pelo tempo que queiram ficar ou 
pelo tempo que decidirmos retê-las. Assim como investimos e cuidamos de 
nosso capital financeiro, parece lógico que devamos fazer o mesmo com 
nossos funcionários. 
 
 
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 E ainda, a principal estratégia da empresa será de atrair, reter, desenvolver e 
aproveitar ao máximo o talento humano, que será cada vez mais, a principal 
vantagem competitiva. 
 
 Como DUTRA (2009, p. 72) complementa: 
 
O desenvolvimento da pessoa é normalmente recompensado por estar 
vinculado à sua maior capacidade de agregar valor para a empresa; 
aumento da remuneração quer na forma da um salário maior, quer na 
diferenciação de benefícios ou serviços oferecidos pela empresa; acesso a 
programas de capacitação ou a linhas de subsídio para formação 
profissional ou pessoal. 
 
 
5 – GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
 O conhecimento está nas mentes das pessoas cujas mesmas podem 
transformar informações em conhecimento e disseminá-lo, assim, compartilhando o 
dentro das organizações. 
 
“A gestão do conhecimento (Knowledge Management) procura orientar a 
organização inteira para produzir o conhecimento, aproveitá-lo, disseminá-
lo, aplicá-lo e lucrar com ele” (CHIAVENATO, 2009, p. 123 e 124). 
 
Podemos dizer que a Gestão do Conhecimento está relacionada diretamente 
com as transformações voltadas aos fatores econômicos e sociais, e também ao uso 
da tecnologia da informação, contribuindo para uma reestruturação dentro da 
organização. Daí entende-se a necessidade de as organizações investirem em 
conhecimento, um recurso estratégico valioso que desempenha papel importante 
tanto para as pessoas quanto para as empresas. 
 
Segundo CHIAVENATO (2009, p. 122): 
 
A Gestão do Conhecimento é um fator muito importante nas organizações, 
é uma mistura de experiências condensadas, dos valores, de informações 
contextuais e insight (discernimento) de uma pessoa e que proporciona uma 
estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e 
informações. 
 
O conhecimento também pode ser compreendido como estímulo. Além do 
 
 
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“saber”, é preciso também gerir, para isso implantar processos que gerenciem esse 
conhecimento. 
 Para gerir uma organização antes de tudo é preciso conhecê-la, visto que, 
além do patrimônio financeiro e físico acumulados, também podem ser somados os 
valores intangíveis como patentes depositadas, valor da marca, capital intelectual, 
imagem e talento de seus funcionários, gerando assim uma valorização nas ações 
da empresa. 
 É preciso considerar ativos não concretos dentro de uma organização. Sendo 
assim a Gestão do Conhecimento possibilita a identificação e o compartilhamento de 
conhecimentos, possibilitando e promovendo a valorização de capital intelectual na 
empresa, visando oportunidades e se tornando um processo importante para o 
crescimento da organização. 
 
Assim como demonstra TAKEUCHI; NONAKA (2008, p. 24). 
 
A produção de novos conhecimentos envolve um processo que amplifica, 
organizacionalmente, o conhecimento criado pelos indivíduos e cristaliza-o 
como parte da rede de conhecimento da organização. O que impulsiona 
esse processo de amplificação do conhecimento é a interação contínua, 
dinâmica e simultânea entre o conhecimento tácito e o conhecimento 
explícito. Na terminologia da dialética, a síntese de A (tácito) e B (explícito) 
cria C (novo conhecimento). 
 
E como podemos ver no quadro demonstrado por TAKEUCHI; NONAKA 
(2008, p. 58). 
 
Conhecimento tácito (subjetivo) Conhecimento explícito (objetivo) 
Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente) 
 Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento sequencial (lá e então) 
 Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria) 
 
Entende-se que a condição do saber exibe um grande potencial dentro da 
organização seja ela através de conhecimento e experiências, bem como a troca de 
informações entre colaboradores, uma vez que todos podem usufruir de todo 
conhecimento nela existente. 
 Para tanto é necessário que os colaboradores compreendam a importância da 
ferramenta e entendam a necessidade da Gestão do Conhecimento, partilhando, 
 
 
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transferindo e socializando conhecimentos, usando o conhecimento individual a 
favor do conhecimento organizacional, refletindo em desempenho, inovação e 
benefícios à empresa. 
 
5.1 – Educação Corporativa 
 
“A educação corporativa bem orientada representa para as organizações 
modernas uma fonte segura de retorno dos investimentos empregados ao beneficiar 
a coletividade, o gasto transforma-se em investimento” SELEME; MUNHOZ (2011). 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 2 – Educação Corporativa e Gestão do Conhecimento 
 
Fonte: Tecla Garoto e Garota 
 
 Segundo SELEME; MUNHOZ (2011, p. 8): 
 
Muitas teorias administrativas modernas apontam para a valorização do 
capital intelectual e para a adoção de novas formas de relacionamento, o 
que exige novas qualificações dos colaboradores mais antigos, uma vez 
que eles foram preparados segundo modelos educacionais superados, mas 
tem experiência profissional e potencialidade latente que não podem ser 
ignoradas. A tendência do mercado aponta para a utilização da atividade de 
ensino e aprendizagem como uma vantagem estratégica para que a 
empresa possa adaptar-se em um mercado em constante evolução. 
 
 Contudo a aprendizagem modifica o comportamento dos colaboradores da 
 
 
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organização. A implantação de um plano de educação corporativa não pode e nem 
deve ser visto como treinamento. É necessário levantar os problemas a serem 
resolvidos e se a atividade educacional a ser implantada ajudará a resolver o 
problema. 
 
6 – METODOLOGIA 
 
 Para o desenvolvimento do trabalho, foram realizadas pesquisas em sites, 
livros, revistas científicas e jornais. O objetivo dessa pesquisa foi coletar informações 
sobre os processos de Planejamento e Gestão de Pessoas, Recrutamento e 
Seleção de Pessoal, Capital Humano e Retenção de Talentos, Gestão do 
Conhecimento e Educação Corporativa. As pesquisas foram realizadas durante todo 
o primeiro semestre de 2015 (dois mil e quinze), sendo um artigo qualitativo e que 
envolveram questões como exemplo a respeito da importância de se reter um 
talento e de desenvolvê-lo, utilizando como base de princípio a Lei nº 11.644/08sobre o tempo de experiência. 
 
7 – CONCLUSÃO 
 
As inúmeras mudanças no cenário nacional de micros, pequenas, médias, 
grandes organizações, à economia e à crise que sonda nosso país e o mundo, 
praticamente, obrigam-nas a tomar decisões que as tornam diferenciadas no cenário 
competitivo e que garantem o desenvolvimento das competências organizacionais e 
individuais fazendo-as chegarem à excelência, através de realizações de programas 
internos de planejamento estratégico de pessoal e implantação da gestão do 
conhecimento, desenvolvendo novos talentos. 
 Uma organização que investe num planejamento de pessoal constante e 
contínuo e na captação de talentos, dando oportunidades de crescimento aos seus 
colaboradores e investindo em desenvolvimento de novas competências, não tem a 
necessidade de tal exigência, conforme dispõe Lei n° 11.644/08, de 10 de março de 
2008 que altera o Art. 442-A da CLT diz que: “Para fins de contratação, o 
empregador não exigirá do candidato a emprego comprovação de experiência prévia 
por tempo superior a 6 (seis) meses no mesmo tipo de atividade.” (BRASIL, 2008). 
Significa que os empregadores estão proibidos por lei de exigir, aos candidatos as 
vagas de emprego, mais do que 6 (seis) meses de experiência na função. A mesma 
 
 
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foi criada com o intuito de garantir o acesso aos jovens no mercado de trabalho e às 
pessoas que queiram mudar o ramo profissional, mas, pelo que se detecta no 
processo de recrutamento de algumas organizações, há uma generalização dessa 
prática. 
 O Artigo Científico em questão oferece a oportunidade de acesso à 
informação e instiga a reflexão, nos autores, empregadores e consultorias em 
recursos humanos que desconhecem a lei em questão, buscando soluções de 
melhorias para as empresas, negócios e oportunidades de trabalho, 
desenvolvimento e evolução. 
Concluímos que, em uma visão global, buscar um planejamento estratégico 
de pessoas vinculado a programas de gestão do conhecimento, darão uma 
vantagem competitiva para as organizações. Isso reforça a intenção de questionar o 
uso abusivo da Lei nº 11.644/08, onde os empresários resistem nessa busca dos 
talentos no mercado externo quando deveriam identificá-los e capacitá-los, 
desenvolverem e valorizarem o capital humano dentro da organização, ao invés de 
temer o custo gerado e atrasar a evolução da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
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