PROJETO INTEGRADOR II

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CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
POLO VALPARAÍSO - SP
Monica Parro da Silva – RA 2346250608
 
PLANO DE CONTROLADORIA
microempresa
de locação e decoração de festa infantil
VALPARAÍSO - SP 
2020
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
POLO VALPARAÍSO - SP
Monica Parro da Silva – RA 2346250608
PLANO DE CONTROLADORIA
microempresa
de locação e decoração de festa infantil
Projeto de Plano de Negócios apresentado como requisito parcial da disciplina de projeto Integrador I, do curso de Ciências Contábeis da Universidade Anhanguera Educacional.
TUTOR: Cipriano Martinez
VALPARAÍSO - SP 
2020
RESUMO 
O plano aqui apresentado tem como base a Controladoria de uma microempresa no ramo de aluguel e decorações de festas infantis no município de Valparaíso - SP abordando inicialmente a relevância desta empresa na economia brasileira, bem como as dificuldades e obstáculos por ela enfrentada em sua manutenção de forma atuante e competitiva no mercado, assim como os principais fatores que levam a mortalidade precoce da mesma. Por conseguinte, este trabalho tem como objetivo central evidenciar o quão a Controladoria poderia ser benéfica para as empresas de pequeno porte, a tornando ponto essencial na melhoria da gestão estratégica, dos resultados financeiros e operacionais e geração de valor para o negócio. A metodologia adotada na elaboração deste plano foi a pesquisa bibliográfica baseada no referencial teórico já produzidos em livros, artigos e demais publicações. Por fim, devido às pesquisas realizadas verificou-se que com a implantação da Controladoria, seja ela internamente ou com apoio terceirizado, os benefícios são reais e significativos, profissionalizando o processo de tomada de decisão.
Palavras chave: Controladoria; Microempresa e Economia.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 	5
2 OBJETIVOS	6
2.1 Objetivo Geral	6
2.2 Objetivos Específicos	6
2.3Justificativa	6
3 MODELO DE GESTÃO E O PROCESSO DE GESTÃO	7
3.1 Dados da Empresa Estudada	7
3.2 Histórico/principais aspectos desenvolvimentistas	7
3.3 Descrição dos recursos patrimoniais	8
3.4 Descrição de Recursos de materiais	11
3.5 Áreas em que a empresa atua	11
3.6 Organograma	11
3.7 Declaração de Valores e Princípios da empresa	12
3.8 Declaração de Visão da empresa	12
3.9 Declaração de Missão da empresa	12
3.10 Metas e Objetivos da Empresa	12
4 A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAÇÕES..............12
4.1 Diferenças entre auditoria interna x auditoria externa	14
4.2 Modalidade de Auditoria Interna	16
5 VALOR ECONÔMICO ADICIONADO – EVA	17
5.1 Valor do EVA	18
5.2Como Calcular o EVA	19
6 INFORMAÇÕES ANALÍTICA NECESSÁRIAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ANÁLISE SWOT	20
6.1 Analise do Mercado	21
6.2 Análise da Concorrência	21
6.3 Análise SWOT	21
7 BALANCED SORECARD (CONTROLE DE METAS ESTRATÉGICAS)	22
8 CONCLUSÃO	29
9 REFERÊNCIAS BILIOGRÁFICAS	30
1 INTRODUÇÃO
Teremos como objetivo principal a criação de uma microempresa na área de locação e decoração de festa infantil, para isso iremos usar todo conhecimento adquirido ao logo do nosso curso.
“Este é o ponto de partida, começando com a semente de uma idéia, uma consciência da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhorias importantes” (KEELLING, 2008). 
Para a criação de uma empresa um projeto tem que ser montado ele serve para orientar o futuro empreendedor na sua caminhada, também é no projeto que se estuda todos os riscos que deverá ser estudado a fundo e com sabedoria, pois é de fundamental importância que tudo seja calculado e medido antes de se arriscar na pratica.
Todo empreendimento de sucesso teve antes de tudo um bom projeto na sua base inicial, trazendo assim uma maior confiança para o seu idealizador.
Nesse projeto iremos mostrar parcialmente como será o nosso projeto, fazendo assim uma pequena introdução do mesmo.
Os elementos que abarrotam a economia moderna, como a globalização, reestruturação industrial, subcontratação, downsizing, entre outros estimulam de forma direta e indireta o surgimento de pequenas empresas. Atualmente, as MPE desempenham papel relevante para a economia nacional, uma vez que existem no país cerca de 3,5 milhões de empresas, sendo que 98% delas se constituem em empresas de micro e pequeno porte (IBGE, 2001).
A controladoria traz uma visão ampliada do negócio para os empresários, os muni com informações relevantes para definição das estratégias com o intuito de tornar a corporação cada vez mais competitiva e geradora de bons resultados.
 Segundo Perez Junior (2013), "Controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa por meio de um sistema de informações baseado num modelo de gestão". Este sistema de informações consiste no cruzamento de dados financeiros, contábeis, fiscais e estatísticos com o objetivo de traçar um planejamento bem definido voltado para a melhoria nos resultados da empresa. No entanto, somente o levantamento de dados e a definição de objetivos e metas não são suficientes para que benefícios efetivos e duradouros sejam alcançados, existe a real necessidade de um profissional focado no acompanhamento das ações, nas análises dos resultados, na mensuração de indicadores financeiros e de desempenho, este profissional é chamado de Controller.
 
2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo Geral
Analisar um plano de controladoria para criação de uma loja de aluguel e decoração de festas infantis no Município de Valparaíso - SP por meio da sua estruturação e verificar sua viabilidade econômico-financeira.
2.2 Objetivos Específicos
· Desenvolver um plano de negócios adequado à realidade da cidade escolhida;
· Definir a base estratégica da empresa, negócio, missão, visão, valores, objetivos, estratégias e indicadores.
· Estruturar a empresa em termos de atividades, recursos, pessoas, público
· Mostrar o comportamento do mercado nas esferas externas 
· Determinar os fatores internos para implantação do negócio.
2.3 Justificativa
 O plano de um projeto para criação de uma microempresa para locação e decoração de festa infantil veio devido alta procura por esses serviços.
 O mercado infantil vem dando muito lucro e crescimento imensurável para os empreendedores, é uma área onde correm pequenos riscos e por isso é uma área “segura” para se investir, principalmente pelos investidores de primeira viajem.
 A área exige muito planejamento e disposição por parte do organizador, requer muita responsabilidade e é um projeto onde conseguiremos usar todas as ferramentas aprendidas no nosso curso.
3 MODELO DE GESTÃO E O PROCESSO DE GESTÃO
 Modelo tem sua origem no latim Modulusque significa molde ou forma, seguindo o conceito de algo que deve ser seguido, e Gestão é lançar mão de todas as funções e conhecimentos necessários para alcançar objetivos propostos de forma eficiente e eficaz.
 O modelo de gestão é um conjunto de escolhas feitas pelos executivos sobre o trabalho de gestão, como eles definem objetivos, motivações, esforços, coordenação das atividades e alocações de recursos.
3.1 Dados da Empresa Estudada
 A empresa a ser implantada, situada na cidade de Valparaíso - SP será uma loja de aluguel e decoração de festas infantis com o nome fantasia Sonhos Encantados, é uma empresa prestadora de serviços, cujas atividades estão voltadas para prestação de serviços de aluguel de painéis e decoração de festas infantis e eventos em geral. A empresa terá como premissa atender o desejo dos clientes, combinado a satisfação, terá como ponto inicial atender os clientes da melhor forma possível, com eficiência e eficácia. Para atingir o objetivo procuremos motivar nossos colaboradores, dando suporte em especialização de serviço mostrando ao colaborador que ele é parte importante e igual da empresa procurando sempre incentivá-lo para que realizem seus deveres não apenas pelos seus salários, mais que tenham satisfação em realizar seus serviços.
3.2 Histórico/principais aspectos desenvolvimentistas
O modelo de gestão é tão importante para uma empresa quantoseu modelo de negócios, pois ele é o ponto de partida para aperfeiçoar tempo, reduzir custos e desperdícios e aumentar a produtividade, ou seja, é o instrumento de gestão mais significativo na empresa. É produto do subsistema institucional e tem como fundamento as crenças e valores dos líderes da empresa (fundadores, proprietários e principais gestores), é o conjunto de normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia.
 Deste modo ao adotar um modelo de gestão eficaz, o gestor estará investindo na assertividade de seus resultados e fica mais fácil localizar eventuais falhas no processo de execução ou entrega do serviço. A organização passa a ser pensada como uma engrenagem que para funcionar precisa ter suas partes integradas, trabalhando em conjunto. 
Um modelo de gestão deve analisar as dimensões organizacionais, interpretar a missão e a visão da Organização, definir o perfil além de identificar sua configuração.
3.3 Descrição dos Recursos patrimoniais
· Preço Baixo - este é o objetivo mais óbvio e, certamente um dos mais importantes. Reduzir o preço de compra implica em aumentar os lucros, se mantido a mesma qualidade;
· Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilização do capital, aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro;
· Baixo Custo de Aquisição e Posse - dependem fundamentalmente da eficácia das áreas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras;
· Continuidade de Fornecimento - é resultado de uma análise criteriosa quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produção, expedição e transportes são afetados diretamente por este item;
· Consistência de Qualidade - a área de materiais é responsável apenas pela qualidade de materiais e serviços provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou serviços constitui-se no único objetivo da Gerência de Materiais;
· Despesas com Pessoal - obtenção de melhores resultados com a mesma despesa ou, mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo é obter maior lucro final. “Às vezes compensa investir mais em pessoal porque se pode alcançar com isto outros objetivos, propiciando maior benefício com relação aos custos”;
· Relações Favoráveis com Fornecedores - a posição de uma empresa no mundo dos negócios é, em alto grau determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores;
· Aperfeiçoamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptidão de seu pessoal;
· Bons Registros - são considerados como o objetivo primário, pois contribuem para o papel da Administração de Material, na sobrevivência e nos lucros da empresa, de forma indireta.
3.4 Descrição dos recursos materiais
· Artigo ou Item - designa qualquer material, matéria-prima ou produto acabado que faça parte do estoque;
· Unidade - identifica a medida, tipo de acondicionamento, características de apresentação física (caixa, bloco, rolo, folha, litro, galão, resma, vidro, peça, quilograma, metro, .... );
· Pontos de Estocagem - locais aonde os itens em estoque são armazenados e sujeitos ao controle da administração;
· Estoque - conjunto de mercadorias, materiais ou artigos existentes fisicamente no almoxarifado à espera de utilização futura e que permite suprir regularmente os usuários, sem causar interrupções às unidades funcionais da organização; 
· Estoque Ativo ou Normal - é o estoque que sofre flutuações quanto a quantidade, volume, peso e custo em conseqüência de entradas e saídas;
· Estoque Morto ou Inativo - não sofre flutuações, é estático;
· Estoque Empenhado ou Reservado - quantidade de determinado item, com utilização certa, comprometida previamente e que por alguma razão permanece temporariamente em almoxarifado. Está disponível somente para uma aplicação ou unidade funcional específica;
· Estoque de Recuperação - quantidades de itens constituídas por sobras de retiradas de estoque, salvados ( retirados de uso através de desmontagens) etc., sem condições de uso, mas passíveis de aproveitamento após recuperação, podendo vir a integrar o Estoque Normal ou Estoque de Materiais Recuperados, após a obtenção de sua condições normais;
· Estoque de Excedentes, Obsoletos ou Inservíveis - constitui as quantidades de itens em estoque, novos ou recuperados, obsoletos ou inúteis que devem ser eliminados. Constitui um Estoque Morto;
· Estoque Disponível - é a quantidade de um determinado item existente em estoque, livre para uso;
· Estoque Teórico - é o resultado da soma do disponível com a quantidade pedida, aguardando o fornecimento;
· Estoque Mínimo: é a menor quantidade de um artigo ou item que deverá existir em estoque para prevenir qualquer eventualidade ou emergência ( falta ) provocada por consumo anormal ou atraso de entrega;
· Estoque Médio, Operacional: é considerado como sendo a metade da quantidade necessária para um determinado período mais o Estoque de Segurança;
· Estoque Máximo: é a quantidade necessária de um item para suprir a organização em um período estabelecido mais o Estoque de Segurança;
· Ponto de Pedido, Limite de Chamada ou Ponto de Ressuprimento: é a quantidade de item de estoque que ao ser atingida requer a análise para ressuprimento do item;
· Ponto de Chamada de Emergência: é a quantidade que quando atingida requer medidas especiais para que não ocorra ruptura no estoque. Normalmente é igual a metade do Estoque Mínimo;
· Ruptura de Estoque: ocorre quando o estoque de determinado item zera ( E = 0 ). A continuação das solicitações e o não atendimento a caracteriza;
· Freqüência - é o número de vezes que um item é solicitado ou comprado em um determinado período;
· Quantidade a Pedir - é a quantidade de um item que deverá ser fornecida ou comprada;
· Tempo de Tramitação Interna: é o tempo que um documento leva, desde o momento em que é emitido até o momento em que a compra é formalizada;
· Prazo de Entrega: tempo decorrido da data de formalização do contrato bilateral de compra até a data de recebimento da mercadoria; 
· Tempo de Reposição, Ressuprimento: tempo decorrido desde a emissão do documento de compra ( requisição ) até o recebimento da mercadoria;
· Requisição ou Pedido de Compra - documento interno que desencadeia o processo de compra;
· Coleta ou Cotação de Preços: documento emitido pela unidade de Compras, solicitando ao fornecedor Proposta de Fornecimento. Esta Coleta deverá conter todas as especificações que identifiquem individualmente cada item; 
· Proposta de Fornecimento - documento no qual o fornecedor explicita as condições nas quais se propõe a atender (preço, prazo de entrega, condições de pagamento etc);
· Mapa Comparativo de Preços - documento que serve para confrontar condições de fornecimento e decidir sobre a mais viável;
· Contato, Ordem ou Autorização de Fornecimento: documento formal, firmado entre comprador e fornecedor, que juridicamente deve garantir a ambos (fornecimento x pagamento);
· Custo Fixo:- é o custo que independe das quantidades estocadas ou compradas ( mão-de-obra, despesas administrativas, de manutenção etc. );
· Custo Variável - existe em função das variações de quantidade e de despesas operacionais;
· Custo de Manutenção de Estoque, Posse ou Armazenagem: são os custos decorrentes da existência do item ou artigo no estoque. Varia em função do número de vezes ou da quantidade comprada;
· Custo de Obtenção de Estoque, do Pedido ou Aquisição: é constituído pela somatória de todas as despesas efetivamente realizadas no processamento de uma compra. Varia em função do número de pedidos emitidos ou das quantidades compradas.
· Custo Total: é o resultado da soma do Custo Fixo com o Custo de Posse e o Custo de Aquisição;
· Custo Ideal: é aquele obtido no ponto de encontro ou interseção das curvas dos Custos de Posse e de Aquisição. Representa o menor valor do Custo Total.
3. 5 Áreas em que a empresa atua
A empresa a ser implantada será uma loja de aluguel e decoração de festas infantis com o nomefantasia Sonhos Encantados, é uma empresa prestadora de serviços, cujas atividades estão voltadas para prestação de serviços de aluguel de painéis e decoração de festas infantis e eventos em geral
3.6 Organograma
3.7 Declaração dos Valores e Princípios da empresa
A empresa terá como premissa atender o desejo dos clientes, combinado a satisfação, terá como ponto inicial atender os clientes da melhor forma possível, com eficiência e eficácia. Para atingir o objetivo procuremos motivar nossos colaboradores, dando suporte em especialização de serviço mostrando ao colaborador que ele é parte importante e igual da empresa procurando sempre incentivá-lo para que realizem seus deveres não apenas pelos seus salários, mais que tenham satisfação em realizar seus serviços.
Nossos valores:
· Ética, transparência, eficiência e cordialidade;
· Respeito ao cliente, fornecedores, colaboradores e concorrentes;
· Responsabilidade social e ambiental, inovação, comprometimento com os clientes, parceiros e funcionários, idoneidade e transparência;
3.8 Declaração de Visão da empresa 
Nossa visão será:
· Ser referência no ramo do entretenimento oferecendo aos clientes, variedades nos produtos e serviços prestados, buscando sempre o aprimoramento nas relações do trabalho garantindo a segurança preventiva, com foco no crescimento e responsabilidade sócio ambiental e rentabilidade;
3.9 Declaração de Missão da empresa
Nossa empresa terá como Missão:
· Levar alegria e garantir diversão a todos nossos clientes;
· Oferecer serviços e soluções criativas com qualidade, relevância artística e excelência na entrega final;
3.10 Metas e Objetivos da empresa
 A empresa tem fome de crescimento o objetivo é crescer a cada ano sempre inovando e se atualizando no mercado, fazendo assim que obtenha o sucesso desejado.
4 A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAÇÕES
A Auditoria Interna tem a finalidade de desenvolver um plano de ação que auxilie a organização a alcançar seus objetivos adotando uma abordagem sistêmica e disciplinada para a avaliação e melhora da eficácia dos processos de gerenciamento de riscos com o objetivo de adicionar valor e melhorar as operações e resultados de uma organização. É de suma importância, pois desempenha papel de grande valor, ajudando a eliminar desperdícios, simplificar tarefas, servir de ferramenta de apoio à gestão e transmitir informações aos administradores sobre o desenvolvimento das atividades executadas é uma importante ferramenta de controle administrativo, ela verifica a existência dos controles internos e procura contribuir para o seu aprimoramento.
 Seu objetivo é avaliar e oferecer ajuda a alta Administração proporcionando análises, recomendações e comentários objetivos, acerca das atividades examinadas. De forma regimental, legal e ideológica, a Auditoria Interna exerce função do controle, ou seja, é o controle da própria gestão.
A Auditoria interna é uma atividade independente e objetiva que presta serviços de avaliação e de consultoria com o objetivo adicionar valor e melhorar as operações universitárias, auxiliando a instituição rumo ao alcance seus objetivos através de uma abordagem sistemática e disciplinada para a avaliação e melhoria da eficácia dos processos de gerenciamento de risco, controle e governança corporativa conforme podemos ver na figura a seguir;
Fonte:http://coral.ufsm.br/audin/index.php/quem-somos/o-papel-da-auditoria-interna
É uma ferramenta capaz de verificar se as normas internas estão sendo adotadas, além de avaliar a necessidade de novas normas internas. A empresa que emprega esta ferramenta é favorecida na questão de liderança, eficácia na manutenção, criação de controle interno entre outros, etc.
Na pratica cumpre seu papel na instituição por meio dos subsídios oferecidos à administração com dados e informações tecnicamente elaborados, relativos às atividades para cujo acompanhamento e supervisão que esta não tem condições de realizar.
4.1 Diferenças entre auditoria interna x auditoria externa
 De forma global, o trabalho executado pela Auditoria Interna é idêntico aquele executado pela Auditoria externa. Ambas realizam seus trabalhos utilizando-se das mesmas técnicas de auditoria, ambas têm sua atenção voltada para o controle interno como ponto de partida de seu exame e formulam sugestões de melhorias para as deficiências encontradas, ambas modificam a extensão de seu trabalho de acordo com as suas observações e a eficiência dos sistemas contábeis e de controles internos existentes.
 A auditoria interna é feita por um auditor que fica constantemente na empresa e, normalmente, trabalha junto à diretoria executiva ou à presidência. A importância desse tipo de auditoria se dá na administração e averiguação de todos os procedimentos internos e políticas definidas pela empresa. Ou seja, por meio desta, é possível perceber se os sistemas contábeis e de controles internos estão sendo efetivos e realizados dentro dos critérios.
 Com o mesmo intuito, funciona a auditoria externa ou auditoria independente, porém, em extensões diferentes. O auditor externo trabalha de forma independente, sem vínculo empregatício com a empresa. Ele também trabalha em parceria com o auditor interno, para testar a eficiência dos sistemas utilizados. Normalmente, o auditor externo funciona como um consultor e tem sua atenção voltada para a confiabilidade dos registros contábeis.
 Entretanto, os trabalhos executados pelos Auditores Internos e Externos têm suas diferenças básicas caracterizadas por:
AUDITOR EXTERNO:
· Ele obrigatoriamente deve ser um profissional formado em ciências contábeis e possuir o CRC (Registro Profissional);
· Geralmente ingressa nas empresas de auditoria por meio de programas de trainee (a partir do 5º semestre da graduação até no máximo segundo ano após estar formado);
· É um profissional que viaja muito e por isso têm que sujeitar sua vida pessoal em grande parte à empresa (pelo menos até subir de “faixa”);
· Profissional que sofre grande pressão por resultados e constantemente avaliado;
· Pelo tipo de atividade acaba adquirindo muita experiência e conhecimentos que acabam sendo desejados por grandes empresas;
· Possui ótima remuneração e pacote de benefícios após os três primeiros anos;
AUDITOR INTERNO:
· Geralmente se tem preferência por profissionais formados em ciências contábeis, mas dependendo do ramo de atuação da empresa pode-se optar por especialista da área;
· Mercado em evolução e com mão-de-obra especializada em falta;
· Remuneração compatível;
· Necessidade de experiência anterior em auditoria externa ou consultoria;
· Pelo tipo de envolvimento interno com as áreas acaba adquirindo uma visão macro do negócio possibilitando almejar cargos estratégicos;
· Rotina bem menos intensa do que a Auditoria Externa;
4.2 Modalidades de Auditoria Interna
A Auditoria Interna, visando adequar a essas novas necessidades desenvolveu Modalidades de Auditorias, que sucintamente podemos assim catalogar:
Auditoria Contábil e Financeira
Visa assegurar a autenticidade das demonstrações financeiras da empresa, através da avaliação dos procedimentos e controles contábeis e respectiva aderência aos princípios contábeis geralmente aceitos.
Auditoria Operacional
Visa melhorar a eficiência dos sistemas operacionais, bem como minimizar custos, através da avaliação quanto aderência aos objetivos traçados pela Direção da empresa e verificação dos controles e procedimentos aplicados.
Auditoria Fiscal
Visa assegurar se os controles internos são eficientes para assegurar um bom relacionamento entre fisco e o contribuinte, buscando a maior otimização na aplicação da legislação fiscal, evitando-se possíveis contingências com passivos tributários, trabalhistas e previdenciários.
Auditoria Gestional
Trata-se da aplicação de procedimentos de auditoria onde o fator sistêmico assume uma importância secundária, ficando concentrada nos resultados obtidos em cada sistema.
Nesta linha de atuação, a ação da auditoriagestional tem como enfoque preponderante as análises sobre fatores como custo/ benefício, riscos e processo decisório dos administradores.
Auditoria em Sistemas e Processamento Eletrônico de Dados.
Convencionada como auditoria “através de computador”, sua sistemática vem sendo orientada para avaliar a amplitude do controle interno contido no Sistema de PED, aquilatar o grau de segurança quanto à completabilidade confidencialidade, qualidade e eficiência dos dados processados e, ainda, a avaliação prévia de sistemas em fase de implantação ou implantados.
Auditoria Trabalhista
Tem por objetivo prevenir irregularidades e possibilidades de desvios, erros e fraudes na área trabalhista, evitando punições do fisco e os problemas gerados por ações propostas tanto na Justiça do Trabalho quanto na Cível.
5 EVA – ECONOMIC VALUE ADDED (VALOR ECONÕMICO ADICIONADO)
Atualmente as empresas com intuito de se adequarem à crescente competitividade estão se moldando ao comportamento de todo o sistema econômico existente. A constante procura de novas metodologias de gerenciamento tem se mostrado cada dia mais imprescindível, portanto faz-se necessário a adoção de um conjunto de normas, valores e regras que moldam o comportamento dos gerentes de uma empresa onde os mesmos são premiados ou punidos de acordo com os resultados financeiros gerenciais, neste contexto surge o E.V.A. responsável por trazer o equilíbrio nos resultados para que esses acionistas, gestores e gerentes tenham uma maior confiabilidade em seus investimentos dentro de uma organização. 
O EVA® é uma marca registrada da Stern Stewart &Co. (U.S.A.) segundo Assaf Neto (1999) seu conceito nasceu por volta de 1820 quando, David Ricardo apresentava avaliações sobre o processo de agregação de valor nas empresas. Mas por muito tempo esse conceito, quase, não foi utilizado e, segundo Ehrbar (1999, p. 8) voltou a receber atenção, “com a publicação das pesquisas dos vencedores do Prêmio Nobel: Merton H. Miller (da Universidade de Chicago) e Franco Modigliani (MIT), em 1958, 1960 e 1961	. conforme o autor os fundadores da organização, Joel Stern e G. Bennett Stewart III, foram os responsáveis pela tradução de trabalhos teóricos pioneiros para facilitar a compreensão e contribuir para otimizar o direcionamento dos recursos de qualquer organização. O outro fundador, David M. Glassman, orientou a implementação do EVA® em dezenas de empresas.
O E.V.A. surgiu como uma das respostas à necessidade das organizações de possuírem indicadores de desempenho que expressem a real criação de riqueza das empresas, se constituindo numa ferramenta que permite mensurar a criação de valor da empresa, ele ajuda os administradores a garantir que uma dada unidade de negócios contribua para aumentar o valor para o acionista, enquanto os investidores podem usá-lo também para localizar ações que provavelmente aumentarão de valor.É aplicado na avaliação de ações, pois permite a identificação e mensuração de tendências de melhorias ou deterioramento em empresas, pois antecipa indicadores contábeis ou financeiros.
Trocando em “miúdos” EVA é o lucro operacional após pagamento de impostos menos os encargos sobre o capital, apropriado tanto para endividamento quanto para capital acionário. O que sobra depois que todos os custos tenham sido cobertos é chamado de lucro residual ou lucro econômico da qual nada mais é que o EVA, valor econômico adicionado. Este requer uma série de decisões quanto a como medir corretamente o lucro operacional, como medir capital econômico e determinar o custo de capital. (EHRBAR, 1999, p.78)
No entanto para aplicar a metodologia do EVA faz-se necessário definir alguns conceitos como:
· Lucro Operacional: considerado o resultado das atividades principais ou acessórias que constituam objeto da pessoa jurídica.
· Custos de Capital: o custo do dinheiro, o juro. O valor pago aos investimentos.
· Valor Econômico Adicionado: lucro residual ou lucro econômico ou simplesmente E.V.A.
5.1 Vantagens do EVA
 Martelanc et al (2005) mencionam como as principais vantagens do EVA os seguintes aspectos: 
 O custo do capital utilizado é explicitamente considerado nas análises de investimentos e desempenho;
 Os objetivos da empresa são mais bem definidos, permitindo que os administradores trabalhem centrados nos mesmos; 
 Ocorre uma melhor integração entre planejamento estratégico e finanças, possibilitando que todos os administradores trabalhem com os mesmos conceitos, procedimentos, finalidades e focos de ação quanto aos objetivos das empresas; 
 É definida uma taxa de retorno mínima a ser requerida nos projetos novos e atuais. Dessa forma, os objetivos da companhia são definidos de modo claro, objetivo, consistente e quantificável; 
 São colocados em evidência assuntos como estrutura de capital, custo do capital de terceiros, custo do capital próprio, política de dividendos e custo de manutenção de ativos não operacionais; 
 Permite fixar um critério justo para negociação da remuneração variável dos administradores; 
 Motiva o envolvimento dos administradores na gestão dos negócios, porque oportuniza que cada um disponha de parâmetros para mensurar o valor de sua contribuição na geração de valor para os acionistas;
 O pessoal que planeja estrategicamente a empresa tem uma visão certa das principais variáveis que provocarão impacto na geração ou na destruição de valor da empresa; 
 Os gestores começam a pensar e agir como se fossem acionistas, considerando o impacto de longo prazo de suas decisões, face à necessidade de planejar o fluxo de dividendos para estipular o valor da empresa;
 Possibilidade de analisar de maneira isolada as unidades de negócios, empresas e produtos, auxiliando a companhia a tomar decisões estratégicas de foco, como diversificar, ampliar, etc.
5.2 Como Calcular o EVA
A respeito do cálculo do EVA, Brigham et al (2001, p. 64) citam que a fórmula básica do EVA é dada por: “EVA = Lucro líquido operacional após impostos, ou NOPAT – Custo de Capital, após impostos, utilizado para manter as operações = EBIT (1 – alíquota de imposto de renda) - (Capital operacional) * (Porcentagem de custo de capital após impostos)”. Referidos autores entendem que o “capital operacional é a quantia de dívidas com juros, ações preferenciais e o capital próprio usado para adquirir ativos líquidos operacionais para a empresa, ou seja, o capital de giro líquido operacional mais fábricas e equipamentos líquidos”.
 Por sua vez, o valor dos ativos operacionais é igual ao valor do capital utilizado para a compra de ativos operacionais.
 Silva (2008, p.149) exemplifica numericamente o cálculo do EVA, conforme evidenciado na tabela 1. Tabela 1 
6 INFORMAÇÕES ANALÍTICA NECESSÁRIAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ANÁLISE SWOT 
A SWOT é um instrumento importante para a organização do planejamento estratégico. Por meio dela pode-se relacionar metodicamente, num gráfico, quais são as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças que rondam a organização, ajudando a gerenciá-las para melhorar o desempenho. Sua função é possibilitar a escolha de uma estratégia adequada – para que se alcance determinado objetivo – a partir da avaliação crítica dos ambientes internos e externos.
Pontos Fortes (Strenghts) e Pontos Fracos (Weaknesses) da análise interna; Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) da análise externa. Na matriz as variáveis são sobrepostas, facilitando a sua análise e a procura de sugestões para a tomada de decisões, sendo uma ferramenta indispensável na formação de Planos e na definição de Objetivos Estratégicos de negócio.
O resultado da análise permite a identificação dos “pontos fortes (strenghts) e pontos fracos (weakness) – fatores internos e de oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) – fatores externos” (SILVEIRA, 2001), sendo então possível estabelecer-se o tipo de estratégia mais adequada. O desenvolvimento da SWOT deve serdinâmica e permanente, contudoalém da análise da situação atual, é importante confrontá-la com a situação no passado, a sua evolução, a situação prevista e sua evolução futura.
6.1 ANÁLISE do Mercado
O mercado de Festas Infantis tem crescido aceleradamente segundo o SEBRAE este mercado não para de crescer e está cada vez mais diversificado, se encaixando em cada gosto e exigência dos clientes. Outro ponto relevante é que este setor que é que ele sofre grande impacto da sazonalidade nos períodos de festas como Natal, Carnaval, Páscoa, Festas Juninas, Dias das Mães, Dia dos Namorados e etc., existe um acréscimo considerável nas vendas, ao contrário do período das férias escolares quando normalmente as vendas caem.
6.2 Análise da Concorrência
Um fator muito importante na estruturação de uma empresa é analisar os seus concorrentes, após pesquisas constatou-se que existem na cidade duas lojas do ramo uma com empresa constituída e outra informal.
Através de conversas com possíveis clientes pode-se verificar que os painéis oferecidos não acompanham os temas atuais, as decorações com balões não são satisfatórias e os preços oferecidos não agradam os clientes e estes acabam por ir buscar o serviço em outras cidades.
6.3 Análise SWOT
PONTOS FORTES
· Atelier e loja no mesmo local;
· Experiência no ramo de mais de 15 anos;
· Atender vários tipos de eventos;
· Fabricação de lembrancinhas e enfeites de mesa;
· Utilização de redes sociais para divulgar os produtos;
· Confecção das peças;
PONTOS FRACOS
· Falta de profissionais qualificados
· Marca desconhecida
OPORTUNIDADES
· Demanda de mercado por ter apenas dois concorrentes na cidade e não ter nas duas cidades vizinhas;
· Boa localização e visibilidade;
· Produtos novos e de boa qualidade; 
· Produto de boa aceitação.
· Venda das peças fabricadas para os outros concorrentes;
AMEAÇAS
· O fato dos clientes acharem que os produtos locais são de baixa qualidade;
· Crise econômica.
7 BALANCED SORECARD (CONTROLE DE METAS ESTRATÉGICAS)
O Balanced Scorecard (BSC) pode traduzir-se por Indicadores Balanceados de Desempenho foi criados por Robert Kaplan e David Norton, ambos os Professores da Harvard Business School em 1992, como uma nova ferramenta de gestão avalia o desempenho da organização no seu todo.
O BSC traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica, ele traduz a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Há um equilíbrio entre as medidas de resultado as conseqüências dos esforços do passado e as medidas que determinado desempenho do futuro.
Os criadores do Balanced Scorecard o definem da seguinte forma: 
“O BSC preserva os dados financeiros tradicionais. Mas os dados financeiros apenas nos contam a história dos eventos passados, uma história adequada para as empresas da era industrial cujos investimentos de longo prazo e as relações com os clientes eram fatores críticos de sucesso. Esta perspectiva financeira torna-se insuficiente para orientar e avaliar o desenvolvimento que as empresas da era da informação precisam para criar valor no futuro através do investimento nos Clientes, Fornecedores, Empregados, Processos, Tecnologia e inovação.” (Robert Kaplan e David Norton).
O BSC analisa a organização sob 4 diferentes perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva Interna e Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento, cada uma tem os seus próprios objetivos, indicadores, metas e iniciativas para operacionalizar a estratégia e avaliar o desempenho da organização e encontrar um ponto de equilíbrio adequado.
Perspectiva Financeira
É atribuída às medidas financeiras para se avaliar as conseqüências econômicas da ação desenvolvida ou da estratégia adotada ela trata das necessidades de satisfação dos acionistas e dos clientes e geração de cash-flow. A utilização isolada de indicadores financeiros faz centrar as atenções da gestão em resultados de curto prazo que podem prejudicar a criação de valor em longo prazo. Exemplos para indicadores: redução dos custos, melhor utilização dos ativos, aumento das vendas, excederem expectativas de investidores, etc.
Perspectiva do cliente
É o alinhamento pretendido entre os clientes e segmento de mercado está relacionado a fatores como a satisfação, fidelidade, retenção, aquisição e credibilidade dos clientes traduzindo objetivos orientados para mercados ou segmentos específicos, ela avalia a atuação da empresa frente à principal fonte de receita da empresa. Alguns dos indicadores para a perspectiva dos clientes são: retenção de clientes, quota de mercado, credibilidade por clientes, captação de novos clientes, etc. 
Perspectiva interna
Centra-se nos processos internos que produzem maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros de uma organização para que ela seja considerada excelente. Exemplos de indicadores utilizados na perspectiva interna: desenvolvimento do produto, serviço pós-venda, marketing, processo produtivo, etc.
Perspectiva de aprendizagem e crescimento
Identifica as necessidades da organização para que seja possível o crescimento e desenvolvimento em longo prazo ela reforça a visão de investimento para o futuro, ou seja, em áreas como os recursos humanos, sistemas e procedimentos, como condição necessária ao sucesso financeiro em longo prazo. É um conjunto de indicadores relacionado com os empregados, com a sua satisfação, formação profissional, permanência na organização. É esta perspectiva que oferece fundações para que as restantes perspectivas do Balanced Scorecard tenham êxito. Por isso é necessário manter e desenvolver estruturas básicas da organização como pessoas e tecnologias. 
Para cada uma das quatro perspectivas deverá haver uma série de indicadores segundo os objetivos estratégicos da empresa, pois, a estratégia interfere com as opções relativamente às finanças, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento dos empregados.
Figura 1: Mapa de Analise financeiro
Através desta planilha será possível a realização do controle de analise financeira da empresa.
Figura 2: Fluxo de caixa
Esta planilha nos permitirá acompanhar o fluxo de caixa da empresa, a necessidade do capital de giro, a evolução patrimonial, o giro dos estoques, prazo médio de recebimento e de pagamentos.
Figura 3: Relatório de contas a receber
Com esta planilha será possível o acompanhamento das contas a receber, controlar os juros e descontos concedidos.
Figura 4: Relatório de contas a pagar
A utilização desta planilha permitira ter uma real noção das contas a pagar e acompanhar o histórico da evolução das contas a pagar e a efetivação dos pagamentos.
Figura 5: Controle de estoques
Com esta planilha poderemos acompanhar a evolução dos estoques entradas e saídas, alugueis vendas, etc.
Figura 6: Calculo do preço de vendas e serviços
Com esta planilha será possível realizar os cálculos de venda e alugueis além de realizar analises do preço de mercado.
Figura 7: Decomposição dos custos
Figura 8: Planilha Ponto de equilíbrio
Esta planilha permite acompanhar o ponto de equilíbrio do negocio e saber se estamos tendo o rendimento necessário ou tendo prejuízo no negocio além de uma planilha para controle da margem de vendas.
8 CONCLUSÃO
O presente Plano teve como objetivo evidenciar a importância do planejamento para a permanência e sobrevivência das micro e pequenas empresas. Uma da causas da não sobrevivência das pequenas empresas é a falta de visão, conhecimento e informação as micros e pequenas empresas enfrentam maiores dificuldades pelos fatos dos empresários não saber exatamente o que fazer no processo decisório, devido à falta de informações e muitas vezes por não utilizarem dos dados financeiros de suas empresas para sabero andamento devido a sua complexidade. As realizações de planejamentos sejam financeiros, estratégicos, de controle, institui o direcionamento de mudança e avanço numa empresa.
A análise de uma empresa por meio de projeções, como estimativa mais aproximada possível da posição econômico-financeira esperada irá ajudar muito o gestor seja para um novo empreendimento ou uma empresa em fase de mudanças, principalmente porque irá estabelecer diretrizes de mudança e crescimento, pois, a partir do momento que o gestor procurar por meios de controle de sua empresa ele estará se preocupando com uma visão global, ou seja, com os principais elementos de políticas de investimento e financiamento da empresa, além de estar focando nas necessidades do cliente, pois um cliente feliz e satisfeito sempre volta e indica os seus serviços a outras pessoas.
REFERÊNCIAS
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Uma abordagem sobre o E.V.A: sua origem e seus resultados.Disponível em:http://www.classecontabil.com.br/artigos/uma-abordagem-sobre-o-eva-sua-origem-e-seus-resultados .Acesso em : 20 de abr. 2020.
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