Políticas de Saúde - Aula 07

Prévia do material em texto

/
Políticas de saúde
Aula 7: Gestão estratégica em saúde
Apresentação
Trataremos nesta aula da evolução por qual passou a gestão estratégica em saúde, reconhecendo as teorias existentes na
área da estratégia e as etapas de gestão estratégica.
Objetivo
Identi�car a evolução da gestão estratégica em saúde;
Reconhecer as teorias do campo da estratégia;
Conhecer as etapas da gestão estratégica.
Introdução
Nos últimos tempos, a sociedade tem presenciado os avanços tecnológicos, não somente no campo da saúde, mas
em outros diversos contextos.
As inovações tecnológicas, da comunicação e da informação têm contribuído para que os clientes/pacientes
tenham acesso aos seus direitos.
 Fonte: Gerd Altmann por Pixabay
É preciso haver um planejamento estratégico para combater os
problemas atuais. Porém, estes problemas devem estar respaldados nas
/
exigências externas e internas das organizações. Nesse sentido, torna-se
essencial estar atento às mudanças para se manter competitivo no
mercado de trabalho.
Para planejar estrategicamente, é preciso:
/
Etapas da Gestão Estratégica
Diante da nova exigência social, as gestões em saúde têm procurado dar conta desta demanda por meio do uso da
tecnologia para reduzir custos, aumentar a produtividade e, consequentemente, melhorar a competitividade no setor.
Veja as etapas da gestão estratégica, de acordo com Vecina Neto (2011, p. 113).
Clique nos botões para ver as informações.
Neste momento, devem-se avaliar as necessidades externas e internas (endógenas e exógenas), com a proposta de
extrair oportunidades a serem exploradas e ameaças que podem ser minimizadas.
Etapa 1 – Análise do ambiente 
Mediante as necessidades diagnosticadas e os problemas detectados é preciso elaborar as formas de entrada no
mercado, de maneira inteligente, e identi�car o posicionamento adequado à organização.
Etapa 2 – Formulação estratégica 
Nesta fase, é hora de pensar em colocar em prática as estratégias que foram elaboradas para a entrada no mercado
de trabalho e na concorrência, ou seja, transformar os ideais em ações e pensar na adequada implantação de
projetos e de planos de ação.
Etapa 3 – Execução estratégica 
Nesta última fase da gestão estratégica, faz-se necessário garantir adequados resultados da estratégia a médio e
longo prazo. É preciso �scalizar o que se planejou e como isso está se procedendo.
Etapa 4 – Gerenciamento das estratégias 
/
Etapa 1 – Análise do ambiente
Antes de qualquer medida ou planejamento é preciso avaliar as
condições externas e internas para as tomadas de decisão.
É preciso identi�car as exigências do mercado e do contexto social para, assim, escolher quais métodos e ferramentas
deverão ser utilizados para mudar o quadro atual. São propostos três modelos para análise do ambiente no âmbito da
saúde: SWOT, Análise situacional e Modelo das 5 forças. Veremos cada um deles a seguir.
Análise SWOT
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, sendo:
S – Strenghts = forças;
W – Weakness = fraquezas;
O – Opportunities = oportunidades;
T – Threats – ameaças.
Portanto, o programa SWOT visa medir as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças na Organização de Saúde, para
depois desses diagnósticos, formular seus objetivos, monitoramento, avaliação e ação dos planos.
O programa SWOT analisa o ambiente externo e interno da organização, da seguinte forma:
Análise do ambiente externo
Na parte da análise do ambiente externo
estão incluídas as avaliações:
Análise do ambiente interno
Na parte da análise do ambiente interno
é possível veri�car:
/
do desenvolvimento tecnológico;
da legislação;
do comportamento do
consumidor;
das mudanças nas relações
comerciais;
das tendências socioeconômicas-
culturais.

p
as forças e fraquezas dos
indivíduos que compõem uma
organização;
as capacidades individuais
integradas ao trabalho coletivo;
a qualidade da coordenação dos
esforços da equipe.
Análise Situacional
Nesta proposta não é preciso fazer uma análise de acordo com o cumprimento de uma lista de fatores, mas tentar
explicar o que ocorre em uma dada situação, utilizando alguns elementos explicativos e valorativos.
Nesse momento, segundo Vecina:
"Não se trata dizer o que ocorre, mas como o que ocorre
levou a situação vivida pela organização e como esta
compreensão pode ser utilizada para a modi�cação do
status quo."
- Vecina Neto, 2011, p. 118
Modelo das 5 forças
Neste modelo é preciso avaliar o ambiente competitivo, escolher suas estratégias e então buscar os recursos necessários.
Veja as forças de�nidas por Vecina Neto (2001, p. 119) a seguir. Clique em cada uma delas para conhecê-las.
Clique nos botões para ver as informações.
/
Novos entrantes aumentam a intensidade da concorrência à medida em que passam a disputar o mesmo mercado
das organizações existentes. Exemplo: um novo hospital de luxo, aberto em uma região de alto poder aquisitivo,
mexe com todo mercado local pelos pacientes e com o mercado como um todo em função dos funcionários que
necessita contratar.
Ameaça de novos entrantes 
Clientes e consumidores buscarão obter sempre o menor preço possível para um determinado padrão de qualidade
ou valor agregado do produto ou serviço. Por exemplo, hospitais que conseguem melhores preços nas prestações
dos seus serviços, devido à dependência dos pacientes para o seu sustento.
Poder de barganha dos clientes 
Os fornecedores podem afetar a intensidade da competição por meio do poder de controle de preços e da qualidade
de suprimentos fornecidos. As empresas farmacêuticas conseguem vender reagentes pelo preço que interessa a
elas, tendo em vista a necessidade de realização de exames.
Poder de barganha dos fornecedores 
Variedade de produtos substitutos que atendem a mesma função ou que competem entre si, entre as opções do
cliente. Exemplo dessa situação são os medicamentos genéricos.
Ameaça de bens ou serviços substitutos 
Esta situação acontece em mercados onde há muitos concorrentes em níveis semelhantes, crescimento lento da
indústria, falta de diferenciação, altas barreiras de saída. Podem ser citados como exemplos os materiais para
cirurgias ortopédicas.
Rivalidade entre os concorrentes atuais 
Etapa 2 – Formulação estratégica
É conhecida como a segunda etapa do planejamento estratégico. Visa identi�car os objetivos que irão contribuir para
diminuir os riscos dos mercados e as fraquezas internas, e assim potencializar as oportunidades existentes no ambiente e
os pontos fortes do serviço.
Algumas etapas devem ser respeitadas nesse processo, como a construção ou validação de:
/
missão
Segundo a concepção �losó�ca, seria a razão de existir da
organização.
Visão
A visão seria considerada como o que se espera do futuro e
quais são as expectativas de crescimento para a empresa.
Valores
Considera as atitudes e os comportamentos que a
organização preza e que espera no desempenho, como as
crenças e a �loso�a de vida da empresa.
Etapa 3 – Execução Estratégica
/
É preciso saber executar; não basta apenas planejar muito bem. Se não
souber usar as ferramentas e os métodos que foram preparados para a
solução do problema, de nada adianta ter um bom planejamento.
Segundo Vecina Neto (2011, p. 121), o processo estruturado de execução da estratégia passa por duas etapas:
1- Desdobramento das estratégias formuladas e de�nição de seus mecanismos de controle;
2- Realização de projetos e ações nos diversos níveis organizacionais.
Para operacionalizar as estratégias é preciso desempenhar um mapa estratégico que foi criado por Kaplan e Norton
(1992). Esse mapa foi mensurado por um programa chamado Balanced Scorecard (BSC).
Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infraestrutura, baseiam-se, normalmente, em metodologias
consagradas que podem utilizar a Tecnologia da Informação (TI) e os softwares como soluções de apoio, relacionando-os
à gerência de serviços e obtendo-se a garantia de resultados do negócio. Nesse sentido, os passos a seguir devem ser
implementadospor meio de indicadores de desempenho.
 (Fonte: Steve Buissinne por Pixabay ).
 Etapa 4 – Gerenciamento das
Estratégias
A última etapa do planejamento estratégico consiste em
mensurar os resultados alcançados, compara-los aos
objetivos esperados; identi�car as funcionalidades e as
razões para o desvio; e estabelecer ações corretivas, se
necessário (VECINA NETO, 2011, p. 123).
No gerenciamento estratégico, não basta apenas avaliar
os resultados; é preciso estabelecer atenção contínua a
todas as necessidades da organização, como uma visão
de diagnóstico futuro.
Mesmo que não se tenha ainda desempenhado um plano
estratégico é possível pensar em uma situação problema
e propor a estratégia antes que o descontrole venha estar
presente nesse contexto.
Exemplo
/
Século XX
Até início do século XX, as estruturas e estratégias eram lentas, visavam apenas ao c
Era possível planejar com calma e tranquilidade e imaginar o futuro no prazo de um ano com suas ações do presente.
Anos 50
Na década de 1950, o mercado passava por estágio de crescimento, mas a competitividade ainda era baixa, sendo o
diagnóstico futuro baseado em volume de vendas, e não no mercado atual. Era possível planejar e �car tranquilo
quanto ao seu planejamento, pois poucas mudanças poderiam acontecer no meio da execução dessa estratégia de
lucro.
Anos 60
Já em 1960, houve a redução das taxas de crescimento e consumo e avanços tecnológicos, o que acarretou um
grande aumento da competição entre as empresas. Era já a busca pela sobrevivência e manutenção no mercado de
trabalho. Os gerentes priorizavam a quantidade na produção dos produtos, contratando novos funcionários para
darem conta dessa produtividade.
Daí para frente, a competitividade e as mudanças tecnológicas só foram aumentando e descontrolando o mercado de
trabalho.
Clique aqui para acessar um caso no qual é possível observar a execução de um planejamento estratégico e a obtenção de
grandes resultados.
Após analisar o caso, re�ita:
Qual era o problema preliminar que indicava a necessidade de intervenção?
Houve coleta de dados que auxiliaram na identi�cação mais especí�ca do problema? Foi dado feedback?
Quais foram os problemas identi�cados para efetuar as mudanças e quais estratégias foram planejadas?
Quais foram as intervenções feitas?
5) Houve acompanhamento dos resultados?
Discuta sobre essas questões e tire dúvidas com seu professor.
Evolução da Gestão Estratégica
Vamos agora acompanhar, linearmente, a evolução da Gestão Estratégica.
Fonte: Bazzo, 2002.
javascript:void(0);
/
Anos 70
Em 1970, os gerentes passaram a usar estratégias para dar mais qualidade aos seus produtos, pois apenas produzir
muito não era mais su�ciente; era preciso prestar serviços e produtos que deixassem os clientes satisfeitos, e assim
formasse o diferencial diante das outras empresas conhecidas como concorrentes.
Segundo Vecina Neto (2001, p. 114), a gestão estratégica enfatiza “a integração do planejamento às demais funções
administrativas, a necessidade de a estratégia não �car dissociada da operação e a importância do fator humano. Por
subentender um processo de mudança, este modelo de gestão deve ser entendido como a longo prazo e depende de
apoio constante da alta direção para superar as resistências”.
Anos 80 e 90
A partir das décadas de 80 e 90, não era mais su�ciente apenas elaborar as estratégias; era preciso controlá-las e
identi�car pontos que deveriam ser transformados, com o objetivo de sempre manter-se competitivo e com os
problemas previamente diagnosticados, impedindo que esses mesmos tomassem proporção de descontrole total e
viessem trazer a empresa à falência.
Segundo Ginter (1998, p. 13, apud VECINA NETO, 2011, p. 116), gestão estratégica é “o processo organizacional para
identi�car o futuro pretendido e desenvolver guias de decisão para alcançar esse futuro. O resultado do processo de
planejamento estratégico é um plano ou estratégia”.
Gestão estratégica em saúde no Brasil
A gestão estratégica em saúde no Brasil está focada em planejamento, mas os diretores e gestores não se
preocupam em estabelecer metas e avaliar os resultados, sendo assim, fracassam nas suas decisões, devido à
desorganização das ações, conforme pesquisa realizada por Teles (2003).
 Fonte: rawpixel por Pixabay
Correntes teóricas explicativas da gestão estratégica e
performance organizacional
Há três correntes teóricas que agregam as principais teorias explicativas da gestão estratégica e da performance
organizacional.
Teoria da Nova Organização Industrial;
Teoria dos Recursos;
Teoria das Capacidades Dinâmicas.
/
Vamos conhecer cada corrente a seguir!
Teoria da Nova Organização Industrial
Porter (1980 apud Vecina Neto, 2011) a�rmava que:
Em primeiro lugar, era preciso avaliar a necessidade de análise da indústria do mercado, e não somente da �rma na
qual o problema está presente. É preciso focar no todo, e não apenas na unidade.
Em segundo lugar, era preciso avaliar o comportamento dos agentes econômicos no mercado de trabalho, e não
somente dentro da indústria onde ele atua.
Para Porter (1980), era preciso ter uma visão ampla de como a empresa
deveria agir, pensando em quais políticas deveriam ser necessárias para
levar a cabo essas metas.
Para Porter (1980), era preciso ter uma visão ampla de
como a empresa deveria agir, pensando em quais
políticas deveriam ser necessárias para levar a cabo
essas metas.
No capítulo 8 de sua obra, ele apresenta as árvores de
problemas e soluções que visam trazer à empresa de
saúde uma maior segurança sobre as medidas que
devem ser tomadas para a sobrevivência no mercado de
trabalho.
 (Fonte: stux por Pixabay ).
Árvores de problemas
Nessa situação é preciso identi�car o verdadeiro problema da situação e suas possíveis causas para que, assim, possam
ser apresentadas as medidas de intervenção de forma e�caz, não exigindo testes e retestes.
De acordo com Porter (2007), o problema focal ou principal situa-se como se fosse o tronco de uma árvore. Os fatores
relevantes, as causas e os efeitos seriam as raízes e os galhos.
/
Portanto, para identi�car o foco do problema é preciso entrevistar as pessoas, escutar as queixas, levantar dados, ou seja,
desempenhar o papel de detetive para que todas as causas sejam alcançadas, e as possíveis soluções, criadas de forma
coerente com a necessidade presente.
Exemplo
Tomemos como exemplo o alto índice de doenças sexualmente transmissíveis, quais são as queixas da sociedade?
Entre outras possibilidades sobre o acontecimento do problema, podemos citar:
falta de esclarecimentos nas escolas;
falta de campanhas e divulgação dos prejuízos dessas doenças;
falta de divulgação dos mecanismos para prevenção;
falta de disponibilidade de preservativos su�cientes para atender a população;
vergonha por falta de conscientização na obtenção e uso dos preservativos.
Árvores de objetivos e soluções
Nesse momento é preciso rever onde se quer chegar com
a solução do presente problema apresentado e a partir
daí enumerá-los; sempre usando os verbos no in�nitivo,
como: gerir; realizar, fazer, produzir, entre outros.
Os objetivos devem ser claros, diretos e bem detalhados
com a proposta de descrever a situação futura que se
pretende encontrar aquele grupo social depositado.
 (Fonte: Gerd Altmann por Pixabay ).
Exemplo
Retornando o exemplo das doenças sexualmente transmissíveis, espera-se que, no futuro, todas as crianças tenham
conhecimento sobre doenças sexualmente transmissíveis, a partir de palestras oferecidas nas escolas e assim, que esses
futuros jovens não se contaminem quando chegarem à fase da vida sexual ativa.
Teoria dos Recursos
Na teoria dos recursos, era preciso utilizar uma heterogeneidade de
recursos para que as empresas competitivas tivessem que identi�car
suas estratégias e a sua organização pudesse sempre apresentar um
diferencial surpreendedor ao mercado de trabalho.
/
Segundo Barney (1991 apud Vecina Neto, 2011, p. 115),
existem quatro atributos utilizados para avaliaro
potencial dos recursos como fonte de vantagem
competitiva sustentável:
ter valor, ou seja, ser capaz de potencializar
oportunidades e neutralizar ameaças;
ser raro entre os concorrentes atuais e potenciais;
não ser imitável ou ser imitável de forma imperfeita;
não ser substituível por equivalentes, principalmente
para os recursos de valor.  (Fonte: Eluj por Pixabay ).
Teoria das Capacidades Dinâmicas
Além dos recursos propostos por Barney (1991), era preciso criar outros que sustentassem vantagem competitiva,
sempre os aperfeiçoando e criando novos produtos e mercados e ainda gerar novas competências e habilidades
para avaliar as necessidades constantemente e ter pensamento inteligente para propor recursos que venham
atender a concorrência.
 Fonte: Markus Spiske por Pixabay
Notas
Governança1
Interpretada, segundo Porter (2007), como as capacidades técnica, administrativas e �nanceiras da esfera de governo.
Referências
ABRAHÃO, A. L.O hospital e o Sistema Único de Saúde.A gestão hospitalar na perspectiva da micropoilítica. In: Isabel Pereira
Brasil; Márcia Valéria G. C. Mososini; Escola Politécnica de Saúde Joaquim Vênancio. (Org.). Texto de Apoio em Políticas de
Saúde. Rio de Janeiro: Fiocruz, 2005, v. 01, p. 75-98.
ASSOCIAÇÃO PAULISTA DE MEDICINA.SUS: o que você precisa saber sobre o Sistema Único de Saúde. São Paulo: Ed.
Atheneu, 2008.
ESCOLA POLITÉCNICA DE SAÚDE JOAQUIM VENÂNCIO (org).Textos de apoio em políticas de saúde. Rio de Janeiro: Ed.
Fiocruz, 2005.
LEFEVRE, Fernando. Promoção de Saúde: a negação da negação. Rio de Janeiro. Vieira &Lent, 2004.
MEZOMO, João Catarin. Gestão da Qualidade na Saúde: princípios básicos. São Paulo: Manole, 1ª Ed, 2001.
PORTER, Michael E.Repensando a saúde: estratégias para melhorar a qualidade e reduzir os custos. Tradução de Cristina
Bazan. Porto Alegre: Bookman, 2007.
/
QUEIROZ, Roosevelt Brasil. Formação e gestão de políticas públicas. Curitiba: Ibpex, 2009.
SECCHI, Leonardo. Políticas públicas: conceitos, esquemas de análise, casos práticos. São Paulo: Cengage Learning, 1ª Ed.,
2011.
Próxima aula
Modelos Teóricos que Implicam na Explicação dos Comportamentos dos Atores da Política Pública;
Os Trabalhos Desempenhados pelas Redes de Políticas Públicas;
Casos de Problemas Sociais que envolvem a Saúde, com Atuação dos Modelos Teóricos de Políticas Públicas.
Explore mais
Em caso de dúvidas, converse com seu professor online por meio dos recursos disponíveis no ambiente de aprendizagem.
Para saber mais sobre os tópicos estudados nesta aula, pesquise na internet sites, vídeos e artigos relacionados ao conteúdo
visto. Se ainda tiver alguma dúvida, fale com seu professor online utilizando os recursos disponíveis no ambiente de
aprendizagem.
Além disso, vá à biblioteca virtual e leia o artigo complementar intitulado “O Hospital e o Sistema Único de Saúde: a gestão
hospitalar na perspectiva da micropolítica.