Administração Estratégica

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Estratégia
Estratégia
Noções introdutórias
Antes de te engajares num combate definitivo, é preciso que o tenhas previsto, e te
preparado com muita antecipação. Nunca contes com o acaso (TZU, S.. A Arte da
Guerra. Porto Alegre: L&PM, 2000).
Iniciamos nossos estudos sobre o tema com essa citação para situar o conceito de estratégia no tempo. O
livro "A Arte da Guerra", de Sun Tzu, foi escrito na China há mais de 2 mil anos, sendo umas das primeiras
tentativas de que se tem notícia de formular a base do planejamento.
Diz Freire (2004) que a palavra estratégia deriva do termo grego "strategos", que combina stratos (exército)
com ag (liderar). Assim, strategos significa literalmente a função do general do exército. Portanto, é consenso
entre os autores de que o conceito de estratégia provém de princípios militares.
Ainda, Chiavenato (2003) diz que a formulação da estratégia organizacional ocorre por meio de várias e
diferentes etapas e análises, incluindo o planejamento estratégico; a esse contexto geral é o que se denomina
Gestão Estratégica ou Administração Estratégica. A Administração Estratégica é um todo maior que
envolve:
a definição da missão, visão, valores e objetivos globais: são os ingredientes iniciais da gestão
estratégica e que lhe dão base para guiar o negócio;
os fatores internos da empresa: é a análise interna da empresa, que detecta suas forças e
potencialidades - a fim de utilizá-las e aplicá-las -, bem como suas fraquezas e fragilidades - para
corrigi-las ou melhorá-las;
os fatores externos do mercado: é a chamada análise ambiental, que focaliza as oportunidades e as
ameaças do ambiente; pode ser feita por meio de uma pesquisa do mercado para identificar os fatores
externos sobre os quais a empresa não tem controle;
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a compatibilização adequada: de um lado, a visão interna da empresa e, de outro lado, a visão
externa do ambiente, fornecem uma ideia de como adequar e ajustar a empresa às oportunidades que
aparecem no mercado, bem como escapar ou isolar-se das ameaças ambientais. A matriz SWOT - do
inglês strenghness/weakness e opportunities/threats - fornece uma ideia sobre as forças e as fraquezas
empresariais, as oportunidades e as ameaças ambientais;
a formulação da estratégia: em virtude de forças e fraquezas da empresa e de oportunidades e
ameaças do ambiente externo, procura-se o melhor caminho para alcançar os objetivos globais para
aproveitar ao máximo as forças internas e as oportunidades externas e neutralizar as fraquezas
internas e as ameaças externas. Trata-se de buscar uma rota entre as vantagens e as restrições, tanto
internas como externas;
a implementação da estratégia: definida a estratégia empresarial, o passo seguinte é a sua
implementação, ou seja, inicia-se processo de ação pelas pessoas que tocam o empreendimento.
Implementar uma estratégia é tão importante e fundamental quanto formulá-la. A maior parte dos
desafios estratégicos decorre da sua implementação. Implementar significa explicar a todos os
parceiros como tudo vai funcionar, comunicar a missão, a visão, os valores, os objetivos globais e quais
os caminhos escolhidos para alcançá-los;
a avaliação da estratégia: consiste em acompanhar os resultados da estratégia empresarial e
promover os ajustes e as correções necessárias para adequá-la às mudanças que acontecem no meio
do caminho. Todo planejamento é feito antes de os eventos ocorrerem e nada é mais natural do que
adequá-lo e ajustá-lo continuamente às mudanças que acontecem interna e externamente durante sua
consecução.
Perceba que a estratégia refere-se à procura de uma vantagem competitiva.
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Segundo Porter (1986), a estratégia é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo
como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas necessárias para levar-
se a cabo estas metas. Sendo assim, trata-se de uma combinação dos fins (metas) que a organização busca e
dos meios (políticas) pelos quais ela está buscando chegar lá.
Nesse sentido, a formulação de uma estratégia competitiva envolve considerar quatro fatores básicos que
determinam os limites daquilo que uma organização pode realizar com sucesso:
1. Os pontos fortes e os pontos fracos: são o seu perfil de ativos e as qualificações em relação à
concorrência, incluindo recursos financeiros, postura tecnológica, identificação de marca;
2. Os valores pessoais dos executivos implementadores: são as motivações e as necessidades dos seus
principais executivos e de outras pessoas responsáveis pela implementação da estratégia escolhida;
3. As expectativas mais amplas da sociedade: quando os pontos fortes e os pontos fracos são
combinados com os valores que determinam os limites internos da estratégia competitiva que uma
organização pode adotar com pleno êxito. Os limites externos são determinados pela indústria e por
seu meio ambiente mais amplo; e
4. As oportunidades e ameaças: definem o meio competitivo, com seus riscos consequentes e
recompensas potenciais.
O autor vê como inimigos da vantagem competitiva a ideia da dispersão e da conciliação. Para ele, a
estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam
a competição industrial e o seu lema é ser diferente. Ainda, enfatiza a importância de não convergir com seus
oponentes em meio a uma competição, pois a essência da vantagem competitiva sustentável consiste em
escolher uma posição diferente daquelas dos rivais.
Escolas estratégicas
Os pormenores da estratégia, com suas variações de conteúdo e de abordagem, são estudados e classificados
preliminarmente pelo canadense, engenheiro e ilustre crítico da gestão estratégica, o professor Henry
Mintzberg.
No livro "Safári da Estratégia", Mintzberg et al (2000) tratam a estratégia dividindo-a em 10 escolas, que são
agrupadas como prescritivas, descritivas ou mistas.
As escolas prescritivas dizem que a estratégia é definida com base em alguns conceitos pré-determinados,
podendo ser implantadas conforme uma prescrição (receita). Nesse caso, tem-se que se deu certo em uma
organização, pode com certeza dar certo em outra.
As escolas descritivas entendem a estratégia como algo que deve ser aprendido para depois ser implantado
na organização. Consideram que cada organização é única, possuindo características próprias e culturas que
diferenciam uma organização de outra. Nesse contexto, as estratégias descritivas podem dar certo em uma
organização, mas não necessariamente em outra, independente se do mesmo ramo de atividade ou não.
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Por fim, as escolas mistas consideram a estratégia como algo construído pela integração do provável com o
casual, ou seja, aborda conjuntamenteas visões das duas escolas vistas anteriormente - descritiva e
prescritiva.
Então, vamos ver algumas características de cada uma dessas 10 escolas?
Escola do design: seu modelo está baseado em avaliações das situações externas e internas da
organização, buscando revelar as forças e fraquezas da organização e buscando as ameaças e
oportunidades do ambiente externo. A escola traz que a formação da estratégia deve ser um processo
deliberado de pensamento consciente e que a base da estratégia deve estar em um executivo principal,
que se encontra na parte alta da pirâmide. O modelo sugerido por esta escola faz uma diferenciação
clara entre pensamento e ação, havendo separação total de quem formula a estratégia e de quem
realmente a coloca em prática.
Escola do planejamento: trata a estratégia como um processo formal, com passos a serem seguidos
para que a formulação e implementação da estratégia alcancem o objetivo esperado pela organização.
Essa escola segue muito as premissas da escola do design, com exceção de ser um processo altamente
formalizado, seguindo uma sequência de etapas programadas e pré-definidas. As estratégias deveriam
resultar de um processo controlado e consciente, estando sob responsabilidade de um executivo e a
execução na prática pelos planejadores.
Escola do posicionamento: traz a estratégia como um processo analítico e, apesar de possuir grande
parte das premissas das escolas do design e planejamento, esta enfatiza a importância das próprias
estratégias e não somente dos processos. A escola sofre uma influência acentuada de Michael Porter,
que no ano de 1980 publicou o livro "Competitive Strategy", no qual era proposto um estudo da
competitividade e de indústria. Ao contrário das escolas anteriores, a de posicionamento se concentra
em posições de estratégias genéricas, ao invés de desenvolver perspectivas de estratégias integradas ou
formalização de planos.
Escola empreendedora: trata a estratégia como um processo visionário com foco no processo de
formação da estratégia e concentrado em um único líder e enfatiza a questão da intuição, julgamentos e
experiências desse líder como influência direta da formulação da estratégia. Seu elemento central é a
visão, sendo que a estratégia é menos coletiva e cultural e mais baseada na pessoa do líder. Essa visão
tratada nessa escola é mostrada por eles como uma representação mental formada na cabeça do líder
para, com base nesses dados, formular e implementar a estratégia na organização. Ou seja, a estratégia
é centralizada em uma pessoa. A escola buscou estudar a personalidade dos empreendedores para
compreender como o processo acontece, bem como seus resultados obtidos, sendo que alguns traços,
como necessidades de controles, independência, realização, tendência a não aceitar autoridade e
tendência a aceitar riscos moderados foram identificados nos empreendedores.
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Escola cognitiva: propõe entender o pensamento em si, utilizando o campo da psicologia cognitiva e
demonstra que o estrategista, na maioria das vezes é autodidata, principalmente através de sua
experiência direta. Contudo, o homem, enquanto estrategista, tem racionalidade limitada por um lado e
excesso de informação por outro, ou seja, ele escolhe a alternativa mais adequada para a situação
problema. A escola sofre influência de várias correntes e, devido a isso, vários são os entendimentos
sobre cognição e estratégia, podendo ser processamento de informações, mapeamento do
conhecimento, processamento da mente, independentemente da realidade.
Escola de aprendizado: nesta escola, as estratégias, na maioria, surgem de modo coletivo e o processo
de formulação da estratégia, que antes era feito pelo incrementalismo, agora as pessoas são bem
informadas e contribuem para o processo de formulação. A estratégia é tratada como emergente, ao
contrário da estratégia deliberada, que visa o controle para se certificar das ações gerenciais que são
realizadas e que é muito utilizada nas escolas prescritivas; a emergente focaliza o aprendizado, que é
entender as ações realizadas através das intenções de implementação.
Escola de poder: a formação de estratégia é influenciada pelo poder e pela política de negociar a favor
de certos interesses. Sendo assim, a formulação da estratégia, além de ser um processo de cognição e
aprendizado, também se caracteriza como negociações e concessões, pois a política surge quando
existe ambiente de incerteza ou de discórdia entre as partes. A política tende a um papel importante na
organização, em especial na promoção de mudanças, alterando os indivíduos que se mantêm em sua
zona de conforto do status quo; porém, pode ser também fonte de desperdícios e distorções, pois ela
assume papéis na organização de coalizão e jogos políticos.
Escola cultural: traz a formação da estratégia como um processo coletivo. Ao contrário do poder, a
cultura junta os indivíduos em uma organização integrada, pois enquanto o poder lida com influência
de políticas internas e com a mudança, a cultura em como influenciar a manutenção da estabilidade
estratégica e até mesmo resistindo às mudanças que a estratégia pode trazer para a organização. A
formação estratégica na escola cultural é formada por um processo de interação social, baseando-se na
crença e nas interpretações. Os indivíduos da organização absorvem essa cultura de modo tácito, por
isso as pessoas podem descrever de forma parcial as crenças de sua cultura, porém as origens são
subjetivas. Analisando sob esse prisma, a estratégia assume uma forma de perspectiva, pois emerge da
coletividade.
Escola ambiental: ao contrário das escolas até aqui analisadas, aqui vigora o ambiente, que é sempre
competitivo e o agente central da formação da estratégia. A escola vem da teoria da contingência, que
descreve as relações entre ambiente e características específicas da organização. Nesse aspecto, o líder
torna-se uma pessoa que deve fazer com que a organização se adapte a esse ambiente. As organizações
se estabelecem nesse ambiente ou nicho e dele usufruem dos recursos, até que se torne escasso e
então, a organização desaparece.
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Escola de configuração: esta é uma combinação das escolas anteriores, sendo que a formação da
estratégia é tratada como um processo de transformação e descreve, por um lado, a organização e seu
contexto, que seriam configurações e, por outro, a geração de estratégia que seria transformação, sendo
que esta tem relação direta com a configuração. A escola traz, ainda, que períodos de estabilidade são
atravessados por algum processo de transformação e que essas transformações podem ser
padronizadas como a vida das organizações. Sendo assim, a administração estratégica tem por objetivo
promover a estabilidade dentro das organizações.
Para facilitar, vamos sintetizar as principais informações de cada escola tratada:
Categoria Escola Processo Características
Prescritiva
Design
Concepção e
adaptação
Processo conceitual,
consciente e deliberado.
Estratégia como
adequação de forças e
fraquezas internas com
ameaças e oportunidades.
Planejamento Formalização
Requer procedimentos
formais e estruturados.
Posicionamento Analítico
Análises formalizadas
(estratégias genéricas) e
escolha deliberada da
posição.
Descritiva
Cognitiva
Mental
(criação)
Processo individual
informal e intuitivo.
Aprendizagem
Aprendizagem
(emergente)
Processo emergente que
surge com o aprendizado
do estrategista.
Poder
Político
(negociação)
Interesses coletivos são
negociados e desvendados
nos âmbitos macro e
micro.
Ambiental Reativo
As características
ambientais definem a
estratégia.
Mista
Empreendedora
Visionário
(previsão)Centralização no líder e em
sua visão.
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Cultural Coletivo
Processo social e interativo
influenciado pela cultura
da organização.
Configuração
Transformação
e integração
Processo de transformação
resultante de uma síntese
das escolas anteriores.
Tipologia das estratégias
Como vimos anteriormente, a ideia para a formulação de estratégias possui sua base em dez escolas de
pensamento. No entanto, foram as escolas de natureza prescritiva, ou seja, as escolas de design,
planejamento e posicionamento que desenvolveram as estratégias genéricas. Assim, sequencialmente,
veremos modelos de formulação de estratégias e estratégias genéricas dentro de cada uma delas. Mas antes
de adentrarmos a cada escola de pensamento, qual o conceito que devemos ter em mente para as
"estratégias genéricas"?
Como observado, temos uma diversidade do pensamento sobre formulação de estratégias por meio de cada
uma das 10 escolas representantes. É certo que o ambiente das organizações é incerto, envolvido por muitas
surpresas, não é mesmo? Logo, cada escola possui seu valor, a depender do contexto em que se está inserido.
Assim, ao longo de sua vida, uma organização necessitará assumir diversas posturas, em diferentes
momentos, sendo ora mais prescritiva, ora mais descritiva, ou mesmo, adotando uma postura híbrida.
Uma nova empresa pode assumir, inicialmente, uma postura empreendedora, com o
crescimento, necessita de uma condução mais próxima da escola de posicionamento,
evolui e desenvolve uma abordagem administrativa mais voltada aos colaboradores da
organização e aos conceitos da escola de aprendizado, mas quando as crises ocorrem,
é provável que a organização caminhe para uma configuração mais próxima da escola
do poder.Tudo isso é para que se entenda que não há uma receita pronta de sucesso, é
necessário que a organização encontre seu caminho ao seu tempo e contexto.
Portanto, estratégia genérica é uma estratégia dita principal, aquela que orienta a organização, e dessa
estratégia genérica derivam-se as estratégias específicas. Ou seja, é uma lista de estratégias básicas no
sentido de se obter vantagem competitiva em relação ao mercado.
Vamos adentrar, agora, nas estratégicas genéricas e suas análises dentro das características de cada escola
prescritiva.
Escola do Design
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A escola do design é a escola que mais influenciou a formação de estratégias. O modelo básico da escola de
design é composto das seguintes etapas:
Avaliação interna: análise dos pontos fracos e fortes da organização, elaboração de análise
comparativa com as principais organizações referências de excelência nas atividades analisadas.
Avaliação externa: análise das ameaças e oportunidades do ambiente onde a organização atua ou
pretende atuar.
Valores gerenciais e responsabilidade social: partes essenciais para o processo de criação das
estratégias, conduzindo e selecionando o processo.
Criação de estratégia: de posse das avaliações e valores da organização, administrador faz brotar, de
forma simples, informal e específica, as alternativas estratégicas para a organização.
Avaliação e escolha da estratégia: após a elaboração das estratégias alternativas, as mesmas devem
ser avaliadas e uma estratégia deve ser escolhida de cada grupo alternativo; o processo deve garantir
que o conjunto de estratégias seja consistente com objetivos e políticas da organização, consonante
com o ambiente externo, garantir vantagem competitiva e viável de ser implementado.
Implementação da estratégia: após a formulação total das estratégias, estas podem ser
implementadas, reafirmando a dissociação entre pensar e agir, ou seja, diagnosticar, prescrever e agir.
Entre os autores que se destaca nessa escola, temos Igor Anso� e sua estratégia genérica de quatro
componentes, conforme ilustrado a seguir:
Segundo o autor, a organização dentro de uma indústria restringe a sua posição em termos de produtos e
mercados e tenta obter vantagem competitiva. Vetor de crescimento é o elo comum, ou seja, a relação entre
produtos e mercados, presentes e futuros, que permite perceber a direção na qual a empresa está
avançando. Seus componentes são os seguintes:
1. Penetração no mercado: denota uma direção de crescimento por meio do aumento da participação
relativa da organização nas suas linhas correntes de produtos e mercados; assim, mesmos produtos na
mesma missão (crescimento de participação no mesmo mercado).
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2. Desenvolvimento de mercados: a organização busca novas missões para os seus produtos atuais;
assim, mesmos produtos em novos mercados.
3. Desenvolvimento de produtos: representa o processo pelo qual a organização cria novos produtos
para substituir os já existentes; assim, produtos novos no mesmo mercado.
4. Diversificação: a organização busca novos produtos e novos mercados. A diversificação é considerada
economicamente valiosa quando existe alguma economia de escopo valiosa entre os múltiplos
negócios em que uma organização opera e quando é menos custoso para os gerentes realizar essas
economias de escopo do que para os próprios acionistas, reduzindo, portanto, custos e aumentando
receitas (economia de escopo operacional). A essas duas condições - economia de escopo valiosa e
economia de escopo operacional - dá se o nome de valor da diversificação corporativa.
No entanto, Anso� (1977), considerando as mudanças reais de evolução, resolveu adicionar uma terceira
dimensão de vetor; juntou ao mercado e ao produto a geografia de mercado. Atualizando o vetor, temos:
Necessidade do mercado: representa as necessidades do mercado atual ou no qual se pretende atuar.
Tecnologia do produto ou serviço: representa as tecnologias atuais ou as que se pretende utilizar.
Geografia de mercado: define as regiões nas quais a empresa atua ou pretende atuar.
Outra ferramenta bastante similar à estratégia genérica de quatro componentes de Anso� é a Matriz
McKinsey-GE, uma ferramenta utilizada pelas organizações para avaliar cada uma de suas unidades de
negócio, para tomar decisões estratégicas e para realocar recursos, ou seja, contribui para decidir quanto
unidades estratégicas de negócios (UEN) devem receber ou parar de receber investimentos.
Essa ferramentas foi desenvolvida nos anos 70 pela General Eletric Co., com o auxílio da McKinsey and
Company, uma empresa de consultoria, e por isso leva os nomes McKinsey e GE. Em síntese, assemelha-se
com a matriz BCG, utilizando duas dimensões: a primeira representa o grau de atratividade do setor (baixo,
médio ou alto) e a segunda representa o poder da empresa (fraco, médio ou forte), classificando as UEN's de
acordo com estes níveis.
Se comparada à matriz BCG, o "grau de atratividade" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado";
a "força competitiva" (fatores internos) substitui a "participação relativa de mercado".
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Escola do Planejamento
Essa escola possui poucos modelos não estudados. É basicamente a noção do conteúdo do planejamento
estratégico. Aqui, vale as premissas da Análise SWOT, planejamento baseado em cenários, conceitos de
estratégias, dentre outros.
Para resumir, são as seguintes as premissas da escola de planejamento:
As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal,
decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por check lists e apoiada por técnicas.
A responsabilidade por todoo processo está, em princípio, com o executivo principal; na prática, a
responsabilidade pela execução está com os planeiadores.
As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser
implementadas por meio da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos
operacionais de vários tipos.
Escola do Posicionamento
Os modelos e abordagens sobre formulação de estratégias nesta escola ocorrem em grande número. Destaca-
se, aqui, que a escola de posicionamento é praticamente uma continuação das duas primeiras escolas
abordadas, mas é a única que assume uma postura de ser totalmente prescritiva, ou seja, a partir de uma
análise é determinada a estratégia a ser seguida - por isso o nome "posicionamento". Como a nossa intenção
é sempre indicar o caminho mais curto para a sua aprovação, abordaremos aqueles modelos de maior
incidência em provas.
Modelo BCG - Matriz de Crescimento e Participação
Criada pela Boston Consulting Group (BCG), esse modelo pressupõe uma matriz de crescimento e
participação, onde a principal abordagem é como alocar fundos para diferentes negócios de uma empresa
diversificada.
De acordo com Bruce Henderson, um dos fundadores do BCG, para ter sucesso, uma empresa precisa ter um
portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações de mercado.
A proposta da matriz é que as unidades empresariais localizadas nos quatro quadrantes identificados estarão
em posições diferentes de fluxo de caixa, sendo, portanto, administradas de maneira diferente.
Assim, foi adotado um elenco de tipos de recomendações estratégicas, permitindo à administração classificar
as unidades de negócio como vacas leiteiras, pontos de interrogação, abacaxis ou vira-latas e estrelas.
Vejamos a ilustração:
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As vacas leiteiras representam os negócios com alta participação em mercados de baixo crescimento,
geradores de um bom fluxo de caixa, que pode ser empregado para financiar outros negócios,
especialmente os pontos de interrogação. Em suma, como o crescimento do mercado é baixo, não são
necessários grandes investimentos.
Os pontos de interrogação, também conhecidos como crianças-problema, representam os negócios
com pequena participação em mercados que crescem rapidamente, podendo transformar-se em
estrelas e, posteriormente, vacas leiteiras, se forem capazes de crescer; caso contrário, podem se
transformar em abacaxis. Têm, portanto, uma grande necessidade de injeção de recursos, e pouca
capacidade de geração de recursos. Ou seja, tem a pior característica quanto ao fluxo de caixa.
Os abacaxis ou vira-latas representam os negócios com baixa participação em mercados com baixo
crescimento, que, embora recebam poucos recursos de caixa, têm pouca capacidade de geração de
recursos, o que incorre em perdas para a empresa. Ou seja, a baixa quota de mercado gera poucos
lucros, mas estes estão associados a um baixo investimento devido ao crescimento do mercado
praticamente nulo.
As estrelas representam os negócios com alta participação em mercados com alta taxa de crescimento,
que têm uma grande necessidade de injeção de recursos, embora também tenham uma grande
capacidade de geração de recursos. Ou seja, ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de
caixa; entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa “vaca leiteira”
se não houver perda de mercado.
Para os autores dessa escola, uma sequência segura de orientação estratégica seria (PEVA):
1. Pontos de interrogação;
2. Estrela;
3. Vaca leiteira; e
4. Abacaxi.
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Portanto, as empresas devem ter como orientação estratégica a seleção dos (1) pontos
de interrogação que venham a se tornar (2) estrelas e posteriormente (3) vacas
leiteiras, garantindo assim o equilíbrio financeiro da empresa. Da mesma forma,
devem tentar retirar os (4) abacaxis de seu portifólio.
Modelo de Porter - Forças Competitivas
Porter (1986) apresenta um modelo de estratégias baseado nas cinco forças competitivas básicas, que são:
1. ameaça de novos entrantes;
2. poder de negociação dos compradores;
3. poder de negociação dos fornecedores;
4. ameaças de produtos/serviços substitutos; e
5. rivalidade entre os atuais concorrentes.
Em conjunto, essas forças determinam a intensidade da concorrência da organização e até mesmo a sua
rentabilidade.
Vamos analisar cada uma dessas cinco forças competitivas:
Ameaça de novos entrantes: caracteriza-se com a entrada de novas empresas não atuantes no setor,
com o desejo de conquistas “fatias” de mercado e, com certa regularidade, novas capacidades e
recursos substanciais para investir. Com relação aos preços, são puxados para baixo e os custos
inflacionados; assim, o nível de ameaça se dá em função das barreiras de entrada.
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Poder de negociação dos consumidores: os clientes também são capazes de forçar a baixa dos preços,
de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestação de serviços, jogando os concorrentes
(fornecedores) uns contra os outros, em detrimento dos lucros do setor.
Poder de negociação dos fornecedores: essa força é capaz de exercer ameaça ao desempenho das
empresas de uma indústria através da elevação dos preços ou da redução da qualidade dos bens e
serviços. Assim, os fornecedores poderosos dispõem de condições para espremer a rentabilidade de um
setor que não consiga compensar os aumentos de custos nos próprios preços.
Ameaça de produtos/serviços substitutos: produtos de outras indústrias que satisfazem à mesma
necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos da indústria. Os serviços substitutos
limitam o potencial de um setor, a menos que este consiga melhorar a qualidade do produto ou, de
alguma forma (através de marketing, por exemplo) estabelecer uma diferenciação. Os substitutos
impõem um teto aos preços de uma empresa, podendo diminuir seus rendimentos.
Rivalidade entre os atuais concorrentes: os movimentos competitivos de uma empresa dentro de seu
setor têm efeitos significativos em seus concorrentes, que podem, portanto, desencadear esforços para
conter esses movimentos ou ações de retaliação. Quando o setor é concentrado, dominado por um
reduzido número de empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel
coordenador no setor. Quanto maior for a rivalidade maior será a possibilidade de ocorrência de guerras
de preços, disputas publicitárias, investimentos em qualidade etc. Ela tende a ser maior quando o
mercado está em recessão ou crescendo lentamente, ou ainda quando existem altos custos fixos.
Diante dessas cinco forças competitivas, Michael Porter faz uma relação entre "Custo" e "Diferenciação",
conforme o escopo que a organização quer abranger:
Assim, considerando essas possibilidades, o autor desmembrou essas relações de custo e diferenciação,
descrevendo, então, as três estratégias competitivas genéricas:
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Liderança de custo: a organização decide tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria.
Diferenciação: a organização decide ser única em sua indústria, escolhendo características de produto
ou serviço amplamente valorizados pelos clientes para diferenciar-se dos demais concorrentes.
Enfoque: a organização decide escolher um ambiente competitivo mais restrito dentro do mercado da
indústria, um segmento para obter vantagem competitiva local e obter vantagem de custo oudiferenciação.
Agora, vejamos um quadro que estabelece um cruzamento entre as Cinco Forças de Porter e suas três
estratégias genéricas, possibilitando um mapeamento das circunstâncias de atuação de mercado para fazer
frente a cada uma das forças competitivas, de acordo com o posicionamento adotado. Ressalta-se que as
estratégias genéricas citadas podem ocorrer de modo isolado ou conjunta, optando-se por suas caraterísticas
inclusivas, e não mutuamente exclusivas. Observe:
Força
competitiva
Estratégia genérica
Liderança em
custo
Diferenciação Enfoque
Novos
entrantes
Capacidade de
reduzir preços em
retaliação a
potenciais
entrantes
Lealdade do
consumidor pode
desencorajar
potenciais
entrantes
Foco otimiza o
desenvolvimento de
competências essenciais
que podem agir como
barreiras de entrada
Poder dos
consumidores
Capacidade de
oferecer preços
reduzidos para
consumidores com
alto poder de
barganha
Consumidores têm
menor poder de
barganha devido a
poucas alternativas
de produtos
Consumidores têm
menor poder de
barganha devido a
poucas alternativas de
produtos
Poder dos
fornecedores
Maior flexibilidade
diante da
ocorrência de
aumentos de
insumos
Consumidores são
menos sensíveis a
repasses de preço
Fornecedores são fortes
devido ao baixo volume,
mas foco em
diferenciação facilita
repasses no aumento de
preços
Ameaça de
substitutos
Uso de preço baixo
para defesa contra
substitutos
Consumidores se
tornam leais a
produtos
diferenciados,
reduzindo a ameaça
de substitutos
Produtos especializados
são mais difíceis de
substituir
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Rivalidade
Melhor capacidade
de competir por
preço
Lealdade à marca
afasta
consumidores das
rivais
Rivais não conseguem
atender as necessidades
dos consumidores
Modelos de Mintzberg
Henry Mintzberg, a partir do conceito da estratégia de diferenciação definido por Michael E. Porter, propôs a
seguinte tipologia de estratégias genéricas:
Estratégia de diferenciação do produto/serviço: quando a organização se distingue no mercado ao
diferenciar, de alguma maneira, suas ofertas, ou seja, atua para distinguir seus produtos e serviços dos
concorrentes.
Estratégia de escopo (abrangência do mercado): escopo é essencialmente um conceito conduzido
pela demanda, assumindo sua direção a partir do mercado para o que já existe lá. Por focar-se no
mercado atendido, adota a perspectiva do produtor, existindo apenas na mente coletiva da
organização – em termos de como ela difunde e desagrega seus mercados, ou seja, segmenta seus
mercados. Divide-se em quatro estratégias específicas:
Estratégia de não segmentação (massa): quando a organização tenta capturar uma grande
parcela de mercado com uma configuração básica do produto.
Estratégia de segmentação: algumas organizações tentam ser abrangentes, atendendo a todos
os segmentos, outras tentam ser seletivas, atendendo a determinados segmentos.
Estratégia de nicho: estratégia da organização voltada para a dominação de um segmento de
mercado que ela atua, concentrando os seus esforços e recursos na preservação de algumas
vantagens competitivas.
Estratégia de personalização: é a desagregação do mercado até o ponto em que cada cliente
constitui um segmento único. Podem ser:
personalização pura - quando o produto é projetado, fabricado e entregue de forma
personalizada. Como exemplo, imagine um pedido de um cliente para uma construtora,
para que essa construa uma casa em um formato específico, num terreno totalmente
desconhecido pela construtora;
personalização sob medida - quando um projeto básico é modificado, de acordo com as
necessidades ou especificações do cliente. Como exemplo, imagine um instrumento
musical de uma determinada marca modificado segundo especificações de um músico
famoso;
personalização padronizada - quando os produtos finais são montados mediante
solicitação individual com componentes padronizados. Nesse caso, como exemplo, você
pode imaginar um cliente que compra um veículo e resolve incluir no pedido diversos
acessórios que a concessionária oferece de forma individualizada.
Ainda, faz-se necessário conhecer outra tipologia de Mintzberg: os cinco P's da Estratégia:
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Estratégias pretendidas: aquelas que são estabelecidas olhando para frente, com foco no futuro.
Consistem nas estratégias como plano.
Estratégias realizadas: aquelas que, quando a organização olha para trás, revelam o comportamento
passado, servindo de padrão.
Estratégias deliberadas: aquelas que representam intenções plenamente realizadas.
Estratégias irrealizadas ou não realizadas: aquelas que dizem respeito a intenções não realizadas.
Estratégias emergentes: aquelas que consistem em um padrão realizado, que não era expressamente
pretendido.
Modelo de Miles e Snow
Por fim, temos a tipologia de estratégias genéricas propostas por Raymond E. Miles e Charles C. Snow, assim
definidas:
Estratégia defensiva. É adotada por organizações que possuem domínios definidos de
produto/mercado, que buscam a manutenção ou defesa da ação dos concorrentes. Nessas empresas,
existe a preocupação em ter-se a possibilidade do domínio para voltar-se introversivamente para a
eficiência de suas operações, buscando a estabilidade.
Estratégia prospectiva. Alguns autores, como Idalberto Chiavenato, colocam esta concepção como
estratégia ofensiva, isso porque as características são as mesmas. Essa estratégia é adotada por
empresas caracterizadas pela preocupação em buscar novas oportunidades de mercado e reagir com
respostas potenciais às tendências emergentes do meio ambiente. Desta forma, na estratégia
prospectiva, a organização está voltada extroversivamente para novas oportunidades em termos de
mercados/produtos.
Estratégia analítica. Esse tipo de estratégia se caracteriza por ser adotada por organizações que
procuram garantir o domínio atual da organização e, ao mesmo tempo, tentam explorar novas
oportunidades. Assim, nas suas áreas estáveis, essas empresas operam de modo rotineiro e eficiente,
mantendo e defendendo um domínio já garantido. Em contrapartida, nas suas áreas mais instáveis, elas
procuram aproveitar as oportunidades existentes no ambiente, em novos domínios.
Estratégia reativa. Enquanto as três estratégias anteriores são puras e "estáveis", este quarto tipo, a
estratégia reativa, é "instável", pois não possuí um envolvimento capaz de integrar as atividades dos
níveis institucional, intermediário e operacional, com o todo. Assim, esse tipo é uma estratégia
temporária, aplicável a curtos espaços de tempo, ocorrendo respostas tardias às ocorrências do
ambiente, de forma despreparada e improvisada.
Matriz da liderança
Uma das técnicas estratégicas a ser considerada pelos executivos é a matriz de liderança, desenvolvida por
Levy (apud Oliveira (1991), cuja estrutura básica é representada por uma matriz, com dois eixos associados à:
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compatibilização, que é a capacidade de criar valor no negócio. Esse valor é alcançado pela capacidade
de o negócio gerar satisfação no consumidor; e
dominância, que é a habilidade de inovar constantemente, criando vantagem competitivas que
permitam ao negócio obter mais “valor” que os negócios concorrentes.
Em suma, a compatibilização expressa a pressão competitiva do ambiente, enquanto que a dominância
identifica a capacidade da empresa obter vantagens competitivas.
Da matriz de liderança podem ser categorizadas 4 estratégias competitivas para análise de cada
empresa/UEN/corporação:
1. Líder absoluto: essa categoria implica altograu de dominância e alto grau de compatibilização. Isso
significa que a empresa se afasta da pressão competitiva das empresas restantes da indústria ou setor
considerado e que possui vantagens competitivas que as protegem das demais.
2. Forte seguidor: nesse caso o seguidor consegue alta compatibilização em relação ao atributos
esperados, mas menos compatibilização que a marca líder. O grau de dominância é, então, negativo.
Nesse caso, é provável que uma inovação que possa ser percebida e esperada produza importante
melhora na competitividade dessa empresa.
3. Líder precário: alto grau de dominância, mas baixo grau de compatibilização. Isso significa que a
empresa domina o mercado, mas com baixo desempenho em termos de satisfação do consumidor.
Com uma configuração de atributos percebidos que obtém pouco valor em relação ao atributos
procurados, essa empresa domina as outras. Qualquer outra empresa competitiva que seja capaz de
incorporar mais atributos esperados poderia eliminar essa empresa do mapa de referência. Esse pode
ser o caso de algum monopólio de serviço público, cujo mercado é um mercado escravizado.
4. Seguidor atrasado: baixo grau de compatibilização e baixo grau de dominância. Indica a posição
estratégica competitiva desse mercado.
Análise competitiva - ciclo de vida do produto e suas estratégias
Sabemos que os seres vivos nascem, crescem, envelhecem e morrem, não é mesmo? Com uma organização -
considerando o contexto do produto ou serviço, vamos adotar, por ora, a nomenclatura "indústria" - também
há esse ciclo. A expressão indústria será utilizada com o sentido de ramo de negócio.
O ciclo da indústria está intimamente vinculado ao ciclo de vida do produto ou serviço que ela oferece. Cada
fase desse ciclo precisa ser explorada com estratégias diferentes.
1. Nascimento: uma indústria nasce quando há uma descoberta de uma nova tecnologia ou necessidade;
2. Crescimento: uma indústria é emergente quando os clientes ainda estão a conhecendo; nessa fase é
normal uma experiência de grande crescimento;
3. Amadurecimento: as inovações não são tão frequentes; o número de clientes se mantém
praticamente fixo;
4. Declínio: é a fase na qual ocorre a queda de vendas.
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A literatura, tendo por base esse ciclo, busca propor estratégias para aplicação em cada uma dessas fases,
tornando a maximização de lucros o mais aproveitável possível.
Ocorre que esse ciclo entre os seres vivos segue sempre um padrão. Já com as indústrias, essa ordem pode
ser invertida, alterada ou mantida. É o caso, por exemplo, de uma descoberta de novos usos para o produto: o
que parecia um declínio pode se transformar numa fase de crescimento.
Considerando o que Michael Porter apresenta, além de indústrias emergentes, maduras e em declínio, outros
dois tipos de indústrias devem ser considerados:
Indústrias fragmentadas, que têm um grande número de firmas pequenas ou médias e nas quais não
existe uma firma com participação significativa no mercado; e
Indústrias globais, onde as firmas expandiram os seus negócios para outros países.
Dessa forma, antes de tomar decisões estratégicas, a organização deve fazer uma análise detalhada do
ambiente e das suas capacidades internas para escolher estratégias que sejam consistentes com o tipo da
indústria e com o que ela pode se tornar no futuro.
Vamos recordar as cinco forças competitivas de Porter: ameaça de novos entrantes; poder de negociação dos
consumidores; poder de negociação dos fornecedores; ameaça de produtos/serviços substitutos e rivalidade
entre os atuais concorrentes. Agora, vamos juntar essas cinco forças a cada tipo de indústria e verificar a
atuação de cada uma delas. Vamos lá?
Indústrias fragmentadas
A indústria é dita fragmentada quando, em um grande número de empresas, nenhuma possui uma fração
significativa do mercado. Por isso, a competição nesse tipo de indústria é imensa e o comprador exerce
influência significativa, já que pode trocar de fornecedor.
Existem vários fatores que podem fazer uma indústria fragmentada, dentre os quais podemos citar alguns:
Pequenas barreiras de entrada;
Ausência de economia de escala, que incentiva as firmas a continuarem pequenas;
Ausência de experiência;
Altos custos de transporte que impossibilita a atuação de uma firma numa extensa área geográfica;
Linha de produto muito diversificada ou mercado com variadas necessidades; e
Proibições governamentais de concentração.
Estratégias (oportunidades) para a fragmentação
Estratégia de consolidação, assumindo a liderança quando o número de empresas na indústria cair. A
consolidação pode se dar gerando economias de escala ou curva de experiência, padronizando as
necessidades diversas do mercado de forma que o produto de uma firma se torne um padrão que
atenda aos mais diversos tipos de consumidores ou fazendo-se aquisições em larga escala para adquirir
uma parcela expressiva de mercado.
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Estratégia de descentralização firmemente administrada, com a utilização, por exemplo, de franquias;
Estratégia de especialização de produto ou de tipo de cliente, para encontrar um nicho onde a empresa
é a líder e tem o domínio do mercado ou focar em uma área de atuação.
Indústrias emergentes
Indústrias emergentes são indústrias recentemente formadas, ou reformadas, criadas por inovações
tecnológicas, alterações nas relações de custos relativos, surgimento de novas necessidades dos
consumidores, ou outras alterações econômicas e sociais que elevam um novo produto ou serviço ao nível de
uma oportunidade potencialmente viável de negócio.
Nessa fase ocorrem as maiores oportunidades e, ao mesmo tempo, os maiores riscos. Ao mesmo tempo em
que uma empresa tem uma grande oportunidade de ser uma pioneira de sucesso e absorver uma grande fatia
do mercado, ela pode investir muito alto numa indústria que não tem futuro e perder muito dinheiro.
A estrutura de uma indústria emergente possui as seguintes características:
Incerteza tecnológica: ausência de um modelo dominante para produto ou serviço;
Incerteza estratégica: as estratégias estão sendo experimentadas e não existem estratégias corretas;
Altos custos iniciais com redução acentuada dos mesmos: os baixos volumes iniciais são responsáveis
pelos altos custos que caem com o aumento da produção;
Grande número de spin-o�s (termo em inglês utilizado para descrever uma nova empresa que nasceu a
partir de um grupo de pesquisa de uma empresa): nessa fase, surgem muitas novas empresas devido
às regras do jogo não estarem bem estabelecidas;
Compradores sem experiências: compradores não conhecem o produto ou serviço e, muitas vezes, são
conservadores na hora de adquiri-lo;
Horizonte curto de tempo: tudo é muito rápido nessa fase e a pressão para a conquista de clientes é
muito forte; e
Subsídios: em muitas indústrias emergentes, há subsídios para a instalação de novas firmas.
Vejamos agora quais os três tipos de entrantes em uma indústria emergente:
Pioneiro: entra no início e faz os altos investimentos na nova tecnologia, porém com maiores chances
de ganhar e manter sua fatia de mercado;
Seguidor: entra logo depois do pioneiro, copiando a tecnologia com custos menores e, às vezes,
fazendo inovações;
Entrante atrasado: consegue uma fatia do mercado geralmente esquecida pelos líderes ou um
mercado de tecnologia ultrapassada de onde as outras empresas já estão saindo.
Bem, então você pensa: qual a vantagem de ser um seguidor ou um entrante atrasado, se o pioneiro
desenvolve a tecnologia e tem o mercado total no início. Listamos, segundo a literatura, esses motivos
apontados:
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É mais fácil ganhar fatia de mercado quando o mercado está crescendo, pois não precisa "roubar" do
concorrente;
Ganhos de fatia de mercado valem mais em indústrias emergentes, pois, como o mercado está em
expansão, a fatia cresce naturalmente;
Competição por preço é menos intensa; e
Participação cedo numa indústria emergente é necessária para a firma manter-se no ritmo tecnológico
da indústria.
Estratégias (oportunidades) para o crescimento
As estratégias para o crescimento são diferenciadas para os pioneiros e os seguidores.
Para os pioneiros, importa manter a situação confortável criada pelo pioneirismo, ou seja, manter sua
fatia de mercado e seu crescimento pelo menos no ritmo do crescimento da indústria. Para defender
sua posição, pode-se utilizar das seguintes estratégias:
Liderança tecnológica: a firma pode sempre fazer investimentos em tecnologia de ponta para
tentar superar a tecnologia atual. Dessa forma, ela sempre vai estar na vanguarda tecnológica da
indústria e à frente dos competidores;
Aquisição de ativos estratégicos para a indústria: o pioneiro pode adquirir recursos estratégicos
que são difíceis de as outras adquirirem. Indústrias extrativistas, por exemplo, adquirem o direito
de exploração de uma área e isso é um recurso limitado que os concorrentes podem não vir mais a
ter;
Criando custos de mudança: o pioneiro pode criar custos de mudança para evitar que seus clientes
mudem com facilidade para um concorrente.
Para os seguidores, o objetivo principal é ganhar fatia de mercado numa indústria que já tem um líder.
Para isso, podem ser usadas as seguintes táticas:
Ataque frontal ao(s) líder(es): procurar roubar parcela de mercado e novos clientes dos
concorrentes já estabelecidos, oferecendo um produto superior ou táticas de marketing
agressivas;
Buscar clientes não satisfeitos: encontrar nichos não bem atendidos pelos concorrentes para
tentar, com um produto direcionado para eles, ganhar participação no mercado.
Indústrias maduras
Após a fase do crescimento, chega-se à fase madura. Segundo Michael Porter, as indústrias maduras possuem
as seguintes características:
Crescimento pequeno da demanda total da indústria;
Desenvolvimento de clientes de repetição experientes;
Uma diminuição nos crescimentos da capacidade de produção;
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Diminuição do ritmo de introdução de novos produtos ou serviços;
Acréscimo na intensidade da competição internacional;
Redução na lucratividade média das firmas da indústria.
Nessa fase, a empresa deve se preocupar com o seu posicionamento, pois uma posição estratégica duvidosa
pode levar ao fracasso. Com relação ao posicionamento da empresa na indústria, o autor expôs a tipologia
genérica, já vista anteriormente, mas que optamos por citá-las novamente:
Liderança no custo total: orientação estratégica voltada para custo baixo em relação à concorrência,
sem abandonar necessariamente a qualidade;
Diferenciação: orientação para diferenciar o seu produto ou serviço para que ele tenha características
únicas na indústria;
Enfoque: orientação para um determinado grupo ou grupos de compradores, buscando se especializar
em uma linha de produtos ou em uma determinada área geográfica.
Assim, poderíamos ter quatro posições diferentes, já que o enfoque se desmembra em enfoque com
diferenciação e com liderança em custo.
Estratégias (oportunidades) para a manutenção (madura)
Incremento da penetração: incrementar a quantidade de clientes no segmento de atuação da empresa.
Essa estratégia deve ser buscada quando o uso do produto ou serviço por clientes antigos já é bastante
denso;
Extensão do uso: incentivar o uso do produto por clientes antigos, desenvolvendo novas formas de uso
do produto e fazendo refinamentos; e
Expansão de mercado: expansão de mercado pela busca de áreas geográficas mal exploradas pela
indústria.
Indústrias em declínio
Indústria em declínio é aquela que sofreu declínio absoluto de vendas unitárias no decorrer de um período
constante. Ao chegar nessa fase, as empresas da indústria se deparam com um grande desafio, que consiste
em escolher a melhor estratégia para enfrentá-la, seja ela uma tentativa de continuar na indústria, na crença
de que a situação de declínio é temporária, seja ela uma estratégia para sair da indústria da melhor forma
possível.
Segundo Michael Porter, existem três motivos principais para o declínio da demanda de uma indústria, a
saber: substituição tecnológica, demografia e mudanças nas necessidades. Outros motivos para que a
indústria entre em declínio podem ser o aumento do custo de insumos importantes que são insubstituíveis
ou ações governamentais restringindo a ação de determinada indústria.
Estratégias (oportunidades) para o declínio
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Embora numa indústria em declínio existam muito mais ameaças que oportunidades, existem algumas
estratégias que podem ser adotadas, que serão citadas a seguir:
Tentar fazer a indústria crescer novamente – se existirem oportunidades de inversão da situação da
indústria dependendo das atitudes tomadas pelas empresas.
Procurar uma posição de liderança - quando, acontecendo a retirada de empresas mais fracas do
negócio, as remanescentes podem conseguir bons resultados em uma futura colheita ou por uma
possível inversão do declínio da indústria, a firma pode buscar sobreviver como a líder da indústria.
Nicho - se a empresa identifica um segmento na indústria que pode dar altos retornos, ela pode se focar
nesse público alvo e investir na solidificação do segmento e da sua posição nele. Para ter sucesso, a
empresa deve focar em P&D, marketing e promoção agressivas para o segmento escolhido, assim como
criar uma identificação de marca.
Colheita - Quando a indústria está em declínio irreversivelmente, mas o ritmo é lento e as condições da
indústria não são muito inóspitas, a estratégia a ser usada é a de colheita. Ela consiste em procurar
aumentar ao máximo o fluxo de caixa proveniente dos produtos vendidos pela empresa, de forma que
se possa lucrar o máximo possível antes de sair do negócio.
Desativação rápida - a desativação rápida é indicada quando o declino for rápido e o ambiente, muito
inóspito. Também é uma boa estratégia quando a empresa não tem força suficiente para adotar a
estratégia de liderança e não existe um nicho atraente para ela entrar.
Diversificação - uma empresa que ainda tem boa capacidade de investimento numa indústria em
declínio pode considerar investir em outro negócio com melhor resultado ao invés de perder dinheiro
com o seu produto anterior. Independentemente da análise da estrutura do declínio, a companhia pode
perceber que o valor de redirecionar os ativos da empresa para outro negócio é mais valioso do que
tentar uma estratégia de nicho ou liderança, mesmo que a indústria possa inverter a situação de
declínio no futuro. Essa estratégia pode funcionar muito bem se a diversificação ocorrer para indústrias
que necessitam de competências distintivas que a firma adquiriu na indústria que está em declínio.
Auxílio do governo – o governo pode regulamentar a indústria para restabelecer o equilíbrio entre a
oferta e a demanda, desde que a demanda caia só até determinado patamar.
Indústrias globais
Segundo Michael Porter, indústrias globais são aquelas em que as posições estratégicas dos concorrentes em
importantes mercados nacionais ou geográficos são fundamentalmente afetadas pelas suas posições globais.
Pode-se identificar indústrias que são globais e, ao mesmo tempo, maduras, emergentes ou declinantes.
Porém, o fato da indústria também ser global modifica as estratégias a serem adotadas pelas firmas,
conforme o cenário em que atuam. Assim, pode-se utilizar asestratégias anteriormente elencadas.
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BIBLIOGRAFIA
ANSOFF, I.. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977.
CHIAVENATO, I.. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, I.. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A.. Planejamento
estratégico: da intenção a resultados – fundamentos e aplicações. 2. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
FREIRE, A. Estratégia: sucesso em Portugal. Lisboa: Editorial Verbo, 2004.
MILES, R. E.; SNOW, C.. Organizational Strategy, Structure and Process. Stanford Bussiness Book, California,
2003.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.. Safári da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, 1991.
PORTER, M. E.. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18. Ed. São
Paulo: Campus, 1986.
Análise competitiva e estratégias genéricas
1. Introdução
Para o estudo da análise competitiva e estratégias genéricas, a obra mais indicada é o livro "Safári de
estratégia – um roteiro pela selva do planejamento estratégico" de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).
Assim, é nessa obra que nos baseamos para escrever esse capítulo.
 
Pois bem. A ideia para a formulação de estratégias possui sua base em dez escolas de pensamento. Vejamos
uma síntese de cada uma delas:
 
Categoria Escola Processo Características
Prescritiva
Design
Concepção e
adaptação 
► Processo conceitual, consciente e deliberado. 
► Estratégia como adequação de forças e fraquezas
internas com ameaças e oportunidades. 
Planejamento Formalização ► Requer procedimentos formais e estruturados.
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Posicionamento Analítico
► Análises formalizadas e escolha deliberada
da posição.
Descritiva
Cognitiva
Mental 
(criação)
► Processo individual informal e intuitivo.
Aprendizagem
Aprendizagem 
(emergente)
► Processo emergente que surge com
o aprendizado do estrategista.
Poder
Político 
(negociação)
► Interesses coletivos são negociados
e desvendados nos âmbitos macro e micro.
Ambiental Reativo
► As características ambientais definem
a estratégia.
Prescritiva/Descritiva
Empreendedora
Visionário 
(previsão)
► Centralização no líder e em sua visão.
Cultural Coletivo
► Processo social e interativo influenciado
pela cultura da organização.
Configuração
Transformação 
e integração
► Processo de transformação resultante de
uma síntese das escolas anteriores.
 
As escolas descritivas entendem a estratégia como algo que deve ser aprendido para depois ser implantado
na organização. Consideram que cada organização é única, possuindo características próprias e culturas que
diferenciam uma organização de outra. Nesse contexto, as estratégias descritivas podem dar certo em uma
organização, mas não necessariamente em outra,independente se do mesmo ramo de atividade ou não.
 
As escolas prescritivas dizem que a estratégia é definida com base em alguns conceitos pré-determinados,
podendo ser implantadas conforme uma prescrição (receita). Nesse caso, tem-se que se deu certo em uma
organização, pode com certeza dar certo em outra.
 
Por fim, as escolas mistas consideram a estratégia como algo construído pela integração do provável com o
casual, ou seja, aborda conjuntamente as visões das duas escolas vistas anteriormente - descritiva e
prescritiva.
As estratégias genéricas desenvolveram-se, em grande escala, junto às escolas de natureza prescritiva, ou
seja, considerando as características das escolas de design, planejamento e posicionamento. 
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Assim, sequencialmente veremos modelos de formulação de estratégias e estratégias genéricas dentro de
cada uma delas. Mas antes de adentrarmos a cada escola de pensamento, qual o conceito que devemos ter
em mente para "estratégias genéricas"?
 
Pois bem, como observado, temos uma diversidade do pensamento sobre formulação de estratégias através
de cada uma das 10 escolas representantes. É certo que o ambiente das organizações é incerto, envolvido por
muitas surpresas. Logo, cada escola possui seu valor, a depender do contexto em que se está inserido.
 
Assim, ao longo de sua vida, uma organização necessitará assumir diversas posturas, em diferentes
momentos, sendo mais ora sendo mais prescritiva, ora sendo mais descritiva, ou mesmo adotando uma
postura híbrida. Por exemplo, uma nova empresa pode assumir, inicialmente, uma postura empreendedora,
com o crescimento, necessita de uma condução mais próxima da escola de posicionamento, evolui e
desenvolve uma abordagem administrativa mais voltada aos colaboradores da organização e aos conceitos
da escola de aprendizado, mas quando as crises ocorrem, é provável que a organização caminhe para uma
configuração mais próxima da escola do poder.
 
Tudo isso é para que se entenda que não há uma receita pronta de sucesso, é necessário que a organização
encontre seu caminho ao seu tempo e contexto.
 
Estratégia genérica é uma estratégia dita principal, aquela que orienta a organização, e desta estratégia
genérica derivam-se as estratégias específicas. Ou seja, é uma lista de estratégias básicas, no sentido de se
obter vantagem competitiva em relação ao mercado, em um sentido mais amplo.
 
Apesar de as escolas de design, planejamento e posicionamento conterem a maior partes das formulações de
estratégias genéricas, algumas outras são encontradas em escolas distintas dessas, tais como a tipologia de
estratégias genéricas proposta por Miles e Snow (2003), assim definidas:
 
− Estratégia defensiva: é caracterizada por um estreito domínio de produto-mercado, são organizações muito
eficientes na sua área e raramente precisam de grandes ajustes em sua tecnologia, estrutura ou método de
operação; 
 
− Estratégia prospectora: aplicadas nas organizações que continuamente procuram por oportunidades no
mercado, inovação de produtos e processos, devido a isso, essas organizações não são completamente
eficientes; 
 
− Estratégia analítica: adotadas por organizações que operam em dois tipos de domínio produto-mercado,
um relativamente estável e outro em mudança. Pode ser vista como híbrido das estratégias defensiva e
prospectora; 
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− Estratégia reativa: utilizada pelas organizações em que os administradores freqüentemente percebem
mudança e incerteza ocorrendo em seu ambiente organizacional, mas são incapazes de responder
efetivamente a isso. Nessa organização falta uma consistente relação entre a estratégia-estrutura. 
 
Dito isso, vamos adentrar agora nas estratégicas genéricas e suas análises dentro das características de cada
escola prescritiva.
1.1. Escola do Design
A escola do design é a escola que mais influenciou a formação de estratégias. Os autores assim ilustram o
modelo básico da escola de design:
Conforme a figura, temos as seguintes partes:
Avaliação interna: análise dos pontos fracos e fortes da organização, elaboração de
análise comparativa com as principais organizações referências de excelência nas
atividades analisadas.
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Avaliação externa: análise das ameaças e oportunidades do ambiente onde a organizaçãoatua ou
pretende atuar. 
Valores gerenciais e responsabilidade social: partes essenciais para o processo de criação das
estratégias, conduzindo e selecionando o processo.
Criação de estratégia: de posse das avaliações e valores da organização, administrador faz brotar, de
forma simples, informal e específica, as alternativas estratégicas para a organização.
Avaliação e escolha da estratégia: após a elaboração das estratégias alternativas, as mesmas devem
ser avaliadas e uma estratégia deve ser escolhida de cada grupo alternativo; o processo deve garantir
que o conjunto de estratégias seja consistente com objetivos e políticas da organização, consonante
com o ambiente externo, garantir vantagem competitiva e viável de ser implementado.
Implementação da estratégia: após a formulação total das estratégias, estas podem ser
implementadas, reafirmando a dissociação entre pensar e agir, ou seja, diagnosticar, prescrever e agir. 
Entre os autores que se destaca nessa escola, temos Igor Anso� e sua estratégia genérica de quatro
componentes do seu vetor de crescimento, conforme ilustrado abaixo:
 
 
Segundo Anso� (1977), a empresa dentro de uma indústria restringe a sua posição em termos de produtos e
mercados e tenta obter vantagem competitiva. Vetor de crescimento é o elo comum, a relação entre
produtos e mercados, presentes e futuros, que permite perceber a direção na qual a empresa está
avançando. Seus componentes são os seguintes:
Penetração no mercado: denota uma direção de crescimento por meio do aumento da participação
relativa da empresa nas suas linhas correntes de produtos e mercados; assim, mesmos produtos na
mesma missão (crescimento de participação no mesmo mercado).
Desenvolvimento de mercados: a empresa busca novas missões para os seus produtos atuais; assim,
mesmos produtos em novos mercados.
Desenvolvimento de produtos: representa o processo pelo qual a empresa cria novos produtos para
substituir os já existentes; assim, produtos novos no mesmo mercado.
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Diversificação: a empresa busca novos produtos e novos mercados. A diversificação é considerada
economicamente valiosa quando existe alguma economia de escopo valiosa entre os múltiplos
negócios em que uma empresa opera e quando é menos custoso para os gerentes de uma empresa
realizar essas economias de escopo do que para os próprios acionistas, reduzindo, portanto, custos e
aumentando receitas (economia de escopo operacional). A essas duas condições - economia de
escopo valiosa e economia de escopo operacional - dá se o nome de valor da diversificação
corporativa.
Ocorre que Anso� (1977), considerando as mudanças reais de evolução, resolveu adicionar uma terceira
dimensão de vetor; juntou ao mercado e ao produto a geografia de mercado. Atualizando o vetor, temos:
Necessidade do mercado: representa as necessidades do mercado atual ou no qual se pretende atuar.
Tecnologia do produto ou serviço: representa as tecnologias atuais ou as que se pretende utilizar.
Geografia de mercado: define as regiões nas quais a empresa atua ou pretende atuar. 
Portanto, temos uma nova perspectiva do modelo:
1.2. Escola do Planejamento
Essa escola possui poucos modelos não estudados. É basicamente a noção do conteúdo do planejamento
estratégico. Aqui, vale as premissas da Análise Swot, planejamento baseado em cenários, conceitos de
estratégias, dentre outros. As bancas não costumam cobrar modelos dessa escola.
 
Para resumir as premissas da escola de planejamento:
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1. As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal,
decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por check/ists e apoiada por técnicas.
2. A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal; na prática, a
responsabilidade pela execução está com os planeia dores. 
3. As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas pa ra que possam ser
implementadas por meio da atenção detalhada a objeti vos, orçamentos, programas e planos
operacionais de vários tipos. 
1.3. Escola do Posicionamento
Os modelos e abordagens sobre formulação de estratégias nesta escola ocorrem em grande número. Destaca-
se, aqui, que a escola de posicionamento é praticamente uma continuação das duas primeiras escolas
abordadas, mas é a única que assume uma postura de ser totalmente prescritiva, ou seja, a partir de uma
análise é determinada a estratégia a ser seguida - por isso o nome "posicionamento". Como a nossa intenção
é sempre indicar o caminho mais curto para a sua aprovação, abordaremos aqueles modelos de grande
incidência em provas.
 
Modelo BCG - Matriz de Crescimento e Participação
 
Criada pela Boston Consulting Group (BCG), esse modelo pressupõe uma matriz de crescimento e
participação, onde a principal abordagem é como alocar fundos para diferentes negócios de uma empresa
diversificada.
 
De acordo com Bruce Henderson, um dos fundadores do BCG, "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um
portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações de mercado. A
composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento
exigem injeções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa.
Ambos são necessários simultaneamente (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2010).
 
A proposta da matriz é que as unidades empresariais localizadas nos quatro quadrantes identificados estarão
em posições diferentes de fluxo de caixa, sendo, portanto, administradas de maneira diferente.
 
Assim, foi adotado um elenco de tipos de recomendações estratégicas, permitindo à administração classificar
as unidades de negócio como estrelas, pontos de interrogação, vacas leiteiras e abacaxis ou vira-latas.
Vejamos a ilustração:
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- As vacas leiteiras representam os negócios com alta participação em mercados de baixo crescimento,
geradores de um bom fluxo de caixa, que pode ser empregado para financiar outros negócios, especialmente
os pontos de interrogação.
 
- Os pontos de interrogação, também conhecidos como crianças-problema, representam os negócios com
pequena participação em mercados que crescem rapidamente, podendo transformarem-se em estrelas e,
posteriormente, vacas leiteiras, se forem capazes de crescer; caso contrário, podem se transformar em
abacaxis. Têm, portanto, uma grande necessidade de injeção de recursos, e pouca capacidade de geração de
recursos. 
 
- Os abacaxis ou vira-latas representam os negócios com baixa participação em mercados com baixo
crescimento, que, embora recebam poucos recursos de caixa, têm pouca capacidade de geração de recursos,
o que incorre em perdas para a empresa. 
 
- As estrelas representam os negócios com alta participação em mercados com alta taxa de crescimento, que
têm uma grande necessidade de injeção de recursos, embora também tenham uma grande capacidade de
geração de recursos.
 
Portanto, as empresas devem ter como orientação estratégica a seleção dos (1) pontos de interrogação que
venham a se tornar (2) estrelas e posteriormente (3) vacas leiteiras, garantindo assim o equilíbrio financeiro
da empresa. Da mesma forma, devem tentar retirar os (4) abacaxis de seu portifólio. 
 
Para os autores dessa escola, uma sequência segura de orientação estratégica seria (PEVA):
1. Pontos de interrogação;
2. Estrela;
3. Vaca leiteira; e
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4. Abacaxi.
Modelo de Porter - Forças Competitivas
 
Michael Porter apresenta um modelo de estratégias baseado nas cinco forças competitivas básicas, que são:
ameaça de novos entrantes, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores,
ameças de produtos/serviços substitutos e rivalidade entre os atuais concorrentes. Em conjunto, essas forças
determinam a intensidade da concorrência da organização e até mesmo a sua rentabilidade.
Vamos analisar, segundo Porter (1986), cada uma dessas cinco forças competitivas:
 
► Ameaça de novos entrantes: caracteriza-se com a entrada de novas empresas não atuantes no setor, com
o desejo de conquistas “fatias” de mercado e, com certa regularidade, novas capacidades e recursos
substanciais para investir. Com relação aos preços, são puxados para baixo e os custos inflacionados; assim, o
nível de ameaça se dá em função das barreiras de entrada.
 
São OITO as fontes principais de barreira de entrada:
 
Economias de Escala: referem-se às baixas nos custos unitários de um produto, à medida que o
volume absoluto por período aumenta. Economias de escala interrompem a entrada, forçando a
empresa que irá entrar a ingressar em larga escala e até a arriscar-se a uma forte reação das empresas
existentes ou a ingressar em pequena escala e estar sujeita à desvantagem de custo. Um tipo de
barreira de entrada na forma de economias de escala ocorre quando existem vantagens econômicas na
integração vertical, ou seja, a operação em estágios sucessivos de produção ou distribuição. Nessa
situação, a empresa entrante deve entrar de forma integrada ou enfrentar uma desvantagem de custo,
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assim como uma possível exclusão de insumos ou mercados para seu produto se a maioria dos
concorrentes estabelecidos estiver integrada. (PORTER, 1986). 
 
Diferenciação do Produto: isso significa que as empresas estáveis têm a sua marca reconhecida e
desenvolvem um sentimento de lealdade para com seus clientes, tudo isso devido ao esforço que já foi
feito anteriormente como, publicidade, serviço ao consumidor, diferença dos produtos etc. A
diferenciação gera uma barreira à entrada que força as empresas entrantes a efetuar despesas altas
para superar a ligação estabelecida com os clientes.
 
Necessidades de Capital: a barreira de entrada é criada quando se vê a necessidade de investimentos
amplos de recursos financeiros, ainda mais se o capital solicitado é para atividades arriscadas e
irrecuperáveis como publicidade inicial e marketing.
 
Custos de Mudança: a barreira de entrada é criada quando os custos estão frente a frente com o
comprador, quando este muda de um fornecedor de produto para outro. Os custos de mudança podem
incluir: custo de novo equipamento auxiliar, novo projeto do produto, necessidade de assistência
técnica em decorrência da confiança depositada no vendedor, etc. Se estes custos forem altos, os
entrantes devem oferecer um aperfeiçoamento substancial em custo ou desempenho para que o
comprador se decida a deixar um produto já estabelecido.
 
Acesso aos Canais de Distribuição: essa criação de barreira de entrada pode se dar pela necessidade
da empresa entrante assegurar a distribuição para seu produto. Ela deverá persuadir os canais de
distribuição a aceitarem seu produto. "Quanto mais limitados os canais no atacado e no varejo para um
produto e quanto maior o controle dos concorrentes existentes sobre eles, obviamente mais difícil será
a entrada na indústria" (PORTER, 1986).
 
Desvantagens de Custo Independentes de Escala: as empresas entrantes potenciais terão
dificuldades de se igualar às empresas já estabelecidas devido a estas terem vantagens de custos.
Essas vantagens são fatores como: tecnologia patenteada do produto, acesso favorável às matérias
primas, localizações favoráveis, subsídios oficiais, etc. 
 
Política Governamental: o governo tem o poder de limitar ou até impedir que uma empresa entre em
outra através de controles como licenças de funcionamento e limites ao acesso a matérias primas. Essa
política de governo pode produzir benefícios sociais diretos, mas também podem gerar consequências
secundárias para a entrada que não são percebidas.
 
Retaliação Prevista: os concorrentes já existentes podem responder com rigor ao novo concorrente,
com ações do tipo baixa no preço, por exemplo.
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► Poder de negociação dos consumidores: os clientes também são capazes de forçar a baixa dos preços, de
exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestação de serviços, jogando os concorrentes (fornecedores) uns
contra os outros, em detrimento dos lucros do setor.
 
► Poder de negociação dos fornecedores: essa força é capaz de exercer ameaça ao desempenho das
empresas de uma indústria através da elevação dos preços ou da redução da qualidade dos bens e serviços.
Assim, os fornecedores poderosos dispõem de condições para espremer a rentabilidade de um setor que não
consiga compensar os aumentos de custos nos próprios preços.
 
► Ameaça de produtos/serviços substitutos: produtos de outras indústrias que satisfazem à mesma
necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos da indústria. Os serviços substitutos limitam
o potencial de um setor, a menos que este consiga melhorar a qualidade do produto ou, de alguma forma
(através de marketing, por exemplo) estabelecer uma diferenciação. Os substitutos impõem um teto aos
preços de uma empresa, podendo diminuir seus rendimentos.
 
► Rivalidade entre os atuais concorrentes: os movimentos competitivos de uma empresa dentro de seu
setor têm efeitos significativos em seus concorrentes, que podem, portanto, desencadear esforços para
conter esses movimentos ou ações de retaliação. Quando o setor é concentrado, dominado por um reduzido
número de empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel coordenador no setor.
Quanto maior for a rivalidade maior será a possibilidade de ocorrência de guerras de preços, disputas
publicitárias, investimentos em qualidade etc. Ela tende a ser maior quando o mercado está em recessão ou
crescendo lentamente, ou ainda quando existem altos custos fixos.
 
O quadro abaixo resume os principais determinantes que caracterizam as Cinco Forças Competitivas de
Michael Porter, fornecendo um resumo da base teórica até aqui estudada:
 
Força competitiva Determinantes
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Ameaça de novos entrantes
• Economias de escala
• Diferenças de produtos patenteados
• Identidade de marca
• Custo de mudança
• Exigências de capital
• Acesso à distribuição
• Vantagens de custo absoluto
• Curva de aprendizado
• Acesso a insumos
• Projeto de produtos de baixo custo
• Política governamental
• Retaliação esperada
Poder de negociação dos consumidores
• Concentração de compradores
• Volume de compradores
• Custos de mudança
• Informação dos compradores
• Lucros dos compradores
• Produtos substitutos
• Capacidade de empurrar produtos
• Sensibilidade a preços
• Preço/ compras totais
• Diferença entre produtos
• Identidade da marca
• Ameaça de integração "para frente" do fornecedor versus
ameaça de integração "para trás" da empresa
• Impacto sobre qualidade/desempenho
Poder de negociação dos fornecedores
• Custos de mudança
• Diferenciação de insumos
• Concentração de fornecedores
• Presença de insumos substitutos
• Importância do volume para os fornecedores
• Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação
• Ameaça de integração "para frente' ou "para trás"
• Custo em relação às compras totais do setor