TECNICAS DE NEGOCIAÇÃO Livro-Texto - Unidade III - UNIP

Prévia do material em texto

87
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Unidade III
Na segunda unidade estudamos sobre os contextos em que as negociações podem ocorrer nas 
organizações. Abordamos o jogo de forças antagônicas e propulsoras da negociação e entendemos 
como é importante o impacto da cultura e da comunicação para a eficácia do negócio. Agora vamos 
falar dos obstáculos da negociação e como superá‑los. Vamos esmiuçar a questão dos conflitos e da 
mediação objetivando resultados satisfatórios mútuos.
As organizações são compostas de ambientes propícios aos conflitos. A organização em si se 
preocupa com o todo, bem como com as partes. Trata‑se, portanto, da aplicação da visão sistêmica. As 
partes que integram a organização podem ser interdependentes e/ou coordenadas, mas existe de fato 
uma tendência de cada uma a guardar a autoimagem de “ser a mais importante” para que o processo 
se realize.
Por conta da departamentalização organizacional, cada célula de negócio, departamento, área ou 
divisão irá perseguir determinada meta, valor ou procedimento para atingir a missão organizacional. 
Fica evidente o aumento da probabilidade de acontecerem conflitos entre as áreas, pois, mesmo que o 
objetivo seja geral, em um primeiro momento, cada indivíduo e cada área irão procurar cumprir seus 
objetivos básicos, que podem ser contrários aos de outras áreas.
Um exemplo típico: o objetivo da organização X é aumentar o faturamento. A área de vendas é 
estimulada a vender mais; já a área de crédito precisa avaliar adequadamente os processos de vendas 
a fim de que a inadimplência seja a menor possível. Por isso, muitas vezes, o analista de crédito barra a 
venda, que foi arduamente trabalhada pelo setor de vendas. Ambos os departamentos trabalham para 
o objetivo comum: aumento do faturamento. Porém, em situações específicas, os interesses desses 
departamentos serão conflitantes ou dicotômicos.
Assim, podemos inferir que, quanto maior a organização, maior será a quantidade de conflitos 
que nela ocorrerá, pois, quanto mais uma organização se expande, maior é o processo de 
departamentalização. Contudo, não é verdadeiro afirmar que os conflitos ocorrem porque a empresa 
se expande. Observe que alguns conflitos são inerentes à função exercida. Vamos ver algumas 
funções que, por natureza, estão sujeitas naturalmente aos conflitos: policiais, advogados, auditores, 
controllers, dentre outros.
Outro aspecto relevante que leva ao conflito é a questão da Lei da Escassez. Esta é um pressuposto 
econômico que estuda a relação entre os recursos disponíveis (que são limitados) e sua utilização em 
si. O conhecimento sobre os limites de recursos impostos aos processos organizacionais, seja de qual 
ordem for (recursos humanos, financeiros, operacionais, de informação etc.), acirra o comportamento 
competitivo da própria concorrência em si.
88
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade III
A consciência dos níveis de escassez leva o ser humano a pensamentos e ações organizacionais que 
culminam em relacionamentos sociais coordenados capazes de enfrentar e criar soluções para atenuar 
a severidade dos limites dos recursos disponíveis.
Por conta da existência dos recursos finitos, a divisão do trabalho e a administração econômica e 
técnica surgiram com a intenção de direcionar as melhores decisões quanto à alocação dos meios para 
os mais variados fins. Portanto, podemos observar que ainda é o agente negociador que deverá decidir 
como utilizar melhor esses recursos.
São tantas as possibilidades geradoras de conflitos que vamos desvendar as possíveis soluções 
apresentando conceitos, teorias e técnicas de negociação que poderiam resultar em soluções satisfatórias. 
Vejamos a seguir como podemos administrar os conflitos.
5 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
5.1 O que é um conflito?
Incialmente, para direcionar nossos estudos, trazemos à tona as definições propostas pelo dicionário 
on‑line Michaelis (2009):
conflito: con.fli.to, s.m. (lat. conflictu) 1 Embate de pessoas que lutam. 2 
Altercação. 3 Barulho, desordem, tumulto. 4 conjuntura, momento crítico. 5 
Pendência. 6 Luta, oposição. 7 Pleito. 8 Dissídio entre nações. 9 Psicol.: Tensão 
produzida pela presença simultânea de motivos contraditórios; segundo a 
psicanálise, há em todo conflito um desejo reprimido, inconsciente. 10 Sociol.: 
Competição consciente entre indivíduos ou grupos que visam à sujeição 
ou destruição do rival. C. cultural, Sociol: incompatibilidade entre valores 
culturais cujos portadores humanos estabelecem contato. C. de atribuições, 
Dir.: fato que ocorre entre autoridades judiciárias e administrativas, quando 
cada uma delas se julga, ao mesmo tempo, competente para deliberar sobre 
determinado caso. C. de jurisdição, Dir.: questão sobre competência entre 
juízes ou tribunais da mesma jurisdição. C. de leis: a) divergência entre as leis 
de diferentes estados ou jurisdições, quanto aos direitos do mesmo indivíduo; 
b) divergência entre as leis atuais de um país e as que anteriormente regiam 
a mesma matéria (MICHAELIS, 2009).
Momentos críticos, possibilidade de conflito, defesa de posição, competição, todos esses são 
aspectos cotidianos nas nossas vidas, por isso podemos afirmar que os conflitos estão presentes no 
nosso cotidiano. A boa notícia é que, se formos capazes de compreender suas causas e naturezas, talvez 
possamos amenizá‑los ou resolvê‑los.
É verdade que nem sempre o conflito pode ser evitado, mas é nossa a escolha como vamos encará‑lo. 
Podemos enfrentá‑lo de maneira positiva ou negativa.
89
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Há uma corrente de pensamento que vê o conflito como algo prejudicial que, por esse motivo, deve ser 
minimizado ou evitado a qualquer preço. Em contrapartida, o conflito pode ser percebido como positivo. 
Isso ocorre quando o indivíduo busca obter benefícios do embate conflituoso e enxerga oportunidade de 
ganho cultural e de aprendizagem. Outro ponto a ser considerado como positivo é a existência do risco, 
que evidentemente deve ser calculado, mas deve ser superado objetivando os benefícios.
Qualquer processo de negociação é um fato gerador de conflito. A natureza do conflito pode assumir 
várias formas, como:
• diferenças de interesses;
• necessidades distintas;
• opiniões opostas;
• personalidades incompatíveis;
• metas dicotômicas;
• informações antagônicas;
• existência de atividades interdependentes;
• utilização de recursos compartilhados e muitas outras.
Não haveria a necessidade de negociar se não houvesse conflito (WOLLENHAUPT, [s.d.]). A negociação, 
portanto, é uma ferramenta por meio da qual trabalhamos para tentar solucionar os conflitos que 
surgem no dia a dia, seja no trabalho, seja em casa.
Figura 25 
90
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade III
 Observação
A interpretação do conflito é pessoal, pois depende diretamente 
das percepções do indivíduo. O ambiente conflituoso surge com uma 
experiência frustrada ou com a incapacidade de lograr metas ou objetivos 
desejados. Aquele que sofre a decepção passa a expressar‑se de acordo com 
os sentimentos negativos que fluem na situação.
O termo conflito em si já tem a conotação intrínseca de negatividade, ou seja, aquele que está 
em conflito está passando por uma situação desagradável. A palavra conflito leva‑nos diretamente a 
pensamentos de luta, confronto, oposição, enfrentamento, desarmonia, incompatibilidade, discussão 
etc. Como poderíamos não ser pessimistas em relação às situações conflituosas?
Segundo os estudiosos da área, há resoluções para os conflitos que podem ser assertivas e satisfatórias, 
portanto o principal objetivo desta unidade é discutir formas de mediação e arbitragem. Mas, para isso, 
antes teremos de descobrir as origens e as causas dos conflitos,além de determinar suas intensidades. 
Como você administrará seus conflitos? De maneira destrutiva ou construtiva?
Antes de entendermos como podemos administrar conflitos organizacionais, vamos detalhar o 
conceito de conflito sob a ótica de um paradigma tradicional.
 Observação
O conflito é composto por um conjunto de percepções e interpretações 
dicotômicas das partes envolvidas sobre determinada questão.
O conflito nem sempre é algo negativo ou significa um rompimento. De acordo com a administração 
contemporânea, o conflito pode ser um gerador de oportunidades, reconstrução, inovação ou energia 
criativa para a organização.
Desde o início da existência da humanidade, entende‑se que também exista o conflito. A contenda 
é uma fonte de discussões e debates, que permite a expressão e a exploração de diversos ângulos, 
interesses e valores. Em algumas circunstâncias e em determinados níveis de tensão, o embate pode ser 
considerado necessário, caso a organização deseje sair de um processo de inércia; assim, os conflitos 
podem ser motivadores de reatividade organizacional.
Podemos dizer que organizar uma empresa significa arranjar, dispor e classificar objetos, documentos, 
informações e processos. Assim, a administração organizacional apresenta‑se em dois sentidos:
• associação de indivíduos que têm objetivo comum;
• maneira de estruturar os trabalhos a serem desenvolvidos;
91
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Considerando essas premissas organizacionais, é natural e esperado que surjam insatisfações pessoais 
e de grupos em relação à organização estruturada ou em relação aos negócios e objetivos da empresa. 
Essa insatisfação promoverá alguns conflitos.
O conflito motivou vários pensadores da Escola Comportamentalista que analisaram a diversidade 
da idiossincrasia do relacionamento humano, e a ubiquidade de conflito é identificada com frequência.
 Lembrete
Idiossincrasia é uma palavra de origem grega que define uma 
característica de comportamento peculiar de um indivíduo ou um grupo, e 
é uma palavra de origem grega. O termo tem vários sentidos, dependendo 
de onde é empregado, e também pode ser aplicado para símbolos que 
signifiquem algo para uma pessoa em particular.
Ubiquidade significa estar presente ao mesmo tempo em todos os lugares. 
É a propriedade ou o estado do que é ubíquo, que é a capacidade de estar ao 
mesmo tempo em diversos lugares. Ubíquo é um adjetivo, do latim ubique, que 
significa estar em toda parte ao mesmo tempo (SIGNIFICADOS, [s.d.]).
Mesmo correndo o risco do reducionismo das valiosas contribuições desses pensadores sociais, 
classificamos três categorias das atitudes básicas que prevalecem no enfrentamento conflituoso:
• tentativa de suprimir o conflito, pois ele é negativo por si só;
• tentativa de curá‑lo, pois é visto como uma doença organizacional;
• tentativa de reconhecê‑lo para tentar administrá‑lo.
A vantagem dessa classificação é que podemos desenvolver três métodos de análise do conflito:
• Método Clássico;
• Método das Relações Humanas;
• Método Gerencial.
5.2 Método Clássico
As teorias mecanicistas, também conhecidas como Teorias Clássicas da Administração (taylorismo, 
weberianismo, fordismo, entre outras) assumiram em seus paradigmas que o conflito pode ser suprimido, 
desde que haja a participação de todos na empresa. Caso o conflito se sustente, a Teoria Clássica defende 
que a causa é a prática de uma postura inadequada para a organização, e essa ação deve ser extirpada. 
92
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade III
Como? Por meio do aperfeiçoamento de regras e da eliminação das atitudes indesejadas. Dessa maneira, 
a harmonia organizacional se restabelece.
A Teoria Clássica da Administração se fundamenta na hipótese de que, se o esquema organizacional 
estiver bem‑estruturado, de acordo com os princípios científicos postulados, depois de uma verificação 
sistemática, tudo deverá funcionar de acordo com o planejado, ou seja, obteremos um processo eficaz.
5.3 Método das Relações Humanas
As teorias comportamentalistas tendem a perceber os conflitos como um processo de cura dos 
relacionamentos entre os indivíduos dentro da organização. Essas ideias são oriundas das análises de 
traços individuais (Teoria dos Traços de Personalidade). A hipótese de sustentação dessa teoria é a de que 
o conflito surge em razão dos desentendimentos entre as pessoas, e o desafio dos gerentes dos recursos 
humanos é direcionar esses indivíduos aos aspectos motivacionais do trabalho.
 Saiba mais
A Teoria dos Traços de Personalidade estuda a combinação das 
características de um indivíduo, enfatizando especialmente suas qualidades 
pessoais. A organização valoriza determinadas características que seriam 
facilitadoras no desempenho profissional. Leia mais em:
BAPTISTA, N. J. M. Teorias da personalidade. Maia (Portugal): Ismai, 
2008. Disponível em: <http://www.psicologia.pt/artigos/textos/TL0197.
pdf>. Acesso em: 24 maio 2014.
São várias as premissas sobre os tipos de motivação, contudo um fato comprovado na Experiência de 
Hawthorne é que os indivíduos não são motivados unicamente pelos salários, mas também por relações afetivas.
O Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council) realizou a 
Experiência de Hawthorne em 1927 na fábrica Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro 
de Hawthorne, liderada por Elton Mayo.
O objetivo da pesquisa era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos 
operários, medida por meio da produção. Mediante esse estudo, verificou‑se que a produtividade não é 
determinada pela capacidade física do empregado. A motivação para o aumento dos níveis produtivos 
ocorre com mais fluidez por normas sociais e expectativas grupais.
Revela‑se então a capacidade social do trabalhador como determinante do seu nível de competência 
e eficiência. Portanto, segundo os resultados aferidos, cria‑se a seguinte relação: quanto maior a 
integração social do grupo, maior será disposição para trabalhar.
93
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Outro aspecto que precisa ser levado em conta sobre as relações sociais dos indivíduos que compõem 
o corpo organizacional é que não há poder unicamente nas posições hierárquicas, mas também na rede 
de relacionamento, que se expande por meio de expressões de afeto e respeito, independentemente do 
nível ou da posição organizacional ocupada por essa pessoa.
5.4 Método Gerencial
O Método Gerencial implica a compreensão de como as organizações atuam na rede de negociações. 
Esse método é baseado em suposições críticas, como segue.
• Conflito predominante: fundamenta‑se na hipótese de que o conflito não seja patológico, nem 
um acidente, mas sim uma falha administrativa.
• Conflito e barganha: nesse caso, podemos encontrar dois tipos de conflitos:
— Conflito latente: ocorre em condição de oposição permanente das partes envolvidas. Há 
interesses divergentes na troca de recursos escassos.
— Conflito aberto ou ativo: as partes discutem itens específicos quando o conflito latente se 
torna mais agudo.
É sempre bom manter em mente que há outras formas de se resolver os conflitos que estão 
muito além da negociação (WOLLENHAUPT, [s.d.]). Por exemplo: guerra, luta, competição, avaliação, 
votação, imposição, dentre outras. Porém, recomendamos que o conflito seja solucionado por meio da 
negociação, pois essa opção tem se mostrado mais efetiva, por haver troca de ideias, envolvimento e 
comprometimento com a solução.
5.5 Desenvolvimento do conflito
O conflito acontece quando nascem pequenas diferenças de opinião ou interesse que podem ser 
agravar com manifestações de hostilidade, culminando em um conflito destrutivo. Vamos descrever os 
níveis de evolução em que o conflito pode atingir:
Quadro 1 – O conflitoe seus níveis
Primeiro nível • Discussão: em geral, a discussão se inicia de maneira racional, aberta e objetiva. 
Segundo nível • Debate: nesse estágio, as pessoas passam a fazer generalizações e a buscar padrões comportamentais. Nesse ponto, o grau de objetividade começa a diminuir. 
Terceiro nível • Façanhas: as partes passam a demonstrar falta de confiança mútua. 
Quarto nível • Rótulos: os envolvidos passam a estabelecer imagens preconcebidas, e as posições começam a se tornar fixas e rígidas. 
Quinto nível • Loss of face: torna‑se difícil para que uma das partes se retire da negociação, pois isso significaria perda de prestígio. 
Sexto nível • Comunicações adversas: a comunicação se restringe a ameaças, demandas e punições. 
94
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade III
Sétimo nível • Frieza: começam a acontecer comportamentos destrutivos. 
Oitavo nível • Autopreservação: nessa etapa, a autopreservação é a única motivação. Os indivíduos atacam e são atacados. 
Nono nível • Ataques generalizados: não há outra resolução senão alguém perder e alguém ganhar. 
O modelo de evolução do conflito apresentado serve para todas as naturezas de conflito. Por isso, 
podemos concluir que quanto maior o nível evolutivo do conflito, mais difícil e desafiador será resolvê‑lo. 
De acordo com as premissas de modelo gerencial, o conflito reprimido ou ignorado tende a se agravar 
ao longo do tempo. Entretanto, se o conflito for compreendido e se mantivermos o foco em ações 
construtivas, a chance de solução aumentará muito, tornando‑se assim uma força propulsora para a 
mudança e a inovação.
Faz parte da natureza do conflito uma lista de possibilidades de resoluções. Para poder chegar ao 
denominador comum dessa lista, ou seja, a uma resolução satisfatória para as partes, será necessária 
a consciência de que os conflitos normalmente se originam antes e no decorrer do processo de 
negociação. A origem do conflito é o ponto de partida para a análise da situação conflituosa, que deverá 
ser classificada de acordo com a possibilidade de resolução, como segue.
5.6 Análise do conflito
• Conflito terminal (ganha‑perde):
— este tipo de conflito aparentemente não tem solução por meio de um acordo;
— trata‑se de um conflito “ganha/perde”.
• Conflito paradoxal:
— neste caso, a solução do conflito é questionável, e, com frequência, o negociador entende 
que tal conflito estivesse relacionado a uma questão que não pertencia àquela negociação; 
portanto, o conflito não pode ser predeterminado como ganha‑perde nem como ganha/ganha.
• Conflito litigioso (ganha‑ganha ou perde‑perde):
— obrigatoriamente culmina em um acordo, aparentemente, que, algumas vezes, é imposto 
legalmente, e, por conseguinte, tem resolução;
— é considerado um conflito ganha‑ganha ou perde‑perde.
Poderemos perceber se uma negociação é ganha‑ganha ou ganha‑perde, de acordo com as 
características de solubilidade que o processo apresentar.
Para fazer essa análise, é necessário manter o foco no resultado. Se a possibilidade de solução levar a 
ganho ou perda total do objetivo desejado, ou seja, o negociador só poderá ganhar se necessariamente 
95
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
o outro perder, então será uma situação de natureza ganha‑perde. Nesse caso, há sempre um vencedor 
e um perdedor. Esse tipo de negociação exige interações estratégicas que permitem desfechos bons e 
maus para os envolvidos, como decisões políticas, econômicas etc. Um exemplo comum de mercado são 
os processos de concorrências públicas.
 Saiba mais
Leia sobre concorrência pública (licitações, contratos e convênios) no 
passo a passo disponibilizado pelo Centro de Estudos da Procuradoria Geral 
do Estado. 
BRASIL. Tribunal de Contas da União; Senado Federal. Licitações e 
contratos: orientações e jurisprudência do TCU. 4. ed. rev., ampl. e atual. 
Brasília, 2010. Disponível em: <http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/
docs/2057620.PDF>. Acesso em: 8 set. 2014.
Em contrapartida, observamos que em algumas circunstâncias mais de um agente negociador 
pode ganhar ou perder a negociação. Isso não significa, de maneira alguma, que ganhem ou percam 
exatamente as mesmas coisas, mas que ficam satisfeitos com as recompensas. Quando isso acontece, no 
mercado, diz‑se que ocorreu um fenômeno conhecido como troca justa.
Por meio da análise da solubilidade da negociação, podemos também concluir sobre os estilos de 
interação dos negociadores. O foco para atitude cooperativa ou não cooperativa é a motivação do 
agente pelos resultados. Simplificando o raciocínio:
• Se a chance de conquistar o objetivo aumentar quando o negociador cooperar com as partes, 
a natureza da negociação será cooperativa, portanto também será condicionalmente uma 
negociação ganha‑ganha ou perde‑perde (já que as perdas, a partir dessa premissa, também 
poderiam ser compartilhadas).
• Se as chances de conquistar o objetivo desejado se reduzirem com a postura cooperativa, ou 
seja, se compartilhar a recompensa não for um atrativo para os negociadores, então a postura 
competitiva será condição sine qua non para que o processo de negociação se desenrole, o que 
levará a um resultado do tipo ganha‑perde.
 Observação
Todas as vezes que o negociador decide por uma postura que 
não condiz com a natureza da negociação, a chance de conquistar a 
resolução esperada cai drasticamente, podendo intensificar o ambiente 
conflituoso.
96
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade III
 Lembrete
Quando um agente negociador adota uma postura litigiosa, não 
conseguindo o êxito esperado em determinado período de tempo, isso leva 
a um conflito terminal.
Outra forma de analisar as possibilidades de solução do conflito é verificando seus níveis de 
intensidade, que podem ser classificados em:
• Conflito intenso:
— os interesses em questão são de alta importância para negociador e oponente;
— a tendência é a de que as partes imprimam muita energia na negociação.
• Conflito tênue:
— o grau de importância dos interesses é menor;
— a tendência é a de que negociador e oponente imprimam energia mais moderada para a sua 
solução.
Complementando essa análise, pode haver mais uma variável nesses dois níveis de intensidade. Essa 
variável acontece quando a negociação é muito mais importante para uma parte do que para outra.
Vamos observar também que, em geral, os negociadores se comportam disciplinadamente até 
tomarem suas próprias decisões. Somente a partir daí passam a responder de maneira conflituosa. Isso 
pode aumentar ou diminuir o risco de solubilidade do conflito.
Acomodação, dominação, compromisso e solução integrativa de problemas são as quatro formas 
propostas por Hampton (1991, p. 66) para a administração de problemas e conflitos.
5.6.1 Acomodação
A acomodação pode ser usada para manipular o conflito (WOLLENHAUPT, [s.d.]). Contudo, quando 
ocorre apenas o acobertamento do problema, ele sempre se agrava. Problemas e interesses divergentes 
não se resolvem por si só: empresas que procrastinam as negociações de situações conflituosas são 
menos efetivas e tendem a criar uma cultura organizacional que ignora os problemas.
Frequentemente, a fim de evitar o confronto emocional, as pessoas ocultam questões não resolvidas 
por meio de várias técnicas. Isso é feito por atitudes como:
97
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
• diminuir a gravidade do impasse;
• negar a existência de contrariedade;
• tratar o problema superficialmente;
• procurar manter as aparências superficialmente.
As questões culturais influenciam diretamente a decisão de uso da técnica de acomodação, com 
maior ou menor frequência. A cultura americana sugere a prática da confrontação, porém aplica a 
acomodação mais frequentemente. Já a cultura chinesa prezaa harmonia e evita os confrontos abertos. 
Na acomodação, o problema pode ter seu grau de dificuldade aumentado por não ter sido resolvido.
5.6.2 Dominação
O extremo exercício do poder gera a atitude de dominação, que se traduz na imposição da solução 
desejada por uma das partes. O poder faz a solução chegar mais rapidamente, porém não garante a sua 
eficácia. O exercício do poder pode acontecer também quando se tem a ideia de que a derrota não pode 
acontecer, pois poderá comprometer a obtenção de apoio em negociações futuras. Algumas culturas 
aceitam a possibilidade do forte exercício do poder e até mesmo atitudes radicais.
O risco de empregar a dominação é que a parte dominada pode ressentir‑se por não conseguir o objetivo 
planejado. A solução pode acontecer em curto prazo, mas também pode ser muito insatisfatória e comprometer 
a atitude cooperativa das partes nas negociações futuras, pois a percepção de ameaça se faz presente.
5.6.3 Compromisso
Compromisso é a ideia de que ambas as partes podem ceder um pouco no processo de negociação 
com o intuito de solucionar o conflito, gerando resultados satisfatórios, mesmo parcialmente, para 
todos. Porém, especialistas criticam essa forma, não a considerando uma técnica por não ocorrer solução 
plenamente satisfatória para as partes.
5.6.4 Solução integrativa
A técnica mais favorável é a solução integrativa dos problemas, por vislumbrar a possibilidade de 
solução satisfatória para ambas as partes. Nesse caso, a busca é de uma solução plena para as partes, 
sem a necessidade de concessões e consequente diminuição do grau de satisfação dos envolvidos.
 Lembrete
O conflito de interesse, chamado em inglês de conflict of interest ou 
pelo anagrama COI, ocorre quando as pessoas envolvidas em uma transação 
comercial ou demanda mantêm oculta a ideia de favorecer uma das partes 
98
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade III
em detrimento da outra. Podemos afirmar que há uma dicotomia de 
interesses. Esse tipo de ação pode ser incentivado pela possibilidade de 
lucro, justamente porque houve a vitória de uma das partes.
Quando um negociador detém um interesse secundário ao objetivo da 
negociação e contrário ao negociador da outra parte, caracteriza‑se uma 
negociação ganha‑perde. Em curto prazo, uma das partes obtém lucro, 
enquanto a outra assume o prejuízo.
Um exemplo bastante usual de conflito de interesse (COI) pode ocorrer 
quando um profissional liberal recomenda ao seu cliente ações inócuas, com o 
propósito de lucrar na venda de produtos e prestações de serviços, entrando em 
conflito direto com os interesses primordiais daquele que realizou a consulta.
5.7 Natureza do conflito
Segundo Lebel (1991, p. 55), “o conflito é o reconhecimento e um confronto das nossas diferenças, 
ele constitui uma fonte de enriquecimento mútuo e potencial, é uma ocasião de fecundação um germe 
de progresso” (tradução nossa).
O autor defende uma posição otimista sobre o conflito. Sua proposição se fundamenta em que um 
desacordo não pode ser analisado apenas por uma dimensão. Assim, ele propõe três classificações aplicáveis:
• A natureza do conflito pode dar‑se:
— quanto ao comportamento;
— quanto às partes contrárias;
— quanto aos momentos da negociação.
Devemos observar que essas classificações não são independentes uma das outras, podendo haver 
sobreposição. Vamos ver agora as categorizações sobre a natureza do conflito propostas por Lebel (1991):
• Classificação quanto ao comportamento:
— falhas conflitantes: são falhas que na realidade não existem, podem ser apenas aparentes, 
portanto não existe um desacordo latente;
— conflitos de opinião: são divergências de opinião ou julgamento por que ocorrem diferenças de 
educação, cultura, personalidade e referências;
— conflitos de interesse: são interesses contrários que surgem entre duas pessoas ou mais que 
acordam sobre a opinião, mas desacordam sobre a distribuição dos resultados.
99
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
• Classificação quanto às partes contrárias:
— conflitos individuais: trata‑se de uma oposição a qualquer pessoa ou grupo;
— conflitos de igual para igual: neles os agentes detêm a mesma posição social (exemplos: irmãos, 
vizinhos, colegas etc.);
— conflitos hierárquicos: envolvem chefe e subordinado, pai e filho, fornecedor e cliente etc.;
— conflitos raciais: envolvem as diferenças entre as raças por parte daqueles que estão no 
processo de negociação;
— conflitos entre instituições e organizações sociais: trata‑se das disputas entre diferentes 
organizações das sociedade nas quais estão inseridas, podendo envolver questões de poder ou 
disputas de mercado;
— conflitos neutros ideologicamente: neles os adversários não se separam, tendo apenas uma 
diferença de interpretação de ordem técnica;
— conflitos espontâneos e voluntários: são resultados de ações involuntárias;
— conflitos de posse: são conflitos essencialmente focados na partilha de recursos limitados e 
também podem impactar a qualidade de vida do indivíduo.
• Classificação quanto aos momentos da negociação:
— sobre os fatos: pessoas que percebem os mesmos fatos de formas diferentes, pois a observação 
é inerente ao observador e às suas experiências anteriores;
— sobre as causas: pode‑se estar de acordo sobre um determinado fenômeno, mas cada indivíduo 
oferece explicações distintas sobre o fato, visto que a interpretação depende das experiências 
pregressas de cada um; as causas para isso são: interesse direto, contexto social, tensões 
psicológicas, divergências pessoais etc.;
— sobre os obstáculos: são conflitos difíceis de identificar, contêm intenções ocultas;
— sobre os objetivos: apesar das partes terem os mesmos objetivos, há grandes dificuldades em 
compartilhar satisfação mútua;
— sobre os meios: podem estar de acordo sobre os objetivos, mas estão em desacordo sobre os 
meios pelos quais vão atingi‑los.
— sobre os valores: as partes estabelecem diferentes critérios de avaliação sobre o plano moral ou 
a prática empregada.
100
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade III
Podemos observar que, de acordo com os especialistas, há várias visões sobre os conflitos. Quando 
há temor em relação à situação conflituosa, esta passa a ser vista como uma experiência negativa, o 
que obstrui a possibilidade de solucioná‑la. As pessoas pessimistas costumam descrever o conflito com 
palavras como:
• combate;
• raiva;
• pânico;
• guerra;
• impasse;
• perda;
• controle;
• ódio;
• prejuízo;
• erro; 
• etc.
Na verdade, quando o conflito é analisado de uma perspectiva mais ampla, sem julgamentos 
nem polarizações (negativo ou positivo), podemos observar e concluir que é um reflexo das crenças 
e atitudes de uma determinada estrutura social. Por isso, cada indivíduo influencia diretamente 
o conflito, tornando‑o mais intenso ou mais tênue. Assim, o conflito pode converter‑se em uma 
oportunidade para o desenvolvimento mútuo, pois as partes se envolvem cada vez mais. À medida 
que as habilidades de resolução se manifestam, a ações passam a ser construtivas para a evolução 
social. Então, o conflito também pode ser visto como o motor que gera energia para aprendizagem, 
inovação, adaptação etc. O embate pode ofertar alternativas à linha de pensamento previamente 
instalada, criando novos comportamentos benéficos para o desfecho da situação e a manutenção do 
relacionamento social.
5.8 Enganos sobre o conflito
As pessoas em geral têm pelo menos uma das quatro percepções equivocadas sobre os conflitos que 
serão descritas a seguir:
101
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Quadro 2 – Percepções equivocadas sobre o conflito
Primeira percepção: o conflito é uma quebra de ordem, uma experiência negativa. Essa percepção encoraja a“batalha contra o adversário” e incentiva a opressão dos envolvidos, aumentando os ressentimentos mútuos.
Segunda percepção: o conflito é a guerra de interesses e desejos competitivos incompatíveis. Isso leva ao 
bloqueio da conquista do objetivo pretendido.
Terceira percepção: o conflito é percebido como fator que definirá todo o relacionamento de uma parte em 
relação a outra. Torna‑se muito maior que todo o histórico relacional. Pode marcar a ruptura de uma relação 
de longo prazo.
Quarta percepção: o conflito requer valores absolutos, como certe e errado, verdadeiro ou falso, tudo ou nada 
etc. São ignorados outros valores subjetivos de referência que poderiam satisfazer as relações humanas.
Para solucionar um desacordo de maneira sustentável e efetiva, será necessário mudar a percepção 
sobre o conflito. Podemos fazer isso ao manter o enfoque em conquistar uma parceria. A percepção que 
temos de um conflito determina como ele irá terminar e também o impacto que terá no relacionamento. 
O enfoque na parceria não somente resolve um conflito pontual, mas também desenvolve as habilidades 
para a estruturação do relacionamento.
 Observação
Alto nível de resolução de conflito: uma resolução de alto nível para um conflito 
é aquela que satisfaz o indivíduo, bem como as necessidades compartilhadas. 
Além disso, deve oferecer benefícios mútuos e fortalecer o relacionamento.
Geralmente, as negociações chegam a uma resolução considerada mediana, ou seja, satisfazem 
o indivíduo, mas não o grupo, ou satisfazem o grupo, mas não são suficientes para fortalecer o 
relacionamento, e assim por diante. Já uma resolução de nível baixo é aquela da qual alguém sai 
satisfeito, enquanto a outra parte sai insatisfeita.
Quando o negociador quiser se aperfeiçoar a fim de desenvolver mais profundamente as habilidades 
para resolver conflitos, deverá voltar‑se para os pensamentos internos, com vistas a se compreender e 
observar seus próprios limites, padrões e crenças. Agindo assim, o negociador poderá se reposicionar 
com enfoque individual e eficaz.
6 POSSÍVEIS AÇÕES E RESULTADOS EM SITUAÇÕES DE CONFLITO
Para Weeks (1992, p. 16), há cinco enfoques possíveis para a resolução de conflitos. Vamos ver cada 
um deles a seguir.
6.1 Enfoque da conquista
O enfoque da conquista objetiva a vitória, ou seja, a derrota do oponente. A negociação perpassa 
pela ideia de verificar quão certo ou errado está o oponente. O embate se converte em uma batalha que 
precisa ser vencida, e o relacionamento precisar ser dominado.
102
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade III
Esse tipo de enfoque vem acompanhado de algumas desvantagens, como segue:
• o poder é utilizado de maneira destrutiva;
• a coerção e a dominação podem levar a resultados negativos;
• a polarização dos valores é necessária e pode restringir as opções de resolução;
• sempre deverá haver um perdedor;
• não melhora absolutamente nada o relacionamento.
6.2 Enfoque de esquivar‑se
Nesse enfoque, uma das partes finge que o conflito não existe, por isso tenta manter um enfoque 
sedutor e um diálogo complexo. As pessoas que tendem a utilizar esse tipo de enfoque são aquelas que 
evitam os relacionamentos polêmicos. Elas não se aproximam de pessoas que não concordam com seus 
valores, crenças e estilo de vida. Simplesmente ignoram o conflito por não confiarem que estão aptas 
para lidar com a circunstância.
As desvantagens desse enfoque são:
• impedir o crescimento pessoal;
• causar fuga dos problemas;
• trazer frustrações intensificadas;
• gerar percepções equivocadas e inexplicadas;
• tolher o desenvolvimento de relacionamento;
• manter a mente fechada para outros relacionamentos.
6.3 Enfoque da barganha
Nesse enfoque, o sucesso da negociação está fundamentado em quanto cada uma das partes está 
disposta a ceder. A negociação se converte em um jogo no qual se apresentam diferentes necessidades 
e interesses ao longo dos lances.
Essa técnica é utilizada em vários tipos de negociação, por exemplo: divórcios, conflitos trabalhistas 
e organizacionais, comércio exterior etc. Esse enfoque não garante uma solução sustentável e efetiva, 
pois serão necessários vários ajustes que nem sempre logram a adequação necessária.
103
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
As desvantagens da barganha são:
• manter o foco nas necessidades do outro;
• ignorar as próprias necessidades e os próprios sentimentos;
• a intensidade do poder é proporcional à coerção que uma das partes poderá usar para a outra desistir;
• levar a conflitos de spin‑off;
• encobrir o valor relativo das necessidades;
• ocultar os interesses envolvidos no conflito.
 Lembrete
Conflito de spin‑off: como cada uma das partes deseja levar vantagem 
na negociação, mesmo conquistando o que quer, continua incessantemente 
a fazer pedidos absurdos, culminando em uma ruptura.
6.4 Enfoque band‑aid
O enfoque band‑aid também é conhecido como um enfoque de solução rápida. Nesse tipo de 
enfoque, raramente se pode conseguir uma solução consistente, pois o que leva as pessoas a adotá‑lo 
é que elas se sentem desconfortáveis com o enfrentamento e tendem a aceitar prontamente a primeira 
solução que aparece.
Os aspectos negativos sobre o enfoque band‑aid são:
• prevalece a ilusão de que os problemas foram solucionados;
• alimenta a falta de confiança em uma solução mais consistente;
• gera prejuízo para todas as partes envolvidas no processo;
• atribui méritos temporários e desmerecidos àquele que busca a solução rápida.
6.5 Enfoque do role‑player
Role‑player significa dramatizar, ou seja, desempenhar um determinado papel. Algumas pessoas, às 
vezes, dependem de determinados papéis para participar de uma negociação. Quando isso acontece, 
podem também participar de uma armadilha. Quando alguém está desempenhando um papel que tem 
um status menor do que outro, entrou na negociação em desvantagem.
104
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade III
Entretanto, há uma diversidade de situações em que as pessoas precisam se apropriar de papéis 
diferentes para que possam tomar decisões e assumir responsabilidades, pois, ao se esconderem atrás 
dos papéis, enfrentam os problemas com mais facilidade.
Os pontos negativos do role‑player são:
• pode bloquear as mudanças necessárias;
• pode manter o relacionamento de maneira insatisfatória e superficial;
• limita as alternativas;
• pode provocar a perda de contribuições valiosas oriundas de papéis com status menor;
• pode criar inimizades e rupturas nas relações.
6.6 Etapas para chegar à resolução do conflito
De acordo com Weeks (1992, p. 10), são necessárias oito etapas no processo de negociação para se 
chegar à resolução de um conflito:
• criar um clima propenso à efetividade;
• esclarecer as percepções;
• manter o foco nas necessidades individuais, bem como nas compartilhadas;
• enfoque no poder construtivo compartilhado;
• aprender com o passado sem perder o foco no futuro;
• contribuir com alternativas e opções;
• desenvolver caminhos alternativos para superar os obstáculos;
• estabelecer acordos com benefícios mútuos.
Sabemos que os conflitos podem ocorrer por desacordo sobre o uso de recursos, os meios a serem 
utilizados e/ou os valores que estão sendo empregados. Essas questões divergentes, em geral, ocorrem 
de maneira combinada. O negociador deverá identificá‑las e focar aquela que for dominante durante o 
processo de negociação.
Quando houver conflito pela utilização dos recursos escassos, nesse caso, poderá ocorrer 
que, quando uma das partes conquistar a sua meta, a outra saia perdendo, por causa dos limites 
105
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
empregados na negociação, pois não há recursos suficientes para ambos. Mesmo assim, nessa 
circunstância, podemostentar aplicar a abordagem ganha‑ganha. As partes precisam esforçar‑se 
por obter méritos para ambos os lados. Porém, é fato que um acordo do tipo ganha‑ganha não 
significa prêmios equivalentes para as partes. A estratégia está em propor uma solução que não seja 
abusiva nem coercitiva para nenhum dos lados. Assim, os agentes se comprometerão e defenderão 
a solução encontrada.
Em contrapartida, quando ocorre uma discórdia sobre o meio a ser empregado para a conquista de 
um acordo, a disputa permanece focada naquilo que “deveria” ser feito. Para evitar o conflito acerca 
do meio, é necessário aumentar a confiança entre as partes. Novamente, recomenda‑se, nesse caso, a 
abordagem ganha‑ganha, que proporcionará oportunidades aceitáveis para as partes.
Os desacordos quanto a valores podem colocar em risco toda a negociação. Isso ocorre porque 
a discordância de valores desencadeia processos emocionais que se sobrepõem às questões 
racionais, e, então, os agentes passam a verbalizar seus sentimentos mais intensos, ignorando 
e até se esquecendo dos fatos primordiais da negociação. Não é fácil mudar o curso da ação 
quando essa circunstância se apresenta, pois será difícil persuadir as pessoas envolvidas nesse 
processo.
De acordo com Weeks (1992, p. 26), há algumas opções para tratar as diferenças de valores. Eles 
sugerem quatro ações, na seguinte ordem:
• Permitir que as partes expressem publicamente seus sentimentos sobre a questão. Eles devem ser 
ouvidos. As pessoas precisam sentir que são respeitadas.
• Às vezes, basta os sentimentos se tornarem públicos para que as pessoas possam superá‑los. 
Então, promova um recesso, um intervalo para prosseguir a negociação. Esse lapso de tempo pode 
servir para as partes se acalmarem e retomarem a racionalidade.
• Identificar um valor de aproximação que possa equivaler ao valor em desacordo. Essa ação é 
muito difícil, posto que há uma carga psicológica complexa envolvida. Porém, se esse ponto for 
encontrado, poderá servir para que as partes possam voltar a se envolver e assim recuperar a 
chance de resolver a questão original.
• Durante a negociação, não se apoie em uma posição fundamentada em um valor específico. Isso 
poderá gerar novos conflitos. Será melhor manter o foco na negociação e nas questões racionais.
Apontamos ainda mais dois perigos para as negociações:
• quanto mais tempo durar o conflito, mais importante e impactante ele se tornará; portanto, será 
melhor tentar resolvê‑lo logo que se apresentar;
• questões mal resolvidas emergem nos piores momentos.
106
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade III
6.7 Estilos para lidar com conflitos
São vários os estilos que podem ser usados para se lidar com situações conflituosas; contudo, 
usar o estilo mais adequado, ou seja, aquele que pode nos aproximar do melhor resultado 
esperado, depende da aplicação da técnica e da prática dos conhecimentos de técnicas de 
negociação.
Hodgson (1996, p. 214) apresenta alguns estilos que podem ser usados de acordo com as 
circunstâncias e os resultados pretendidos. Há categorias de estilos. Vamos verificar aqui os estilos 
para administração de conflitos descritos por Hodgson (1996, p. 215) baseados nas circunstâncias dos 
conflitos e nos objetivos almejados. Esses estilos são divididos em dois grupos:
• confrontadores e não confrontadores;
• cooperativos e não cooperativos.
Veja o diagrama a seguir:
Contestador 
(ganha‑perde)
Retirada/afastamento 
(sem envolvimento)
Colaborativo 
(ganha‑ganha)
Aceitação 
(ganha‑perde)
Compromisso
Confrontador
Não cooperativo Cooperativo
Não confrontador
Figura 26 
Dessa composição derivam cinco estilos, que explicaremos a seguir.
6.7.1 Estilo colaborativo
Nesse estilo se combinam as características confrontador e cooperativo. Esse estilo é apropriado para 
as negociações em que chegar a uma solução é muito importante, gerando um forte comprometimento 
das partes, que vão incorporar e apresentar uma série de soluções possíveis. Para isso, é necessário 
tempo e empenho, portanto não é apropriado para questões mais triviais.
107
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Exemplo: negociação entre duas montadoras de automóveis interessadas em formar uma joint 
venture para fabricação de motores e câmbios de utilização comum entre as duas.
6.7.2 Estilo confrontador
É também um estilo confrontador, mas não cooperativo. Pode ser aplicado quando são necessárias 
ações rápidas e decisivas (situações de emergência, por exemplo) ou em questões que desagradam os 
interesses das pessoas envolvidas no processo.
Exemplo: negociação de corte de pessoal diretamente com as gerências envolvidas.
6.7.3 Estilo da aceitação
É um estilo cooperativo e não confrontador. Adequado quando o negociador percebe que está errado ou 
quando é importante garantir crédito no futuro ou, ainda, quando a questão que está sendo tratada é muito 
mais importante para a outra parte. Trata‑se de um obter um caminho para as demandas do oponente.
Exemplo: negociação de aumento salarial com o chefe, que oferece menos do que se pretendia, mas 
que pode garantir o emprego.
6.7.4 Estilo de retirada
É ao mesmo tempo não confrontador e não cooperativo. Tem aplicabilidade quando a questão que 
está sendo tratada é trivial ou quando prevalece a necessidade de não confrontação. É o caso de quando 
o negociador tem pouco poder ou não existem muitas chances de obtenção dos resultados almejados 
ou a solução traz conflitos com outros interesses do grupo envolvido. Assim, evitar o conflito pode ser o 
melhor resultado a se obter, salvaguardando ganhos e evitando‑se prejuízos maiores.
Exemplo: negociação de aumento de preço com um varejista importante, que não aceita o aumento proposto.
6.7.5 Estilo de compromisso
Esse estilo possui características de todos os estilos anteriores. É apropriado quando os resultados 
pretendidos são de importância relativa, ou não são vitais a ponto de justificar a utilização de meios de 
alto confronto, ou ainda quando a pressão exercida pelo tempo exige uma solução imediata. É o caso de 
quando as partes envolvidas não estão plenamente satisfeitas com os resultados, mas estão tranquilas 
com essa finalização. Para tanto, é necessário que haja certa dose de negociação e concessões e que isso 
seja satisfatório.
Exemplo: negociação de venda de automóvel usado em que as partes atingem um preço que não é 
o inicialmente pedido, mas também não é o inicialmente ofertado.
Os vários estilos podem ser utilizados em certas situações. O ideal seria que um negociador fosse 
capaz de utilizá‑los com certa destreza, escolhendo o mais adequado de acordo com a natureza da 
108
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade III
negociação. Quanto maior a habilidade para selecionar o estilo mais adequado, maior será a capacidade 
de administrar o conflito e mais efetivo será o acordo conquistado.
Há vários pontos fundamentais que precisam ser levantados para que a negociação seja solucionada 
de maneira efetiva. Segue uma lista de aspectos‑chave para direcionar os negociadores:
• concentrar‑se nos problemas;
• focar‑se na manutenção dos relacionamentos pessoais em longo prazo;
• admitir e aceitar as diferenças individuais;
• manter a flexibilidade com os pontos de vista das outras partes;
• aceitar o estilo de trabalho alheio;
• aceitar as diferenças de opinião;
• observar os diferentes estilos de pensamento envolvidos;
• evitar rótulos negativos;
• enfocar‑se nos resultados desejados, e não nas opiniões.
Vamos ver alguns benefícios proporcionados por negociações de conflitos bem‑solucionados:
• o comportamento negativo resolvido: as partes se sentem mais confiantes, deixam de lado os 
estereótipos negativos e passam a valorizar as diferenças individuais;
• o aprendizado: as partes podem aprender com as necessidades e os pontos devista dos oponentes; 
o mais importante é entender melhor as razões e os comportamentos das partes;
• o aperfeiçoamento: as técnicas de negociação aperfeiçoadas com as experiências e as soluções 
criativas propostas;
• o relacionamento: as partes se beneficiam da atmosfera de confiança e amizade que pode 
promover encontros futuros.
6.8 Resolução de conflitos: mediação e arbitragem
A mediação é um processo em que as partes envolvidas são incentivadas a rever e esclarecer o 
embate, além de deliberar sobre opções em que reconhecem simultaneamente o seu próprio ponto de 
vista e o do outro. Esse processo possibilita que haja um desenlace mutuamente aceitável para ambos.
O processo de mediação exige que as partes interessadas superem suas diferenças, pois só assim será 
possível que encontrem caminhos alternativos para atender às necessidades envolvidas na demanda.
109
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Então, qual é o papel do mediador?
O mediador é um terceiro neutro. A ele é atribuída a responsabilidade de centralizar a discussão e 
auxiliar para o melhor entendimento por meio da linguagem empregada. O mediador deve manter‑se 
imparcial sobre os problemas relacionais e emocionais e deve focalizar os quesitos de conteúdo específico, 
animando os indivíduos para que criem suas próprias soluções.
É muito importante lembrar que a responsabilidade de encontrar a solução para o problema ou 
conflito continua nas mãos dos protagonistas. Estes devem testar as opções que surgem por meio da 
mediação para encontrar aquelas que oferecem a possibilidade de desfecho.
Em circunstâncias adversas, justifica‑se a participação de uma terceira parte (o terceiro neutro), para 
que se renove o direcionamento da solução. Essa terceira pessoa somente será útil para a negociação 
se for capaz de manter a imparcialidade (pode ser um profissional habilitado ou alguém que esteja 
habituado com esses tipos de situação).
Figura 27 
É comum solicitar os serviços do terceiro neutro em dois tipos de situação conflituosa:
• mediação: é uma invenção pacífica a fim de chegar a um acordo, portanto a solução é sugerida e 
não é imposta em hipótese alguma;
• arbitragem: de acordo com as necessidades das partes, acontece um julgamento que se finda com 
o veredicto, ou seja, a decisão do juiz.
Algumas vantagens que podem ser atribuídas à adoção de uma terceira parte:
• Ganha‑se tempo para acalmar os ânimos: para instituir a terceira parte, deve‑se investir tempo 
na escolha da pessoa, além de colocá‑la a par dos detalhes da situação. Isso pode fazer com que 
as partes se acalmem e assumam atitudes mais racionais.
110
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade III
• A qualidade comunicacional melhora: a terceira parte interfere diretamente na comunicação, 
apoiando as pessoas para esclarecerem seus pontos de vista, além de trabalhar para que a parte 
oponente ouça com mais disposição e atenção.
• Mais clareza sobre as questões realmente importantes: a terceira parte irá priorizar as necessidades.
• Melhoria da qualidade do clima organizacional: as partes descarregam as frustações, assim podem 
retomar o controle e assumir comportamentos mais educados.
• Estreitamento dos relacionamentos: os relacionamentos melhoram, principalmente, se as tarefas 
forem facilitadas para os envolvidos.
• Ganho de tempo: as estruturas temporais podem ser revistas e melhoradas.
• Diminuição dos custos: em situações conflituosas, os custos aumentam constantemente, seja 
diretamente, em recursos financeiros, seja indiretamente, em oportunidades perdidas. As soluções 
podem manter os custos controlados.
• Aprendizado com o terceiro: durante a negociação, as partes podem aprender como o terceiro as 
orienta, assim podem adquirir autonomia e passar a aplicar esses conhecimentos.
• Resoluções efetivas: a variedade de propostas e soluções pode aumentar a confiança em relação 
aos processos de negociação futuros.
Como acontece em todos os processos de negociação, podem ocorrer desvantagens com a 
participação de um terceiro:
• Enfraquecimento das partes: as partes envolvidas, ao chamar uma terceira pessoa, denotam 
incapacidade de solucionar o conflito, e essa imagem pode ser negativa para a organização.
• Perda de controle do processo: pode ser inevitável a perda de controle do processo de negociação 
ou dos resultados. Isso dependerá diretamente do estilo de trabalho do terceiro.
Na negociação sem a interferência de uma terceira parte, os negociadores mantêm o controle 
sobre os resultados e o meio escolhido para se chegar a um acordo. Contudo, por meio do processo de 
mediação, o foco no objetivo que já estava perdido se mantém.
O processo de mediação surge voluntariamente, num cenário em que um terceiro neutro é escolhido, 
com o propósito de restabelecer o diálogo entre as partes e facilitar o entendimento para que surjam 
soluções para o conflito instalado. Por isso, a mediação pode ser entendida como uma negociação 
assistida (pelo mediador).
Mediação é um método extrajudicial, não adversarial, de solução de conflitos 
através do diálogo. É um processo autocompositivo, isto é, as partes, com o 
111
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
auxílio do mediador, superam o conflito sem a necessidade de uma decisão 
externa, proferida por outrem que não as próprias partes envolvidas na 
controvérsia. Ou seja, na mediação, através do diálogo, o mediador auxilia 
os participantes a descobrir os verdadeiros conflitos, seus reais interesses e 
a trabalhar cooperativamente na busca das melhores soluções. A solução 
obtida culminará num acordo voluntário dos participantes. A mediação 
consegue, na maioria das vezes, restaurar a harmonia e a paz entre as partes 
envolvidas, pois o mediador trabalha especialmente nas inter‑relações. Na 
mediação, as soluções surgem espontaneamente, reconhecendo‑se que a 
melhor sentença é a vontade das partes (EGGER, 2002, p. 60).
É interessante ressaltar que a mediação segue diretrizes, regras ou procedimentos preestabelecidos. 
A função principal do mediador é ajudar as partes a construírem um processo de negociação mais 
efetivo. Listamos aqui alguns aspectos e atitudes que não são próprios do mediador:
• o mediador não é um juiz;
• o mediador não é um negociador e não pode ter interesses nos resultados;
• o mediador não é um árbitro, portanto não dá pareces técnicos nem impõe veredictos;
• o mediador não resolve o problema.
Além disso, há circunstâncias específicas que não podem ser mediadas:
• quando as partes não estão interessadas em solucionar o desentendimento;
• quando a balança de poderes da relação está desequilibrada;
• casos de violência e crimes devem ser arbitrados;
• quando uma das partes for incapaz, deveremos envolver um árbitro;
• quando ocorrer descaso com as regras preestabelecidas, o mediador deverá recursar sua inserção 
no processo de negociação.
A maior contribuição do mediador para o processo de negociação é ajudar as partes na comunicação, 
portanto a ele compete:
• explicar o processo de mediação;
• estabelecer um ambiente de credibilidade;
• incentivar a atitude cooperativa entre as partes;
112
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade III
• inibir confrontos e enfrentamentos;
• equilibrar os poderes entre as partes (quando possível);
• facilitar a troca de informações;
• facilitar a negociação em geral.
Para que essas ações sejam possíveis, o mediador deve desenvolver algumas habilidades, como:
• manter atitude neutra e evitar julgamentos;
• desenvolver a percepção de qual seria uma solução honrosa para as partes;
• crer na capacidade das partes para encontrar a melhor solução;
• levar em consideração a importância dos relacionamentos;
• buscar incansavelmente a equidade;
• dirigir a negociaçãoe assumir o controle;
• cessar as discussões inapropriadas;
• ouvir com atitude proativa.
Busca do 
mediador
Reuniões com os 
envolvidos – o 
mediador 
ouve as partes
Estabelecimento 
de regras
Promoção da 
interação das 
partes
Proposição do 
acordo
Aceite formal 
e público do 
acordo
Figura 28 – O processo de mediação
113
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Em situações de conflito intenso, muitas vezes, os negociadores optam pela primeira solução que 
se apresenta, e essa não os satisfaz. Porém, teriam de manter a calma e pensar na possibilidade da 
mediação como alternativa para alcançar uma resolução melhor.
O mediador desempenha um papel ativo no processo de negociação. Ele ouve as partes envolvidas, 
define regras mútuas e promove a interatividade a fim de conduzir os negociadores para que se ouçam 
e cheguem a um consenso sobre a solução por sua própria conta.
O mediador, primeiro, ouve as partes separadamente, depois alinha os interesses comuns, levando 
as pessoas a uma solução percebida como colaborativa. Isso aumenta o comprometimento com ações 
futuras.
Já no final do processo, o mediador torna público o acordo, e, muitas vezes, esse acordo é formalizado 
por escrito e assinado pelas partes. Uma das táticas aplicadas pelos mediadores é a definição de um tempo 
(prazo) máximo para que a negociação se finalize. Com frequência, ele poderá conseguir terminá‑la 
antecipadamente, só porque as partes envolvidas estão focadas em cumprir os prazos assumidos.
Segundo as estatísticas, os processos de mediação costumam obter sucesso em 60% dos casos. As 
chances de resolução aumentam de acordo com as seguintes características:
• o conflito é moderado;
• o conflito não é polarizado;
• o conflito não é sobre valores;
• há motivação das partes envolvidas para encontrar uma solução;
• as partes demonstram comprometimento com a mediação;
• o poder entre as partes pode ser equilibrado;
• os recursos não são extremamente escassos;
• a mediação é percebida como vantajosa, e a arbitragem, como prejuízo;
• os envolvidos têm experiência;
• os negociadores conhecem os custos do desacordo.
Nos processos de mediação considerados bem‑sucedidos, os negociadores se comprometem com as 
soluções. Dessa forma, o índice de implantação dos acordos é alto. A mediação em si pode levar mais 
tempo que a arbitragem; além disso, pode acontecer de a disputar recomeçar, muitas vezes, piorando 
muito a intensidade do conflito.
114
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade III
6.8.1 Arbitragem
A arbitragem é um meio comum para a resolução de demandas por meio de uma terceira parte. 
Nesse tipo de processo, cada parte apresenta sua posição, e o árbitro estabelece as regras comuns para 
as partes. Estas podem fazer seus respectivos pedidos, que poderão ser aceitos ou não, bem como as 
decisões tomadas pelo árbitro podem ser obrigatórias ou não.
Figura 29 
O árbitro pode acatar uma proposta feita por uma das partes, ou apresentar uma solução que 
represente o meio‑termo, ou até mesmo decidir‑se por algo inesperado, desde que esteja regido pela lei. 
São comuns as arbitragens no mundo empresarial, por exemplo, com relações trabalhistas ou questões 
contratuais de âmbito comercial.
Os pontos positivos da arbitragem são:
• a solução é clara para as partes;
• a solução é imposta;
• os árbitros são justos e imparciais, isso dá credibilidade à solução;
• os custos da disputa são evitados.
A arbitragem pode apresentar uma série de pontos negativos:
• a solução imposta não é a de preferência;
• as partes podem ter de assumir custos ou sacrifícios adicionais;
• aquele que não segue a arbitragem pode ser mais prejudicado;
115
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
• pode haver menor comprometimento com a decisão;
• os negociadores são dependentes do árbitro;
• a arbitragem pode trazer resultados insatisfatórios;
• os árbitros podem não ser percebidos como imparciais, o que diminuirá a credibilidade do 
processo.
Dessa forma, é importante haver uma reflexão mais detalhada sobre a decisão de incluir uma terceira 
parte no processo de negociação. Para isso, temos de analisar o tipo de conflito existente, os custos 
envolvidos, a importância do conflito, o tempo disponível, a rede de poderes e influências das pessoas, 
as informações disponíveis etc.
Depois de se concluir a análise e se chegar à conclusão de que será necessário um “terceiro neutro”, 
é preciso decidir qual será o meio escolhido: mediação ou arbitragem. Para isso, observe as vantagens e 
as desvantagens de cada um deles.
 Resumo
O ambiente organizacional é muito favorável aos conflitos. Nesta unidade, 
compreendemos as causas e naturezas dos conflitos, a fim de desenvolvermos 
as habilidades necessárias para amenizá‑los ou resolvê‑los. É verdade que 
nem sempre o conflito pode ser evitado, mas é nossa a escolha de como 
vamos encará‑lo. Podemos enfrentá‑lo de maneira positiva ou negativa.
Há uma corrente de pensamento que vê o conflito como algo prejudicial 
e que, por esse motivo, deve ser minimizado ou evitado a qualquer preço. 
Em contrapartida, o conflito pode ser percebido como positivo. Isso ocorre 
quando o indivíduo busca obter benefícios do embate conflituoso e enxerga 
oportunidade de ganho cultural e de aprendizagem. Outro ponto a ser 
considerado como positivo é a existência do risco, que evidentemente deve 
ser calculado, mas deve ser superado objetivando os benefícios.
A interpretação do conflito é pessoal, pois depende diretamente das 
percepções do indivíduo. O ambiente conflituoso se estabelece com uma 
experiência frustrada ou com a incapacidade de lograr metas ou objetivos 
desejados.
O conflito foi estudado pelos pensadores da Escola Comportamentalista 
que analisaram a diversidade da idiossincrasia do relacionamento humano, 
e a ubiquidade de conflito é identificada com frequência. Escolhemos 
três métodos propostos para administrar os conflitos: Método Clássico 
116
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade III
(mecanicista, promove a supressão do conflito); Método das Relações 
Humanas ou Relacional (comportamentalista, promove um processo de 
cura dos relacionamentos); Método Gerencial: compreende a organização 
como rede de negociação.
O conflito acontece quando nascem pequenas diferenças de opinião 
ou interesse que podem agravar‑se com manifestações de hostilidade, 
culminando em um conflito destrutivo. Isso pode ocorrer com todos os 
tipos de conflitos. Por isso, é necessário entender a natureza do conflito. 
O conflito pode ser: terminal (a relação é ganha‑perde); paradoxal; litigioso 
(ganha‑ganha ou perde‑perde).
Outra forma de analisar as possibilidades de solução do conflito é verificando 
seus níveis de intensidade, podendo‑se classificá‑los em intenso ou tênue.
Acomodação, dominação, compromisso e solução integrativa de problemas 
são as quatro formas propostas por Hampton (1991, p. 66) para a administração 
de problemas e conflitos. Acomodação é manipulação do conflito, solução 
superficial. Dominação é a imposição da solução desejada. No compromisso, 
ambos cedem, e a solução pode não ser satisfatória para ambos.
A solução integrativa é considerada a técnica mais favorável e vislumbra 
a possibilidade de solução satisfatória para ambas as partes.
Lebel (1991, p. 55) defende que o conflito pode ser uma oportunidade 
para soluções inovadoras e criativas. Assim, ele propõe três classificações 
aplicáveis: quanto ao comportamento; quanto às partes contrárias; e 
quanto aos momentos da negociação. As pessoas em geral têm pelo menos 
uma destas quatro percepções equivocadas sobre os conflitos: o conflito é 
uma experiência negativa; o conflito é uma guerra da interesses; o conflito 
define o relacionamento; e o conflito exigevalores absolutos.
O enfoque na parceira não somente resolve um conflito pontual, mas 
também desenvolve as habilidades para a estruturação do relacionamento.
Para Weeks (1992, p. 16), há cinco enfoques possíveis para a resolução 
de conflitos:
• enfoque da conquista: objetiva a vitória, então alguém tem de ser derrotado;
• enfoque de se esquivar: uma das partes finge que o conflito não existe;
• enfoque da barganha: as partes estão dispostas a ceder e fazer a troca;
117
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
• enfoque band‑aid: enfoque de solução rápida;
• enfoque do role‑player: o negociador desempenha um papel, sem ser 
honesto quanto às suas reais necessidades.
Hodgson (1996, p. 214) apresenta alguns estilos para solucionar conflitos 
que podem ser usados de acordo com as circunstâncias e os resultados 
pretendidos. Esses estilos são divididos em dois grupos: 1) confrontadores e 
não confrontadores; e 2) cooperativos e não cooperativos. Dessa composição 
surgem cinco estilos, explicados a seguir.
• Estilo colaborativo: confrontador e cooperativo. Apropriado para 
negociações em que chegar a uma solução é muito importante.
• Estilo confrontador: confrontador, mas não cooperativo. Pode ser 
aplicado quando são necessárias ações rápidas e decisivas.
• Estilo da aceitação: cooperativo e não confrontador. Adequado 
quando o negociador percebe que está errado, ou quando é 
importante garantir crédito no futuro, ou ainda quando a questão 
que está sendo tratada é muito mais importante para a outra parte.
• Estilo de retirada: é ao mesmo tempo não confrontador e não 
cooperativo. Tem aplicabilidade quando a questão que está sendo 
tratada é trivial ou quando prevalece a necessidade de não confrontação.
• Estilo de compromisso: possui características de todos os estilos 
anteriores. É apropriado quando os resultados pretendidos são 
de importância relativa, ou não são vitais a ponto de justificar a 
utilização de meios de alto confronto, ou ainda quando a pressão 
exercida pelo tempo exige uma solução imediata.
Vantagens de solucionar conflitos: aprendizagem, aperfeiçoamento na 
negociação e estreitamento do relacionamento.
Há outros métodos utilizados para resolver situações adversas. É comum 
solicitar os serviços do terceiro neutro em dois tipos de situação conflituosa:
• mediação: é uma invenção pacífica a fim de chegar a um acordo, 
portanto a solução é sugerida e não é imposta em hipótese alguma;
• arbitragem: de acordo com as necessidades das partes, acontece um 
julgamento que se finda com o veredicto, ou seja, a decisão do juiz.
118
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade III
Veja algumas vantagens que podem ser atribuídas à adoção de uma 
terceira parte:
• ganha‑se tempo para acalmar os ânimos;
• a qualidade comunicacional melhora;
• mais clareza sobre as questões realmente importantes;
• melhoria da qualidade do clima organizacional;
• estreitamento dos relacionamentos;
• ganho de tempo;
• diminuição dos custos;
• aprendizado com o terceiro;
• resoluções efetivas.
Também há desvantagens:
• enfraquecimento das partes;
• perda de controle do processo.
Nos processos de mediação considerados bem‑sucedidos, os 
negociadores se comprometem com as soluções. Dessa forma, o índice de 
implantação dos acordos é alto. A mediação em si pode levar mais tempo 
que a arbitragem; além disso, pode acontecer de a disputa recomeçar, 
muitas vezes, piorando muito a intensidade do conflito.
A arbitragem é um meio comum para a resolução de demandas por 
meio de uma terceira parte. Nesse tipo de processo, cada parte apresenta 
sua posição, e o árbitro estabelece as regras comuns para as partes. Estas 
podem fazer seus respectivos pedidos, que poderão ser aceitos ou não, bem 
como as decisões tomadas pelo árbitro podem ser obrigatórias ou não.
O árbitro pode acatar uma proposta feita por uma das partes, ou 
apresentar uma solução que represente o meio‑termo, ou até mesmo 
decidir‑se por algo inesperado, desde que esteja regido pela lei. São 
comuns as arbitragens no mundo empresarial, por exemplo, com relações 
trabalhistas ou questões contratuais de âmbito comercial.
Assim, é importante haver uma reflexão mais detalhada sobre a 
decisão de incluir uma terceira parte no processo de negociação. Para 
119
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
isso, temos de analisar o tipo de conflito existente, os custos envolvidos, 
a importância do conflito, o tempo disponível, a rede de poderes e 
influências das pessoas, as informações disponíveis etc. Será necessária 
a escolha de um terceiro neutro, então é necessário decidir qual será o 
meio escolhido: mediação ou arbitragem. Para isso, analise as vantagens 
e as desvantagens de cada um deles.
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir:
Carlos Andrade foi nomeado para substituir o antigo presidente do grupo empresarial Xambri. Seu 
principal desafio será transformar a cultura de uma empresa familiar em uma nova cultura organizacional, 
fundada em novos valores, como profissionalismo, envolvimento e proatividade. Carlos sabe que essa 
não será uma tarefa fácil, principalmente em função da resistência dos gerentes e dos funcionários do 
grupo Xambri, que não estão acostumados com mudanças e participação nas decisões. Uma solução 
fácil seria demiti‑los e contratar outros funcionários, mas Carlos não quer criar um clima tenso na 
organização. Prefere optar por um caminho que melhore o clima e estimule o envolvimento dos antigos 
funcionários. 
Em qual abordagem teórica da administração Carlos deve se basear para enfrentar esse desafio? 
A) Clássica. 
B) Comportamental.
C) Contingencial.
D) Fundamental. 
E) Sistêmica. 
Resposta correta: alternativa B.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: a preocupação de Carlos em não demitir e não criar um clima tenso na organização 
não está contemplada na teoria clássica. Ao contrário, segundo essa teoria, ele deveria estar preocupado 
em fazer a empresa funcionar como uma máquina, com as pessoas certas nos lugares certos. A partir da 
teoria clássica, as decisões seriam tomadas estritamente dentro da hierarquia, independentemente da 
satisfação dos colaboradores, não havendo preocupação maior com os aspectos informais da empresa.
120
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade III
B) Alternativa correta.
Justificativa: Carlos imagina ser possível transformar a cultura da empresa por meio da motivação e 
da criação de uma estrutura mais democrática, na qual o maior nível de participação dos funcionários 
nas decisões a serem tomadas seja esperado. A preocupação com o clima organizacional e o estímulo 
ao envolvimento dos antigos funcionários parecem ter como objetivo o atendimento às necessidades 
dos trabalhadores. As percepções e atitudes mencionadas são típicas da abordagem comportamental.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: em nenhum momento Carlos demonstra preocupação com o ambiente externo à 
empresa, característico da abordagem contingencial.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: não há uma abordagem na administração conhecida pelo nome de teoria fundamental. 
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: Carlos está preocupado com aspectos eminentemente humanos. O texto não menciona 
informações que possam estar relacionadas com a abordagem sistêmica, quer dizer, com o expansionismo, 
com o pensamento sintético e com a teleologia.
Questão 2. Leia o trecho a seguir:
Fatores culturais exercem influência no comportamento de compra dos consumidores.
Porque
A cultura consiste no conjunto compartilhado de valores e crenças duradouras que caracterizam e 
distinguem grupos sociais. 
A respeito dessas duas afirmativas, é correto afirmar que:
A) As duas afirmativas são verdadeiras, e asegunda não justifica a primeira. 
B) As duas afirmativas são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. 
C) A primeira afirmativa é verdadeira, e a segunda é falsa. 
D) A primeira afirmativa é falsa, e a segunda é verdadeira. 
E) As duas afirmativas são falsas.
Resolução desta questão na plataforma.