Técnicas de Negociação - Livro Texto Unidade IV

Prévia do material em texto

121
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Unidade IV
Estudamos nas unidades anteriores os conceitos de negociação e as formas de planejamento e 
preparação para o embate, bem como falamos sobre o ambiente organizacional e a influência da 
globalização nas técnicas de negociação.
Não obstante, tratamos das questões dicotômicas e apresentamos teorias que oferecem diretrizes 
para que possamos lidar com os conflitos e administrá‑los. Também pesquisamos sobre as possibilidades 
de solubilidades e estilos de resolução.
Nesta unidade, vamos analisar as diferentes visões sobre as técnicas de negociação propostas por 
autores comportamentalistas. Apresentaremos algumas abordagens sobre as habilidades e os estilos 
de negociadores. As teorias relacionais afirmam que a satisfação do homem social está atrelada a um 
ambiente harmonioso e humanista que valoriza a participação e a cooperação.
A negociação é um processo natural a que todos nós estamos sujeitos (PESSOA, 2008). Porém, deve 
ficar claro que a utilização dos estilos de negociação permite o aprendizado sobre os comportamentos 
que favorecem a efetividade na conquista do resultado desejado.
Figura 30 
122
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade IV
Muitos executivos conduzem seus negócios de acordo com um estilo. Um dos esforços de pesquisa dos 
comportamentalistas foi dedicado ao detalhamento do conjunto de comportamentos que, agrupados, 
combinados e aplicados em determinada circunstância, são vistos como políticas particulares de ação, 
ou seja, os denominados estilos de negociação.
Os estilos descritos pelos autores comportamentalistas são inspirados na Teoria dos Traços de 
Personalidade e em outras teorias motivacionais. Assim, valoriza‑se a individuação, portanto cada 
tipologia conduzirá a uma determinada estilística comportamental.
 Lembrete
Individuação é um termo técnico criado pelo psiquiatra e psicoterapeuta 
suíço Carl Gustav Jung (1875‑1961) que fundamenta a Psicologia Analítica. 
A individuação indica o processo de evolução do ser humano da infância 
para a consciência adulta. Nesse processo acontece a identificação 
de valores e crenças do indivíduo de acordo com as normas sociais, 
transformando‑o em um membro socialmente ativo. Jung postulava que 
por meio da individuação a pessoa encontra seus próprios mecanismos de 
autorrealização. Ele denominava esse fenômeno de “o motor do universo”.
Assim, o autoconhecimento potencializa a força do negociador e também proporciona e promove a 
consciência dos pontos fracos visualizados no processo que podem ser previstos no planejamento das 
estratégias e táticas a serem empregadas.
Vamos estudar as variáveis do comportamento humano ao longo desta unidade.
Bons estudos!
7 VARIÁVEIS DO COMPORTAMENTO HUMANO – ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
Em uma economia de mercado como a brasileira, é muito importante garantir que haja instrumentos 
sociais integrados que possam garantir o crescimento e o desenvolvimento econômico (governança, 
política, finanças, comércio, educação etc.), ou seja, o que os especialistas denominam de economia 
institucional.
A abertura do mercado nacional nos anos 1990 contribuiu fortemente para a manutenção e a 
sustentabilidade das leis do livre‑mercado no país. Assim, a concorrência sofreu acirramento, e, por 
consequência, o mercado de trabalho passou a exigir habilidades mais específicas de seus executivos.
Essa situação permitiu que a iniciativa privada se tornasse fornecedora de bens e serviços para o 
consumidor. Dessa forma, o empresário se consolidou administrando suas ações no mercado, praticando 
a livre‑concorrência. Saber negociação nesse ambiente parece ser uma condição essencial para a 
organização dos mercados.
123
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Em paralelo às evidências descritas, as estatísticas comprovam que no Brasil os índices de “mortalidade 
empresarial” de microempresas e pequenas empresas ainda são altos. Esse indicador é alarmante, pois 
esses empresários são os maiores geradores de empregos do país.
Diante das microempresas e das pequenas empresas, o proprietário, na maioria das vezes, também é 
o principal gestor do negócio. Ele é o responsável pela tomada de decisão, por negociações estratégicas 
e pela manutenção das táticas vitais em prol da saúde financeira e econômica da organização.
Considerando a perspectiva das microempresas, das pequenas e das médias empresas e também dos 
grandes complexos organizacionais, convém verificar se os estilos de negociação que são costumeiramente 
adotados por seus principais dirigentes e executivos influenciam positiva ou negativamente os resultados 
das empresas, impactando a mortalidade ou a longevidade do negócio. Para que isso seja possível, antes, 
precisamos aprender algumas abordagens realizadas por cientistas comportamentalistas sobre os estilos 
de negociadores.
Os pesquisadores comportamentalistas apontam várias possibilidades de análise e aplicação de 
estilos de negociação. Na verdade, os estudos que pretendem descrever esses estilos objetivam alcançar 
maior eficácia e efetividade nas negociações, ou seja, identificar quais são as respostas certas para cada 
questão fundamental que aparecer no conflito. O negociador deve ter várias indagações a respeito disso:
• Qual seria o comportamento adequado para cada situação?
• Qual seria o comportamento mais efetivo nesse caso?
• Um tipo de comportamento pode ser mais eficaz do que outro?
Figura 31 
Esse comportamento pode ser definido com o conhecimento e o entendimento de cada estilo de 
negociação. Reconhecer os estilos que podem ser assumidos pelos negociadores opositores colabora 
com o desenvolvimento do processo, de sua efetividade e, consequentemente, favorece a condução 
da negociação. Isso porque há negociadores que agem apresentando mais características de um 
124
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade IV
determinado estilo do que com base em uma orientação. Portanto, a compreensão do conceito que 
estrutura os estilos de negociação e seus respectivos limites será benéfica quando colocada em prática, 
pois o negociador estará mais bem‑preparado e apto para o desenvolvimento do negócio.
 Lembrete
É importante manter em mente que os problemas que estarão em pauta, 
o local onde vai ocorrer a negociação, além de outros tantos aspectos, são 
fatores de impacto no comportamento de todos os envolvidos.
Um das vantagens do reconhecimento do estilo empregado pelo oponente é que os negociadores 
podem realizar previsões e antecipar lances que serão executados pelos oponentes. Segundo essas 
teorias, o negociador manifesta um estilo como tônica e um segundo estilo mais utilizado. Por isso, é 
relevante analisar os estilos primário e secundário utilizados pelo negociador em questão.
Nesta unidade, vamos estudar os modelos propostos por Carl Jung, Marcondes, Gottschalk, dentre 
outros. Esses estilos se manifestam normalmente de forma combinada nas pessoas, que possuem sempre 
um estilo predominante e, no mínimo, mais um estilo, chamado de secundário.
7.1 Estilos de negociação segundo o Modelo de Jung
O modelo desenvolvido por Carl Jung ([s.d.]) é baseado em estilos de personalidade e discute quatro 
táticas que podem ser utilizadas pelos oponentes, lembrando que essas táticas não são exclusivas de 
cada personalidade e, portanto, podem ser sobrepostas. Jung descreve quatro estilos primários, que 
podem ser combinados aos pares, baseados em um conjunto de suposições, as quais podemser usadas 
pelos oponentes.
 Saiba mais
Carl Gustav Jung escreveu a Teoria da Personalidade, instituindo a 
expressão da totalidade do homem por meio da individuação. Muitas 
vezes, a livre associação pode desviar o indivíduo de seu objetivo principal, 
então Jung propõe modelos estilísticos de comportamento, para que 
melhor possamos interagir com essas personalidades. Leia mais sobre o 
assunto na obra:
JUNG, C. G. O desenvolvimento da personalidade. Tradução: Frei 
Valdemar do Amaral. São Paulo: Círculo do Livro, [s.d.]. Disponível em: 
<http://copyfight.me/Acervo/livros/Carl%20Gustav%20Jung%20‑%20
O%20desenvolvimento%20da%20personalidade.pdf>. Acesso em: 25 
maio 2014.
125
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Essa abordagem combina a capacidade de controle ou aceitação do controle de uma pessoa em 
relação à outra com o nível de consideração ou desconsideração dessa pessoa com os indivíduos do 
relacionamento. Vejamos os impulsos propulsores para esses comportamentos:
Quadro 3
Controle
• É o mecanismo de comparação entre o processo, a mediação e o valor desejado. Fazer a 
análise comparativa entre o que foi realizado e o planejado é o exercício de controlar.
• Para os comportamentalistas, o controle é o impulso para dominar, governar e comandar o 
outro. O indivíduo apresenta a rivalidade direta e desenfreada. 
Desconsideração
• No ambiente competitivo, em que a comparação é valorizada, é comum a manifestação do 
impulso de desvalorização do trabalho alheio.
• Aquele que rebaixa o outro mantém a crença de que a tolerância e a atenção são 
primordiais no processo organizacional. 
Deferência • Motivados pela impaciência ou pelo desinteresse, esses indivíduos têm o impulso de deixarem os outros assumirem o comando. 
Confiança
• É crer em algo verdadeiro ou não. Refere‑se a dar crédito considerando que a expectativa 
possa se realizar.
• Para os comportamentalistas, é o impulso de incluir o outro no processo. O indivíduo crê 
na parceria, na colaboração e na participação. 
Fonte: Martinelli; Almeida (1998, p. 78‑88).
Segundo a Teoria dos Tipos de Personalidade, esses impulsos podem ser combinados em pares 
ordenados e, ao se misturarem, produzem quatro oponentes estilísticos – os estilos do modelo de Jung 
– representados no esquema a seguir:
(A) Restritivo 
(1 + 2)
(B) Ardiloso 
(2 + 3)
(D) Confrontador 
(4 + 1)
(C) Amigável 
(3 + 4)
Figura 32 
126
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade IV
7.1.1 Estilo restritivo (A)
O estilo restritivo é uma combinação entre os impulsos de controle e desconsideração. Esse estilo 
retrata os negociadores que agem segundo os seus interesses, combinando o seu poder de controle com 
a desconsideração pelo outro; não são cooperativos e esperam que os outros ajam de acordo com o seu 
próprio interesse. O único resultado aceitável para o negociador do estilo restritivo é a vitória.
7.1.1.1 Adolf Hitler e o estilo restritivo
 
Figura 33 
Nascido em 20 de abril de 1889, na cidade austríaca de Braunnau, foi um grande líder político e militar 
alemão. Hitler liderou o Partido Nacional Socialista dos Trabalhadores Alemães – conhecido popularmente 
como o Partido Nazi. Ele foi responsável por um dos maiores genocídios da história, desencadeador da 
Segunda Guerra Mundial (1939‑1945), e mandante do extermínio de cerca de 6 milhões de judeus.
Adolf Hitler era rancoroso, tinha tendência a menosprezar as pessoas, não tolerava críticas e buscava 
vinganças, segundo o perfil psicológico elaborado em 1943 pelo psiquiatra Henry Murray da Universidade 
de Harvard a fim de ajudar os aliados a entenderem o caráter de Hitler.
A descrição realizada por esse psiquiatra consistia na ideia de que Hitler fosse uma pessoa incapaz 
de aceitar uma brincadeira, um criminoso compulsivo, mas que se mostrava perseverante diante da 
derrota, possuindo uma grande obstinação e confiança em si. Porém, não apresentava outras qualidades 
para uma personalidade equilibrada.
Por meio dessa descrição de Adolf Hitler, ficam claras as semelhanças com o estilo restritivo, que, 
conforme descrito anteriormente, caracteriza‑se pela falta de cooperação aliada à meta do ganho, 
independentemente do resultado para a outra parte.
A busca de um acordo para a solução do conflito torna‑se mais difícil, uma vez que esse oponente 
não está interessado em discutir alternativas que beneficiem os dois lados, querendo impor uma situação 
que seja favorável somente a ele.
Também é possível relacionar tal personalidade a uma imagem dura, em que se identificam como 
pontos fortes o estabelecimento de posições firmes e claras, não se intimidando diante do conflito, além 
127
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
de aceitar assumir riscos. O estilo restritivo não ouve as necessidades dos outros e diz como as coisas 
devem ser feitas.
7.1.2 Estilo ardiloso (B)
O estilo ardiloso é uma combinação entre os impulsos de desconsideração e deferência. Esse estilo 
retrata os negociadores que agem evitando aborrecimentos ou mantendo distância deles.
Esse tipo de negociador não acredita que uma pessoa possa influenciar outra, ele crê no reforço 
de regras e procedimentos para que possa sobreviver ao processo de negociação. Seu foco está em 
manter‑se na posição escolhida para chegar à solubilidade.
7.1.2.1 Mandela e o estilo ardiloso
Figura 34 
“A luta é minha vida.” A frase de Nelson Mandela, nascido em 1918, na África do Sul, resume sua 
existência. Desde jovem, influenciado pelos exemplos de seu pai e de outras pessoas marcantes em sua 
infância e sua juventude, dedicou sua vida à luta contra a discriminação racial e as injustiças cometidas 
contra a população negra.
Mandela foi o fundador da Liga Jovem do Congresso Nacional Africano, em 1944, e traçou uma 
estratégia que foi adotada anos mais tarde pelo Congresso na luta contra o apartheid. A partir desse 
momento, tornou‑se o líder do movimento de resistência à opressão da minoria branca sobre a maioria 
negra na África do Sul.
Mandela ainda é símbolo de resistência, pelo vigor com o qual enfrentou os governos racistas em seu 
país e o apartheid, sem perder a força e a crença nos seus ideais, inclusive durante os 28 anos em que 
esteve preso (1962‑1990), acusado de sabotagem e de luta armada contra o governo.
Nem mesmo as propostas de redução da pena e de liberdade que recebeu de presidentes sul‑africanos 
ele aceitou, pois o governo queria um acordo com o qual o movimento negro teria de ceder. Ele preferiu 
resistir, sendo solto em 1990. Sua liberdade foi um dos primeiros passos para uma sociedade mais 
democrática na África do Sul, culminando com a sua eleição à presidência do país em 1994 – um 
128
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade IV
fato histórico, quando os negros puderam votar pela primeira vez. Durante seu governo lutou por 
reformas sociais e conseguiu instituir leis que promovessem a igualdade em seu país. Ficou conhecido 
mundialmente como o Pai da Pátria de sua nação.
 Saiba mais
Na África do Sul havia um regime de segregação racial exigindo que os 
negros vivessem separados dos brancos. Além disso, somente os brancos 
tinham direitos sociais e legais. Esse regime, chamado de apartheid (“vida 
separada”), foi combatido incansavelmente por Nelson Mandela. Leia mais 
sobre o assunto em:
APARTHEID na África do Sul, a segregação social. Educação Globo, 
São Paulo, [s.d.]. Disponível em: <http://educacao.globo.com/artigo/
apartheid‑na‑africa‑do‑sul‑segregacao‑racial.html>.Acesso em: 10 
maio 2014.
7.1.3 Estilo amigável (C)
O estilo amigável é uma combinação entre os impulsos de deferência e confiança. Esse estilo 
retrata os negociadores que aliam consideração com confiança para a obtenção e a manutenção de um 
relacionamento cooperativo, qualquer que seja o resultado da negociação.
Esses negociadores se expressam de maneira simpática e afável, bem como promovem a atmosfera 
cooperativa e o espírito esportivo. O principal objetivo desse tipo de negociador é a manutenção do 
relacionamento.
7.1.3.1 Samuel Klein e o estilo amigável
Figura 35 
129
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Samuel Klein, muito conhecido no mundo dos negócios, é considerado um vendedor nato. Deixou a 
Europa durante a Segunda Guerra Mundial e fincou raízes em São Caetano do Sul, na região da Grande 
São Paulo.
Essa mudança aconteceu em 1952, quando chegou ao Brasil com sua mulher e o filho de 2 anos, 
nascido na Alemanha. Com 6 mil dólares no bolso, comprou uma casa e uma charrete para vender 
mercadorias de porta em porta. Ele oferecia prestações no crediário como solução para quem não podia 
pagar pelo produto, e sua mulher cuidava da contabilidade das vendas.
Já em 1957, abriu sua primeira loja, no centro de São Caetano do Sul, que chamou de Casas Bahia, 
em homenagem aos imigrantes nordestinos que haviam se deslocado para a região em busca de trabalho 
na indústria automobilística e eram seus fiéis clientes.
A clientela não tardou a frequentar a loja para pagar suas prestações e adquirir novas 
mercadorias. Era apenas o início de um império que foi conquistando cada vez mais clientes e 
mercados até se transformar na atual potência, com mais de 30 mil funcionários, 394 lojas em 
oito estados, além do Distrito Federal, 11 milhões de clientes mensais, milhares de fornecedores 
e mais de 7 mil produtos.
Muito criativo, com novas ideias, entusiasta e empreendedor, Samuel Klein é a personificação do 
estilo amigável. Pessoas com essa personalidade podem ser consideradas superficiais e irreais nas 
decisões e ações, mas, no caso do empresário, esses pontos fracos não se aplicam. Ele coordena uma 
empresa que é referência mundial na concessão de crédito à população de baixa renda, chegando a ser 
citada até em jornais internacionais, como o The New York Times.
Geralmente, esse estilo de negociador é simpático e preza pela durabilidade do 
relacionamento entre as partes. Negocia agora com vistas às negociações futuras, por isso 
desenvolve habilidades que demonstram atitudes cooperativas e diplomáticas para buscar seus 
interesses. Ele reconhece a interdependência das partes, por isso demonstra disposição clara 
para colaborar com o processo.
7.1.4 Estilo confrontador (D)
O estilo amigável é uma combinação entre os impulsos de confiança e controle. Este 
estilo retrata os negociadores que trabalham em cooperação e colaboração. Dá preferência ao 
confronto das questões e abomina a obstrução da solubilidade. Gosta de acordos globais, méritos 
e compromissos mútuos.
130
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade IV
7.1.4.1 Gandhi e o estilo confrontador
Figura 36 
Mahatma Gandhi foi o protagonista do processo de independência da Índia. Ele se propôs a conquistar 
a independência de seu país por meio da resistência, que ficou conhecida como resistência pacífica. 
Tratava‑se da organização e da promoção de ações não violentas combinadas com a desobediência civil 
adotada pela maioria da população civil.
Para combater os colonizadores ingleses, foram planejadas greves, passeatas, boicotes, dentre outros. 
Gandhi foi assassinado em 1948, enquanto os conflitos étnicos e religiosos continuavam castigando a 
região.
De acordo com o modelo proposto por Jung, o estilo de negociação de Gandhi contém aspectos 
proeminentes do confrontador: envolve interesses importantes que levam ao conflito litigioso. Gandhi 
apropria‑se de táticas como a virtude e a reunião e, ainda, corre riscos de baixo impacto, por meio da 
desobediência social e de ações não violentas.
Esse grande líder pacifista conseguiu instituir o conceito de ganha‑ganha entre o povo; por 
meio da atitude cooperativa, uniu hindus e mulçumanos em busca de um objetivo maior: libertar 
a Índia do domínio dos ingleses. De fato, é notório o esforço desse líder indiano em conquistar 
ganhos mútuos, considerando a possibilidade de perpetuar o bom relacionamento entre a Índia e 
os outros países.
7.1.5 Estilos e táticas
Continuando a análise dos estilos, podemos assumir que os restritivos e os confrontadores são 
iniciadores e obtêm o número mais alto de acordos, enquanto os ardilosos e os amigáveis são reativos. 
Cada estilo utiliza táticas desenvolvidas com base nas suposições feitas sobre as outras partes. Em 
muitas ocasiões, as mesmas táticas podem ser utilizadas por estilos de negociadores diferentes. Vamos 
ver as táticas mais usadas por cada estilo:
131
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Quadro 4 – Táticas aplicadas pelo estilo restritivo
Rebaixar o oponente
• Não há paridade de poder.
• O negociador restritivo faz descrições negativas e desconexas sobre o oponente com 
o objetivo de enfraquecê‑lo.
Tática irrevogável
• Apelo à autoridade mais alta.
• O objetivo é intimidar o oponente.
Tática do choque • O propósito do choque é desestabilizar o oponente.
Tática da reunião • O negociador restritivo faz a concessão para haver a reunião, e o oponente passa a lhe dever uma concessão. 
Fonte: Martinelli; Almeida (1998, p. 78‑88).
Quadro 5 – Táticas aplicadas pelo estilo ardiloso
Tática da falsa retirada • O negociador ardiloso dá a impressão de estar cedendo e, de repente, reage como se nenhum progresso tivesse sido feito.
Apresentação das 
informações seletivas
• Apresentação das informações seletivas e estruturadas.
• O objetivo é ocultar a ausência de dados específicos. 
Virtudes que encobrem 
fraquezas • Atribuição de qualidades à posição para conquistar paridade de poder. 
Ataques pessoais • A ideia é levar o oponente a uma ação impulsiva, desestabilizando o processo de negociação. 
Fonte: Martinelli; Almeida (1998, p. 78‑88).
Quadro 6 – Táticas aplicadas pelo estilo amigável
Linhas cruzadas
• Subdividir ao acaso as questões a serem negociadas.
• Acrescentar itens superficiais de fácil concordância que não faziam parte do projeto 
original.
• O objetivo é estimular a sensação de progresso.
Formação de grupos • O negociador recruta a ajuda de outros.
Limites artificiais • Demonstra um progresso maior que o realizado.
Fonte: Martinelli; Almeida (1998, p. 78‑88).
Quadro 7 – Táticas aplicadas pelo estilo confrontador
Limites reais
• Busca estabelecer limites reconhecíveis.
• Esclarece que os limites valem para ambas as partes.
• O objetivo é fazer a negociação avançar e superar rapidamente os obstáculos e itens 
desnecessários.
Fonte: Martinelli; Almeida (1998, p. 78‑88).
132
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade IV
Os negociadores poderão guiar‑se por quatro diretrizes fundamentais quando estiverem em um 
enfrentamento com todos os estilos de negociadores envolvidos. Esses direcionamentos se aplicam de 
modo geral.
• Deixar o oponente à vontade: o oponente deve comportar‑se com naturalidade, assim você 
poderá identificar o estilo utilizado e adaptar‑se a ele.
 Observação
O estresse na negociação enfraquece o negociador.
• Usar o mesmo sistema de valores do oponente: podemos usar a tática de valorizaros interesses do 
oponente destacando os itens nos quais a proposta seja vantajosa. Isso deve ser feito de maneira 
consciente, de forma que beneficie ambas as partes.
• Conduzir o oponente para a posição desejada: devemos guiar os oponentes para que cheguem 
às suas próprias conclusões, de acordo com os nossos interesses. Assim, o compromisso com o 
acordo aumenta.
• Evitar o desejo de dominar o oponente mais fraco ou menosprezo do oponente: lembre‑se 
de que a fraqueza pode ser fingida, ou seja, um papel que está sendo desempenhado. Esse 
comportamento pode ser alterado rapidamente. Os negociadores precisam evitar esse tipo 
de armadilha.
Retomando, segundo o modelo apresentado por Jung ([s.d.]), os negociadores também se expressam 
por estilos secundários. Temos de destacar que a mudança de estilo pode ocorrer repentinamente. Há 
três causas que motivam essa alteração bruscamente:
• natural: fundamentadas em experiências passadas que assolam o subconsciente; isso diminui a 
confiança entre as partes, dificultando a negociação;
• diretiva: o negociador altera o estilo conforme seus interesses e sua conveniência, ou seja, é uma 
ação consciente e planejada;
• reativa: a mudança ocorre como consequência de uma ação.
Em alguns casos, empregar a mudança de estilo pode ser uma tática válida. Um dos exemplos é 
quando precisamos reduzir o tempo da negociação para conseguir o desfecho desejado e as chances de 
conquista se reduzem drasticamente.
Outra tática é lembrar‑se de que o oponente já conhece o negociador, de eventos anteriores, e pode 
levar vantagem prevendo suas possíveis reações.
133
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Os estilos também são influenciados pela cultura e pelo ambiente. Veja as áreas que precisam ser 
avaliadas nesse caso:
• sensibilidade: questiona‑se qual a expectativa do oponente; evita que ele seja incomodado 
desnecessariamente;
• autoridade: verifica‑se o nível representativo de autoridade do oponente;
• rivalidade: observa‑se as discussões destrutivas na organização oponente;
• suporte ao oponente: evidenciamos as ações de apoio ao oponente;
• vínculos pessoais: pesquisa sobre os vínculos relacionais existentes pode dificultar ou facilitar a 
negociação;
• detalhes: verificar se o oponente dá ênfase aos detalhes da negociação, como garantias, 
formalizações etc.
Os negociadores sempre têm o estilo primário e podem dominar bem o estilo secundário. Os 
negociadores devem desenvolver a capacidade e a habilidade de diagnosticar a aplicação do melhor 
estilo para cada caso, além de realizarem a previsão das táticas mais prováveis a serem empregadas.
Concluindo, nota‑se claramente a necessidade de planejar a negociação, pois é importante que os 
negociadores trabalhem para manter a credibilidade e a atratividade do oponente.
 Observação
Carl Gustav Jung (1875‑1961) foi o psiquiatra suíço que desenvolveu 
a Psicologia Analítica. Ele escreveu teorias sobre os tipos de personalidade, 
arquétipos e inconsciente coletivo.
Jung faleceu aos 86 anos, em Zurique, na Suíça. Sua obra marcante 
influenciou várias áreas, como Antropologia, Psicologia, Comunicação, 
Arte, Literatura, Mitologia, entre outras.
7.2 Estilos de negociação segundo a classificação de Gottschalk
Segundo Martinelli (2002, p. 88), Gottschalk desenvolveu o conceito de estilos de negociação 
baseado na análise de um conjunto de fatores que, se considerados individualmente, não 
proporcionam muita ajuda, mas, se vistos em conjunto, permitem uma negociação mais eficiente. 
Esses fatores incluem, por exemplo, impressões prévias, a impressão inicial, o comportamento 
durante a negociação e outros.
134
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade IV
Esse modelo também está fundamentado em estilos, que são compostos por diversas entradas 
(inputs) e saídas (outputs) de ações que são realizadas individualmente e que, integradas, formam a 
estrutura. Esse tipo de análise do negociador é oriundo do estudo da personalidade.
Como o estudo da personalidade privilegia o indivíduo, o conceito de estilos é uma das formas de 
agrupar fatores conhecidos e difusos que podem causar impactos cruciais.
Gottschalk (apud MARTINELLI, 2002) cita quatro estilos totalmente diferentes e ressalta que todos 
nós somos atraídos naturalmente para um deles. Isso não significa que esse estilo individual permaneça 
o mesmo, pois há também a tendência a adaptar‑se às circunstâncias da mesa de negociação.
Cada um se identifica com um estilo de acordo com determinados fatores, mas tão importante quanto 
isso é identificar os estilos que se manifestam na mesa de negociação. Ali acontece a combinação entre 
o estilo individual (o natural do negociador) e o estilo adaptativo (aquele que o oponente acredita que 
seja adequado ao processo de negociação). Segundo esse modelo, considera‑se inadequada a mudança 
deliberada de estilo.
7.2.1 Estilo duro
O negociador desse estilo é agressivo, dominante e orientado para o poder. Tem foco em tarefas, 
objetivos e prazos, costuma ser direto, precisa dirigir e dominar. Apesar de saber o que quer, precisa de 
ajuda para desenvolver um comportamento mais balanceado.
Dentre os seus pontos positivos destacam‑se as posições firmes e claras; almeja o melhor; 
sabe com certeza quais são os seus objetivos; busca manter o controle; não se deixa intimidar 
pelos conflitos; tende à liderança; é competitivo e assertivo; não teme mudanças, gosta 
delas e reage bem às crises. Porém, dentre os seus pontos negativos, destacam‑se o fato de 
desconhecer os interesses da outra parte e a falta de disposição para identificá‑los, além de 
utilizar‑se de coerção e ser muito crítico, inclusive, com os colegas do time, bem como ter 
visão de curto prazo.
7.2.2 Estilo caloroso
O negociador caloroso busca a resolução dos conflitos e almeja construir e fortalecer os 
relacionamentos. É um bom ouvinte, o que lhe permite uma boa visão das questões e do processo, e 
trabalha baseado no relacionamento já existente.
Tem perfil apoiador e compreensivo e é orientado para pessoas e processos. Apesar de 
parecer um estilo somente com pontos positivos, tende a gerar menos lucros na negociação 
em si, pois tem foco em acomodar a situação e evitar perdas para o futuro, além de aceitar 
perder o controle da negociação se isso acomodar melhor a situação. Entretanto, ao se pensar 
em longo prazo, os relacionamentos construídos por esse estilo podem gerar recursos por 
muito tempo.
135
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
7.2.3 Estilo dos números
Trata‑se do negociador analítico, conservador, reservado e orientado para a resolução de questões 
complexas (GONÇALVES, 2011). Por isso, prefere que haja certa ordem e previsibilidade no processo. Quer 
ser reconhecido como negociador competente e, para isso, lança mão de análises detalhadas. A parte do 
relacionamento com vistas ao longo prazo normalmente não é levada em consideração, a não ser que 
apoiada em números relevantes. O negociador, aqui, trabalha baseado em fatos, e não em percepções.
7.2.4 Estilo negociador
Quer ter o controle da situação e, para isso, estabelece relacionamentos estratégicos. Tem perfil 
flexível e comprometido, integrado e orientado para resultados. Busca reconhecimento e apreciação 
pela sua capacidade de resolver situações difíceis.
O negociador aprecia ter o controle da situação e procura estabelecer relacionamentos que 
tragam resultados satisfatórios para ambas as partes. Ao contrário do estilo caloroso, não investe nos 
relacionamentos, a não ser que isso seja efetivamente uma vantagempara si.
7.3 Life orientation (LIFO)
A classificação LIFO apresenta quatro estilos de negociadores, como segue:
• dá e apoia (D/A);
• toma e controla (T/C);
• mantém e conserva (M/C);
• adapta e negocia (A/N).
De acordo com o estudo das tipologias humanas desenvolvido por pensadores comportamentalistas, 
essa categorização tem suas raízes na filosofia e valoriza o preceito de que a ambição do homem faz 
com que ele desenvolva o autoconhecimento e manifeste o melhor de si.
A tipologia estabelece esquemas de categorização que revelam as dimensões significativas da 
natureza humana, por meio do cruzamento de diversos aspectos que são conhecidos nos indivíduos. 
Obviamente, há o risco de se categorizar e rotular as pessoas. Em contrapartida, torna‑se importante a 
ordenação de algum tipo de sistema que possa promover a compreensão de fenômenos que fazem parte 
da estrutura do nosso cotidiano. Dessa forma, o empenho e o esforço das ciências comportamentalistas 
para explicar os estilos de negociação se justificam.
Para diminuir o risco de exercer uma categorização imprecisa, é imprescindível o autoconhecimento, 
que deve ser utilizado como norteador do comportamento. Assim quanto mais próximo você estiver do 
verdadeiro estilo comportamental do outro, mais facilmente será estabelecido o vínculo relacional.
136
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade IV
O tema em questão deve ser tratado com seriedade e critério científico, abrindo mão das experiências 
empíricas. A prática de rotular pessoas sem fundamentos estruturados e verificados é repudiada pelos 
especialistas em comportamentalismo; além disso, tal prática provoca a intensificação dos conflitos, e, 
em muitos casos, o desenlace do processo de negociação termina com uma ruptura do relacionamento. 
Por esse motivo, a tarefa de elucidar os conhecimentos das ciências humanas e sistematizá‑los deve ser 
valorizada e colocada em primeiro plano.
A categorização apresentada no sistema LIFO (Life Orientation) é resultado do trabalho dos doutores 
Stuart Atkins e Allan Katcher (1973). Eles realizaram uma pesquisa que durou mais de uma década, 
qualificando executivos em diversas organizações ao redor do mundo.
A pesquisa desses psicólogos norte‑americanos na área de Desenvolvimento Organizacional 
estruturou‑se como uma ferramenta para diagnosticar os quatro estilos de comportamento que podem 
ser encontrados nos indivíduos.
A Teoria LIFO expõe o paradoxo humano: quando um indivíduo exacerba a utilização de uma 
qualidade, esta pode tornar‑se um defeito ou uma fraqueza, influenciando diretamente a produtividade. 
Os autores da investigação propuseram quatro possíveis direcionamentos comportamentais que se 
apresentam na prática no ambiente organizacional. Assim, esses pesquisadores chamaram os quatro 
parâmetros de estilos de comportamento, como segue:
Quadro 8
Estilo corresponde Orientação
Dá e apoia Receptiva
Toma e controla Exploradora
Mantém e conserva Acumuladora
Adapta e negocia Trocas
Fonte: Martinelli; Almeida (1998, p. 96).
Quatro estilos foram estruturados de acordo com as características do desempenho produtivo, 
considerando seus correspondentes de acordo com o comportamento manifestado em situações de 
pressão, ou seja, aquelas em que notoriamente a produtividade diminui.
A filosofia LIFO esta fundamentada no princípio de que não existe um estilo ideal ou pessoas perfeitas. 
Propõe que as características individuais da personalidade sejam a fortaleza e o diferencial necessário 
para se conseguir sucesso nos processos de negociação. Portanto, dessa forma, o impacto provocado 
por um comportamento individual determinará se o processo para encontrar a solubilidade desejada 
resultará em produtivo ou improdutivo.
Quando o comportamento individual é percebido como eficiente, isso traz a sensação de conforto, 
gerando entusiasmo pelos pontos fortes do processo produtivo. Porém, se o indivíduo mantiver esse 
comportamento sem estar consciente das necessidades do grupo ao redor, essa atitude poderá se 
137
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
transformar em uma fraqueza. Ironicamente, a força superativa é a origem da fraqueza, pois se torna 
um caso de impulsividade.
As características particulares do indivíduo representam um conjunto básico de forças, e o nível 
de desempenho pessoal dependerá da capacidade de lidar adequadamente com esses aspectos. Dessa 
forma, podemos compreender que os quatro estilos de comportamento apresentados foram construídos 
sob o ponto de vista dos aspectos produtivos e improdutivos.
7.3.1 Estilo dá e apoia (D/A)
Esse estilo de negociador apresenta como característica básica a expectativa acerca de altos padrões 
de desempenho no ambiente organizacional, tanto para si quanto para as demais pessoas que estão ao 
seu redor. Podemos descrever esse negociador como idealista, focado e presente.
Quanto à organização, o indivíduo do estilo D/A assume pessoalmente a responsabilidade por seu 
sucesso ou insucesso, bem como por seus problemas. Dá o melhor de si e, em geral, mantém uma 
postura honesta, sincera e dedicada. Quando esse tipo de pessoa tem um cargo de chefia, basicamente, 
comporta‑se de maneira cooperativa e propicia um ambiente no qual seus subordinados se sintam 
participativos em relação aos processos rotineiros.
Quando avaliamos situações de desempenho produtivo, o negociador D/A faz tudo o que está ao seu 
alcance para não desapontar sua rede de relacionamentos e para cumprir a responsabilidade que lhe foi 
atribuída, por isso trabalha para se aperfeiçoar sistematicamente. Ele é reconhecido como alguém com 
quem se pode contar nas horas difíceis, alguém confiável em quem se pode encontrar apoio.
Já quando a situação é de queda de desempenho ou de extrema pressão, o negociador D/A torna‑se 
perfeccionista, por conta do excesso de preocupação, e chega a se sentir culpado pelo insucesso. Outro 
aspecto que precisa ser considerado é que esse estilo de negociador tem a tendência de conceder mais 
do que deveria. Em algumas situações, ele acaba permitindo que sua privacidade seja invadida, por ser 
incapaz de dizer não, independentemente da situação que se apresente.
7.3.2 Estilo toma e controla (T/C)
Esse estilo de negociador é motivado pelos objetivos e metas a serem alcançados. O indivíduo que se 
comporta no estilo T/C movimenta‑se mais rapidamente do que a média das pessoas e busca aproveitar 
sempre todas as oportunidades que surgem no ambiente organizacional.
O perfil desse negociador é de uma pessoa ágil, eficaz, neutra em situações de pressão e que apresenta 
a capacidade de realizar múltiplas tarefas simultaneamente.
Quanto ao desempenho produtivo, esse estilo trabalha liderando com facilidade e competência o 
relacionamento interpessoal. O indivíduo T/C não perde nenhuma oportunidade, demonstrando a mente 
aberta para inovações. Além disso, toma decisões rapidamente e ainda oferece liberdade de atuação ao 
seu grupo de trabalho.
138
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade IV
Quando ocorre a queda de desempenho, o negociador T/C reforça a sua tendência à liderança e 
pode tornar‑se um chefe coercitivo, ignorando a opinião dos outros e desperdiçando recursos limitados. 
Quando esse comportamento ocorre, ele é percebido como arrogante. A principal premissa que conduz 
os pensamentos do negociador T/C é: fazer as coisas acontecerem.
7.3.3 Estilo mantém e conserva (M/C)
Apresenta‑se de maneira mais lenta e mantém o foco na qualidade do trabalho, pois se trata de um 
executivo que preza o critério de justiça objetiva. Esse tipo denegociador segue diretrizes concretas e 
se mantém aberto a análises lógicas, apoiando‑se em termos práticos de acordo com os objetivos que 
se propõe.
Quanto ao desempenho produtivo, o indivíduo M/C evita tomar decisões no calor da discussão, 
examina com profundidade os temas a serem desenvolvidos para descobrir detalhes que a maioria das 
pessoas não percebe.
Quando esse indivíduo se encontra com queda de desempenho, demonstra frieza e manifesta‑se de 
maneira intensamente intelectual, faz análises contínuas e, quando toma a decisão, a oportunidade já 
passou. Nessa situação, o indivíduo se mostra desmotivado para as mudanças, sendo percebido como 
rígido. Esse estilo de negociador constrói o futuro em cima do passado. No mundo dinâmico em que 
vivemos, esse estilo tem sido preferido.
7.3.4 Estilo adapta e negocia (A/N)
Esse estilo de negociador tem facilidade de compreensão do todo e, por esse motivo, entende as 
referências do grupo social em que está envolvido. Além disso, proporciona uma convivência agradável 
com as pessoas que o cercam, buscando a aceitação dos grupos a que pertence.
O estilo A/N leva vantagem ao liderar subordinados por ser um entusiasta e por respeitar o espírito 
de equipe. Costuma ser popular e cultiva a rede de contatos em diferentes níveis.
Em relação ao desempenho produtivo, aborda os problemas com pouca clareza, pois evidencia o 
senso de humor. Esse negociador se apropria da habilidade nas relações sociais, mantendo uma postura 
otimista e, às vezes, por conta dessa crença, desperdiça esforços e recursos. Esse estilo é o que apresenta 
maior facilidade de adaptação.
Em situações de queda de desempenho, ele mantém o enfoque relacional de maneira inconveniente, 
fazendo brincadeiras exageradas e indelicadas. Em situações de pressão, perde o senso da própria 
identidade, por ser dúbio em suas próprias opiniões, e evita entrar em conflito com a outra parte. 
A premissa básica desse estilo de negociador é que, para conseguir algo, é necessário cumprir as 
expectativas da outra parte.
É importante ressaltar que os negociadores geralmente têm mais de um estilo. De fato, as pessoas 
têm os quatro estilos ao mesmo tempo, mas obviamente apresentam graus diferentes de utilização. 
139
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
O que distingue um indivíduo do outro é a ordem e a intensidade em que os comportamentos se 
manifestam.
Um conjunto específico de combinações de estilo pode aparecer, e os quatro estilos podem ser 
interpretados da seguinte maneira:
Quadro 9
Primeiro estilo
• Também chamado de estilo de frente.
• A principal característica é que o negociador exibe esse conjunto de comportamentos 
com facilidade.
• Geralmente é a preferência de cada pessoa manifestada, ou seja, é a sua forma 
automática de agir.
Segundo estilo
• Também chamado de estilo de fundo.
• Pode ser descrito como o conjunto de comportamentos alternativos.
• Como é menos frequente, dá o ar de inovação na personalidade e atenua o primeiro 
estilo.
Terceiro estilo
• Também denominado de estilo necessário.
• Apresenta‑se de acordo com a circunstância ou a necessidade.
• Por esse motivo, esse estilo exige maior esforço do negociador. 
Quarto estilo
• Também conhecido como força negligenciada.
• É um comportamento considerado desgastante para o negociador.
• Caso o objetivo seja alcançado, o resultado é sempre percebido como insatisfatório, o 
negociador fica com o peso de que o esforço empenhado “não valeu a pena”.
Fonte: Martinelli; Almeida (1998, p. 100).
Vamos observar que ocorrerá a intensificação do perfil dos estilos de acordo com a ordem de 
utilização. Segundo Martinelli e Almeida (1998, p. 102), a ordem escolhida para a manifestação dos estilos 
permanece inalterada em situações de produtividade ou de pressão. Caso ocorra alguma alteração, o 
resultado será, sem dúvida, improdutivo.
É importante conhecer os pontos fortes e os excessos que podem ser cometidos em cada categorização, 
pois assim o negociador passa a dominar um conjunto de estratégias e táticas comportamentais que 
podem compor seu planejamento. Portanto, aumentará suas chances de produtividade e poderá 
experimentar e criar uma zona de conforto profissional.
Há cinco passos que devem ser respeitados para a composição da estratégia comportamental, a 
saber:
• Capacitação de forças:
— aceitar os pontos fortes do estilo pessoal;
— não perder tempo lamentando as fraquezas;
140
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade IV
— planejar o maior número de possibilidades possível;
— aplicar os pontos fortes de acordo com as oportunidades.
• Desenvolvimento de pontos fortes:
— interagir com negociadores de estilos diferentes;
— utilizar as diferenças de estilo para aperfeiçoar a tomada de decisão.
• Ampliação das próprias forças:
— não alterar a maneira natural de agir;
— acrescentar ações comportamentais que sejam proativas e confortáveis, mas que ainda não 
sejam habituais;
— características menos desenvolvidas só devem ser usadas em situações de risco.
• Combinação de diferentes forças:
— a abordagem pessoal deve adaptar‑se à preferência dos outros grupos durante a interação;
— a abordagem pessoal também deve encontrar espaço para se impor e receber a adaptação 
alheia.
• Controle do uso excessivo dos pontos fortes:
— identificar situações inadequadas ao seu estilo;
— pedir que os outros o avisem quando você manifestar um comportamento inadequado;
— conhecer os sinais indicadores de que você começou a cometer excessos.
7.4 Classificação de Marcondes e a polarização do negócio
Segundo Marcondes (1993, p. 37), esse modelo aponta para a ideia de que para negociar é necessário 
levar em consideração o ambiente e adaptar‑se a ele. A observação do ambiente e sua correta percepção 
favorecem a adaptação necessária. O paradigma que fundamenta esse conceito é o de que o negociador 
que é capaz de evoluir em sua posição é um negociador bem‑sucedido. Algumas pessoas poderiam 
perceber essa mudança como derrota ou fraqueza, porém a proposição do autor é contrária a essa ideia.
Nesse contexto, além de compreender bem as ações e os comportamentos dos negociadores 
oponentes e suas variações, bem como conhecer o contexto em que o processo de negociação está 
141
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
acontecendo, o agente negociador deve identificar as influências e a rede de tensão sobre os interesses 
a serem discutidos. Para isso, a comunicação é instrumento‑chave para que as partes possam trocar 
suas impressões em informações. De acordo com esse modelo, toda negociação apresenta uma direção 
e uma polarização. As mensagens trocadas entre os interlocutores definiram a orientação dos negócios. 
Um processo de negociação de que participem múltiplas partes tende à polarização e ao bloqueio da 
comunicação.
Marcondes descreve quatro tipos de negociadores baseados em formas de classificação de 
comportamento. O modelo é fundamentado nos comportamentos que podem ser ativos.
 Observação
Comportamentos ativos são aqueles que provocam uma ação sobre 
os outros para que estes exponham seus pontos de vista e julgamentos. 
Assim, inicia‑se a argumentação de persuasão.
Marcondes (1993, p. 48) postula que um bom negociador frequentemente muda a frequência do 
seu comportamento entre ativo e passivo, fazendo a negociação evoluir em etapas. Observando esses 
comportamentos, o autor propõe cinco estilos comportamentais, descritos a seguir.
7.4.1 Estilo afirmação – Palavra‑chave: assertividade
A assertividade é oinstrumento do negociador para o alcance dos seus objetivos. Para algumas 
pessoas, esse estilo de negociador é agressivo, pois ele deixa claro os seus desejos e expectativas, bem 
como as condições para negociar, e frequentemente lança mão do recurso de explicitar as consequências 
negativas para o outro lado caso não se chegue a um acordo. Se esse estilo for utilizado em excesso, a 
outra parte considerará como uma imposição, e os resultados poderão trazer mais perdas que ganhos.
Veja os comportamentos típicos da afirmação:
• tornar notórios seus desejos e expectativas;
• determinar as condições para negociar;
• julgar os valores alheios;
• esclarecer as consequências positivas e negativas para o outro.
7.4.2 Estilo persuasão – Palavra‑chave: lógica
A informação e o raciocínio direcionam o processo para o alcance dos objetivos. Frequentemente esses 
negociadores propõem sugestões (em vez de determinações) e apresentam propostas argumentadas a 
partir de dados concretos.
142
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade IV
Um negociador que adota esse estilo sem ter o respaldo dos dados e das justificativas pode ser 
considerado inconsistente, levando a negociação a um término (ou a um acordo ruim). Em contrapartida, 
esse estilo, exercido com rigidez, pode levar o oponente a se sentir em uma armadilha, pois não foi 
convencido o suficiente.
Os comportamentos frequentes desse estilo são:
• fazer sugestões;
• apresentar propostas;
• argumentar;
• comprovar dados e fatos;
• responder aos questionamentos.
7.4.3 Estilos afirmação/persuasão
Esses estilos fazem parte da atmosfera construtivista. Conhecidos também como estilos push. Os 
pushers são os negociadores que trabalham para exercer influências sobre os oponentes. O emprego 
desses estilos significa que o negociador não está disposto a mudar seu posicionamento sobre a questão 
a ser negociada. O foco desses estilos está nos objetivos.
7.4.4 Estilo ligação – Palavra‑chave: empatia
Empatia é o ponto de partida do negociador para a compreensão dos objetivos da outra parte; o estilo 
ligação abrange comportamentos como demonstração de apoio, abertura para opiniões e sugestões, 
disponibilidade em escutar, levar em consideração as posições e os sentimentos da outra parte, verificar 
o correto entendimento dos pontos e buscar acordos comuns. Não se trata de uma postura passiva, e 
sim construtivista, visto que envolve a outra parte na construção da solução do problema.
Os comportamentos mais usuais são:
• apoiar o outro;
• solicitar sugestões e opiniões;
• ouvir com atenção;
• colocar‑se no lugar do outro;
• valorizar os sentimentos e desejos alheios;
143
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
• verificar se compreendeu o que a outra parte quis comunicar;
• buscar pontos de acordo.
7.4.5 Estilo atração – Palavra‑chave: envolvimento
Esse estilo se utiliza de um conjunto de comportamentos para provocar o envolvimento do oponente. 
Tais comportamentos visam ao estímulo e à motivação da outra parte, com o intuito de elevar o seu 
moral, reconhecendo os próprios erros e as próprias limitações e enfatizando as qualidades do outro. O 
risco é assumir esse estilo com exagero e criar uma percepção de tentativa subjacente de sedução, o que 
pode colocar toda a negociação em risco.
O envolvimento dos negociadores é conquistado por meio dos seguintes comportamentos:
• motivar e incentivar o outro;
• levantar o moral;
• influenciar o outro a partir do reconhecimento do próprio comportamento;
• reconhecer seus próprios erros;
• conhecer suas próprias limitações;
• elogiar atributos e qualidades do oponente.
7.4.6 Estilo “destensão”2 – Palavra‑chave: convergência
Estilo que busca a convergência em uma negociação, o que significa circunscrever o conflito, 
levantando os pontos que possam resultar em um acordo ou interromper a negociação por 
algum tempo para garantir a sua continuidade e resultados. Dessa forma, em momentos de alta 
agressividade ou imposição de força, o negociador tem a oportunidade de deixar mais claros os 
pontos em discordância, voltar ao foco do embate e destacar pontos importantes com transparência, 
resgatando a confiança.
No caso de interrupção da negociação, ou de cenário de ataques e defesas, a obtenção da 
convergência pode dar‑se com explicitação clara das posições, proposição de soluções alternativas que 
sejam de interesse para as partes, foco no conteúdo principal da negociação ou até proposição de uma 
nova interrupção da negociação. A expressão destensão traduz a necessidade de diminuir a tensão 
originada no conflito.
2 Neologismo utilizado por Marcondes (1993). 
144
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade IV
Os comportamentos que apoiam a destensão são:
• destacar os pontos de desacordo;
• esclarecer as diferenças;
• enfocar‑se no debate sobre as questões relevantes;
• manter a precisão da negociação;
• usar postura honesta e transparente para reestabelecer a confiança;
• revelar as posições sobre as necessidades negociadas;
• propor interrupções estratégicas no processo de negociação.
7.4.7 Estilos ligação/atração/destensão
Esses estilos fazem parte da atmosfera construtivista. São conhecidos também como estilos pull. 
Os pullers são os negociadores que se adaptam às influências exercidas pelos oponentes. O emprego 
desses estilos significa que o negociador aceita uma mudança (até radical) no foco ou no objetivo da 
negociação. A mudança de posicionamento sobre a questão a ser negociada pode ser considerada uma 
evolução, pois o propósito principal desses estilos reside nos aspectos pessoais e relacionais. Esses estilos 
reagem em função das mensagens recebidas e buscam o envolvimento e a participação dos grupos ou 
do outro.
8 APLICAÇÃO DOS ESTILOS NA SOLUÇÃO DOS CONFLITOS
No Tópico 7 nos dedicamos a apresentar alguns estilos de negociação para a solução de conflitos. 
Ao obter esses conhecimentos, você pode reconhecer a importância de saber escolher o estilo mais 
adequado para aumentar a chance de solubilidade e a produtividade das atividades empresariais. Para 
que isso seja possível, será necessário considerar várias características relevantes para o processo de 
negociação. Vejamos.
Não é necessário explicitar suas formas de ação, pois há uma variedade de teorias e categorizações 
possíveis com enfoques específicos. Além desse aspecto complexo, paradoxalmente, o indivíduo não se 
enquadra em um estilo único e engessado. Cada ser humano apresenta peculiaridades adicionais aos 
estilos propostos nas teorias existentes. Ainda que não passem por momentos de pressão, eles podem 
mudar de comportamento repentinamente.
Apesar de não ser essencial que as pessoas envolvidas nos processo de negociação conheçam seu 
estilo, o fato de conhecê‑lo é um diferencial estratégico potencial, pois permite o aumento da predição 
dos lances e o autocontrole comportamental. Ao antecipar as reações das pessoas, podemos tomar a 
dianteira no processo e levar vantagem.
145
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
A noção de que não há um estilo único, de que os indivíduos podem mudar a forma de se comportar, 
é fundamental para melhorar a compreensão sobre o processo de resolução do conflito.
As diferenças de estilos podem enveredar por dois pontos diametralmente opostos: ou agravam as 
possibilidades de conflitos, ou culminam em soluções inovadoras e criativas. Assim, será primordial que 
o negociador se atenha aos princípiostécnicos (GONÇALVES, 2011):
• separar as pessoas dos problemas;
• concentrar‑se nos interesses, e não nas posições;
• buscar opções de ganhos mútuos;
• estabelecer critérios objetivos.
Combinada com a aplicação da técnica, será necessária a flexibilidade dos negociadores, 
principalmente, nos casos de estilos muito diferentes. A atitude flexível evita as restrições e os obstáculos 
comunicacionais. Outro aspecto a ser destacado é que não há possibilidade de fixar um determinado 
estilo de negociação a um conflito específico.
Adequar‑se ao estilo de negociação é fundamental para a solução de conflitos cotidianos que 
ocorrem nas atividades empresariais. Por esse motivo, há várias características relevantes que devem ser 
ponderadas a respeito disso.
Primeiro, não podemos nos esquecer de que é importante as pessoas conhecerem exatamente 
qual é o seu próprio estilo quando estão em ação, mesmo que elas se enquadrem em classificações 
diferentes daquela dos autores discutidos no Tópico 7. Ainda que conheçam o seu estilo mais evidente 
e os secundários, temos de considerar que, em condições de pressão, as pessoas tendem a mudar a sua 
forma de atuação, ou, pelo menos, alteram aspectos na forma de conduta.
Em segundo lugar, é fundamental para o processo de solução de conflitos o entendimento integrado 
de que as pessoas não têm um único estilo, mudam a maneira de agir de acordo com a situação e 
também podem alterar o comportamento ao longo da negociação.
Embora a própria interação de negociadores com diferentes estilos seja suficiente para que surjam 
conflitos adicionais, a utilização das técnicas de negociação pode ser crucial para que esses agentes 
negociadores possam encontrar caminhos de solubilidade aos impasses presentes. Assim, ater‑se aos 
fundamentos, como separar pessoas de problemas, concentrar‑se nos interesses, e não nas posições, 
negociar com vistas aos ganhos mútuos e estabelecer critérios claros, pode ser fundamental para que se 
encontre uma base de negociação que leve à resolução das adversidades.
Mais uma vez, fica evidente a importância da flexibilidade para que sejam estancadas as possibilidades 
de tumultos e barreiras de comunicação. Outra característica importante é que, dependendo do tipo 
de conflito, ele não poderá ser predeterminado pelos estilos de negociadores e, por esse motivo, não 
146
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade IV
obteremos êxito ao tentar restringir o conflito por meio da fixação de um único estilo de negociação. 
Portanto, não podemos simplesmente determinar que haja um estilo de negociação específico que 
funcione como um antídoto para cada tipo de conflito.
São vários os estilos que podem ser utilizados nas negociações conflituosas. De fato, o estilo mais 
apropriado para lidar com o conflito depende diretamente da pessoa, da outra parte e dos resultados 
pretendidos. Vamos observar, de acordo com os estilos estudados, como conseguimos equilibrar 
simultaneamente os aspectos ponderados de acordo com a situação desafiadora que se apresenta. 
Vejamos a seguir.
8.1 Estilo colaborativo
Esse estilo é uma combinação entre o confrontador e o cooperativo. Para esse negociador, é 
muito importante chegar a uma solução em que haja interesses importantes para as partes e o 
comprometimento para que a solução seja implantada. Para se chegar a esse tipo de solução, é 
necessário que, durante a negociação, sejam incorporadas diferentes visões, até que se chegue a um 
consenso e a uma decisão. Por isso, esse tipo de negociação demanda tempo e esforço, e esse estilo 
não deve ser utilizado para questões que sejam triviais, pois, como demanda esforço e dedicação, 
seria um esforço ineficaz.
8.2 Estilo contestador
Esse estilo é uma combinação entre o confrontador e o não cooperativo. Indicado para 
conflitos que exijam soluções decisivas e rápidas. Bastante recomendado para situações de 
emergência. Não permite que seus negociadores sejam populares, pois, muitas vezes, suas decisões 
colidem com os interesses das pessoas envolvidas no processo e podem significar rupturas de 
relacionamentos.
Esse tipo de estilo será uma opção quando for necessária a incorporação de uma mudança drástica 
ou a imposição de um ponto de vista diferente sobre um determinado processo que já é rotineiro, ou 
seja, o que se pretende com esse estilo é uma mudança de curso.
8.3 Estilo da aceitação
Esse estilo combina os aspectos de confronto e cooperação e é indicado para ser utilizado quando 
o agente negociador estiver posicionado erradamente, ou quando os interesses forem vitais para uma 
parte e irrelevantes para outra, ou ainda quando o objetivo da negociação for obter crédito para ser 
utilizado em uma negociação futura.
Para esse tipo de negociador, é importante obter uma solução que cumpra as demandas das partes 
envolvidas e que seja minimamente adequada à circunstância. Esse estilo tende a ser usado em excesso, 
por ter subentendidas em suas barganhas as trocas de favores e o aumento da rede de relacionamento. 
Contudo, ele não é adequado para todos os tipos de conflitos.
147
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
8.4 Estilo da retirada
Esse estilo não é confrontador, nem cooperativo. Tende a ser adequado para questões superficiais e 
triviais. Esse tipo de estilo pode ser adequado simplesmente para evitar que o conflito ocorra, retirando‑se 
dele, a fim de evitar que uma situação se agrave e possa causar mais prejuízos. Esse tipo de situação 
ocorre quando os interesses pessoais estão em desacordo com os interesses de um grupo ou de uma 
comunidade. Como o poder pessoal é inferior ao do grupo e não se apresentam chances de que o 
interesse pessoal seja satisfeito, a tática recomendada é a retirada.
8.5 Estilo do compromisso
Esse estilo é um misto de todos os anteriores, pois possui elementos de cada um deles. É indicado para 
questões de importância relativa e que possam ser solucionadas com o uso moderado do tempo. Nesse 
tipo de circunstância não são indicados estilos confrontadores ou que são utilizados para circunstâncias 
de emergência.
Quando se usa o estilo do compromisso, geralmente, nenhuma das partes envolvidas sai absolutamente 
satisfeita com as soluções, contudo ambas deixam a negociação em consenso por se sentirem preparadas 
para conviver com a solução encontrada. Muito embora esse estilo seja fundamentado na barganha, ele 
certamente pode ser descrito por concessões que foram feitas durante o processo de negociação com a 
intenção de se obter uma solução que possa satisfazer minimamente as partes envolvidas.
Podemos observar que os estilos apresentados para solução de conflitos são adequados para 
determinadas situações, entretanto uma pessoa poderá se limitar caso não se sinta confortável para 
utilizar uma das técnicas apresentadas em uma situação de pressão. Idealmente, uma pessoa deveria 
conhecer todos os estilos e ser capaz de usá‑los com razoável destreza para fazer a melhor escolha no 
momento do envolvimento e de acordo com seus objetivos. A habilidade de escolher o estilo de acordo 
com a circunstância significa mais efetividade na maneira de resolução.
Para que o conflito seja solucionado, temos de observar alguns pontos‑chave, como segue:
• focar‑se nos problemas;
• concentrar‑se nos relacionamentos pessoais;
• admitir as diferenças individuais;
• ser flexível nos pontos de vista;
• respeitar o estilo de trabalho da outra parte;
• aceitar opiniões diversas;
• observar a situação por enfoques diferentes;
148
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade IV
• saber se posicionar;
• sabermudar de posição quando necessário;
• manter o foco nos resultados.
8.6 Estilos comportamentais dos executivos brasileiros
No ambiente dos negócios, a análise dos aspectos básicos dos estilos comportamentais assume 
aspectos essenciais para a descrição da realidade empresarial brasileira. Sabe‑se que os estilos gerenciais 
junto à cúpula organizacional são exercidos por indivíduos escolhidos de acordo com formação acadêmica, 
idade e sexo. Essas são as variáveis consideradas como configurações especiais que determinam o estilo 
comportamental do executivo brasileiro.
Em relação ao estilo predominante do comportamento do negociador, identificam‑se como condições 
habituais de desempenho:
Quadro 10
Área Estilo
• Recursos Humanos
• Administração
• Comercial
Predomina “dá e apoia”, e o 
segundo estilo que aparece é o 
“toma e controla”.
• Finanças
• Produção
• Gestão Geral
Predomina o estilo “toma e 
controla”, e o estilo secundário 
é o “dá e apoia”.
Fonte: Martinelli; Almeida (1998, p. 108).
Quando os executivos brasileiros estão submetidos a situações de pressão, ou com uma situação 
desafiadora de médio prazo, as condições habituais de desempenho são:
Quadro 11
Área Estilo
• Pesquisa e Desenvolvimento
• Finanças
• Gestão Geral 
Predomina o “mantém e 
conserva”. 
• Recursos Humanos
• Administração
• Comercial
• Produção
Predomina o estilo “toma 
e controla” (há um empate 
entre “toma e controla” e 
“mantém e conserva”).
Fonte: Martinelli; Almeida (1998, p. 108).
149
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
 Observação
É interessante observar que, em situações de pressão, o estilo “dá e 
apoia” desaparece em todas as áreas. Isso pode afetar a eficácia para a 
resolução de conflitos.
Dessa forma, podemos concluir que um estilo comportamental depende diretamente da área de 
trabalho e das circunstâncias: normais ou de pressão. Outra característica que podemos observar é 
que, de acordo com a cultura organizacional nacional, o estilo “toma e controla” significa demonstrar o 
espírito de estar disposto a fazer tudo por uma pessoa, ou seja, que esse trabalhador esteja disponível 
para lutar pelos objetivos estabelecidos por outra pessoa, nesse caso, uma autoridade ou alguém 
hierarquicamente superior.
Se fizéssemos uma comparação de estilos versus nível hierárquico, poderíamos observar que, no 
nível estratégico das empresas brasileiras, há uma predominância do estilo “toma e controla”; já no nível 
tático, existe uma frequência maior do estilo “dá e apoia”, no que se refere à distribuição de recursos e à 
delegação de tarefas, e do estilo “adapta e negocia”, para as questões que ganham importância, ou para 
as metas que precisam ser administradas com escassez de recursos. Portanto, podemos notar a relação 
entre o nível hierárquico ocupado pelo indivíduo e seu estilo comportamental de negociação.
Outra comparação possível seria analisar a relação entre o estilo comportamental e o nível de escolaridade. 
Quando comparamos os estilos com a escolaridade dos executivos brasileiros, observamos que entre 
administradores e engenheiros predomina o estilo “toma e controla”; já em outras áreas das Ciências Sociais, 
como psicólogos, economistas, advogados, médicos, entre outros, predomina o estilo “dá e apoia”.
Quanto à comparação de estilos de negociação e faixa etária, nota‑se que entre os executivos brasileiros 
existe o predomínio do estilo “toma e controla” para as pessoas mais jovens, até os 29 anos de idade. Entre 30 
e 49 anos, predomina o estilo “dá a apoia”. Para maiores de 49 anos, prevalece o estilo “mantém e conserva”.
No que se refere à relação entre o estilo gerencial e o sexo, nota‑se entre os profissionais brasileiros 
um equilíbrio bastante expressivo dos estilos “dá e apoia” e “toma e controla” distribuídos entre homens 
e mulheres.
Essas reflexões sobre os estilos gerenciais nas organizações brasileiras são importantes por 
descreverem várias facetas possíveis do comportamento, além de diferentes aspectos que podem ser 
estudados no vasto campo a ser explorado sobre as técnicas de negociação.
8.6.1 Dicas de como se comportar com executivos brasileiros
Vamos observar algumas dicas de como os executivos brasileiros se comportam em situações 
cotidianas no ambiente organizacional. Essa análise assume importância para identificar os aspectos 
essenciais do meio empresarial.
150
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade IV
8.6.1.1 Reuniões
Os brasileiros preferem realizar negócios por meio de conexões pessoais, deixando o entendimento 
implícito de que a relação de negócios irá manter‑se em longo prazo.
Dicas:
• Antes de investir em um negócio, pesquise a rede de contatos e as conexões estratégicas que 
possam facilitar as oportunidades de reuniões etc. Isso lhe proporcionará informações mais 
detalhadas sobre o ambiente em que você almeja conquistar objetivos.
• Faça consultas e levante informações variadas com antecedência, para que possa selecioná‑las e 
estudá‑las antes da negociação.
• Marque um horário com os interessados. Aparecer em um escritório sem hora marcada é inaceitável 
na cultura empresarial brasileira.
• Deixe um intervalo de duas a três horas entre uma reunião e outra, em vez de agendar seus 
compromissos um em seguida do outro. Uma exceção é caso você esteja em uma localização 
central e as pessoas virão para vê‑lo.
• Falta de pontualidade é característica da cultura empresarial brasileira. Você vai ter de aceitar a 
espera dos seus colegas brasileiros. O tráfego nas principais cidades é caótico e, na maioria das 
vezes, é responsável pelos atrasos.
• Alterar a equipe de negociação pode comprometer todo o contrato e é considerado uma quebra 
de protocolo empresarial brasileiro. Além disso, você vai ter de enfatizar que valoriza as pessoas e 
os relacionamentos mais do que os negócios.
• A cultura empresarial brasileira é intensamente hierárquica; apenas a pessoa na posição mais alta 
toma a decisão final.
• Normalmente, os documentos não são assinados imediatamente após a conclusão de um acordo; 
um aperto de mão e a palavra de uma pessoa são considerados suficientes. Geralmente, os 
documentos necessários serão preparados de acordo com o combinado e assinados mais tarde.
• Nas diversas subculturas do Brasil, um acordo escrito não pode ser considerado obrigatório e, 
portanto, pode sofrer alterações.
8.6.1.2 Vestuário
Para se sentir confortável no clima tropical brasileiro, use roupas feitas de materiais leves e de cores 
claras. Isso ajudará a mantê‑lo fresco. Algodões leves e fibras naturais semelhantes são geralmente 
escolhas confiáveis.
151
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Dicas:
• A aparência é vital em qualquer cultura de negócios; no entanto, no Brasil, as sutis diferenças são 
mais aceitáveis. Por exemplo, você pode usar jeans e uma bela camisa e blazer para uma reunião e 
ser totalmente aceito. No Brasil há muito mais tendências da moda em trajes de negócios do que 
em outros países.
• Os homens devem usar ternos escuros (preto, cinza‑carvão, ou azul‑marinho). Mais uma vez, 
dependendo da indústria, cores claras nos meses de verão são aceitáveis. Escuro será melhor se 
você estiver viajando, assim não haverá como errar. O mesmo é recomendado para as mulheres 
(ternos femininos ou tailleurs). As opções do guarda‑roupa para mulheres incluem vestidos 
conservadores, ternos, terninhos, saias e blusas.
• Certifique‑se de que seus sapatos estejam polidos e mantidos em bom estado de conservação, ou, 
se quiser – dependendodo setor –, você poderá usar sandálias ou tênis.
8.6.1.3 Conversa de boas‑vindas
Manter contato visual constante em todos os momentos. No Brasil, é considerado falta de educação 
quebrar o contato visual. Os brasileiros são um povo gregário e, como tal, eles gostam de proximidade.
Dicas:
• Os brasileiros tendem a falar muito rápido. É normal para uma conversa ser altamente animado, 
com interrupções frequentes, exclamações de “Não!” e uma enorme quantidade de contato físico. 
Não se assuste se algumas das interjeições soarem como confronto; esta é simplesmente uma 
maneira bem‑humorada de expressar interesse no que está sendo discutido. A tentativa de dirigir 
ou monopolizar uma conversa é, geralmente, rejeitada.
Tópicos para evitar:
• Diferenças étnicas e ou de classe.
• Política: dependendo do tipo de negociação, esse item fará parte do negócio em si. Os 
posicionamentos nesse caso serão muito relevantes.
• Questões pessoais: especialmente aquelas em relação à família, renda e ao estado no local de 
trabalho. Os brasileiros são muito sociáveis, mas a aproximação e certa intimidade só ocorrem 
depois que se estabelecem laços de confiança.
• Primeiro nome ou título? Trate os outros com o respeito devido. No Brasil, as pessoas se movem 
rapidamente para uma base de tratamento pelo primeiro nome. No entanto, não use o primeiro 
nome até que você seja convidado a fazê‑lo.
152
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade IV
• Troque cartões de visitas e entregue material promocional. Esses itens são muito valorizados por 
negociadores brasileiros.
• Sempre bata à porta antes de entrar em um escritório. Alguns ambientes já estão projetados de 
maneira mais informal; mesmo assim, anuncie sua chegada.
8.6.1.4 Selecionando o presente adequado no mundo dos negócios
Dar um presente não é necessário durante a primeira reunião. Em vez disso, ofereça‑se para pagar o 
almoço ou o jantar e aproveite essa oportunidade para aprender mais sobre os gostos do destinatário. 
Dessa forma, quando chegar o momento adequado para presentear, você vai ser capaz de fazê‑lo com 
mais informação.
Dicas:
• Presentes excessivamente caros podem causar constrangimento ou ser mal‑interpretados como 
um suborno.
• Evite dar itens como facas, tesouras, abridores de carta, ou serão interpretados como o rompimento 
de um vínculo estreito.
• Evite presentes que possam ser percebidos como muito pessoais, por exemplo: carteiras, chaveiros, 
gravatas, óculos, joias e perfumes.
 Resumo
Os pesquisadores comportamentalistas apontam várias possibilidades 
de análise e aplicação de estilos de negociação. A compreensão do 
conceito que estrutura os estilos de negociação e seus respectivos limites 
será benéfica quando colocada em prática, pois o negociador estará mais 
bem‑preparado e apto para o desenvolvimento do negócio.
Um das vantagens do reconhecimento do estilo empregado pelo 
oponente é que os negociadores podem realizar previsões e antecipar 
lances que serão executados pelos oponentes.
Os estilos de negociação, segundo o Modelo de Jung, combinam a 
capacidade de controle ou aceitação do controle de uma pessoa em 
relação à outra com o nível de consideração ou desconsideração dessa 
pessoa com os indivíduos do relacionamento. Segundo a Teoria dos Tipos de 
Personalidade, esses impulsos podem ser combinados em pares ordenados 
e, ao se misturarem, produzem quatro estilos de oponentes: restritivo, 
ardiloso, amigável e confrontador.
153
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Segundo Jung ([s.d.]), os negociadores poderão guiar‑se por quatro 
diretrizes fundamentais quando estiverem em um enfrentamento com 
todos os estilos de negociadores envolvidos: deixar o oponente à vontade, 
usar o mesmo sistema de valores do oponente, conduzir o oponente para 
a posição desejada e evitar o desejo de dominar o oponente mais fraco ou 
o menosprezo do oponente. Os negociadores também podem expressar‑se 
por estilos secundários. Há três causas que motivam essa alteração 
bruscamente: natural, diretiva e reativa.
Gottschalk (apud MARTINELLI, 2002) desenvolveu o conceito de estilos 
de negociação baseado na análise de um conjunto de fatores. Segundo esse 
modelo, considera‑se inadequada a mudança deliberada de estilo. Os estilos 
descritos por esse autor são: duro, caloroso, dos números e negociador.
A classificação LIFO (Life Orientation) apresenta quatro estilos de 
negociadores, como segue: dá e apoia; toma e controla; mantém e conserva; 
e adapta e negocia.
Segundo Marcondes (1993, p. 37), a observação do ambiente e sua 
correta percepção favorecem a adaptação necessária para a negociação. 
O autor descreve quatro tipos de negociadores com base em formas de 
classificação de comportamento: afirmação, persuasão, ligação, atração e 
“destensão”.
Apesar de não ser essencial que as pessoas envolvidas nos processos 
de negociação conheçam seu estilo, o fato de conhecê‑lo é um diferencial 
estratégico potencial, pois permite o aumento da predição dos lances e 
o autocontrole comportamental. Ao antecipar as reações das pessoas, 
podemos tomar a dianteira no processo e levar vantagem. Ainda que 
conheçamos o estilo mais evidente e os secundários do negociador, temos 
de considerar que, em condições de pressão, as pessoas tendem a mudar 
a sua forma de atuação, ou, pelo menos, alteram aspectos na forma de 
conduta.
É fundamental para o processo de solução de conflitos o entendimento 
integrado de que as pessoas não têm um único estilo, mudam a maneira de 
agir de acordo com a situação e também podem alterar o comportamento 
ao longo da negociação.
Embora a própria interação de negociadores com diferentes estilos seja 
suficiente para que surjam conflitos adicionais, a utilização das técnicas de 
negociação pode ser crucial para que esses agentes negociadores possam 
encontrar caminhos para a solubilidade dos impasses presentes. Assim, 
ater‑se aos fundamentos, como separar pessoas de problemas, concentrar‑se 
154
Re
vi
sã
o:
 Ju
lia
na
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
09
/0
9/
20
14
Unidade IV
nos interesses, e não nas posições, negociar com vistas aos ganhos mútuos 
e estabelecer critérios claros, pode ser fundamental para que se encontre 
uma base de negociação que leve à resolução das adversidades. Mais uma 
vez, fica evidente a importância da flexibilidade para que sejam estancadas 
as possibilidades de tumultos e barreiras de comunicação.
São vários os estilos que podem ser utilizados nas negociações 
conflituosas. De fato, o estilo mais apropriado para lidar com o conflito 
depende diretamente da pessoa, da outra parte e dos resultados pretendidos.
No ambiente dos negócios, a análise dos aspectos básicos dos estilos 
comportamentais assume aspectos essenciais para a descrição da realidade 
empresarial brasileira. Observamos que um estilo comportamental depende 
diretamente da área de trabalho e das circunstâncias: normais ou de 
pressão.
Se fizéssemos uma comparação de estilos versus nível hierárquico, 
poderíamos observar que, no nível estratégico das empresas brasileiras, há 
uma predominância do estilo “toma e controla”; já no nível tático, existe 
uma frequência maior do estilo “dá e apoia”, no que se refere à distribuição 
de recursos e à delegação de tarefas, e do estilo “adapta e negocia”, para 
as questões que ganham importância, ou para as metas que precisam ser 
administradas com escassez de recursos.
 Exercícios
Questão 1. Leia as afirmativas abaixo:
Nas atividades empresariais hodiernas, as ações de marketing envolvem toda a vida do produto ou 
serviço ofertado pelas empresas ao mercado existente