Artigo - Gestao de Competencias e Competitividade Organizacional

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Pós-Graduação em Gestão
Gestão estratégica de pessoas
Gestão de Competências 
e Competitividade 
Organizacional
Maria Sara
FAEL
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Diretor Acadêmico Francisco Carlos Sardo
Coordenador Pedagógico Osnir Jugler
EDitorA FAEL
Autoria Maria Sara
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2012
Gestão de Competências 
e Competitividade 
Organizacional
 1 . Liderança 
contemporânea e 
competências
 1.1 Ampliação da percepção 
em situações de desafios
Os novos processos organizacionais exigem na 
posição de liderança contemporânea pessoas com 
competências específicas e muito particulares. As 
empresas precisam de pessoas que sejam criativas, fle-
xíveis e versáteis, como também que tenham facilidade 
de adaptação e, ao mesmo tempo, de inovação. Desse 
modo, a liderança contemporânea deve estar preparada 
para perceber os desafios do mundo globalizado e gerir 
mudanças nas organizações. 
Segundo Dutra (2010), os trabalhos desenvolvi-
dos com as empresas brasileiras ao longo dos anos de 
1990 apontam grandes transformações na forma de 
gerir as pessoas: alteração no perfil das pessoas exigido 
pelas empresas, deslocamento do foco do controle para 
o desenvolvimento das pessoas e maior relevância das 
pessoas no sucesso do negócio ou da empresa. 
Isso quer dizer que na gestão do negócio as pes-
soas passaram a ser o principal ativo, não sendo mais 
consideradas meros recursos das organizações, e sim, 
o capital intelectual das empresas. Neste contexto de 
globalização e de mudanças constantes, a liderança tor-
nou-se a chave fundamental para o desenvolvimento e 
a manutenção das organizações em um ambiente cada 
vez mais competitivo. 
Liderar torna-se um processo complexo, visto 
que as pessoas não se interessam mais em somente 
cumprir ordens determinadas e executar tarefas mecâ-
nicas. Ser líder requer o desenvolvimento de uma visão 
estratégica ligada ao negócio da empresa e ao mesmo 
tempo às pessoas que compõe esta organização. As 
ações do líder estão relacionadas não somente à cons-
trução, ao desenvolvimento ou ao comando das equi-
pes, mas determinam para ele próprio a necessidade de 
um constante desenvolvimento de novas competências. 
Nesse sentido, o líder parece nunca estar pronto para 
todos os desafios do contexto global, mas sim, deve se 
perceber em constante busca de seu próprio aperfeiço-
amento em função das múltiplas determinações sociais 
e culturais do nosso tempo.
O mundo está conectado e mesmo uma única 
atividade do trabalhador comum pode trazer grandes 
impactos para as organizações. De acordo com Hersey 
e Blanchard (1986, p. 103), “a organização bem-suce-
dida tem uma característica principal que a distingue das 
organizações mal sucedidas: uma liderança dinâmica e 
eficaz”. Na relação entre pessoas e organizações, existe o 
critério da complexidade que deve ser analisado, pois as 
pessoas perseguem objetivos individuais que nem sem-
pre correspondem aos objetivos organizacionais. Nesse 
relacionamento entre pessoas e organizações é que os 
líderes desempenham um papel crucial no sentido de 
estabelecer uma relação cooperativa e satisfatória. 
A liderança é o processo de exercer influência 
sobre as pessoas para a realização de um objetivo em 
uma determinada situação. Lembrando que influência é 
uma força psicológica, cujo objetivo é modificar o com-
portamento de uma pessoa de modo intencional. Desse 
modo, vê-se que a liderança é uma necessidade em 
todos os grupos e que existe uma contínua procura por 
pessoas que tenham essa capacidade no universo do 
trabalho. Contudo, a liderança não está fora das ações 
cotidianas dos sujeitos. Em um ou outro momento da 
vida todos tentam exercer a liderança, sejam suas ativi-
dades referentes a uma instituição escolar, educacional 
ou familiar. 
Ao longo do tempo, a liderança tem mudado em 
função da complexidade crescente da vida nas institui-
ções sociais. Antigamente, os papéis sociais eram bem 
definidos e a vida era pacata. As profissões eram deter-
minadas a um fim na vida, as carreiras se faziam estáveis 
e as pessoas se vinculavam às organizações de trabalho 
por um longo tempo. Em relação ao trabalho, escolhiam 
o que deveriam fazer e continuavam a realizar essa ativi-
dade quase continuamente sem grandes mudanças. Ser 
líder era cumprir metas e objetivos da organização se 
utilizando dos trabalhadores e de sua força de trabalho 
disponível, sem se preocupar com conflitos existentes 
entre os interesses deles e os das organizações. 
Hoje, a liderança se exerce a cada instante frente a 
novas formas de viver, a novas tecnologias e a modos 
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de trabalho. Surge a necessidade de o líder cuidar da 
integração de suas decisões com as novas carreiras e 
profissões. É indispensável para um líder ter um conhe-
cimento de toda a sua área de trabalho: o mercado, os 
produtos e os concorrentes; interagir com outras áreas 
da empresa; saber procurar parceiros e solicitar servi-
ços. Portanto, além de todo o desenvolvimento da ges-
tão e o fluxo das pessoas dentro da organização, esse 
momento histórico também demanda do líder uma forte 
integração com a estratégia organizacional, assim como 
com as expectativas das pessoas. 
Para Chiavenato (2008), existe uma grande dife-
rença entre gerenciar pessoas e gerenciar com pessoas. 
No primeiro caso, as pessoas são o objeto da gerência, 
são guiadas e controladas para alcançar determinados 
objetivos. No segundo caso, elas são o sujeito ativo da 
gerência, são elas que guiam e controlam para atingir os 
objetivos da organização e os objetivos pessoais. 
Chiavenato (1994) define liderança como a influ-
ência interpessoal exercida numa situação e dirigida por 
meio do processo da comunicação humana à consecu-
ção de um ou de diversos objetivos específicos. Desse 
modo, os líderes não podem estar somente concentra-
dos no trabalho, mas também no empregado, já que se 
vive em uma realidade que muda constantemente, ou 
seja, nada se mantém.
É interessante se questionar: existe um tipo “ideal 
de liderança”? Depois de identificar que o tipo de trata-
mento dado às pessoas é fundamental para o sucesso 
organizacional, os interesses centrais de toda a liderança 
devem ser voltados para o relacionamento. A excelên-
cia empresarial está intimamente ligada à excelência 
da liderança, sendo as principais qualidades do líder a 
visão, a dedicação e a integridade.
Na empresa contemporânea, o líder deve manter 
um interesse máximo pelas tarefas e também pelas pes-
soas envolvidas, considerando que o sujeito é único e 
ímpar e que se destaca dentro de uma equipe de traba-
lho por suas diferenças. Desse modo, para desenvolver 
o trabalho em equipe, é necessário haver um sentido 
da valorização das individualidades na manutenção e no 
desenvolvimento do grupo de trabalho. 
As pessoas têm competências, habilidades e inte-
resses distintos e não é mais possível, em um mundo 
globalizado, o líder investir em grupos sem considerar a 
diversidade do ser humano. Portanto, é pouco realista a 
ideia de um único tipo de liderança, assim como um único 
tipo de grupo de trabalho,nem tampouco pode-se falar de 
estilo ideal ou normativo do líder. Cada situação em que 
está envolvida a atividade do líder é particular considerando 
diferenças culturais, costumes e tradições, bem como o 
nível de instrução e padrão de vida, que pode interferir na 
produtividade de um determinado grupo de trabalho. 
A flexibilização do mercado, vista como um todo, 
é uma grande “usina de criação” que nasce com os 
dias contados, ou seja, perfaz um caminho em que os 
sujeitos dentro de suas organizações de trabalho estão 
em constante processo de atualização, requerendo, por-
tanto, um comportamento adaptativo do líder. Segundo 
Hersey e Blanchard (1986, p. 117) o conceito de líder 
adaptativo poderia ser formulado da seguinte maneira: 
“Quanto mais os gerentes adaptarem seu estilo de com-
portamento de líder no sentido de atender à situação 
específica e às necessidades dos seus subordinados, 
tanto mais eficazes serão na consecução dos objetivos 
pessoais e organizacionais”.
Consequentemente, o líder está diretamente ligado 
aos novos processos geradores de conhecimento, que 
possibilitam o desenvolvimento de novas habilidades, 
da capacidade criativa e da atenção crítica da realidade, 
fatores que conformam as suas características pessoais 
indicativas de suas atitudes. Quando se fala em liderança, 
é necessário ter em mente a mobilização de um corpo 
de pessoas pelo qual o líder é responsável, e que este 
possa de fato mantê-las integradas a um planejamento 
de metas ou a um programa de projetos.
Hoje, não basta ser líder cumpridor de tarefas muito 
definidas e manter a integração da equipe, é preciso 
mais que isso, ter conhecimentos, atitudes e habilida-
des muito diferenciadas, amplas competências, já que a 
liderança é considerada atualmente resultado das novas 
conquistas em gestão de pessoas. 
Segundo Chiavenato (2008, p. 137), liderança 
é “uma influência interpessoal exercida em uma dada 
situação e dirigida através do processo de comunicação 
humana, para consecução de um ou mais objetivos” e 
pode ser dividida em:
Liderança como influência: uma pessoa pode x
influenciar outra em função do relacionamento 
existente entre elas.
GESTãO DE COMPETêNCIAS E COMPETITIvIDADE ORGANIzACIONAL
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Liderança que ocorre em determinada situa- x
ção: ocorre em dada estrutura social decor-
rente da atribuição de autoridade para a 
tomada de decisão.
Liderança dirigida pelo processo de comuni- x
cação humana, capacidade de induzir o grupo 
a cumprir as obrigações atribuídas a cada um 
com zelo e correção.
Liderança visando à concepção de um ou de x
diversos objetivos específicos: o líder como meio 
para atribuir seus objetivos ou necessidades.
Portanto, o líder deve estar presente em todos os 
níveis hierárquicos e em todas as áreas de atuação, con-
siderando que é um diferencial competitivo no mundo dos 
negócios as empresas terem lideranças competentes. 
Competitividade está de muitas maneiras interliga-
das à competência, e quando se trata de diferencial, 
diretamente se instala nesse discurso o reconhecimento, 
aquilo que difere. Pode-se observar que o líder contem-
porâneo está investido dessas condições, em um cená-
rio a cada tempo mais complexo, no qual objetivos de 
vida se somam a objetivos organizacionais. 
Competências são processos construtivos do 
sujeito trabalhador. Todo profissional deve ter uma 
determinada qualificação, trazendo para dentro da 
organização habilidades, conhecimentos, capacidades 
e destrezas, juntamente com a sua aptidão para apre-
ender novas capacitações, aprimorando o seu desem-
penho no trabalho de modo indefinido. Segundo Dutra 
(2010), existem competências comuns às trajetórias 
do líder: orientação para resultados, direcionamento 
estratégico, liderança de equipes, ser um agente de 
mudanças, colaboração irrestrita e estar orientado para 
o mercado, além da orientação para a ação (que serão 
explicitadas mais adiante). 
Portanto, a liderança se efetiva na compreensão da 
maleabilidade das pessoas, no diagnóstico de potencia-
lidades e na consistência das competências humanas. 
A competência é compreendida por teóricos da admi-
nistração como um conjunto de conhecimentos, habili-
dades e atitudes necessários para que a pessoa desen-
volva suas atribuições e responsabilidades. Para Dutra 
(2010), essa forma de encarar a competência tem se 
mostrado pouco instrumental, pois esse conjunto não 
garante que a organização se beneficiará diretamente. 
Considera-se importante discutir o conceito de 
“entrega”, ou seja, a capacidade do sujeito de entregar-se 
à organização, de saber agir de maneira responsável, 
pois na prática organizacional intuitivamente valoriza-se 
o profissional por seus atos e realizações e não pela 
descrição formal de suas funções ou atividades. Para 
Dutra (2010, p. 24), “a agregação de valor das pessoas 
é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de 
conhecimento da organização, permitindo-lhe manter 
suas vantagens competitivas no tempo”.
Trata-se de interpretar o mundo à volta, de uma 
múltipla capacidade sensível de ter alcance e condições 
gerenciais que possibilitem ao líder contemporâneo 
as condições de poder modificar um trajeto operacio-
nal. Essas possibilidades são provenientes de políticas 
empresariais. Não há força criativa, competência inte-
lectual, atualização no meio contemporâneo que seja 
suficiente para um pleno desempenho laboral sem as 
avaliações de competências que se fazem integradas 
nas políticas das organizações. 
O conceito de competência, segundo Dutra, Fleury, 
e Ruas (2010) apresenta ainda uma variedade de defini-
ções: capacidade de quem é capaz de apreciar e resol-
ver certo assunto, fazer determinada coisa (Dicionário do 
Aurélio B. de Holanda). Observáveis características indi-
viduais – conhecimentos, habilidades, objetivos, valores 
– capazes de predizer ou causar efetivo ou superior 
desempenho no trabalho ou em outra situação de vida 
(David C. McClelland). 
Competência no trabalho é uma destacada carac-
terística de um empregado (que pode ser motivo, habi-
lidade, conhecimento, autoimagem, função social) que 
resulta em efetivo e/ou superior performance (Boyatzis). 
“De fato a consolidação da noção de competência ini-
cia pela transição do conceito de qualificação para o 
de competência, período em que a ênfase principal é 
a identificação das capacidades necessárias para atuar 
em certo tipo de tarefa e obter um desempenho supe-
rior” (DUTRA; FLEURY; RUAS, 2010, p. 25). 
Nos anos de 1990, as transformações do mundo do 
trabalho demandam, portanto, a inclusão da instabilidade, 
da flexibilidade e da responsabilidade, sendo o foco da 
competência mobilizado para as capacidades. Nos primei-
ros anos deste século, e com a intensificação dos proces-
sos de avaliação de desempenhos, é que a mensuração e 
o uso de indicadores passam a ser valorizados. 
GESTãO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
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A competência é uma resultante da combinação 
de conhecimentos com comportamentos e inclui for-
mação, treinamento, experiência, e autodesenvolvi-
mento. A dinâmica da mobilidade da ênfase em que 
a noção de competência é pensada e aplicada nas 
organizações varia muito, e isso explica em parte a 
heterogeneidade do conceito. Para Dutra (2010), 
esse conceito deve estar relacionado e associado 
com a entrega, porque as pessoas não são avaliadas 
pelo que fazem nem por suas capacidades, mas sim 
pelo que entregam para as organizações. 
Não é mais possível pensar em grandes empreen-
dimentos sem a presença de líderes que saibam tanto 
administrar suas competências como desenvolver a 
si próprios, de modo que possibilitem a efetivação de 
projetos pessoais e organizacionais. Portanto, institui-
ções tanto privadas quanto públicas exigem líderes 
que tenham competências em disseminar conheci-
mentos, habilidadese demonstrar isso em atitudes.
As constantes mudanças na produção obrigaram 
a ajustes de profundidade, as incertezas de futuro 
fizeram com que as empresas se dirigissem a novas 
estratégias para o desenvolvimento de seus recursos 
humanos. O século XX foi movimentado pelas novas 
tecnologias, o que obrigou as empresas a novos pro-
cessos de gestão, exigindo lideranças capacitadas a 
transitar entre o habitual e tradicional das organiza-
ções e as novas tendências.
As competências do líder foram mais ampliadas, 
exigindo a proatividade frente à necessidade de res-
postas rápidas que se impuseram com grande veloci-
dade entre o conhecimento e a formação de habilida-
des e atitudes para processá-los. Os novos processos 
organizacionais precisam de líderes comprometidos 
e flexíveis ao diálogo não somente na relação entre 
as organizações e o mercado, mas entre os grupos 
de trabalho. 
Configura-se, então, uma mudança estrutural de 
comportamento das organizações que promove uma 
demanda cada vez maior da gestão de competências 
dos sujeitos no trabalho. O sujeito-trabalhador é outro 
com novas necessidades e a empresa também flui 
em uma velocidade muito além do que foi percebida 
no passado, na direção de atrair e manter pessoas 
competentes no trabalho.
Contudo, existe certa desconfiança frente ao novo 
paradigma da gestão de competências. Em algumas 
empresas, as quais pretendem estar fechadas a mudan-
ças em seus processos de gestão, são observadas 
medidas de cautelas e controles de metas. No entanto, 
as competências possuem grande potencial para favo-
recer o crescimento das empresas. É cada vez mais 
necessário que o líder esteja conectado com a realidade 
próxima e com os novos modos de gestão.
No entanto, a grande maioria das pessoas ainda 
acha a ideia de mudança ameaçadora e tenta negar sua 
existência. Muitos ainda não incorporaram esse conhe-
cimento e não levam em conta esse fato social crítico. 
Nada perdura no tempo das estações, portanto, deve se 
compreender que o líder na contemporaneidade deve 
estar desenvolvendo novas estratégias e estar compro-
metido com a sociedade do presente.
Essa dinâmica em que o capital não sobrevive 
se não houver constante reformulação organizacional 
e das relações de trabalhado encadeadas ao mundo 
social refere-se diretamente a conhecer as competên-
cias dos trabalhadores. São elas que poderão oferecer 
uma melhor percepção da realidade organizacional em 
que coexista investimento no desenvolvimento de com-
petências dos trabalhadores e que garantam os meios 
necessários para que as organizações suportem as 
variações do mercado. 
Para construir competências e reter trabalhadores 
competentes deve se ter como fundamento quais são 
as competências da própria empresa. Toda organiza-
ção pode ser encarada como um grupo de pessoas e 
profissionais integrados a um projeto de presente. No 
intercâmbio entre os homens e os sistemas organiza-
cionais deve haver um sentimento de reciprocidade em 
que cada um avalia o que está oferecendo e o que está 
recebendo em troca.
Esse sentimento de reciprocidade deve ser consi-
derado pelos líderes do futuro e é preciso que estejam 
preparados também para estimular e desenvolver com-
petências em seus liderados. A liderança não surge ape-
nas da oportunidade, trata-se de um processo de inves-
timento que exige trocas sociais. Segundo Chiavenato 
(1994), a teoria das relações humanas constatou a 
influência da liderança sobre o comportamento das 
pessoas. Nesses termos, coexistem diferentes teorias 
sobre liderança, sendo as três principais:
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Traços da personalidade: a personalidade do 1 | 
líder o qualifica para a atividade.
Estilos de liderança: autocrática, isto é, o 2 | 
sujeito é quem impõe as condições; a demo-
crática, na qual se faz a discussão de fundo 
para a ação, e a mais evidenciada é aceita e 
posta em movimento; e a liberal, na qual os 
sujeitos buscam por si mesmos encontrar as 
respostas para a ação empresarial.
Situações de liderança (teoria contingencial): 3 | 
como o próprio nome diz, refere-se a con-
tingências; a liderança se realiza em não se 
exercer padrões unívocos, e sim, de estar pre-
parado para diferentes situações.
Para Lacombe (2003), o poder dos líderes é deter-
minante no sentido de influenciar pessoas. Trata-se do 
exercício de um cargo posto em movimento devido ao 
poder legitimado, do exercício previsto em um cargo, o 
poder que se faz referência, que é proveniente das qua-
lidades e do carisma do líder, de um saber com poder. É, 
portanto, exercido pelo conhecimento do líder.
A força presente numa esfera empresarial se faz 
pela qualificação de seus líderes. São eles que conquis-
tam a urgente flexibilização nos modelos tradicionais das 
organizações. São os líderes que provém à organização 
de sucesso e são promotores do desenvolvimento, pois 
concebem as estratégias de trabalho com grupos que 
são direcionados ao futuro da organização. No entanto, 
tal força da liderança nem sempre é reconhecida. 
A partir de Hersey e Blanchard (1986), a lide-
rança surge como um dos conceitos mais intangíveis 
do mundo dos negócios (não é possível determiná-la 
como uma coisa definida, final), sendo a sua origem 
remonta ao mundo militar. Historicamente a liderança 
se desenvolve em etapas, surge a cada patente 
adquirida, em cada ação meritória. A partir dos anos 
de 1980, ela ressurgiu depois de um período de rela-
tivo abandono. 
A liderança contemporânea, segundo informa 
Malvezzi (2000), caracteriza-se como um processo 
de construção do ser, construção esta que é de res-
ponsabilidade de cada um, principalmente no mundo 
dos negócios. Todos, portanto, estariam interligados às 
mudanças que se sucedem cada vez mais velozes.
Nesse sentido, “acredita-se que a maioria das pes-
soas pode aumentar a sua eficácia em funções de lide-
rança através da educação, do treinamento e do desen-
volvimento” (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 105). A 
liderança se constitui num processo de aprendizagem 
e a sua determinação se dá pela consciência acrescida 
do sábio em suas relações com os outros. Minicucci 
(2005, p. 279) afirma: 
A sabedoria está em saber quando usar tal e 
qual método. Seu problema é, pois, aprender a 
variar de técnica de acordo com as diferentes 
condições e pessoas com as quais se defronta 
em seu trabalho [...]. A sua sabedoria em apli-
car as três armas básicas da liderança – auto-
crática, democrática, permissiva – determinará 
seu sucesso pessoal como líder. [...] Saber 
ser autocrático, democrático ou permissivo de 
acordo com a situação.
A sabedoria não se estabelece no uso do método. 
Ao se percorrer a história do desenvolvimento humano, 
compreende-se que está intimamente ligado às rela-
ções humanas, que em sociedade se faz o sujeito e 
ele é decorrente de sua capacidade em administrar a 
existência, compreendendo o seu papel de atualizar o 
conhecimento. 
Nesse sentido, não é a experiência o ponto primor-
dial, e sim as práticas dessa convivência, isto é, faz-se 
num processo de aprendizagem constante, nunca fina-
lizado e sempre em movimento. O sábio sabe operar o 
novo, está apto a prosperar, a criar e dinamizar o seu 
conhecimento, sendo que nada é, portanto, estanque. 
Considera-se que o aprender a ser líder deve estar ao 
alcance de todos. Essa capacidade não é apanágio de 
poucos, todos têm potencialidades a desenvolver na 
liderança. A partir do momento em que as organizações 
conseguem entender que a capacidade em liderança 
pode ser adquirida é que se pode desenvolver gestões 
de pessoas e realizar a avaliação de competências. 
O sujeito é uma totalidade e os líderes contempo-
râneos devem viabilizar relações imediatas, rápidas e 
definitivas para a formação social, intelectual e integral 
de seus liderados.A liderança tornou-se multifacetada, 
flexível e deve possuir as condições para garantir os 
seus atributos. As competências da liderança estão rela-
cionadas à constante mudança, aos desafios contínuos 
do nosso tempo, principalmente nos campo cognitivo e 
emocional, são referências para aqueles que deverão 
em algum tempo exercer o papel de líder. 
GESTãO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
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A diferença entre o que é eficaz ou não no 
comportamento do líder depende dos julgamentos que 
este é capaz de tecer sobre uma determinada situação.
Segundo vergara (2000, p. 73): 
a liderança requerida, nestes tempos de globa-
lização e modernidade, é um processo do ser, 
e essa construção é de responsabilidade de 
cada pessoa quando opta por, simplesmente, 
viver sua vida, expressando-se com plenitude 
e dignidade, suas expressões ganham valor. E 
ela torna-se líder.
As características do mundo contemporâneo revelam 
amplo leque de atributos associados à liderança, levan-
do-se em conta o momento atual das organizações. Entre 
os estudos sobre a liderança enfatizam-se condições, 
sejam elas internas ou externas, sejam traços, comporta-
mentos que mais se relacionam com a natureza da lide-
rança. Destacam-se o autocontrole e a maturidade, uma 
vez que são essenciais nas situações de julgamento. Existe 
uma necessidade de ampliação da percepção do líder em 
relação ao futuro, bem como as competências relaciona-
das à comunicação e à interação, visto que o líder está 
constantemente lidando com pessoas e exercitando a ati-
vidade de mobilizá-las para que alcancem seus objetivos.
Nos tempos de turbulência e de intensa competiti-
vidade, o líder tornou-se indispensável para conduzir a 
organização num rumo mais seguro. O líder contempo-
râneo é aquele que lança as pessoas à ação, converte 
seguidores em agentes de mudanças. O líder possibi-
lita um clima organizacional satisfatório e efetivo e que 
transforme a organização em um caso de sucesso. Por-
tanto, as organizações precisam enfatizar na liderança 
suas habilidades e estratégias para o enfrentamento de 
situações desafiadoras.
Os aspectos sociais correspondentes à maneira 
como o líder influencia seus colaboradores corresponde, 
segundo Hersey e Blanchard (1986), a um estilo tradi-
cional e autoritário, que enfatiza as preocupações com a 
tarefa e o estilo democrático que acentuam as preocu-
pações com as relações humanas. Na verdade, o reco-
nhecimento dos dois estilos de liderança foi confirmado 
em diversos estudos sobre lideranças, porém, os estilos 
variam muito de um líder para outro. Não há um estilo 
predominante, o que existem são várias combinações, 
entre líderes mais focados em tarefas ou mais focados 
em relações interpessoais.
 2 . Líder adaptativo
Pode-se dizer que o conceito de líder adaptativo 
questiona a existência de um melhor estilo de liderança. 
Desse modo, a pergunta é qual o estilo de liderança 
mais eficaz para uma determinada situação.
A percepção do líder, portanto, deve ser estratégica 
e analisar elementos importantes da situação para a sua 
atuação. A eficácia do estilo de comportamento do líder 
depende da situação em que ele é usado. A diferença 
entre o que é eficaz ou não no comportamento do líder 
depende dos julgamentos que este é capaz de tecer 
sobre uma determinada situação.
Em situações críticas, a coleta de maior número de 
informações possíveis sobre o ambiente permite ao líder 
tomar decisões baseado em seus julgamentos de modo 
estratégico e eficaz. A competência da autopercepção 
do líder é fundamental porque influencia o comporta-
mento e atitudes sobre os liderados em situações críti-
cas. É necessário manter a coerência quando os líderes 
dirigem seus colaboradores em situações de constante 
mudança e considerar que a heteropercepção, ou seja, 
como os outros julgam e avaliam seu comportamento, é 
tão importante quanto à autopercepção.
A ampliação da visão para situações desafiadoras e 
a capacidade de direcionar pessoas para uma nova per-
cepção das suas potencialidades são tarefas que fazem 
do gestor um líder de visão. Objetivando o sucesso da 
organização e o bem-estar dos liderados, os líderes 
contemporâneos enfrentam um dos maiores desafios, 
que é o fato de uma grande maioria das pessoas resis-
tirem à mudança (sua maior aliada), justificando suas 
ações com o argumento de que o atual comportamento 
levou-as ao nível de sucesso de que desfrutam agora. 
Isso é absolutamente verdadeiro, mas um novo nível de 
pensamento é necessário a fim de se experimentar um 
novo nível de sucesso pessoal e profissional. 
Em situações desafiadoras, a liderança é fator princi-
pal para o desenvolvimento das atividades e nas tomadas 
de decisões e se caracteriza pela forma como são condu-
zidos os ideais das organizações nos grupos de trabalho. 
GESTãO DE COMPETêNCIAS E COMPETITIvIDADE ORGANIzACIONAL
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Sobre percepção do líder no ambiente de trabalho, 
Minicucci (1992, p. 179) afirma: 
Quando o líder é capaz de perceber a situação, 
entender os seus seguidores, compreendê-los, 
diz-se que tem sensitividade percepcional; ou, 
ainda, situacional ou social. [...] quando for 
capaz de entender a situação, os seguidores, 
ou de compreender as barreiras de comuni-
cação, de descobrir as metas desejadas, ele 
estabelecerá o que se chama mapa psicoló-
gico do grupo.
Portanto, a percepção para o processo de liderança 
é o ponto de partida para o entendimento das pessoas, 
de suas aspirações, necessidades e desejos. Saber qual 
conduta usar com cada pessoa faz do líder um sábio 
que passa a dominar o mapa psicológico do grupo que 
lidera. “Não basta que o administrador saiba desempe-
nhar bem suas funções nos tipos de comunicação; não 
basta saber planejar, implantar, operar, avaliar, é preciso 
que saiba também estimular, coordenar e controlar, 
entendendo as pessoas e suas peculiaridades individu-
ais e grupais” (LAKATOS, 1997, p. 153).
O trabalho do líder tem importância fundamental para 
o ambiente, pois permite a utilização eficiente do raciocí-
nio, fomenta a utilização da bagagem intelectual, do poder 
de análise e da compreensão do problema. O líder fim 
deve ampliar a sua percepção para um próximo nível a 
fim de enfrentar situações de desafio, como compreender 
que o mesmo padrão de pensamento que os levou ao 
ponto em que estão não os levará ao ponto para o qual 
desejam ir. É necessário romper as barreiras do medo e 
assumir o controle, estabelecer o compromisso com solu-
ções e cuidar do processo, aprender instrumentos e estra-
tégias alternativas para fortalecer as pessoas a sua volta.
Por força do papel que a liderança desempenha 
em relação ao futuro e “quando refletimos sobre o tipo 
de liderança bem sucedida em nosso mundo cada vez 
mais caótico, destacamos não apenas as pessoas que 
ocupam cargos tradicionais de liderança, mas também 
aquelas em toda organização capazes de tomar deci-
sões dignas de um diretor-presidente [...]. Todos pre-
cisam manifestar liderança” (DRUCKER, 1997, p. 89). 
Por exemplo, se os colaboradores de um gerente forem 
suficientemente maduros e capazes de assumir encar-
gos, a liderança poderá tratar de atribuir mais delega-
ções e responsabilidades e a liderança poderá assumir 
uma função de retaguarda permitindo que as pessoas 
demonstrem suas competências. 
Em organizações nas quais as atividades são con-
duzidas de forma coletiva ou individual, deve-se conectar 
os profissionais com o perfil de liderança, o que, sobre-
maneira, facilitará as ações deles. Se cada profissional, 
sendo ou não de nível hierárquico superior, agir como 
um líder em diversas situações, as tarefas serão desen-
volvidas de forma mais ágil e eficiente. O planejamento 
deixa de ser prioridade do nível estratégico e passa a 
integrar o quadro de ações do nível operacional. Dessa 
forma, a liderança se manifestade uma maneira cole-
tiva em situações que necessitam de decisões de vários 
níveis organizacionais ou do grupo de trabalho. 
Gil (2001, p. 221) assevera a importância da par-
ticipação, da motivação e das atitudes da liderança para 
o clima e a cultura da organização:
Elogios sinceros e demonstrações de apreço – 
mesmo que muito singelas, como um sorriso 
ou um sinal de positivo com o polegar – dão às 
pessoas um senso de vitória, fazendo com que 
sintam que deram uma contribuição de valor. 
Recomenda-se, portanto, que os gerentes se 
apoiem seus empregados mesmo quando 
erram, apontando-lhes as falhas e indicando 
como melhorar, sem culpá-los ou humilhá-los. 
À medida que reconhecem neles os pontos 
fortes, fazendo críticas construtivas, estão con-
tribuindo para que se empenhem em melhorar 
futuramente. 
Atitudes positivas dos líderes com seus liderados 
incidem na motivação e consequentemente no clima 
organizacional. Ao apontar as falhas e sugerir melho-
rias, o líder molda uma nova postura dentro da gestão 
empresa, possibilitando, portanto, uma mudança gradual 
na cultura, isso com a contribuição da administração 
participativa.
No que concerne à postura do líder, a comunicação 
promove interferência no clima, na cultura e na moti-
vação da força de trabalho. O favorecimento do ciclo 
de aprendizagem vivencial e a administração participa-
tiva podem ajudar no processo de desenvolvimento de 
competências e de mudanças organizacionais. Pode-se 
considerar que os sujeitos no trabalho em uma empresa 
não estão distantes de sua formação humana para a 
vida. Nesse sentido, “as organizações permitem satis-
fazer diferentes tipos de necessidades dos sujeitos: 
emocionais, espirituais, intelectuais, econômicas, etc.” 
(CHIAvENATO, 2008, p. 23). Portanto, a liderança é 
fator fundamental na organização.
GESTãO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
| 8 |
Em resumo, a valorização das potencialidades dos 
colaboradores deve ser uma dinâmica constante nas 
organizações. Os líderes devem rever seus códigos de 
trabalho, suas normas de conduta e as condições da 
produção. Entre a capacidade de realizar a sua lide-
rança, a eficácia do líder deve estar relacionada não 
somente com a tarefa, mas com as relações interpes-
soais no ambiente de trabalho. Entretanto, as pessoas 
são competentes para dirigir, controlar e supervisionar 
o seu próprio comportamento e a gestão participativa 
aumenta a força e o papel da liderança.
A empresa que pretende aderir a um grau de 
eficiência maior deve considerar as competências de 
seus colaboradores. Se são diferentes e têm potenciais 
diferentes, precisam ser tratados de maneira diferente. 
É necessário ampliar esse paradigma que direciona os 
liderados à execução simples das tarefas que mais se 
adéquam os seus perfis e desenvolver na dimensão da 
aprendizagem as competências da responsabilidade e 
compromisso com a missão da organização e com os 
seus objetivos.
 3 . Gestão de habilidades 
e competências 
corporativas 
 3.1 Metodologia e técnicas 
de identificação e 
desenvolvimento 
de competências
A gestão de habilidades e competências corporati-
vas é um processo necessário para a atração, a manu-
tenção e o aperfeiçoamento constante dos profissionais 
para as organizações. Ao conjunto de qualificações e 
tecnologias essenciais, de difícil imitação por parte dos 
concorrentes, que são necessárias para atingir os objeti-
vos estratégicos da empresa denomina-se competên-
cias corporativas. Para o conjunto de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes requeridos pelos diferentes 
níveis de gestão para atingir os objetivos específicos de 
cada função, que revelam o grau de comprometimento 
com a organização, denomina-se competências 
humanas.
A história da gestão das competências surge de 
uma necessidade. Segundo Dutra (2010, p. 120), “as 
empresas sentiam a necessidade de aperfeiçoar o seu 
sistema de avaliação das pessoas, que não contem-
plava adequadamente a questão da carreira e análise 
do desenvolvimento”. As deficiências apontadas por tra-
balhadores por intermédio dos levantamentos de clima 
organizacional e das avaliações do sistema de gestão 
de pessoas apontaram a necessidade de inovar. Desse 
modo, a gestão das habilidades e competências surge 
como um amplo processo de integrar o próprio sistema 
de gestão de pessoas às competências corporativas.
Esse processo de gestão de competências deve 
integrar toda política organizacional promovendo uma 
transformação que influencia diretamente os resultados 
organizacionais, assim como a cultura geral da empresa. 
Em um mundo globalizado como o de hoje, que sofre 
constantes mudanças, as empresas vivem instabilidades 
de diversas ordens, fruto de reformas da econômica 
mundial e da crise financeira. Por sua vez, os res-
ponsáveis pelas organizações se deparam com novos 
conceitos a uma velocidade que, quando começam a 
processá-los, os paradigmas já se alteraram. 
A gestão das pessoas na nova economia mundial 
sobre alterações significativas, do ponto de vista das 
organizações, aponta que “a corrida da globalização 
exige que os olhares estejam voltados para resultados e, 
nesse processo, as pessoas encontram-se em alta, uma 
vez que a riqueza das empresas e das nações depende 
do conhecimento e das habilidades de suas equipes.” 
(GRAMIGNA, 2007, p. 1).
Antes de descrever o que é a gestão por compe-
tência, é necessário resgatar que o conceito de com-
petências possui variações de acordo com a época em 
for utilizado. De acordo com Gramigna (2007), desde 
o século Xv a competência era associada à rivalidade 
e à competição, principalmente em função de que as 
pessoas envolvidas no trabalho tinham interesses seme-
lhantes de produção.
Ao longo da história da gestão de competências, 
observa-se o seu desenvolvimento.
Linguagem jurídica – Idade Média: “[...] é a x
capacidade de apreciar e julgar certas ques-
tões ou realizar determinados atos”.
Renascimento: “[...] é a capacidade de realizar x
determinado trabalho”.
GESTãO DE COMPETêNCIAS E COMPETITIvIDADE ORGANIzACIONAL
| 9 |
Taylorismo: “[...] habilidades necessárias para x
o exercício de atividades específicas”.
Década de 50 do século XX: “[...] é uma x
característica subjacente de um indivíduo que 
resulta em desempenho efetivamente superior 
em um dado cargo” (G.O. KLEMP).
Já no início da década de 70 do século XX, os 
estudos feitos principalmente por David McClelland (apud 
RESENDE, 2003) apontam que o conceito de competên-
cia adquiriu novos significados e uma importância maior. 
As empresas vêm utilizando modelos de gestão 
que se baseiam em competências para se desenvolve-
rem de forma sinérgica e em todos os níveis da organi-
zação de modo que as competências necessárias sejam 
obtidas para a realização dos seus propósitos. 
A partir desses pressupostos teóricos, torna-se pos-
sível entender a gestão de competências como modelo 
de gestão organizacional. Guimarães et al. (2001) 
sugerem o diagrama disposto na Figura 1, a seguir, para 
ilustrar as etapas desse modelo. Trata-se de processo 
contínuo que toma como referência a estratégia corpo-
rativa para orientar esforços em torno da captação e/
ou do desenvolvimento das competências necessárias à 
consecução de objetivos organizacionais.
Figura 1 Modelo de gestão organizacional baseada nas competências.
Diagnóstico das 
competências 
profissionais
Desenvolvimento de 
competências internas
Acompanhamento e avaliação
Capacitação e 
integração de 
competências externas
Formulação dos 
planos operacionais 
de trabalho e de 
gestão
Definição de 
indicadores de 
desempenho e de 
remuneração de 
equipes e indivíduos
Formulação da estratégia 
organizacional
Definição da missão, da visão 
de futura e dos macro-objetivos 
da organização
Definição de indicadoresde 
desempenho organizacional
Fonte: Adaptado de Guimarães et al. (2001, p. 4).
Metodologias e técnicas de identificação e desen-
volvimento de competências são utilizadas com o obje-
tivo de alcançar as estratégias organizacionais alinhando 
as competências do sujeito e da equipe com as compe-
tências das organizações ou competências corporativas. 
Não existe um único modelo de gestão por competên-
cia, porque cada empresa identifica de forma específica 
os seus processos de trabalho em busca do planeja-
mento, da captação, do desenvolvimento e da avaliação 
de seus colaboradores. 
Desse modo, muitas metodologias foram criadas 
nas últimas décadas por diversos autores para realizar 
a gestão por competências, mas poucas realmente fun-
cionam, no sentido de instrumentalizar a própria gestão 
do processo. No entanto, para as empresas que implan-
taram sistemas de gestão por competências, alguns 
benefícios ficam claros:
melhora o desempenho dos colaboradores; x
identifica as necessidades de treinamentos; x
alinha os objetivos e metas da organização e x
da equipe;
reduz a subjetividade na seleção e avaliação x
de pessoas;
GESTãO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
| 10 |
O conhecimento passou a ser o recurso mais 
importante para as organizações.
analisa o desenvolvimento dos colaboradores; x
enriquece o perfil dos colaboradores, poten- x
cializando seus resultados;
melhora o relacionamento entre gestores e x
liderados;
mantém a motivação e o compromisso. x
A gestão de competências também tem uma histó-
ria de seu desenvolvimento, que inicia na década de 90 
do século XX com outras novas ferramentas gerenciais 
voltadas para a gestão de recursos humanos, as quais 
traziam termos como: acumulação do saber, gestão de 
desempenho, gestão estratégica, todas focadas no capi-
tal intelectual dos sujeitos que compõe as organizações.
Conforme apontado por Gramigna (2007), a ges-
tão baseada na competência parece ser um instrumento 
gerencial alternativo aos modelos de gestão tradicional-
mente utilizados pelas organizações. As pessoas são 
novamente valorizadas e percebidas como indispensá-
veis para a organização e são permitidas a elas muda-
rem de função ou cargo por meio do desenvolvimento 
de suas habilidades e competências. O conhecimento 
passou a ser o recurso mais importante para as orga-
nizações. Uma pesquisa realizada com as cem melho-
res empresas para se trabalhar no Brasil, por Fischer e 
Albuquerque (2004), revelou que 55% delas colocam 
a gestão de competências na segunda posição entre 
as estratégias que orientar os modelos de gestão de 
pessoas nos próximos anos.
veja os principais conceitos sobre competências 
dos principais estudiosos do tema no Brasil: 
Joel Dutra (2010): “Saber ser e saber mobili- x
zar o repertório individual em diferentes con-
textos”.
Pedro Paulo Carbone (2006): “Combinações x
sinérgicas de conhecimentos, habilidades e 
atitudes, expressas pelo desempenho profis-
sional, no âmbito de determinado contexto ou 
estratégia organizacional”.
Claude Lévy-Leboyer (2002): “Um conjunto x
de conhecimentos, habilidades e atitudes que 
algumas pessoas, grupos ou organizações 
dominam melhor do que outras, o que as faz 
se destacar em determinados contextos”.
Fisher e Fleury (1998): “Conjunto de políticas x
e práticas definidas de uma organização para 
orientar o comportamento humano e as rela-
ções interpessoais no ambiente de trabalho”.
Portanto, as abordagens sobre competências na 
literatura sobre o tema referem-se a competências dos 
indivíduos, competências coletivas ou grupais, como 
também competências organizacionais, além de pesqui-
sas conceituais. Nos trabalhos publicados em periódicos 
existe uma predominância de estudos sobre a aborda-
gem das competências individuais.
Tais competências individuais compreendem em 
todos os sentidos uma mobilização por parte do indi-
víduo de uma combinação de recursos ou dimensões 
de competência: de conhecimentos (saber), habilida-
des (fazer) e atitudes (querer) necessárias ao desem-
penho de atividades ou funções, segundo padrões de 
qualidade e produtividade requeridos pela natureza 
do trabalho.
Para Rabaglio (2008), a definição de competên-
cia está baseada no CHA, sendo conhecimentos (C), 
habilidades ou competências técnicas (H) e atitudes ou 
competências comportamentais (A), que uma pessoa 
possui. O conhecimento tem relação com a formação 
acadêmica, com o conhecimento teórico. A habilidade 
está ligada ao prático, à vivência e ao domínio do 
conhecimento. Já a atitude representa as emoções, os 
valores e os sentimentos das pessoas, isto é, o com-
portamento humano.
Na década de 80 do século XX, Boyatizis (apud 
BITENCOURT, 2004) definiu a competência com 
base na formação das pessoas e em seus resulta-
dos, colocando o enfoque nas características pessoais 
e relacionando-as com o comportamento humano, 
determinando assim o retorno da organização. As 
competências são desenvolvidas por meio da aprendi-
zagem adquirindo os CHAs adequados com os objeti-
vos organizacionais, conforme ilustra a figura 2: 
GESTãO DE COMPETêNCIAS E COMPETITIvIDADE ORGANIzACIONAL
| 11 |
Figura 2 As dimensões da competência. 
Informação x
Saber o quê x
Saber o porquê x
Quero fazer x
Identidade x
Determinação x
Técnica x
Capacidade x
Saber como x
Conhecimento
Competência
Habilidades Atitudes
Fonte: Durand (2000, apud BRANDãO, 2005).
Os CHAs se referem aos conhecimentos, às infor-
mações assimiladas pelo sujeito dentro de uma estrutura 
já construída que influencia em seu comportamento; 
habilidades – que são os conhecimentos aplicados, ou 
seja, colocados em ação e as atitudes – que se referem 
a aspectos sociais e afetivos ligados ao trabalho. 
As competências até aqui foram definidas e foca-
das no sujeito. Porém, para outros autores, as compe-
tências não se referem apenas ao sujeito, estes autores 
relacionam as competências individuais com as com-
petências das equipes e com as competências gera-
das pelo próprio o ambiente organizacional. Conforme 
Brandão (2005), na área da gestão organizacional, o 
termo competência foi empregado de diferentes for-
mas, adquirindo conotações variadas. 
Para Dutra (2010), é possível notar a existência de 
duas grandes correntes: a primeira delas é composta 
em sua maioria por autores norte-americanos (Boyatzis, 
1982, e McClelland, 1973) que define competência 
como um conjunto de qualificações (conhecimentos, 
habilidades e atitudes) que capacita uma pessoa a exer-
cer determinada atividade. A segunda corrente, formada 
por autores franceses (Lê Boterf, 1999, e zarifian, 2001), 
caracteriza competência integrando o sujeito ao trabalho, 
ou seja, o enfoque não é no conjunto de qualidades que 
o sujeito possui e sim no que ele realiza no trabalho.
Carbone et al. (2006, p. 43) fez uma conexão entre 
essas duas correntes citadas e definiu competência 
como “[...] combinações sinérgicas de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho pro-
fissional dentro de determinado contexto organizacional, 
que agregam valor a pessoas e organizações”.
Para Dutra (2010), as competências podem ser atri-
buídas tanto à organização quanto às pessoas. Colocando 
a organização e as pessoas no mesmo nível, percebe-se 
o processo de transferências de competências, um pro-
cesso recíproco no qual a empresa transfere seu patrimô-
nio às pessoas, contribuindo para o crescimento profissio-
nal e preparando-as para lidar com novas situações.
As pessoas, no entanto, transferem para a organi-
zação aquilo que aprenderam, com a sua capacidade 
individual permitem as organizações enfrentarem novos 
desafios. Para Dutra (2010), a necessidade de um 
modelo articulado em competências se justifica pelo 
ambiente competitivo no campo das organizações, já 
que a gestãopor competência surgiu das dificuldades 
das organizações em lidar com determinadas situações. 
O princípio do processo de gestão é desenvolver 
e adquirir novas competências fundamentais para a 
manutenção da vantagem competitiva da organização 
na era do conhecimento. Organizações que atuarem de 
forma proativa e implantarem estratégias para desenvol-
ver e reter os profissionais em potencial, mais chances 
terão em obter sucesso no mercado. Resende (2008) 
afirma que a gestão por competência é um modelo de 
gestão empresarial que pode ser classificado como de 
GESTãO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
| 12 |
última geração, sendo um modelo capaz de superar 
todos os outros, no que se refere a sua contribuição 
para o desenvolvimento das organizações. 
No entanto, para ser efetiva precisa ser bem desen-
volvida. Segundo Carbone et al. (2006, p. 49), “a gestão 
por competências [...] propõe-se a alinhar esforços para 
que as competências humanas possam gerar e susten-
tar as competências organizacionais necessárias à con-
secução dos objetivos estratégicos da organização”.
Para desenvolver um processo de gestão é primei-
ramente necessário mapear as competências corporati-
vas para implantar uma estratégia de gestão eficiente na 
empresa. Existem recursos e competências importantes 
para a organização, por serem fontes para sustentar as 
vantagens competitivas, e existem competências que 
não representam algo especial. Portanto, segundo Dutra 
(2010, p. 25), é preciso criar categorias distintas: 
Competências essenciais: fundamentais para x
a sobrevivência da organização e centrais em 
sua estratégia. 
Competências distintivas: reconhecidas pelos x
clientes como diferenciais em relação aos 
competidores, conferem à organização vanta-
gens competitivas.
Competências de unidades de negócio: x
pequeno número de atividades chave (entre 
três e seis) esperadas pela organização das 
unidades de negócio.
Competências de suporte: atividades que x
servem de alicerce para outras atividades da 
organização. Por exemplo: a construção e o 
trabalho eficientes em equipes podem ter 
grande influência na velocidade e qualidade de 
muitas atividades dentro da organização.
Capacidade dinâmica: condição da organiza- x
ção de adaptar continuamente suas compe-
tências às exigências do ambiente.
Responder a questão de quais são as competências 
organizacionais sem as quais a empresa não sobreviveria 
no mercado é fundamental ao se pensar em implantar 
um sistema de gestão de competências, e categorizar 
as competências é essencial para discutirmos a relação 
entre as competências individuais e organizacionais.
Para implantar uma metodologia da gestão de com-
petências primeiramente é preciso desenvolver a capa-
citação dos profissionais e gestores da organização sob 
esse enfoque, para que eles possam aplicar suas habili-
dades da melhor maneira possível, no sentido de alcançar 
os objetivos propostos. Desse modo, é necessário detec-
tar, medir e desenvolver os conhecimentos, habilidades e 
atitudes necessárias para a realização de processos do 
negócio e das principais atividades de trabalho. 
É preciso, ao adotar a gestão por competências 
como principal metodologia de planejamento estraté-
gico, ter claro que competências, tanto as organizacionais 
quanto humanas, são ativos intangíveis de valor elevado 
para as organizações. É preciso definir primeiramente 
quais as competências da gestão são fundamentais para 
gerir as pessoas. Portanto, administrar, organizar, planear 
e liderar um projeto, pessoas de uma equipe ou uma 
organização devem estar alinhados com as competên-
cias corporativas. 
As empresas estão entendendo que somente a ava-
liação técnica de uma pessoa não é suficiente para dizer 
se será um profissional que atende a todas as exigências 
de um determinado cargo. Para tal foram desenvolvidos 
metodologias, ou um conjunto de ferramentas capazes 
de promover o contínuo aperfeiçoamento dos conhe-
cimentos, habilidades e atitudes de cada colaborador. 
Enquanto metodologia, Dutra (2010, p. 99) propõem 
na concepção e implementação do sistema de gestão 
de pessoas quatro etapas:
Etapa I – definição dos parâmetros do sistema 1 | 
de gestão de pessoas;
Etapa II – modelagem do sistema;2 | 
Etapa III – implementação inicial do sistema e 3 | 
capacitação do corpo gerencial;
Etapa Iv – monitoramento do sistema.4 | 
Em cada uma das etapas se engloba objetivos e 
premissas que norteiam a modelagem do sistema dos 
resultados a serem obtidos como sua implantação. As 
etapas são desenvolvidas com o grupo de coordenação 
e direção da empresa. Promovendo a ampla participa-
ção do corpo gerencial, procura incentivar a interação 
entre os gestores envolvidos no processo de modela-
gem do sistema, instituindo-o como grupo habilitado 
para discutir questões organizacionais abrangentes.
GESTãO DE COMPETêNCIAS E COMPETITIvIDADE ORGANIzACIONAL
| 13 |
Como resultados esperados, procura-se atingir uma 
sustentação do sistema em longo prazo com a renova-
ção contínua em todas as etapas. Existem, no entanto, 
outros autores que abordam técnicas mais específicas na 
aplicação de uma estrutura de gestão de competências. 
Por exemplo, segundo Gramigna (2007, p. 4), para 
implantar nas empresas um sistema de gestão de com-
petências, esse sistema compreende cinco fases: 
mapeamento e definição dos perfis de competên-
cias; verificação da situação de cada colaborador 
em relação ao perfil traçado (criação de banco 
de talentos com base no potencial de cada um); 
projetos estratégicos de realinhamento de perfis 
por meio da capacitação e do desenvolvimento 
de competências; definição de estratégias para 
gerir o desempenho individual e elevar o nível de 
domínio das equipes; realinhamento dos planos 
de carreira e remuneração, adequando-os ao 
novo modelo de competências.
No modelo de gestão por competências proposto 
são identificadas algumas premissas básicas, sendo elas: 
perfis específicos existentes para cada tipo de x
negócio;
cada cargo na organização possui caracterís- x
ticas distintas, portanto, necessitam de profis-
sionais com as competências necessárias para 
executar tal função;
reconhecimento de que a gerência é respon- x
sável pela capacitação e desenvolvimento das 
competências;
percepção de continuidade, que a competência x
que se possui hoje não será a mesma exigida 
no futuro, portanto, sempre haverá demanda 
de novas competências.
Contudo, a gestão por competências pode ser 
implantada por meio de blocos de intervenção, de 
maneira simultânea ou passo a passo. A maioria dos 
autores aponta que para que o modelo de gestão de 
competências funcione é imprescindível o envolvimento 
de pessoas-chave da organização.
A seguir são definidos os perfis, identificando as 
competências essenciais da empresa e as percebidas 
pelos clientes, e as competências básicas, aquelas que 
são percebidas no ambiente interno. No bloco seguinte, 
a formulação de um banco de identificação de talentos 
a partir de entrevistas, diagnósticos e seminários. No 
quarto bloco, a capacitação, sendo esta a filosofia do 
modelo de competências, que se apoia no desenvol-
vimento do potencial ilimitado do sujeito. E fechando o 
ciclo, utiliza-se como ferramenta de avaliação de resul-
tados a gestão de desempenhos.
Conforme Gramigna (2007), o mapeamento das 
competências é a fase determinante para o desenvol-
vimento de um modelo e necessita da participação da 
direção da organização. Nessa fase, são apontados dois 
tipos de competências: 
Técnicas: são as competências necessárias 1 | 
que o profissional precisa obter para realizar 
determinada função. 
De suporte: são as competências que diferen-2 | 
ciam o profissional, que agregam valor.
A partir de um modelo desenvolvido para cada 
empresa é mapeado quais as competênciasorganiza-
cionais e profissionais de modo a identificar as compe-
tências que a organização e seus funcionários possuem, 
bem como as que deverão ser desenvolvidas visando o 
crescimento da organização.
O próximo passo é desenvolver um sistema de 
mensuração com o objetivo de conhecer o que o fun-
cionário possui em relação a conhecimentos, habili-
dades e atitudes que possam ser correlacionados ao 
plano estratégico definido pela organização. Com os 
resultados dessa mensuração são oferecidos incentivos 
educacionais para o desenvolvimento do conhecimento 
e aptidões de seus funcionários visando a atender ple-
namente aos objetivos e missão da organização.
Desse modo, é necessário ter clareza nas defini-
ções em relação à missão, visão, objetivos e competên-
cias organizacionais: 
formulação da estratégia organizacional; x
definição da missão, da visão de futuro e dos x
objetivos estratégicos;
definição de indicadores de desempenho x
organizacional;
diagnóstico das competências essenciais à x
organização;
diagnóstico das competências humanas ou x
profissionais;
GESTãO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
| 14 |
desenvolvimento de competências internas; x
captação e integração de competências externas; x
formulação dos planos operacionais de traba- x
lho e de gestão;
definição de indicadores de desempenho e x
remuneração de equipes e sujeitos;
acompanhamento e avaliação. x
As competências organizacionais compõem o norte 
para as estratégias nos demais níveis da empresa. Desse 
modo, para diagnosticar competências em organizações 
implica, em primeiro lugar, realizar um prognóstico a 
respeito das competências organizacionais relevantes à 
consecução da estratégia, e a partir dessas, identificar 
as competências de grupos e individuais. 
De acordo com Borges-Andrade, Abbad e Mourão 
(2004), um diagnóstico criterioso de competências é 
fundamental, pois além de auxiliar na definição estra-
tégica da organização, subsidia questões relativas aos 
investimentos em treinamento, desenvolvimento e edu-
cação. A partir do mapeamento é identificado o GAP, 
ou lacuna, que mostra as competências existentes e as 
competências necessárias para atingir o desempenho 
esperado pela empresa, conforme ilustra o Gráfico 1. 
Figura 3 GAP ou lacuna identificada
Visão dinâmica
Competências necessárias
Competências 
atuais
Gap
0 Gap1
T1T0
Tempo 
No Gráfico 1, é possível visualizar a diferença entre o 
GAP0 e o GAP1. Essa diferença tende a aumentar quando 
a organização não investe em capacitação em desenvolvi-
mento de seus funcionários. (CARBONE et al., 2006).
Novas competências são exigidas de acordo com o 
contexto que as organizações estão inseridas, e quando 
a capacitação não ocorre, a curva das competências 
necessárias tende a crescer e a curva das competên-
cias mapeadas a cair, pois as competências tornam-se 
obsoletas com o tempo (CARBONE et al., 2006).
verificando a importância de um constante mape-
amento para que a organização tenha plena visão da 
discrepância existente entre as competências atuais e 
as necessárias e possibilitando também planejar ações 
para o desenvolvimento das competências de seus fun-
cionários por meio da aprendizagem é que são desen-
volvidas as competências humanas.
Na fase de acompanhamento, os resultados espe-
rados são comparados com os atingidos, funciona 
como um feedback e que tem como objetivo corrigir 
eventuais desvios. Nessa fase, verifica-se se as ações 
GESTãO DE COMPETêNCIAS E COMPETITIvIDADE ORGANIzACIONAL
| 15 |
adotadas pela organização foram eficazes em relação às 
competências definidas. Para acompanhamento de todo 
o sistema de desenvolvimento profissional é necessá-
rio um conjunto de indicadores que dizem respeito ao 
acompanhamento do sistema de capacitação. Serão 
esses indicadores que medem a eficiência do processo 
de capacitação e desenvolvimento profissional. O pres-
suposto básico desse modelo é a coerência entre os 
objetivos, as estratégias funcionais e as corporativas.
 4 . O ser e o desprender 
humano
 4.1 Análise de competências 
do trabalho X análise 
de competências do 
perfil individual
O ser e o desprender do humano diz respeito à 
implantação do modelo de gestão por competências. Tal 
modelo necessita de análises das competências do traba-
lho e análise das competências de todos os trabalhadores 
da organização, de modo que a gestão de pessoas se 
estabeleça com planos estratégicos bem definidos.
Se por um lado tem-se um perfil individual que 
pode ser atribuído a diversos colaboradores, por outro 
tem-se competências que ultrapassam os perfis reque-
ridos pelo atores sociais. Desse modo, há de um lado 
a organização com seu conjunto de competências e 
de outro as pessoas e seu conjunto de competências, 
sejam elas aproveitadas ou não pela organização. 
Tal processo de gestão de competências pressu-
põe que o desempenho de uma pessoa é a manifesta-
ção do que ela é capaz de realizar. Portanto, empresas 
atuam como certificadoras, aplicam testes, simulações 
e avaliações de desempenho como instrumentos a fim 
de certificar as competências expressas pelas pessoas 
(CARBONE et al., 2006). 
A grande problemática para as empresas é con-
seguir, após identificar as competências individuais do 
colaborador, transformar esses conhecimentos em pro-
cessos de gestão do próprio trabalho, agregando tais 
competências para a empresa.
Fleury (2000) conceitua as competências individu-
ais como “saber agir responsável e reconhecido, que 
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, 
recursos, habilidades que agreguem valor econômico à 
organização e valor social ao indivíduo”. 
Dessa forma, colocar as pessoas e organizações 
lado a lado implica troca de competências e transfe-
rência de conhecimentos. Portanto, deve-se colocar o 
estabelecimento das competências individuais vinculado 
à abordagem das competências organizacionais. 
Como um meio de identificar essas competências, 
a pesquisa documental é utilizada para analisar a mis-
são, a visão, os objetivos estratégicos e qualquer outro 
documento que seja relevante às estratégias da empresa 
(CARBONE et al.,2006). Deve-se ter um olhar atento 
sobre as competências organizacionais questionando, a 
partir da missão, visão e objetivos, quais são as compe-
tências fundamentais para a contínua transformação da 
organização.
Segundo Dutra (2010, p. 25) “não podemos pen-
sar em competências individuais de forma genérica e 
sim atreladas às competências essenciais para a orga-
nização”. Parte-se do pressuposto de que as entregas 
esperadas das pessoas devem estar atreladas ao que 
é essencial para a organização. A relação íntima entre 
as competências organizacionais e individuais parte do 
eixo estratégico da forma de competição que a empresa 
enfrenta no mercado, seja ele a excelência operacional, 
a inovação em produtos ou a orientação para clientes. 
Para a análise das competências necessárias para 
a organização existem formas de competir que deter-
minam um conjunto de características para o trabalho e 
se estabelece um mapa de competências individuais. É 
indispensável para nortear o planejamento das estratégias 
formativas necessárias e inferência das competências 
básicas, genéricas e específicas do trabalhador. Somente 
a partir das matrizes de perfis ocupacionais definidas em 
cada ramo de atividade e abrangendo famílias ocupa-
cionais afins é que se poderão inferir as competências 
necessárias ao desempenho ótimo de tais atividades.
 4.1.1 Análise de competências 
do trabalho
Esse levantamento, tradicionalmente feito por 
meio das técnicas de análise ocupacional, adota hoje 
outras metodologias que levam em conta os proces-
sos internos da construção do conhecimento. Todas as 
GESTãO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
| 16 |
atividadesque estão sofrendo as transformações da 
superação do modelo fordista, a formação e a ava-
liação do desempenho se desgrudam cada vez mais 
dos objetivos fixos para se concentrarem nas estraté-
gias cognitivas e na formação de atitudes, condições 
necessárias para o alcance das performances exigidas 
no exercício profissional.
Continua sendo necessária a definição dos obje-
tivos a serem alcançados, mas não para atrelá-los à 
aprendizagem, em comportamentos que limitem e 
condicionem todo o processo formativo, e sim como 
um parâmetro orientador que permita planificar as estra-
tégias cognitivas e a aprendizagem flexível, dentro do 
ritmo próprio, do estilo pessoal e das soluções originais 
de cada sujeito.
É indispensável a um sistema de informação ocupa-
cional possuir a descrição das matrizes de atividades, o 
padrão de desempenho e as normas exigidas em cada 
nível profissional dentro dos diversos ramos. Por isso, na 
análise dos processos de trabalho deve-se extrair dos 
perfis ocupacionais:
Uma lista de conhecimentos, ou seja, os conte- x
údos que exigem a memorização e a evocação 
de informações, fatos, estruturas, princípios, leis 
ou teorias. Esses conhecimentos serão mobili-
zados no processo de trabalho para a resolu-
ção dos diversos problemas que apresentam.
Uma relação das situações em que se apre- x
sentem dúvidas ou alternativas de sim e não 
que permita a construção de algoritmos deci-
sórios nas resoluções de problemas.
Uma lista de habilidades motoras necessárias x
à realização dos índices de desempenho míni-
mos das tarefas mecânicas e manuais.
Uma lista das habilidades intelectuais, modos x
de operações e técnicas aplicadas para tratar 
os problemas, com incidência no processo de 
trabalho da ocupação.
Uma lista das atitudes recomendáveis e apti- x
dões emocionais indispensáveis à natureza 
das operações em que se envolve o trabalha-
dor na ocupação.
Finalmente, uma lista de normas e padrões inter- x
nacionais de exigências, assim como as reco-
mendações sobre risco e acidente de trabalho.
Finalizando o processo da análise, o diagnóstico 
final estará à disposição de todos os interessados por 
intermédio da rede interativa, e cada instituição de for-
mação ou comitê de certificação poderá consultá-la e 
fazer suas devidas adaptações locais para planejar os 
currículos e itinerários formativos – são os PDI que 
serão discutidos adiante.
É importante que o processo formativo se apre-
sente da forma mais flexível possível, de preferência 
por meio de módulos e itinerários alternativos. Uma vez 
que a lacuna possa ser identificada, isto é, que mostre 
a discrepância entre as competências atuais e as que 
precisam ser desenvolvidas. A organização terá dados 
suficientes para saber onde investir, como capacitar e 
treinar seus funcionários, para que os seus objetivos 
sejam atingidos. 
 4.1.2 Análise de competências 
do perfil individual
O ser pode ou não aprender sozinho? Ao conhecer 
suas competências com ou sem o auxílio de outros, é 
possível que as pessoas despertem para a necessidade 
de seu desenvolvimento. Isso acontece quando os sujei-
tos tomam a iniciativa de diagnosticar suas necessida-
des de treinamento e são capazes de formular metas, 
selecionando os recursos, escolhendo as estratégias. 
Porém, muitas vezes é necessária a intervenção do líder 
no diagnóstico das competências e no desenvolvimento 
delas para formar uma equipe competente.
O trabalhador competente não é mais aquele que 
sabe repetir tarefas com perfeição, de maneira automá-
tica, mas aquele que tem condições de mobilizar seus 
conhecimentos e experiências e emoções para resolver 
os problemas de rotina e solucionar os problemas inédi-
tos que se lhes apresentem. 
Para Dutra (2010, p. 28), “o fato das pessoas pos-
suírem um determinado conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, não é garantia de que elas irão 
agregar valor à organização”. O autor propõe utilizar o 
conceito de entrega para consideração a capacidade 
das pessoas de forma individual, permitindo estabelecer 
pela sua entrega formas de orientar o seu desenvolvi-
mento e recompensá-las. 
Durante os anos de 1980 e 1990, muitos autores 
contestaram a definição de competências associada ao 
GESTãO DE COMPETêNCIAS E COMPETITIvIDADE ORGANIzACIONAL
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estoque de conhecimentos e habilidades das pessoas e 
procuraram associar o conceito às realizações e àquilo 
que elas provêm ou entregam. O fato de a pessoa ter 
qualificações não assegura que irá entregar o que lhe é 
solicitado. “As pessoas atuam como agentes de trans-
formação de conhecimentos, habilidades e atitudes em 
competência entregue para a organização” (Dutra, 2010, 
p. 31). A competência entregue é que agrega valor e 
patrimônio de conhecimento para a organização.
Dessa forma, a formação baseada em competên-
cias aproxima-se mais da realidade do desempenho 
ocupacional requerido pelos trabalhadores e pretende 
melhorar a qualidade e a eficiência no desempenho, 
permitindo trabalhadores mais integrais, conhecedores 
de seu papel na organização, capazes de enfrentar, com 
formação de base ampla que reduza o risco de obso-
lescência de seus conhecimentos.
 4.2 Avaliação da 
competência
A competência não pode ser separada da ação, 
portanto, ela só pode ser avaliada em situações reais 
de trabalho. A competência do perfil individual não deve 
enfrentar dicotomia teoria/prática que seria uma distin-
ção conhecimento/habilidade. Desse modo, os perfis 
individuais devem compreender não só os conteúdos 
teóricos pertinentes ao cargo, mas serem capazes de 
ver habilidade para além do desempenho observável de 
uma técnica. Para definir competências individuais, Dutra 
(2010) identificou três abordagens metodológicas.
Na primeira, recomendada por McClelland, as 
pessoas são apontadas pelas demais como tendo uma 
performance acima da média, em seguida, por entre-
vistas individuais são identificadas competências que 
as diferenciam, finalmente, as competências levantadas 
são tabuladas e confrontadas com as competências 
organizacionais consideradas essenciais e distintivas.
A segunda abordagem parte da premissa de que 
existe uma relação entre a estratégia organizacional e 
as competências das pessoas; mesmo que não haja 
consciência deste processo, ele existe porque caso não 
existisse a empresa não sobreviveria. Estabelecendo e 
explicitando as competências inicialmente levantadas 
em entrevistas com as pessoas-chave da organização, 
as competências individuais são posteriormente tabula-
das para depois serem trabalhadas com o intento e as 
competências organizacionais.
Na terceira abordagem, decorrente da segunda, 
consideram-se as carreiras existentes nas organizações 
que são atreladas a processos fundamentais. Dessa 
forma, algumas competências são fundamentais para 
todos os cargos da organização, outras são importantes 
somente para os técnicos, e outras ainda para os níveis 
gerenciais. Cada trajetória de carreira organizacional 
deve ser discutida com as pessoas-chave da organi-
zação para obter melhor adequação entre o seu intento 
estratégico e as competências organizacionais.
As entregas esperadas em cada nível da carreira 
devem ser observadas em determinadas competên-
cias individuais descritas. Dutra (2010) recomenda que 
fiquem entre 7 e 12 competências para se trabalhar 
com uma margem de fácil observação e mensuração. 
A avaliação das competências deve atender a novas 
demandas do trabalhador flexível, que possa contribuir 
para a melhora da qualidade formativa e o incremento 
da empregabilidade do trabalhador. Ao realizar uma aná-
lise de suas competências no trabalho, o sujeito pode se 
envolver atividades de aprendizagem formal e informal 
e pode escolher métodos mais apropriados para seu 
caso e, ainda, avaliar seu próprio desenvolvimento. Essesentido de autodirecionamento, em termos de habili-
dade para planejar, conduzir e avaliar suas atividades de 
aprendizagem de forma independente, acontece quanto 
os GAP de competências estão claramente mapeados.
As mudanças que o mapeamento de competên-
cias podem promover nas organizações de trabalho são 
elevadas e requerem do trabalhador um direcionamento 
para a assimilação de novas informações, atitudes e 
habilidades.
O despertar para a análise das competências e 
da atuação dos profissionais nas empresas resulta em 
ações desses mesmos profissionais para buscar em 
suas empresas melhores programas de capacitação e 
qualificação. 
A organização deve estar alinhada ao mapeamento 
das competências, verificando a sua funcionalidade. 
Contudo, o mapeamento das competências integrado 
com as estratégias organizacionais busca o desenvol-
vimento do funcionário e da empresa, com a finalidade 
de aproximar os objetivos organizacionais e os pessoais, 
e requer investimentos nessa capacitação. 
GESTãO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
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Cada pessoa tem suas potencialidades, mas é 
necessário o alinhamento de competências do trabalho, 
ou seja, daqueles itens fundamentais para a organização 
com as competências pessoais. Para que esse alinha-
mento seja efetivo ele deve ser mapeado com exatidão 
e periodicidade. 
As pessoas que mudam o trabalho também mudam, 
assim, o mapeamento periódico e sistemático das com-
petências do trabalho. Com isso, o perfil do trabalhador 
será o principal insumo para a manutenção do modelo 
da gestão de competência de uma empresa. 
As novas práticas de gestão da competência no 
mundo do trabalho apontam para a valorização do conhe-
cimento em altos níveis de escolaridade, a valorização da 
mobilidade e flexibilidade dos trabalhadores, o acompa-
nhamento individualizado da carreira, competências rela-
tivas à mobilização do trabalhador e seu compromisso 
com a empresa. Ainda, um conjunto de valores pessoais 
e a rede de relacionamento são necessários nesses tem-
pos conturbados e instáveis, uma vez que para trabalhar 
bem e conseguir bons resultados, as pessoas precisam 
não apenas de competência técnica, de inteligência ou 
alta qualificação, mas também de competência social.
A importância da competência social na formação 
da liderança é criar uma comunidade de aprendizagem 
que colocará as organizações e suas equipes no cami-
nho para alcançarem um padrão de sucesso. A compe-
tência social permite também a ampliação da percepção 
em situações de desafio, bem como a compreensão do 
comportamento das pessoas e dos grupos dentro da 
organização em situações desafiadoras. Dessa forma, o 
contexto competitivo que as empresas enfrentam neces-
sita do trabalhador uma extrema flexibilidade para se ade-
quar às mudanças e uma das principais competências 
necessária talvez seja possuir uma visão estratégica. 
 5 . Competências gerais
Segundo Dutra (2010, 146- 147), foram definidas 
como comuns a várias trajetórias profissionais e são as 
seguintes:
Orientação para resultados – atuação indepen- x
dente, ou envolvendo outras pessoas, voltada para 
os resultados e rentabilidade da empresa. O indi-
víduo atua com determinação e foco, obtendo e 
ou superando de forma consistente e com quali-
dade os desafios assumidos. Para fazê-lo assume 
riscos e consegue mover obstáculos.
Direcionamento estratégico – visão global de x
futuro, que permite à pessoa identificar riscos e 
oportunidades capazes de causar impacto na 
empresa, no âmbito de sua atividade. A partir 
dessa visão, estrutura e coordena a implemen-
tação de planos que viabilizem os objetivos 
estratégicos da empresa.
Liderança de equipes – o líder obtém o com- x
prometimento e desempenho máximo das 
pessoas e é considerado um exemplo a ser 
seguido. Delega seus liderados, com preci-
são e limites adequados, missões e desafios, 
promovendo o acompanhamento e o apoio 
necessário para que eles alcancem os obje-
tivos. Orienta o processo de desenvolvimento 
dos liderados. Investe tempo e recursos na 
identificação de talentos, formação de empre-
endedores e processos de sucessão.
Agente de mudanças – influencia e lidera x
processos de mudança e transformação orga-
nizacional, atuando de forma decisiva para o 
sucesso de sua implementação. Identifica e 
ou antecipa as necessidades de mudanças 
nos clientes ou nos processos da empresa. 
Dinamiza os negócios, reforçando a imagem 
de uma empresa de vanguarda.
Colaboração irrestrita – a pessoa colabora em x
projetos, programas e ações que vão contri-
buir para os objetivos e resultados da empresa. 
Mantém a abertura dos canais de comunicação 
e articula-se de forma eficiente intra ou intera-
éreas para implementação dos projetos e pro-
cessos da empresa. É capaz de influenciar e ser 
influenciada, aceita debater e discutir os assun-
tos, respeita as divergências de opinião e é par-
ceira na implementação das decisões finais.
Orientação para o mercado – o indivíduo x
domina as variáveis de mercado, clientes, 
fornecedores, concorrentes, fatores de regu-
lamentação e fatores políticos e estratégi-
cos, para obter vantagens competitivas nos 
negócios. Quando responsável por atividade 
de suporte ao negócio, define e orienta suas 
estratégias e resultados alinhado com as 
melhores referenciais do mercado.
GESTãO DE COMPETêNCIAS E COMPETITIvIDADE ORGANIzACIONAL
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Orientação para a ação – a pessoa define x
prioridades e métricas para acompanhamento 
das ações implementadas, obtendo os resul-
tados nos prazos pactuados. Tem senso de 
urgência e proatividade, dando respostas rápi-
das e precisas.
 6 . Desenvolvimento 
de competências
O conceito de desenvolvimento de competências 
remete não somente a uma qualificação profissional 
porque esta se baseia em conhecimentos teóricos 
formalizados com vistas a pôr em prática uma pro-
fissão. Quanto se trata de competências é necessá-
rio observar que estas requerem a mobilização de 
amplas qualidades subjetivas dos colaboradores na 
busca do encaminhamento de situações de trabalho 
diferenciadas e que não são necessariamente ligadas 
à formação inicial, podendo ser adquiridas em outros 
empregos nos estágios de formação e em atividades 
fora da empresa.
O conceito de desenvolvimento profissional da 
pessoa é definido como “capacidade para assumir 
atribuições e responsabilidades em níveis crescentes 
de complexidade” (DUTRA, 2010, p. 65). Esse con-
ceito permite, se atrelado a noção de competências, os 
seguintes desdobramentos:
mensuração do desenvolvimento da pessoa; x
perenidade e comparabilidade dos padrões; x
desenvolvimento como patrimônio da pessoa. x
Desse modo, para dar direção e foco ao desenvol-
vimento é preciso agregar o conceito de competências, 
no qual a pessoa aprende a atuar em determinado nível 
de complexidade e não regride aos níveis inferiores, ou 
seja, o desenvolvimento é um patrimônio que a pessoa 
leva consigo para onde for. 
Devido à sua complexidade, o uso da abordagem 
por competências possibilita construir um sistema de 
gestão de desenvolvimento com os seguintes desdo-
bramentos:
análise das pessoas com base na sua indivi- x
dualidade, em que deixam de ser avaliadas em 
função do cargo que ocupam ou de um perfil;
análise das deficiências individuais, em que a x
gestão de competências permite avaliar por-
que a pessoa não conseguir produzir o resul-
tado esperado, onde se localiza a sua defici-
ência se no nível de informação, habilidades 
ou atitudes;
análise da efetividade das ações de desenvol- x
vimento, ao se estabelecer com a pessoa e sua 
chefia um plano para o seu desenvolvimento, 
tendo a sua cumplicidade, o que aumenta a 
chance de sucesso;
adequação das ações de desenvolvimento, x
respeitando a sua individualidade e sua singu-
laridade.
O desenvolvimento das