DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGOCIOS - RAYZA DE OLIVEIRA ROSSI - 1813474

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FACULDADE BRASILEIRA 
MULTIVIX VITÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS 
 
 
 
 
 
RAYZA DE OLIVEIRA ROSSI 
MATRÍCULA: 1-1813474 
ADMINISTRAÇÃO – 5º PERÍODO 
2019 
 
1. Para o desenvolvimento de novos negócios, temos que seguir todos os 
processos estratégicos, visando alcançar um índice de validação com o maior 
nível de excelência possível, e para alcançar este objetivo, será necessário 
analisar detalhadamente cada tópico envolvido no desenvolvimento do negócio 
(KOTLER, 2000): Detalhe cada tópico citado por Kotler. 
 
a) Análise de mercado 
A análise de mercado tem que contextualizar a oportunidade de negócio em seu 
mercado, realizando uma profunda avaliação da demanda pelos produtos, bens ou 
serviços, o público-alvo, os fornecedores que constituem a cadeia produtiva do 
negócio, a concorrência existente, tanto a concorrência direta, assim como a 
indireta, e por último o preço praticado pelo mercado para o produto ou conjunto de 
produtos que são o objeto do novo negócio. 
b) Estudos de localização 
A partir da análise de mercado, procede-se o estudo de localização, avaliando-se a 
melhor localização o para o negócio, tanto do ponto de vista da cadeia de 
suprimentos para o empreendimento, assim como para se conseguir o melhor fluxo 
de distribuição possível para o produto, considerando todos os modais de transporte 
disponíveis. Tem que se avaliar também as condições de infraestrutura de energia, 
fornecimento de 
água, manejo de resíduos, disponibilidade de mão de obra especializada, condições 
de aquisição de máquinas e equipamentos, assim como a possibilidade de se 
conseguir incentivos fiscais ou isenção de tributos. 
c) Estratégia empresarial 
Segundo Kotler (2000), baseando-se na análise de mercado e nos estudos de 
localização, procede-se o desenvolvimento da Estratégia Empresarial para o 
empreendimento, envolvendo: 
• Propósito do Empreendimento 
Deve-se desenvolver a definição do negócio, a definição da missão, da visão do 
negócio, dos princípios que nortearão os seus negócios, os valores que são 
estimulados pela organização, assim como a abrangência geográfica na qual o 
negócio estará operando e atendendo. 
 
• Postura Estratégica 
Tem que ser desenvolvida uma análise ambiental, envolvendo a análise do 
ambiente externo, determinando-se as oportunidades e ameaças, assim como do 
ambiente interno, buscando-se os pontos fortes e pontos fracos do negócio. Neste 
ponto também se estabelecem os cenários futuros para o comportamento da 
operação do empreendimento, destacando-se aí a determinação dos fatores críticos 
de sucesso para o negócio. 
A partir deste conjunto de análises, é preciso buscar a postura estratégica para o 
negócio: crescimento, desenvolvimento, manutenção e sobrevivência. 
• Posicionamento Estratégico 
Analisa-seociclodevidadeproduto,doportfóliodeprodutosdoempreendimento, 
assim como a curva de experiência do negócio. Neste momento, analisa-se também 
as forças que atuam no empreendimento: Concorrência, Novos Entrantes, Produtos 
Substitutos, Poder dos Clientes e Poder dos Fornecedores. Então determina-se a 
estratégia de posicionamento para o negócio: diferenciação, excelência em custos e 
segmentação. Finalizando-se então, o conjunto do estabelecimento da Estratégia 
Empresarial para o empreendimento. 
d) Planejamento de Marketing 
Todo o desenvolvimento anterior possibilita a realização do planejamento de 
marketingparaonegócio,envolvendoasseguintesdimensões(KOTLER,2000): 
• Produto: Especificação do produto, dimensionamento, modelagem, embalagem, 
qualidade associada e outros elementos que o caracterizem. 
• Preço: Posicionamento do preço de venda, lembrando que é necessário buscar-se 
o equilíbrio entre o valor percebido pelo cliente e os custos associados ao mesmo. 
• Ponto: Esta dimensão está relacionada ao ponto de venda e coma distribuição do 
produto. 
• Promoção: Aqui estabelece-se a estratégia de divulgação do produto e o seu 
conhecimento pelo público alvo, envolvendo as questões de publicidade, 
merchandising e propaganda. 
• Pessoas: Analisa-se aí os perfis, competências e comportamentos das pessoas 
que estarão envolvidas no negócio. 
• Processos: Dimensiona-se aí os elementos de relevada importância para os 
 
processos que podem impactar no relacionamento com o cliente. 
• Percepção: Neste momento, a partir de todos os outros elementos, ajusta-se o 
caminho para a potencialização da percepção de valor pelo cliente. 
e) Planejamento de operações 
A partir de todos os outros elementos, de acordo com Kotler (2000) é possível 
desenhar-se o funcionamento da operação do empreendimento, envolvendo: 
• Macroprocessos: Desenho dos principais macroprocessos administrativos e 
operacionais para o funcionamento do negócio. 
• Recursos: Dimensionamento de todos os recursos envolvidos na operação, tais 
como infraestrutura física, informática, estoques iniciais e de operação, máquinas, 
equipamentos e veículos. 
• Recursos Humanos: Dimensionamento de todas as necessidades dos recursos 
humanos para suportar o funcionamento perfeito da operação do negócio. 
f) Planejamento financeiro 
Neste momento, é possível estabelecer-se os elementos financeiros de orçamento 
da operação do negócio envolvendo :receitas, investimentos, custos diretos, custos 
indiretos, despesas, depreciação, juros, tributos (impostos, taxas e contribuições), 
projetando-se a partir daí o Fluxo de Caixa para o empreendimento e 
correspondente 
necessidade de Capital. 
g) Análise de viabilidade econômica / financeira e de riscos 
De posse do Fluxo de Caixa do empreendimento, procede-se a estruturação de 
análise financeira, definindo os seguintes elementos: Valor Presente Líquido (VPL), 
Taxa Interna de Retorno (TIR), Índice de Lucratividade (IL), Prazo para Retorno de 
Capital (Playback), e orientações para captação de capital. 
 
2. Quais são as quatro etapas da organização das atividades de segundo 
BAXTER,1995? 
 
1 – tem início quando é dado a partida ao processo de desenvolvimento, explorando 
algumas ideias para o primeiro teste de mercado. Nesta etapa o produto pode ser 
 
apresentado na forma bem simples para um pequeno número de consumidores, e 
analisado a sua aceitação inicial. 
2 – Inclui a especificação da oportunidade, especificação do projeto, e volta-se para o 
projeto conceitual, selecionando o melhor conceito. 
3 – Conceito selecionado é submetido a um segundo teste de mercado, iniciando a 
terceira etapa. Se este teste for satisfatório, são iniciadas as atividades de configuração 
do produto. Pode acontecer de identificar algumas alternativas para o projeto que não 
foram consideradas anteriormente, ou a promoção de alguma mudança técnica, 
envolvendo materiais e processos de fabricação. Isto pode levar ao retrocesso de uma 
ou duas etapas, para se verificar as implicações dessas mudanças. 
Se essa mudança afetar algum aspecto importante, será necessário retroceder para 
revisar a especificação de oportunidade. Isso, por sua vez, pode provocar revisões de 
especificação do projeto conceitual. Geralmente, o tempo gasto nestas revisões são 
menores que o do desenvolvimento original, pois o caminho já e conhecido. 
4 – Sendo aprovado, passa-se para os desenhos detalhados do produto e seus 
componentes, desenhos para fabricação e a construção do protótipo. A aprovação 
“oficial” desse protótipo encerra o processo de desenvolvimento do produto e á a “luz 
verde” para se começara produção e lança-lo no mercado. 
Há também casos em que é preciso adiantar algumas etapas no processo de 
desenvolvimento, por razões técnicas ou comerciais. Dessa forma o desenvolvimento 
do novo produto pode ser considerado um processo estruturado 
 
3. As ideias de novos produtos podem também vir de outras fontes, entre elas 
inventores, advogados especializados em patentes, laboratórios de 
universidades ou comerciais, consultores
industriais, agências de propagandas, 
empresas de pesquisa de marketing e publicações setoriais. Mas, embora as 
ideias possam surgir de várias fontes, suas chances de receber atenção 
frequentemente dependem de alguém na organização assumir o papel de 
defensor de produto. A função deste defensor de produtos, é aproveitar de 
situações para a criação de grandes ideias para novos produtos, como as dez 
situações (KOTLER, 2000): 
Detalha quais são as dez situações. 
 
1) Faça reuniões informais – encomendando lanches, pizzas ou vídeos – em 
que grupos diferentes de clientes se reúnam com os engenheiros e 
projetistas da empresa para discutir problemas e necessidades e, por meio 
de brainstorming, tentem encontrar soluções potenciais. 
2) Libere algum tempo do expediente para que o pessoal técnico possa 
desenvolver projetos próprios. Algumas empresas permitem até 15 por cento 
do tempo para a liberdade de criação. 
3) Transforme todas as sessões de brainstorming com clientes em uma rotina, 
sempre durante as visitas às fábricas. 
4) Pesquise seus clientes: descubra o que lhes agrada ou não em relação a 
seus produtos e em relação aos produtos de seus concorrentes. 
5) Faça pesquisas de observação com seus clientes ou convide-os para alguma 
atividade em que você possa obter dados sobre os seus produtos. 
6) Utilize sessões interativas: um grupo de clientes, em uma sala, procura 
identificar alguns problemas nos produtos; um grupo do pessoal técnico, na 
sala ao lado, ouve os problemas discutidos e geram soluções por meio de 
brainstorming. As soluções propostas testadas imediatamente no grupo de 
clientes. 
7) Faça uma pesquisa que analise rotineiramente publicações setoriais de 
vários países, procurando anúncios de novos produtos ou de inovações no 
mercado. 
8) Considere feiras comerciais como fonte de pesquisa e inteligência, em que 
você terá a oportunidade de ver em um único local, tudo o que é novidade 
em seu setor. 
9) Programe com o pessoal técnico e de marketing visitas aos laboratórios de 
seus fornecedores e reserve sempre um tempo para conversar com o 
pessoal técnico deles – descobrindo algumas novidades. 
10) Crie uma urna para que seus funcionários depositem ideias. Deixe-a aberta e 
facilmente acessível, permitindo que os funcionários analisem as ideias e 
façam críticas construtivas a elas. 
 
 
 
4. Conforme Porter (2005), as regras de concorrência estão englobadas em cinco 
forças competitivas. Detalhe quais são as cinco forças competitivas 
1. Entrada de novos concorrentes, 
2. Ameaça de substitutos, 
3. Poder de negociação dos compradores, 
4. Poder de negociação dos fornecedores e 
5. Rivalidade entre os concorrentes existentes. 
 
5. O que se argumenta com a frase “A inovação não se limita a criação de novos 
produtos para novos mercados”? 
A inovação pode também oferecer novas formas de servir mercados maduros, 
estabilizados e já fortemente estabelecidos. Nesta linha de pensamento, existem pelo 
menos duas formas de inovar: A primeira refere-se às inovações incrementais, que são 
pequenas transformações em um produto já existente ou em algum tipo de serviço, 
geralmente com o objetivo de diferenciá-los da concorrência. A segunda diz respeito ao 
desenvolvimento e implantação de processos ou modelos de negócio, ou seja, formas 
distintas de se produzir, distribuir e comercializar os produtos ou serviços. 
 
6. Quais são as metas técnicas para o novo produto? 
 
• Suas funções básicas. 
• Sua aparência. 
• A embalagem utilizada. 
• A forma de embarque para as distribuidoras. 
 
7. Segundo Kotler (2000), após segmentar cuidadosamente o mercado, escolher 
seus clientes-alvo, identificar suas necessidades e determinar seu 
posicionamento de mercado; o que esperar da empresa? 
 
A empresa estará mais capacitada a desenvolver novos negócios. Todas as empresas 
necessitam desenvolver novos produtos, e o sucesso disto definirá o seu futuro no 
mercado. 
 
 
8. O que é estratégica competitiva genérica? 
 
A estrutura de “Estratégias Genéricas” de Porter (2005), tem sido amplamente 
empregada pelas empresas. De acordo com Porter, o posicionamento de uma empresa 
dentro de seu ramo industrial determina se a rentabilidade da mesma está abaixo ou 
acima da média da indústria. A base do desempenho acima da média, considerando o 
longo prazo, é conhecida como sendo a vantagem competitiva sustentável. A 
importância de qualquer ponto forte ou ponto fraco que uma empresa possui é uma 
função de seu impacto sobre o custo relativo (baixo custo) ou a diferenciação. Estas 
vantagens originam-se da Estrutura Industrial de cada empresa, e resultam da 
habilidade de uma empresa em conseguir lidar com as cinco forças melhor do que seus 
concorrentes. 
Os dois tipos básicos de vantagem competitiva, combinado com o escopo de atividades 
para o qual uma empresa procura obtê-los, levam a três estratégias genéricas. 
 
1. Liderança em custo total: 
Nesta estratégia procura-se atingir o menor custo possível através da utilização de 
políticas e processos que orientem a empresa para suas atividades fins. Neste tipo de 
estratégia é necessário que a empresa possua uma grande capacidade instalada para 
poder atender a elevadas demandas, o que proporcionará economias de escala e 
redução de custo em virtude da experiência adquirida. Apesar de considerar que 
atributos de qualidade e atendimento ao cliente sejam importantes, o foco desta 
estratégia será o custo baixo para que desta forma se possa conquistar clientes 
sensíveis ao preço. Mesmo que a existência e a ação das forças competitivas 
influenciem a rentabilidade da empresa, a liderança no custo total permitirá que está 
obtenha retornos acima da média, protegendo assim a empresa dos competidores, 
uma vez que os custos mais baixos possibilitam o lucro mesmo quando os 
concorrentes já os tenham consumido Porter (2005). 
 
2. Diferenciação: Esta estratégia procura diferenciar a oferta da empresa das ofertas 
dos concorrentes através da criação de um diferencial competitivo, que pode ocorrer 
 
sob as formas de marcas e atendimento personalizado, dentre outras dimensões. Esta 
estratégia não considera grandes volumes e preço baixo. Ao contrário, a estratégia de 
diferenciação busca atender um número menor de clientes de uma forma mais 
personalizada, o que inviabiliza a conquista de grande participação de mercado. Desta 
forma, a empresa cria barreiras de entrada aos concorrentes em virtude da lealdade 
obtida dos consumidores. Além disso, o poder de barganha dos compradores diminui à 
medida que os mesmos são menos sensíveis ao preço e também por causa da 
escassez de alternativas que atendam às suas necessidades de forma satisfatória. 
Mesmo não ignorando a questão relativa ao preço baixo, a estratégia de diferenciação 
busca obter retornos acima da média, como modo de defender sua posição na indústria 
perante as forças competitivas Porter (2005). 
 
3. Enfoque: Aqui se busca centrar as forças em um grupo específico de compradores, 
ou em uma determinada área geográfica, e assim, o enfoque poderão ocorrer de 
diversas formas. Geralmente as estratégias de custo baixo e diferenciação são 
aplicadas com uma ampla abrangência do setor. Entretanto, a estratégia de enfoque 
procura atender a um alvo específico com alta eficiência e, para que se atinja este 
objetivo, todos os processos são definidos em conformidade com este tipo de 
estratégia. Isto ocorre porque, nesta estratégia, a empresa entende que é possível 
atender com maior precisão as necessidades de um público-alvo mais específico do 
que procurar atender às necessidades da indústria como um todo. Desta forma, como 
nas estratégias de liderança no custo total e diferenciação, a utilização adequada do 
enfoque também irá proporcionar retornos acima da média, pois a empresa poderá 
atingir uma posição de baixo custo ou de diferenciação, ou
ambas Porter (2005). 
Estas três formas estratégicas são formas alternativas para que as empresas se 
defendam das forças competitivas que modelam o ambiente de negócio. A busca de 
uma posição intermediária é entendida pelo mercado como indefinição da empresa 
com relação ao seu posicionamento estratégico, o que traz mais problemas do que 
soluções. Desta forma a empresa não possui escala suficiente para conquistar grande 
participação de mercado e assim usufruir os benefícios das vantagens de baixo custo. 
Da mesma forma, a empresa não consegue fazer uma oferta diferenciada ao mercado, 
o que dificulta a conquista da lealdade dos consumidores e pode gerar várias 
 
inconsistências. Além disso, a indefinição estratégica reduz a rentabilidade da empresa 
e compromete as possibilidades de sucesso. 
 
9. Quais as causas de fracasso de novos produtos? 
 
• Um executivo impõe uma ideia que acha viável, mesmo com os resultados negativos 
de pesquisa de mercado. 
• A ideia é boa, mas o mercado é superestimado. 
• O produto não é bem projetado. 
• O produto é incorretamente posicionado no mercado, não recebe propaganda 
eficaz ou não tem preço competitivo. 
• Os custos de desenvolvimento são maiores que o esperado. 
• Os concorrentes reagem de forma mais agressiva que o esperado. 
 
10. O que é e quais os componentes principais da Análise de Mercado? 
 
A análise de mercado faz parte do plano de negócios. Ela apresenta o entendimento do 
mercado da empresa, os seus clientes, os seus concorrentes, seus fornecedores e 
quanto a empresa conhece seus clientes e o mercado onde atua. 
 
11. Qual a visão de Bowersox (1996) sobre a localização? 
Localização é a determinação de um ou mais locais, para 
abrigar uma ou mais instalações, que permitam otimizar alguns fatores de desempenho 
previamente estabelecidos – transporte, custos, tempo de entrega dentre outros. 
 
12. Quais são os indicadores de desempenho? 
 
 Ponto de Equilíbrio: 
O ponto de equilíbrio representa o quanto a empresa precisa faturar ou quantas 
unidades de um determinado produto ou serviço precisam ser vendidas para 
pagar todos os seus custos em um determinado período. O ponto de equilíbrio 
 
nem sempre é calculado em unidades. Para as empresas que trabalham com 
uma grande diversidade de produtos ou serviços, é recomendável que se calcule 
o ponto de equilíbrio em faturamento. 
A empresa deve concentrar todos os seus esforços para que o empreendimento 
ultrapasse o ponto de equilíbrio, pois, somente assim, a empresa irá obter lucro. 
 Margem de Contribuição 
É o excesso do preço de venda em relação aos custos e despesas variáveis; 
destina-se a amortizar os custos e despesas fixos e a formar o lucro da 
empresa. 
 Estabelecimento da Taxa Mínima de Atratividade - TMA 
A Taxa Mínima de Atratividade, também chamada de custo de oportunidade ou 
taxa de desconto, é aquela paga pelo mercado financeiro em investimentos 
correntes (poupança, fundos de investimento, etc.). Essa taxa é utilizada para 
representar os fluxos de caixa em valores presentes. 
A TMA deve refletir o ganho esperado pelos investidores em aplicações de 
mercado e levar em conta o risco associado ao projeto em estudo. A TMA é 
estipulada pela empresa tendo em vista a sua necessidade de remuneração do 
investimento. 
 Cálculo da Taxa Interna de Retorno - TIR 
A TIR é a taxa necessária para que o Valor Presente Líquido – VPL, seja igual a 
zero. Neste ponto, a empresa estará identificando a taxa a partir da qual o 
projeto será viável, os seja lucrativo. Quando a TIR de um investimento for 
superior à TMA à disposição do investido, tal investimento é economicamente 
viável, dentro do período de estudo. 
 Cálculo do Valor Presente Líquido - VPL 
O Valor Presente é a soma de todas capitalizações do fluxo de caixa, calculadas 
como valor presente através de uma taxa de juros definida. Geralmente utiliza-
se a TMA para se determinar o VPL. A técnica do VPL considera o fluxo de 
caixa no tempo, e é uma estimativa do valor “hoje” dos fluxos obtidos pelo 
investimento ao longo do tempo. 
 Lucratividade 
É um indicador que mede o lucro líquido em relação às vendas. É um dos 
 
principais indicadores econômicos das empresas, pois está relacionado 
diretamente à competitividade. Se sua empresa possui uma boa lucratividade, 
ela apresentará uma maior capacidade de competir, como, por exemplo, realizar 
maiores investimentos em divulgação, na diversificação dos produtos, na 
aquisição de novos equipamentos, etc. 
 Rentabilidade 
É um indicador de atratividade dos negócios, pois mede o retorno do capital 
investido aos sócios. É obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo 
(por exemplo, mês ou ano). É calculado através da divisão do lucro líquido pelo 
investimento total. A rentabilidade deve ser comparada com os índices 
praticados no mercado financeiro. 
*Prazo de retorno do investimento 
Assim como a rentabilidade, também é um indicador de atratividade. Indica o 
tempo necessário para que o empreendedor recupere o que investiu no seu 
negócio. 
 Fluxo de caixa 
O fluxo de caixa é um instrumento que tem como objetivo básico, a projeção das 
entradas (receitas) e saídas (custos, despesas e investimentos) de recursos 
financeiros por um determinado período de tempo. Com o fluxo de caixa, o 
empreendedor terá condições de identificar se haverá excedentes ou escassez 
de caixa durante o período em questão, de modo que este constitui um 
importante instrumento de apoio ao planejamento da empresa, especialmente na 
determinação de objetivos e estratégias. 
A apresentação do fluxo deverá prever até 5 anos, onde para o 1º ano as 
informações 
deverão ser evidenciadas mensalmente e o restante anual. 
 Análises horizontal e vertical 
Efetue as análises horizontal e vertical a partir dos balanços que você levantou e 
explique as maiores mudanças em termos percentuais. 
Análise de quocientes ou indicadores