tcc_joana_cristina_silva_galama_2014

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Fundação Pedro Leopoldo 
 
 
 
 
 
 
REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL 
DA EMPRESA INDÚSTRIA E 
COMÉRCIO CASEIRO DE MINAS LTDA. 
 
 
 
Joana Cristina Silva Galama 
 
 
 
 
 
 
 
Pedro Leopoldo – MG 
Julho 2014 
3 
 
Joana Cristina Silva Galama 
 
 
 
 
 
 
REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL 
DA EMPRESA INDÚSTRIA E 
COMÉRCIO CASEIRO DE MINAS LTDA. 
 
 
Relatório de Estágio apresentado ao curso de 
Administração da Fundação Pedro Leopoldo, como 
requisito parcial para obtenção de título de Bacharel 
em Administração. 
 
Professor: Wilken Geraldo Moreira 
 
 
 
 
 
 
Pedro Leopoldo – MG 
 Julho 2014 
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Sumário 
1 Introdução .................................................................................................. 6 
2 Diagnóstico ................................................................................................ 7 
2.1 Introdução ................................................................................................ 7 
2.2 Dados Gerais da Empresa ...................................................................... 7 
2.3 Organização geral da empresa e gerência ............................................ 7 
2.3.1 Histórico da Empresa ................................................................................. 7 
2.3.2 Estrutura Organizacional ........................................................................... 8 
2.3.3 Descrição dos Produtos ............................................................................. 9 
2.3.4 Missão, visão e valores .............................................................................. 9 
2.3.5 Pontos fortes e pontos fracos da Empresa ................................................ 9 
2.4 Setores analisados .................................................................................. 10 
2.4.1 Setor Administrativo ................................................................................... 10 
2.4.1.1 Setor de Compras .............................................................................. 10 
2.4.1.2 Setor Financeiro ................................................................................. 11 
2.4.1.3 Setor de Pessoal ................................................................................ 12 
2.4.2 Setor Comercial ........................................................................................ 14 
2.4.2.1 Setor de Marketing ............................................................................. 14 
2.4.2.2 Setor de Vendas ................................................................................ 15 
2.4.2.3 Setor de Logística .............................................................................. 15 
2.4.3 Produção .................................................................................................. 16 
2.4.3.1 Produção ............................................................................................ 17 
2.4.3.2 Controle de Estoque .......................................................................... 18 
2.5 Conclusão................................................................................................. 19 
5 
 
3 Estudo Temático ...................................................................................... 20 
3.1 Introdução ................................................................................................ 20 
3.2 Administração de Empresas ................................................................... 20 
3.3 Estrutura Organizacional ........................................................................ 21 
3.3.1 Evolução Histórica .................................................................................... 21 
3.3.1.1 Teoria Clássica ....................................................................................... 21 
3.3.1.2 Modelo Burocrático................................................................................. 22 
3.3.1.3 Teoria Estruturalista da Administração ................................................... 25 
3.3.1.4 Teoria Neoclássica da Administração .................................................... 25 
3.3.1.5 Estrutura formal e estrutura informal ...................................................... 26 
3.3.2 Missão Organizacional .............................................................................. 26 
3.3.3 Visão Organizacional................................................................................ 27 
3.4 Compras ................................................................................................... 27 
3.5 Controle de Estoque ................................................................................ 29 
3.5.1 Consumo .................................................................................................. 29 
3.5.2 Demanda .................................................................................................. 30 
3.5.3 Motivos para a existência dos estoques ................................................... 30 
3.5.4 Porque gerenciar estoques ....................................................................... 31 
3.5.5 Cálculos de ressuprimento de estoque ..................................................... 31 
3.5.5.1 Estoque Máximo (EM) ............................................................................ 32 
3.5.5.2 Estoque de Segurança (ES) ................................................................... 32 
3.5.5.3 Estoque Real (ER).................................................................................. 32 
3.5.5.4 Estoque Virtual (EV) ............................................................................... 32 
6 
 
3.5.5.5 Estoque de Cobertura (EC) .................................................................... 32 
3.5.5.6 Nível de Reposição (NR) ........................................................................ 33 
3.5.5.7 Tempo de Ressuprimento (TR) .............................................................. 33 
3.5.5.8 Ponto de Ruptura (PR) ........................................................................... 33 
3.5.5.9 Quantidade a comprar (QC) ................................................................... 33 
3.5.6 Just in Time ............................................................................................... 33 
3.5.7 Kanban ..................................................................................................... 34 
3.6 Financeiro ................................................................................................. 34 
3.6.1 Administração Financeira ......................................................................... 34 
3.6.2 Análise Financeira da Empresa ................................................................ 34 
3.6.3 Liquidez x Rentabilidade ........................................................................... 34 
3.6.4 Controle Contábil ...................................................................................... 35 
3.6.5 Controle de Custos ................................................................................... 35 
3.6.6 Controle Fiscal .......................................................................................... 36 
3.7 Administração de Recursos Humanos .................................................. 36 
3.7.1 Objetivo da Gestão de Pessoas ................................................................ 37 
3.7.2 Funções da ARH ....................................................................................... 37 
3.7.3 Recrutamento ........................................................................................... 38 
3.7.4 Seleção ..................................................................................................... 38 
3.7.5 Treinamento ..............................................................................................39 
3.8 Comercial ................................................................................................. 39 
3.8.1 Marketing .................................................................................................. 39 
3.8.2 Análise de Ambiente e Oportunidade de Mercado .................................... 40 
7 
 
3.8.3 Estratégia de Marketing ............................................................................ 40 
3.8.4 Composto de Marketing ............................................................................ 41 
3.8.4.1 Produto ................................................................................................... 41 
3.8.4.2 Praça ...................................................................................................... 41 
3.8.4.3 Promoção ............................................................................................... 41 
3.8.4.4 Preço ...................................................................................................... 41 
3.8.5 Vendas ...................................................................................................... 41 
3.8.5.1 Atividade de Vendas............................................................................... 42 
3.9 Logística ................................................................................................... 43 
3.10 Produção .................................................................................................. 44 
3.10.1 A divisão e a especialização da produção ............................................... 44 
3.10.2 Quadro de Distribuição do Trabalho ........................................................ 44 
3.10.3 Análise de Processos .............................................................................. 45 
3.10.4 Layout ou arranjo físico ........................................................................... 46 
3.11 Conclusão................................................................................................. 48 
4 Considerações Finais .............................................................................. 49 
4.1 Conclusão .................................................................................................. 49 
4.2 Recomendações ........................................................................................ 49 
5 Bibliografia ............................................................................................... 51 
 
 
 
 
8 
 
1. Introdução 
O tema escolhido para o desenvolvimento deste trabalho é a Reestruturação 
Organizacional da Empresa Indústria e Comércio Caseiro de Minas Ltda., empresa 
que atua no ramo de fabricação de molhos e temperos. Localizada em Pedro 
Leopoldo, de pequeno porte, com 03 empregados, fundada em dezembro de 2013, 
porém com receitas de produção com mais de 10 anos de tradição. A 
Reestruturação Organizacional baseia-se em organizar e dar funcionalidade às 
organizações no campo de pessoas, processos, procedimentos, setores, 
hierarquias, etc., para agilizar as atividades a serem executados, gerando vantagem 
competitiva. 
A realização do seguinte trabalho justifica-se pelo potencial de crescimento da 
empresa, pela grande dificuldade que a mesma vem enfrentando em relação a 
organização dos seus setores e do desenvolvimento dos seus processos, bem como 
pela dificuldade de comercialização dos produtos e da definição dos diferenciais 
competitivos em relação a outras marcas existentes no mercado. 
Devido a empresa ser pequena e com poucos funcionários todos os setores serão 
estudados e diagnosticados para que no final sejam identificadas as falhas e 
apresentadas as sugestões de melhorias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
2. Diagnóstico 
2.1. Introdução 
Este diagnóstico apresentará um levantamento e análise de dados da empresa 
Indústria e Comércio Caseiro de Minas Ltda. que atua no ramo de produção de 
molhos e temperos, identificando os pontos fortes e fracos de todos os setores da 
empresa. 
2.2. Dados Gerais da Empresa 
Razão Social: Indústria e Comércio Caseiro de Minas Ltda. – ME 
Nome Fantasia: Uai (para a linha popular) e Caseiro (para a linha Premium) 
Data da fundação: 11/12/2013 
Forma Jurídica: Limitada 
Área de atuação: Fabricação de especiarias, molhos, temperos e condimentos. 
Porte da empresa: Micro Empresa 
Produtos que fabrica: Molhos e temperos. 
Número total de empregados: 03 
2.3. Organização geral da empresa e gerência 
2.3.1. Histórico da empresa 
A empresa foi fundada há cerca de 10 anos com o nome fantasia de Molhos Splash. 
Passou por várias gestões e estruturações até chegar a uma última estrutura, onde 
houve uma divisão da empresa em outras duas: a Chacón e a Luixi. A Chacón 
permanece forte no mercado e é a principal concorrente na região de Pedro 
Leopoldo. A Luixi foi adquirida por novos empreendedores em Novembro de 2013. 
Porém, como a visibilidade da marca Luixi no mercado estava ruim e como havia 
dívidas em nome da empresa, decidiu-se em alterar o CNPJ, a Razão Social e o 
nome fantasia. Passou, então, a utilizar somente as receitas e a listagem de clientes 
da antiga Luixi. 
10 
 
Em Dezembro de 2013 nasce a empresa Indústria e Comércio Caseiro de Minas 
Ltda. com o nome fantasia Uai, para a linha popular, e Caseiro, para a linha 
sofisticada. Empresa de pequeno porte, com 04 funcionários, optante pelo Simples 
Nacional, localizada no bairro Maria Cândida em Pedro Leopoldo. O foco inicial da 
empresa é a produção e comercialização de molhos e temperos. Hoje são 10 tipos 
de molhos com variação de 04 tamanhos que vão de 150 ml a 5 l, 03 tipos de 
temperos secos com 500 g e 5 kg e 02 tipos de pimentas com variação de 50 g a 3 
kg. Os produtos são produzidos artesanalmente e com matéria prima de alta 
qualidade, o que é o diferencial da marca. 
2.3.2. Estrutura Organizacional 
A estrutura organizacional da empresa não está bem definida, sendo esta a 
justificativa do tema escolhido. Hoje todas as atividades são realizadas pelas duas 
sócias-diretoras sem que haja uma definição de responsabilidades. A falta de uma 
estrutura organizacional clara e objetiva impede a integração entre os diferentes 
setores, tanto pelo excesso ou falta de informação, ou mesmo, pela forma 
inadequada aos conteúdos das informações, causando possíveis tomadas de 
decisões erradas, ineficazes e ineficientes trazendo prejuízos à empresa, sem contar 
que pode levar aos funcionários a trabalharem em um ambiente tenso e impreciso. 
A atual estrutura organizacional traz como consequência para a empresa: baixa 
produtividade, alto custo, baixas vendas, relacionamento ruim com os clientes, 
compras mal feitas, controle de estoque ineficiente, vários aportes mensais dos 
sócios-investidores, entre outros. 
 
Figura 01: Organograma atual da empresa Indústria e Comércio de Minas Ltda. 
11 
 
2.3.3. Descrição dos produtos 
Molhos: Molho de Pimenta Suave, Molho Inglês, Molho D´oro, Molho de Carne, 
Molho de Pimenta Macerada, Molho Ultra Forte, Molho de Salada, Molho de Alho 
com Pimenta, Molho Shoyu. São encontrados em embalagens de 150 ml, 500 ml, 
900 ml e 5 litros. 
Pimentas: Malagueta Especial de 50 g, Malagueta Especial de 110 g, Malagueta 
Especial de 250 g, Malaguetinha ao Azeite de 70 g e Biquinho de 80 g e 3 kg. 
Temperos secos: Tempo Alho e Sal, Tempero Completo, Tempero para Churrasco e 
Tempero para Aves e Peixes. São encontrados em embalagens de 500 g e 5 kg. 
Bicarbonato: embalagem de 80 g. 
2.3.4. Missão, Visão e Valores 
A empresa em estudo não possui definição de missão, visão e valores. 
2.3.5. Pontos fortes e fracos da empresa 
Fortes: 
- Empresa com grande potencial de crescimento e com mercado amplo, que 
possibilita buscar novas variedades de produtos; 
- Diretores jovens, com visão inovadora de mercado e produto, além de potencial de 
investimento; 
- Qualidadedos produtos; 
- Processo artesanal, o que garante ao produto um sabor mais caseiro. 
Fracos 
- Falta de estrutura organizacional; 
- Não possui vantagem competitiva; 
- Principal concorrente muito forte no mercado; 
12 
 
- Para competir de frente com o principal concorrente, precisa abaixar alguns preços 
o que nem sempre é vantajoso para a empresa; 
- Ainda não foram identificados bons fornecedores com preços competitivos e para 
manter a qualidade paga-se mais caro. 
2.4. Setores Analisados 
Nem todos os setores possuem estrutura e responsáveis definidos. Atualmente as 
atividades são desenvolvidas pelas sócias-diretoras. 
2.4.1. Setor Administrativo 
Contempla o Setor de Compras, Financeiro e Pessoal. 
Hoje todas as atividades executadas por esses 03 setores são de responsabilidade 
da Sócia-diretora Administrativa. As principais atividades são: controlar o fluxo de 
caixa, efetuar pagamentos, emitir notas fiscais, comprar, levantar e enviar 
informações à contabilidade e alimentar o Sistema de Faturamento e Financeiro da 
empresa. 
2.4.1.1. Setor de Compras 
O Setor de Compras precisa buscar novos fornecedores e novas matérias-primas de 
qualidade e com melhor custo benefício. Como o principal concorrente já está a mais 
tempo atuando no mercado, ele já possui fornecedores com melhor custo, o que o 
torna mais competitivo. 
A maior parte das matérias primas e insumos são adquiridos no CEASA e de 
produtores rurais. Já as embalagens, rótulos, tampas, material de escritório, lacres e 
material de limpeza são comprados de estabelecimentos em Belo Horizonte e Pedro 
Leopoldo. 
O frete, normalmente, fica por conta da empresa compradora. Porém, não compram 
muitos produtos fora da Grande BH o que facilita para a empresa buscar em veículo 
próprio. 
Pontos Fortes: 
- setor muito empenhado em pesquisar novos fornecedores; 
13 
 
- agilidade nas compras; 
- atendimento aos prazos solicitados. 
Pontos Fracos: 
- não há um procedimento claro e por escrito do processo de compras; 
- os produtos (embalagens, matéria prima e insumos) ainda não apresentam melhor 
custo benefício. Se paga caro por um material que nem sempre é de boa qualidade 
e paga-se mais caro ainda por um excelente. Também há uma grande dificuldade 
em comprar de novos fornecedores considerando que a empresa precisa conciliar 
frete, preço, volume de compra e condições de pagamento. Nem sempre comprar 
fora do estado sai mais barato porque o frete é alto, considerando o volume da 
compra. 
- também como ainda não se consegue comprar um volume maior de produtos, 
alguns acabam custando mais caro. 
- normalmente as três primeiras compras são a vista e é obrigatória a compra de 
uma quantidade mínima o que inviabiliza a compra, primeiro pela quantidade 
(volume, falta de local para estocagem e perecibilidade) e pela condição de 
pagamento à vista, considerando que a empresa está trabalhando com seu caixa 
limite. 
2.4.1.2. Setor Financeiro 
O Setor Financeiro da empresa está aprimorando sua estruturação quanto às 
questões de controle de caixa (conciliação de receitas e pagamentos). Grande parte 
das responsabilidades financeiras é aportada pelos sócios-investidores já que a 
empresa ainda não consegue se manter. 
As cobranças são efetuadas por meio de boleto bancário e o não pagamento dos 
mesmos acarreta em multa e protesto. 
Ainda não foi adquirido capital de terceiros, porém a empresa tem interesse neste 
tipo de renda. Como o CNPJ da empresa foi cadastrado recentemente, necessita-se 
criar uma movimentação financeira nas instituições bancárias. 
14 
 
A empresa possui Nota Fiscal Eletrônica e recolhe os devidos impostos. A 
quantidade de notas fiscais emitida pela empresa ainda é pequena, pois possui 
clientes em situação informal. A quantidade de notas fiscais recebidas pela empresa 
também é pequena considerando que o volume de compra de matérias primas, 
insumos e etc. ainda é pequeno. 
 Pontos fortes: 
- comprometimento e eficiência na realização das tarefas; 
- bom relacionamento com as instituições financeiras da cidade o que permite bons 
acordos financeiros; 
- sistema simples e eficiente o que permite um rápido lançamento e emissão das 
notas fiscais; 
- o prazo para lançamentos e envio de informações à contabilidade é cumprido. 
Pontos fracos: 
- os relatórios de fluxo de caixa, aportes e outros, ainda estão na ferramenta Excel, 
mesmo com um sistema a disposição para facilitar o gerenciamento destas 
informações; 
- não há um controle dos resultados de cada produto; 
- não há um controle a margem de contribuição de cada produto; 
- solicitações de aportes de valores elevados e semanais; 
- falta de conhecimento e informações dos tributos aos quais a empresa está 
submetida; 
- burocracia. 
2.4.1.3. Setor de Pessoal 
Hoje as contratações e demissões, controle e emissão das guias de encargos, 
acordos coletivos, relacionamento com o sindicato, entre outros, são executados por 
uma contabilidade terceirizada. A empresa fica responsável somente por enviar as 
informações solicitadas e em tempo programado. 
15 
 
Processo de gerenciamento das pessoas: os 04 funcionários estão sob a 
responsabilidade da Sócia-diretora Comercial e de Produção. Não existe um 
Procedimento Interno. Não existe uma política de capacitação e desenvolvimento de 
funcionários. Os funcionários possuem liberdade para expor suas opiniões e 
sugestões. 
Recrutamento e Seleção: o candidato é contatado via telefone e, em seguida, faz-se 
uma entrevista presencial. Ambas as diretoras participam do processo e decidem em 
conjunto sobre a possível contratação. 
Treinamento de Pessoal: Estão sendo criados Procedimentos Operacionais Padrão 
e Treinamentos de Boas Práticas no Manuseio de Alimentos. Futuramente serão 
aplicados novos treinamentos. 
Salários e benefícios: compatíveis com o mercado e de conforme ao acordo coletivo 
da categoria. 
Higiene e segurança do trabalho: são fornecidos os EPI´s necessários às atividades 
e a área de trabalho é adequada. Todas as instalações possuem condições de 
higiene conforme solicitado pela Vigilância Sanitária. 
Pontos fortes: 
- a contabilidade auxilia em algumas atividades que demandam tempo e 
concentração para executá-las, além da empresa não possuir um funcionário 
capacitado para realizar essas atividades. 
- custo benefício, pois manter uma pessoa dedicada para executar estas atividades 
sairia mais oneroso do que o serviço terceirizado; 
- recrutamento e seleção através de indicação o que ajuda na contratação e na 
credibilidade do novo funcionário. 
Pontos fracos: 
- a empresa tem que se adequar às exigências da contabilidade; 
- nem sempre as informações da contabilidade são claras e em tempo hábil; 
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- a falta de conhecimento de alguns aspectos da legislação faz com que a empresa 
tenha certa dependência das informações prestadas pela contabilidade; 
- recrutamento e seleção ainda falhos, pois há dificuldade em contratar mão de obra 
específica como motorista e vendedor; 
- não há um processo de recrutamento e seleção bem estruturado; 
- não há uma política de treinamento e de crescimento pessoal para os funcionários; 
- não há normas internas. 
2.4.2. Setor Comercial 
Contempla o Setor de Marketing, Vendas e Logística. 
Hoje a gestão de todas as atividades executadas por esses 03 setores são de 
responsabilidade da Sócia-diretora Comercial e de Produção. As principais 
atividades são: divulgar, promover, dar giro e entregar os produtos. A grande 
dificuldade deste setor ainda é identificar qual a vantagem competitiva em relação ao 
principal concorrente. Por ser uma marca nova no mercado, ainda há a necessidade 
de maior promoção do produto. 
2.4.2.1. Setor de Marketing 
Estão sendo realizados investimentos em rótulos, catálogos e folders para melhor 
divulgação do produto. Um designer foi contratado para desenvolver a logomarca e 
o material de apresentação.A empresa acredita que um material de qualidade e em 
alto padrão trará bons resultados e o devido reconhecimento da marca. 
Também foi contratada uma chef de cozinha renomada de Belo Horizonte para 
avaliar e recomendar o produto. Com a parceria firmada já foi possível apresentar o 
produto em dois eventos gastronômicos de grande porte e a chefs renomados da 
capital. 
Está em implantação a divulgação da empresa através das redes sociais e meios 
eletrônicos. 
 
17 
 
Pontos fortes: 
- estratégia de promoção do produto definida e em implementação; 
- material de apresentação da empresa diferenciado e de alta qualidade; 
- estratégia de marketing definida e em implementação. 
Pontos fracos: 
- demanda de alto investimento; 
2.4.2.2. Setor de Vendas 
Quando a empresa foi adquirida ela não possuía uma rota bem definida e, 
consequentemente, uma constância no atendimento ao cliente. Depois de verificado 
este desvio, uma nova estrutura de Rota de Venda foi criada englobando cidades do 
vetor norte. A empresa possui 01 vendedor com moto. 
Pontos fortes: 
- a nova estrutura de venda montada vem permitindo ao vendedor atender aos 
clientes com qualidade e regularidade e, consequentemente, a aumentar as vendas; 
- atendimento personalizado e constante; 
- estratégia de atendimento a grandes fornecedores. 
Pontos fracos: 
- alta rotatividade de funcionários; 
- empenho no atendimento a pequenos clientes que compram pouco e não geram 
volume de venda; 
- produto de giro baixo e que depende de volume de venda para dar bons 
resultados. 
2.4.2.3. Setor de Logística 
A Logística é o principal setor a ser estruturado. São encontrados grandes desvios e 
que podem custar a fidelidade de um cliente. 
18 
 
É preciso melhorar este contato entre a empresa e o cliente, pois o atendimento 
ainda não é excelente e é informal. 
As entregas são realizadas em veículo próprio. Hoje a empresa possui 01 caminhão 
HR da Hyundai e 01 motorista. 
Pontos fortes: 
- estratégia logística bem fundamentada e estruturada que visa a otimização do 
tempo nas entregas e redução de custo. 
Pontos fracos: 
- a estratégia montada ainda não está totalmente aplicada, fazendo com que as 
entregas ainda sejam demoradas e dispendiosas; 
- entrega de pedidos incompletos; 
- entregas fora da programação ou em atraso; 
- desorganização na hora da separação dos pedidos; 
- rotas de entrega com “buracos”; 
- veículo de entrega circulando com a capacidade mínima o que aumenta o custo da 
entrega; 
- falta de controle de custos e manutenções do transporte. 
2.4.3. Setor de Produção 
Contempla a Produção e Controle de Estoque. 
Hoje a gestão de todas as atividades executadas por esses 02 setores são de 
responsabilidade da Sócia-diretora Comercial e de Produção. As principais 
atividades são: controle de produção, processo produtivo, padrão de qualidade, 
controle de estoque, solicitação de compras, saúde, segurança e higienização das 
pessoas, dos equipamentos e dos utensílios. 
 
 
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2.4.3.1. Produção 
O processo de produção dos molhos e temperos é bem simples. A única 
particularidade é que como os produtos são artesanais há uma demanda maior de 
tempo para sua fabricação, homogeneização e envasamento. 
Os produtos são embalados, tampados e rotulados um a um o que gera um gargalo 
que gradativamente deixou o estoque de produtos acabados praticamente zerados. 
Algumas estratégias para recuperação do estoque já foram adotadas, porém sem 
sucesso. E à medida que os produtos estão sendo produzidos também já estão 
comprometidos para entrega. 
Hoje não há uma regularidade na produção, na medida em que é necessário fabrica 
o produto e em seguida, conforme a venda, ele é embalado, tampado e rotulado. 
Isso gera um atraso enorme na montagem do produto e na saída do veículo para 
entrega. 
O layout da empresa e o método como os produtos são fabricados e embalados não 
ajuda na agilidade do processo. Os molhos e temperos são cheios um a um, 
manualmente e com um copo de medida. A disposição da matéria prima de peso, 
como o sal e o açúcar, estão próximos à área de produção, porém é necessário 
deslocá-los até próximo às máquinas e bombonas. 
A empresa possui uma Supervisora de Produção, 02 auxiliares de cozinha e 
contrata freelances quando necessário. 
O serviço de limpeza e manutenção é terceirizado e corretivo. Não há uma rotina de 
limpeza e nem um plano de manutenção. 
Pontos fortes: 
- equipe comprometida e que veste a camisa da empresa; 
- organização na elaboração de ordens de produção; 
- frequentemente são identificados pontos de melhorias quanto ao padrão de 
qualidade dos produtos e quanto à agilidade do processo de produção. 
 
20 
 
Pontos fracos: 
- layout gera maior deslocamento e atrasa o processo de produção; 
- gargalos na produção fazem com que o processo fique mais demorado e, por isso, 
o estoque fica mais baixo; 
- supervisora de produção ainda não consegue gerenciar todo o processo de 
produção o que faz com a Sócia-diretora Comercial e de Produção execute as 
atividades que seriam de competência da supervisora; 
- a falta de um plano de manutenção preventiva faz com que a vida útil dos 
equipamentos diminua, gerando maior custo e paralisação do processo de 
produção; 
- como a prestadora do serviço de limpeza só vai uma vez por semana, a 
conservação e limpeza da empresa ficam a desejar. 
2.4.3.2. Controle de Estoque 
O controle de estoque é dividido entre a supervisora de produção e a sócia-diretora. 
A supervisora fica responsável por repassar toda a produção do dia, bem como o 
levantamento da necessidade de compra de matéria prima. A sócia-diretora fica 
responsável pelo controle de estoque de produto acabado, embalagem, rótulo, 
caixas e materiais de segurança. 
Pontos fortes: 
- como o controle é dividido fica mais fácil à identificação e controle das matérias 
primas e outros produtos. 
- compra mais eficiente, pois se compra somente o necessário e em quantidade 
suficiente para atender determinado período. 
Pontos fracos: 
- formulário escrito de controle de estoque não funciona de forma eficiente, tornando 
as informações não confiáveis; 
21 
 
- sobrecarga de atividades faz com que alguns produtos de menor utilização sejam 
comprados de forma emergencial; 
- existência de um sistema de controle de estoque que não está sendo utilizado. 
2.5. Conclusão 
Após identificação da atual situação da empresa Indústria e Comércio Caseiro de 
Minas Ltda. ficou claro que a empresa apresenta falhas em todos os setores, a 
começar pela falta de responsabilidades bem definidas pelas sócias-diretoras o que 
pode levar a um erro nas tomadas de decisões bem como atrasos ou divergências 
nas informações. Pode-se identificar, também, que a falta da estrutura 
organizacional clara e objetiva vem trazendo atrasos e prejuízos para a empresa, 
fazendo com a mesma não consiga atender seus objetivos de produção, vendas, 
compras e estoques. Pode-se verificar que a empresa possui um sistema de gestão 
que não está sendo bem aproveitado por falta de tempo e compromisso em dar o 
início na utilização do mesmo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
3. Estudo Temático 
3.1. Introdução 
Este estudo tem como finalidade elaborar uma base teórica que fundamente o tema 
escolhido, Reestruturação Organizacional da Empresa Indústria e Comércio Caseiro 
de Minas Ltda., visando desenvolver uma estrutura organizacional bem definida e 
aplicável, que identifique os responsáveis e as atividades a serem desenvolvidas em 
cada setor para ajudar, desta forma, a eliminar ou minimizar os principais problemas 
e falhas identificados no diagnóstico. Para isso diversos autores serão consultados 
buscando apresentar técnicas e ferramentas que poderão ser aplicadas pela 
empresa. 
3.2. Administração de Empresas 
O termo "administração" vem do latim administratione que significa direção, 
gerência. Ou seja,é o ato de administrar ou gerenciar negócios, 
pessoas ou recursos com o objetivo de alcançar metas definidas. (Wikipédia, 
acessado em 29 de março de 2014). 
Para Chiavenato (2003, p. 11): 
A tarefa da Administração é interpretar os objetivos propostos pela 
organização e transformá-los em ação empresarial através de 
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços 
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de 
alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação e garantir a 
competitividade em um mundo de negócios altamente concorrencial e 
complexo. 
Visando a excelência em suas atividades, as empresas buscam na Administração o 
parâmetro e a execução ideal para que seus objetivos sejam alcançados. E como o 
principal objetivo é o lucro, a Administração tem papel fundamental do início ao fim 
na estrutura organizacional de trabalhar com as ferramentas e equipe disponíveis 
para este fim. Cabe ao administrador, então, planejar, organizar, direcionar e 
controlar todos estes recursos disponíveis, seja ele humano, de capital, de 
equipamentos e etc., para se obter o lucro. Porém, para se realizar todas estas 
etapas, o administrador deverá utilizar várias técnicas e teorias de planejamento e 
controle já elaboradas e testadas por vários especialistas na área administrativa. 
Como o objetivo deste estudo está voltado para a estruturação organizacional, serão 
citadas as principais ferramentas voltadas para este tema. 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Neg%C3%B3cio
http://pt.wikipedia.org/wiki/Pessoa
http://pt.wikipedia.org/wiki/Recurso_(produto)
http://pt.wikipedia.org/wiki/Meta
23 
 
3.3. Estrutura Organizacional 
Segundo Cury (2006, p.217) a Estrutura Organizacional: 
... Compreende a disposição das diversas unidades que compõem a 
empresa – departamentos, divisões, seções, etc. – e as relações entre 
superiores e subordinados. A estrutura não deve envolver apenas o 
esqueleto, o arcabouço, mas todo o organismo da empresa, como deveres, 
responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicações existentes 
na organização. 
Segundo Oliveira (2011, p. 69): 
Estrutura Organizacional é o instrumento administrativo resultante da 
identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos 
recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e 
dos processos decisórios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos 
pelos planejamentos das empresas. 
Aplicando os conceitos ao tema, seria então a forma organizada de dar base e 
funcionalidade às organizações sejam no campo de pessoas, processos, 
procedimentos, setores, hierarquia, etc. 
Chiavenato (2010, p. 66) cita quatro teorias com ênfase na estrutura organizacional 
da empresa: a Teoria Clássica, o Modelo Burocrático, a Teoria Estruturalista e a 
Teoria Neoclássica. 
3.3.1. Evolução Histórica 
3.3.1.1. Teoria Clássica 
Criada por Henri Fayol (1841-1925) a Teoria Clássica buscava dividir e relacionar o 
trabalho entre os diferentes setores que compõe uma estrutura organizacional, bem 
como suas funções dentro de um todo, de cima para baixo. A empresa deveria estar 
dividida em seis funções: produção, finanças, contabilidade, vendas, pessoal e 
segurança. 
“Para Fayol, administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.” 
(CHIAVENATO, 2010, p.66) Prever atividades futuras, bem como os prováveis 
riscos. Organizar os recursos disponíveis seja eles de pessoal, financeiro, 
maquinário, etc., para alcançar os objetivos propostos. Coordenar e comandar a 
mão-de-obra de forma a alcançar os objetivos da organização. E controlar o 
planejado x realizado. Para Fayol as empresas deveriam ser organizadas para 
atingir a eficiência e, para isso, ele adotava 14 princípios, sendo eles: 
24 
 
1- Divisão do trabalho: dividir o trabalho em tarefas simples, especializadas e 
direcioná-las aos colaboradores com habilidades específicas. 
2- Autoridade: dar ordens e assumir a responsabilidade das consequencias. 
3- Disciplina: realização das tarefas com obediência e dedicação. 
4- Unidade de comando: apenas um superior hierárquico para cada colaborador. 
5- Unidade de direção: apenas um gerente e um objetivo para cada grupo de 
atividade; 
6- Interesse geral: o interesses do indivíduo e da organização devem ser 
tratados em grau igual de importância. 
7- Remuneração: pagamento justo, satisfatório e proporcional ao desempenho 
pessoal. 
8- Centralização: grau de autoridade dado aos gerentes. 
9- Cadeia escalar: é a estrutura organizacional da organização, desde o cargo 
mais alto até o mais baixo, com o grau de autoridade especificado para cada 
cargo. 
10- Ordem: tudo em seu lugar evitando desperdício de materiais e esforços. 
Os outros quatro itens não são citados no livro. (CHIAVENATO, 2010, p.67) 
3.3.1.2. Modelo Burocrático 
Criada por Max Weber (1864-1920), segundo Chiavenato (2010, p.68), o Modelo 
Burocrático cita como principais características das organizações a racionalidade e a 
eficiência. Só que esta racionalidade e eficiência não levam em conta o indivíduo e 
suas particularidades e nem seu comportamento psicológico. Somente as metas 
coletivas são consideradas e neste meio os indivíduos se tornam meras 
engrenagens de máquinas, desconsiderando suas ideias e opiniões. Simplesmente 
estão lá para desenvolver seus trabalhos, sem vínculo de satisfação ou participação 
no desenvolvimento intelectual da empresa. 
Chiavenato ainda completa dizendo que inevitavelmente as organizações acabam 
por se tornarem burocráticas a medida que crescem, para facilitar a integração do 
recursos, efetivação das operações e ordenação do funcionamento. Para alguns 
autores este caminho, mesmo que inflexível e rígido, é “menos pior” para organizar 
grandes negócios. 
25 
 
Para Weber, são características do modelo burocrático: 
1. Divisão do trabalho: todos os colaboradores deverão ter um cargo específico 
e atividades bem definidas por competência. 
2. Hierarquia: as relações de autoridade e responsabilidades são bem definidas 
e cada chefe tem total autoridade sobre seus subordinados 
3. Regras e regulamentos: definição de regras e regulamentos para o 
comportamento das pessoas e realização de tarefas. 
4. Formalização das comunicações: comunicações documentadas e por escrito. 
5. Competência técnica: seleção e promoção de pessoas conforme mérito 
profissional. 
6. Procedimentos técnicos: organização baseada em cargos e não em pessoas. 
Essas características buscam organizar, disciplinar e padronizar a organização para 
lidar com as pessoas e conseguir prever os comportamentos organizacionais. O 
quadro abaixo explica como a falta ou o excesso de burocracia pode influenciar 
positiva ou negativamente no comportamento organizacional. 
 
Figura 01: Os graus de burocratização das organizações. (CHIAVENATO, 2010, p.69) 
26 
 
Weber, segundo Chiavenato (2010, p.70), acreditava que conseguindo antecipar os 
comportamentos a organização ficaria mais eficiente. Em contrapartida, o excesso 
da burocracia pode resultar em consequências não programadas, as chamadas 
disfunções da burocracia, e conduzir a empresa à ineficiência. São elas: 
1- Exagerado apego aos regulamentos: os colaboradores passam a viver em 
função das normas regulamentos; 
2- Excesso de formalismo: tudo deve estar registrado por escrito, daí a 
necessidade de preencher vários formulários e emitir vários relatórios; 
3- Excesso de papelório: como tudo deve estar registrado por escrito, surge a 
necessidade de vários documentos com várias cópias. 
4- Resistência às mudanças: o funcionário está tão acostumado com a rotina em 
que está inserido, que quando surge algo novo e desconhecido passa a 
significar perigo à sua estabilidade. 
5- Despersonalização do relacionamento humano: a relação dentro de uma 
organização burocrática ocorre entre cargos e não entre pessoas. Todos são 
identificados pelos cargosque ocupam. 
6- Categorização do relacionamento: quem possui a maior categoria hierárquica 
possui o maior poder de decisão e de autoridade. 
7- Superconformidade às rotinas e procedimentos: o funcionário tão acostumado 
com sua rotina faz exatamente o que é exigido pela organização. 
8- Exibição de sinais de autoridade: alguns “sinais” são utilizados para definir a 
importância do cargo e da autoridade dos altos cargos, entre eles: tamanho 
da sala, vaga de garagem, banheiro exclusivo, etc. 
9- Dificuldades com clientes: os clientes, sejam internos ou externos, são 
atendidos de forma padronizada e impessoal. 
“Com essas disfunções, a eficiência vai para o espaço. A organização torna-se 
demorada, lenta, preguiçosa, rotineira, desarticulada, retrógrada, etc.” 
(CHIAVENATO, 2010, p. 71) 
Certamente com essa estrutura inflexível e rígida os resultados obtidos serão 
demorados e menores, afinal com tantos papéis para preencher, procedimentos e 
padrões a serem seguidos há de se gastar mais tempo para finalizar uma atividade. 
Deve-se encontrar o meio termo dentro organização, nem tão burocrática, nem com 
27 
 
pouca burocracia. É claro que a organização não quer colaboradores agindo como 
máquinas, sem espaço para expor sua criatividade, mas também não quer 
colaboradores indisciplinados e insubordinados. 
3.3.1.3. Teoria Estruturalista da Administração 
Questionava o modelo racional e buscava olhar ao redor e para fora da organização. 
Pela primeira vez considerava-se o meio em que a organização fazia parte e a 
interdependência entre este meio e a organização, considerando inclusive o 
indivíduo como parte integrante de ambos. Trata-se da união de duas teorias 
contraditórias: a Teoria Clássica e a Escola das Relações Humanas. 
3.3.1.4. Teoria Neoclássica da Administração 
Considerava a administração das organizações como cíclica e contínua. Para isso 
comportava quatro funções administrativas: 
1. Planejamento: é a fase do processo administrativo que estabelece os 
objetivos a serem alcançados e identifica as ações necessárias para atingir 
tais objetivos. O estabelecimento de objetivos é feito de maneira integrada e 
denominada visão de futuro da organização. 
2. Organização: é a fase do processo administrativo que define a divisão 
do trabalho organizacional a ser feito por meio de tarefas de órgãos ou 
cargos (diferenciação) e cuida da coordenação (integração) dos esforços 
para garantir o alcance do propósito desejado. 
3. Direção: é a fase do processo administrativo que coordena e 
converge os esforços de todas as pessoas para garantir que elas 
desempenhem suas tarefas de modo a alcançar os objetivos 
organizacionais com sucesso. Alguns autores tratam esta função como 
liderança na organização. 
4. Controle: é a fase do processo administrativo que monitora o 
desempenho, comparando os resultados com os objetivos propostos e 
assumindo ações corretivas quando necessárias. (CHIAVENATO, 2010, 
p.72) 
Em todos os níveis da organização o administrador deverá planejar, organizar, 
direcionar e controlar os recursos disponíveis para alcançar o objetivo proposto. Mas 
ele não consegue isso sozinho, consegue a partir da coordenação eficiente de sua 
equipe. Aqui sim há o meio termo levantando anteriormente. Há o controle, a 
subordinação e a burocracia, mas também há a participação do todo, com o intuito 
de atingir o objetivo inicial. 
 
 
28 
 
3.3.1.5. Estrutura formal e estrutura informal 
“Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizações empresariais, 
é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de 
seus aspectos, pelo organograma”. (OLIVEIRA, 2011, p. 65) 
A estrutura formal é representada pelo organograma e pretende identificar os 
componentes, os condicionantes, os níveis de influência e abrangência da estrutura 
organizacional. É o mapa de cargos hierárquicos. De acordo com Oliveira (2011, p 
69) a estrutura organizacional não é estática e exemplo disso é o próprio 
organograma que são constantemente alterados quando há movimentação de 
pessoas entre a estrutura. 
Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é 
estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social 
das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando 
as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não 
aparecem no organograma. (OLIVEIRA, 2011, p. 65) 
A estrutura informal está relacionada com as pessoas e suas relações. Essa 
estrutura bem trabalhada e direcionada pode trazer agilidade no processo decisório, 
reduzir distorções e completar a estrutura formal, reduzir carga de comunicação dos 
chefes e motivar e integrar as pessoas. (OLIVEIRA, 2011, p. 68). 
3.3.2. Missão Organizacional 
A missão representa a razão de uma empresa e o papel que ela exerce na 
sociedade. 
Quando a missão é definida e escrita, ela permite comunicar aos parceiros 
a razão da existência, e funciona como um lembrete periódico às pessoas. 
Isso permite que as pessoas saibam exatamente como contribuir para o 
alcance da missão da organização. A definição de missão permite 
esclarecer: 
1. Qual é o propósito fundamental do negócio. 
2. Qual é o papel e a contribuição da organização à sociedade. 
3. Quais as necessidades básicas que o negócio deve atender. 
4. Quem é o cliente e quais os setores-alvos do mercado a ser servido. 
5. Quais as competências que a organização pretende construir ou 
desenvolver. 
6. Quais os compromissos e os valores e crenças que alicerçam o 
negócio. (CHIAVENATO, 2010, p.98) 
29 
 
“A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e 
para aglutinar os esforços dos seus membros.” (CHIAVENATO, 2004, p. 63) É 
importante que as pessoas conheçam a missão de uma organização para saber 
aonde ela quer chegar e de que forma podem contribuir. Uma empresa bem 
estruturada, além de ter seus objetivos bem definidos, consegue orientar as pessoas 
para que esses objetivos sejam alcançados. 
3.3.3. Visão Organizacional 
Segundo Chiavenato (2010, p. 99), “a visão representa a imagem que a organização 
tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o esforço de ver a si própria no 
espaço e no tempo”. A visão é um norte para o que a empresa pretende se tornar 
futuramente. Indica o caminho a que se quer chegar. Porém, a falta de uma visão 
faz com que a empresa não consiga trabalhar com prioridade e direcionamento. 
Como saber o que fazer, sem nem ao menos se sabe aonde quer chegar? 
E por que a visão é importante nas modernas empresas? Simplesmente 
pelo fato de que hoje não se controlam mais as pessoas através de regras 
burocráticas e hierarquia de comando, mas por meio do compromisso com 
a visão e valores compartilhados. Quando as pessoas conhecem qual a 
visão pretendida, ficam sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem 
necessidade de coerção. (CHIAVENATO, 2004, p. 66) 
Certamente uma equipe bem orientada, motivada e que acredita naquilo com o que 
trabalha faz seu trabalho da melhor maneira possível. Principalmente se ela 
compartilhar seus objetivos profissionais ao da empresa. Daí, também, a importância 
da definição de missão, visão e objetivos da organização. 
3.4. Compras 
A função compra é um segmento essencial do Departamento de Materiais 
ou Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais 
ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo 
com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi 
comprado e providenciar armazenamento. (DIAS, 1995, p.237) 
O Setor de Compras é essencial para que os outros setores da organização 
funcionem, desde a produção até o administrativo. Cabe ao comprador garantir o 
que se necessita, no tempo em que se necessita e com o melhor custo. 
O gerenciamento de compras é efetuado por meio de procedimentos que 
permitam suprir as necessidades por meio da aquisiçãode materiais e/ ou 
serviços, objetivando identificar no mercado as melhores condições 
30 
 
comerciais e técnicas para a empresa. Assim, os principais parâmetros de 
controle para essa atividade devem ser: 
a. Avaliação da carteira de compras; 
b. Quantidade de coletas de preços (planejadas/emergência); 
c. Quantidade de pedidos por fornecedor; 
d. Controle dos prazos de entrega; 
e. Itens em compra não entregues (atrasados); 
f. Controle por comprador; 
g. Controle de valores (colocados, ganhos obtidos por negociação). 
(VIANA, 2006, p.138) 
O setor de compras está diretamente ligado com o setor de controle de estoque. 
Ambos devem se comunicar a fim de alcançar sucesso no ressuprimento dos 
estoques. Para isso algumas informações devem ser levantadas, seguindo os 
seguintes procedimentos: 
Figura 02: Procedimentos fundamentais de Administração de Materiais (VIANA, 2006, p. 40) e análise do 
executor de cada procedimento. 
Cabe então ao comprador planejar, coordenar, direcionar e controlar o processo de 
aquisição de materiais, da compra até o consumo final. Ele deve saber como 
comprar garantido a quantidade e qualidade essenciais a menor custo, evitar o 
consumo desnecessário e armazenar de forma a evitar perdas. (VIANA, 2006, p.41) 
Vale a pena ressaltar que a função do comprador está diretamente ligada ao 
desempenho de vários setores da empresa e que para garantir eficiência em seu 
trabalho ele deve organizar e ter em mãos informações, rápidas e precisas. 
Assim, Viana (2006, p. 42) afirma que: 
A atividade de compras tem por finalidade suprir as necessidades da 
empresa mediante a aquisição de materiais e/ou serviços, emanadas das 
solicitações de usuários, objetivando, identificar no mercado melhores 
condições comerciais e técnicas. 
Para garantir uma boa negociação é de fundamental importância que o comprador 
mantenha uma boa relação com seus fornecedores. Porém, mesmo se mantendo 
uma relação aberta e confiante, imprevistos acontecem e por isso é necessário que 
31 
 
se tenha pelo menos dois fornecedores para cada material, sendo que nenhum 
deles forneça mais do que 60% do fornecimento total. (DIAS, 1995, p. 288) 
A regularidade da compra também pode ajudar na negociação de valores, pois além 
de trazer maior tranquilidade em investimentos ao fornecedor, também garante 
vantagens recíprocas à empresa-cliente. (DIAS, 1995, p. 288) 
3.5. Controle de Estoque 
Para Viana (2006, p. 144): 
Os estoques são recursos ociosos que possuem valor econômico, os quais 
representam um investimento destinado a incrementar as atividades de 
produção e servir aos clientes. Entretanto, a formação de estoques 
consome capital de giro, que pode não estar tendo nenhum retorno no 
investimento efetuado e, por outro lado, pode ser necessário com urgência 
em outro segmento da empresa, motivo pelo qual o gerenciamento deve 
projetar níveis adequados, objetivando manter equilíbrio entre estoque e 
consumo. 
Esse é o grande desafio do Controle de Estoque, saber balancear o recurso que 
ficará parado aguardando para ser vendido ou transformado, a quantidade ideal para 
atender o consumo sem faltar para a saída e nem deixar alta verba parada, a 
quantidade ideal que não será perdida em função de perecibilidade, entre outros 
fatores. E é aí que está a grande dificuldade, porque na maioria das vezes muitos 
outros aspectos devem ser considerados obrigatoriamente como: prazo de entrega, 
disponibilidade de frete, atrasos, falta no mercado, sazonalidade, etc. 
3.5.1. Consumo 
Para calcular a quantidade a ser mantida em estoque, deve-se primeiramente avaliar 
o consumo de cada item em um determinado período de tempo. E o consumo pode 
ser avaliado de três formas: regular, irregular e sazonal. O consumo regular 
“caracteriza-se por materiais utilizados significativamente, em quantidades de 
pequena variação entre sucessivos intervalos de tempos constantes”. (VIANA, 2006 
p.110) Ele pode variar ainda em crescente, quando seu consumo aumenta 
gradativamente e decrescente, quando seu consumo diminui. Ambos de forma 
regular. O consumo irregular “caracteriza-se por materiais utilizados em quantidades 
aleatórias, por meio de grande variação entre sucessivos intervalos de tempo” 
(VIANA, 2006, p.111). Pode-se exemplificar com o aumento da procura por 
determinado medicamento repentinamente em função de um surto de alguma 
32 
 
doença. E o consumo sazonal é aquele que ocorre em determinada época do ano 
em função da facilidade de encontrar o produto no mercado. Ocorre muito com 
frutas, verduras, roupas de determinadas estações do ano, etc. 
Para melhorar o controle do consumo, adota-se o consumo por meio de cotas onde 
se estabelece uma quantidade a ser consumida em um determinado período de 
tempo. Funciona como um crédito onde o consumidor onde ele pode consumir até 
aquela quantidade de itens, tendo obrigatoriamente que informar os consumos 
anormais para que sejam repostos. (VIANA, 2006, p. 122) 
3.5.2. Demanda 
“A demanda caracteriza intenção de consumo e tem o objetivo básico de fazer 
previsões...” (VIANA, 2006, p. 112) A previsão de consumo, bem como a solicitação 
de materiais de consumo eventual, é de responsabilidade do usuário, quando for a 
primeira compra. Depois disso é de responsabilidade do gestor de estoque garantir a 
constância do material levando em conta todos os aspectos obrigatórios, citados 
anteriormente (prazo de entrega, disponibilidade de frete, atrasos, falta no mercado, 
sazonalidade, etc.). 
3.5.3. Motivos para a existência dos estoques 
De acordo com Viana, (2006, p. 116) as principais causas para se manter estoques 
permanentes são para garantir a continuidade operacional, incerteza da demanda e 
incerteza da disponibilidade imediata dos fornecedores. 
“O ideal seria a inexistência de estoques, à medida que fosse possível atender ao 
usuário no momento em que ocorressem as demandas”. Porém, isso não é fácil, 
pois além dos aspectos obrigatórios teria, também, a necessidade um número 
enorme de pessoas exclusivas e dedicadas na compra, entrega e armazenamento o 
que elevaria mais ainda o custo para manter o estoque. Além do que compras 
emergenciais e em menor quantidade costumam custar mais caro. Em função disso 
o melhor é manter uma quantidade mínima de itens no estoque que atenda os 
consumidores quando for necessário. 
 
 
33 
 
3.5.4. Porque gerenciar estoques? 
Gestão é um conjunto de atividades que visa, por meio das respectivas 
políticas de estoque, ao pleno atendimento as necessidades da empresa, 
com a máxima eficiência e ao menor custo, através do maior giro possível 
para o capital investido em materiais. Assim, seu objetivo fundamental 
consiste essencialmente na busca do equilíbrio entre estoque e consumo 
(...) (VIANA, 2006, p.117) 
Gerenciando o estoque será possível planejar e controlar o equilíbrio entre consumo 
e estoque. Para isso é muito importante que se avalie as seguintes atribuições, 
regras e critérios: 
a. Não comprar material desnecessário, somente o que realmente será utilizado; 
b. Manter as informações centralizadas para facilitar o planejamento e controle 
das atividades de gestão; 
c. Definir os parâmetros de estoque mínimo, máximo e de segurança; 
d. Definir quando e quanto comprar; 
e. Estudar os estoques, acompanhando sua evolução através de dados 
estatísticos; 
f. Criar uma política de padronização de materiais; 
g. Manter constante comunicação com o Setor de Compras para renegociar 
prazos, reprogramar encomendas, etc. 
Alguns fatores ainda devem ser considerados na gestão dos estoques: espaço 
interno para armazenamento, perecibilidade e deterioração de matérias, capital que 
ficará parado, variação no consumo, disponibilidade e risco da falta do material. 
(VIANA, 2006, p. 122) 
Existem duas formas de controlar estoques: manual e através de sistemas 
informatizados. A escolha da forma ideal vai depender da quantidade de itens agerenciar e a disponibilidade de investimento. Empresas pequenas com poucos 
itens consegue tranquilamente controlar seu estoque de forma manual. Já as 
empresas, que podem ser pequena, média ou grande, com vários itens em estoque 
fica mais viável manter o controle de estoque por meio de sistemas informatizados. 
3.5.5. Cálculos de ressuprimento de estoque 
De acordo com Viana (2006, p. 149), seguem os cálculos para cada tipo de situação 
de reposição de estoque. 
34 
 
3.5.5.1. Estoque máximo (EM): quantidade máxima de itens permitidos para 
determinado material. 
Fórmula: EM = NR + TU x IC, onde: 
NR: é nível de reposição, momento em que se deve emitir o pedido de compra para 
a reposição normal do material. 
TU: é taxa de uso, quantidade prevista para ser consumida em um intervalo de 
tempo. 
IC: é intervalo de cobertura, intervalo de tempo em meses para duas compras 
consecutivas. 
3.5.5.2. Estoque de segurança (ES): quantidade mínima de itens capaz de suprir 
o tempo necessário do ressuprimento e de consumos anormais. 
Fórmula: ES = K x TR x CMM, onde: 
K: é o fator de segurança, quantidade para garantir que em situações atípicas não 
falte o material. 
TR: é o tempo de ressuprimento, tempo entre a emissão do pedido e o recebimento 
efetivo do material. 
CMM: é o consumo médio mensal. 
3.5.5.3. Estoque real (ER): quantidade de itens efetivos no estoque da empresa. 
3.5.5.4. Estoque virtual (EV): estoque real mais as encomendas em andamento. 
Fórmula: EV = ER + Encomendas 
3.5.5.5. Estoque de cobertura (EC): indica quanto tempo o estoque aguentará 
sem reposição. 
Fórmula: EC = VE / VC, onde: 
VE = valor do estoque atual. 
VC = valor de consumo mensal. 
35 
 
3.5.5.6. Nível de reposição (NR): momento em que se deve emitir o pedido de 
compra para a reposição normal do material. 
Fórmula: NR = ES + CMM x TR. 
3.5.5.7. Tempo de ressuprimento (TR): tempo entre a emissão do pedido e o 
recebimento efetivo do material. 
Fórmula: TR = TPC + TAF + TT + TRR, onde: 
TPC: tempo de preparação da compra 
TAF: tempo de atendimento do fornecedor 
TT: Tempo de Transporte 
TRR: Tempo de recebimento e regularização 
3.5.5.8. Ponto de Ruptura (PR): é o estoque zerado. 
3.5.5.9. Quantidade a comprar (QC): quantidade a ser comprada quando se 
atinge o nível de reposição. 
Fórmulas; 
Para pedido inicial: QC = CMM x TR x 2ES 
Para saldo igual ao estoque de reposição: QC = NR + IC x CM – EV 
Para saldo abaixo do nível do estoque de reposição: QC= NR + IC x CM – EV + 
UNR, onde UNR = quantidade que ultrapassou o nível de ressuprimento. 
3.5.6. Just in time 
“Just in time é a produção na quantidade necessária, no momento necessário, para 
atender à variação de vendas com o mínimo de estoque em produtos acabados, em 
processos e em matéria-prima”. (VIANA, 2006, p. 169) Trata-se exclusivamente em 
melhorar processos, eliminando desperdícios e estoques desnecessários. Essa 
metodologia pode ser utilizada desde a compra até a saída do produto. 
 
 
36 
 
3.5.7. Kanban 
Técnica japonesa de gestão de materiais e de produção no momento exato. 
Ambas (gestão e produção) controladas por meio visual e/ou auditivo. Trata-
se de um sistema de “puxar” no qual os centros de trabalho sinalizam com 
um cartão, por exemplo, que desejam retirar peças das operações de 
alimentação entre o início da primeira atividade até a conclusão da última, 
em uma série de atividades. (VIANA, 2006, p. 170) 
Ferramenta que atua com a gestão visual que é de mais fácil aplicabilidade. Porém, 
nem sempre as empresas fornecedoras estão preparadas para atender a demanda 
da empresa que utiliza esse sistema, afinal as compras acontecerão em mais vezes 
ao dia. Também será necessária uma avaliação quanto à entrega, valor de frete, 
disponibilidade do fornecedor, entre outros. 
3.6. Financeiro 
3.6.1. Administração Financeira 
“(...) a administração financeira nada mais é do que a melhor utilização dos 
princípios microeconômicos e a utilização das ferramentas financeiras para obter o 
melhor resultado de um negócio”. (FONSECA, 2009, p.13) 
Cabe à administração organizar os recursos de uma organização com o intuito de 
manter sua existência no mercado. 
Segundo Fonseca (2009, p. 15), o objetivo da administração financeira é a 
maximização da riqueza. Para isso deve-se avaliar o risco de investir ou não em um 
negócio. 
3.6.2. Análise financeira da empresa 
Resumidamente, podemos dizer que a análise financeira de uma empresa 
consiste num exame minucioso dos dados financeiros disponíveis sobre a 
empresa, bem como das condições endógenas e exógenas que afetam 
financeiramente a empresa. (SILVA, 2012, p. 6) 
A análise financeira examina dados financeiros da empresa com o objetivo de 
avaliar as atuais condições financeiras da empresa, bem como quais as ações 
deverão ser tomadas para que a saúde financeira da empresa não seja afetada. 
3.6.3. Liquidez x Rentabilidade 
“Entende-se por liquidez a capacidade da empresa em honrar seus compromissos 
de curto e longo prazo nas datas previstas e ainda ter uma folga financeira para 
37 
 
eventualidades”. (FONSECA, 2009, p. 24) Quando uma organização não consegue 
pagar os compromissos assumidos posteriormente, significa que está sendo mal 
administrada financeiramente, o que pode resultar na perda de crédito e, até 
mesmo, falência. 
“Podemos conceituar rentabilidade como o grau de êxito econômico obtido por uma 
empresa em relação ao capital nela investido”. (FONSECA, 2009, p.25) Ou seja, é a 
avaliação se o retorno financeiro da empresa é suficiente para cobrir o que foi 
investido pelos sócios. 
3.6.4. Controle Contábil 
A contabilidade recolhe dados originados de todas as áreas da empresa e 
tem a função de transformá-los em informações econômicas e financeiras 
capazes de oferecer aos gestores condições suficientes para a avaliação 
contínua do estado do empreendimento. (NASCIMENTO, 2009, p. 8) 
A contabilidade acumula as informações de transações financeiras e contábeis a fim 
de gerar relatórios que deem suporte aos gestores em suas tomadas de decisões. 
Cabe também, o controle da sua situação patrimonial, levantamento dos recursos 
consumidos em cada setor e conferência se as expectativas da alta administração 
estão sendo cumpridas. (NASCIMENTO, 2009, p. 9) 
3.6.5. Controle de custos 
Para Nascimento (2009, p. 10) cabe ao controle de custos levantar e controlar dados 
sobre a utilização de recursos em diversos setores, buscando avaliar o impacto no 
resultado econômico da organização. 
Nesse sentido, o controle de custos busca ampliar o detalhamento das 
informações relacionadas à aquisição e à utilização dos recursos 
demandados, fornecendo condições para registros adequados ao controle 
contábil e à análise por parte da área de controladoria, no que tange ao 
exame de margens de contribuição e rentabilidade dos produtos 
decorrentes do consumo destes recursos. (NASCIMENTO, 2009, p. 9) 
O controle de custo pode, então, virar uma ferramenta de análise estratégica, 
possibilitando que a empresa defina qual a melhor postura a adotar no mercado. “A 
empresa que adota estratégias voltadas para custos está direcionada para o 
consumidor, que está ávido por preços baixos e qualidade, sem se ater à imagem do 
produto”. (PORTER, 1989 input NASCIMENTO, 2009, p. 12) 
38 
 
3.6.6. Controle Fiscal 
O controle fiscal diz respeito aos aspectos tributários que envolvem a 
empresa, que requerem tratamento constante em torno da tributação, bem 
como a análise de condições que propiciem vantagens fiscais que permitam 
a redução legítima de carga de tributos. (NASCIMENTO, 2009, p. 12) 
O controle fiscal deve estar atento às tributações pertinentes a organização, bem 
como monitorá-las a fim de conseguir algum meio legal para redução das mesmas. 
Deve atentar que cada tipo de ramo empresarial caberá tipos específicos de 
impostos, como exemplo: impostos para exportação, impostos para serviçose para 
industrialização, entre outros. 
3.7. Administração de Recursos Humanos 
A Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e 
práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial 
relacionado com as ‘pessoas’ ou recursos humanos, incluindo recrutamento, 
seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho. 
(CHIAVENATO, 2004, p. 9) 
Atualmente, as pessoas têm sido vistas como parceiras da organização. E cada 
parceiro contribui com o recurso à medida que se obtém retorno satisfatório ao seu 
investimento. O funcionário contribui com o trabalho e seu retorno é o salário. 
Porém, a parceria deve ir além do dar e receber. Como parceiro os colaboradores 
devem fornecer conhecimento, habilidades e competência, ou seja, ser o capital 
intelectual da organização. 
A gestão de pessoas baseia-se em três pontos chaves, conforme Chiavenato (2004, 
p. 9): 
1. As pessoas como seres humanos: pessoas com particularidades, 
personalidade própria, diferentes entre si, pessoas como pessoas e não como 
engrenagem de máquinas. 
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as 
pessoas como impulso intelectual da empresa, tornando-a mais inteligente e 
competitiva. 
3. As pessoas como parceiras da organização: as pessoas com o interesse de 
fazer com que a empresa cresça e prospere, no intuito de colher o esforço 
investido seja em salário, promoção, bonificação, etc. 
 
39 
 
3.7.1. Objetivo da Gestão de Pessoas 
Os objetivos da Gestão de Pessoas, segundo Chiavenato (2004, p. 11) são: 
1. Ajudar a organização a realizar sua meta, objetivo e missão através das 
pessoas. 
2. Fazer com que a empresa se torne competitiva através de pessoas mais 
produtivas. 
3. Proporcionar pessoas treinadas e motivadas. 
4. Fazer com que as pessoas se sintam auto realizadas e motivadas na 
empresa em que estão, para que se dediquem no faz. 
5. Criar e preservar a qualidade de vida no trabalho, tornando o ambiente mais 
agradável, seguro e significativo. 
6. Preparar e orientar os colaboradores em meio a cenários de mudanças sejam 
elas estruturais, tecnológicas ou culturais. 
7. Elaborar políticas internas de ética e comportamento social considerando as 
pessoas como iguais, sem discriminação ou preferências. 
 
3.7.2. Funções da ARH 
Segundo Chiavenato (2004) as funções da Administração de Recursos Humanos de 
uma organização, são: 
1. Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho. 
2. Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos 
selecionados. 
3. Orientação e integração de novos funcionários. 
4. Administração de cargos e salários. 
5. Incentivos salariais e benefícios sociais. 
6. Avaliação do desempenho das pessoas. 
7. Comunicação aos funcionários. 
8. Treinamento e desenvolvimento das pessoas. 
9. Desenvolvimento organizacional. 
10. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. 
11. Relação com empregados e relações sindicais. 
A ARH tem a função de captar, avaliar, desenvolver e manter pessoas dentro das 
organizações de forma motivada. É de interesse das organizações e de obrigação a 
40 
 
ARH que as pessoas façam seus trabalhos da melhor forma possível, sem 
desconsiderar o colaborador como pessoa. 
3.7.3. Recrutamento 
Segundo Chiavenato (2004, p. 102), “Este é o papel do recrutamento: divulgar no 
mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas 
que possuam determinadas características desejadas”. É pelo recrutamento que a 
empresa informa à sociedade e ao mercado de trabalho as oportunidades de 
trabalho disponíveis. E através deste comunicado que a organização traz para si 
pessoas especializadas e com características necessárias ao funcionamento de 
suas atividades. 
O recrutamento pode ser interno quando a organização aproveita colaboradores 
para promovê-los ou transferi-los a outras atividades. E externo quando as vagas 
são divulgadas ao mercado de trabalho. (CHIAVENATO, 2004, p. 113) 
O recrutamento pode ser divulgado através de anúncios em jornais e revistas 
especializadas, agências de recrutamento, contatos com escolas e universidades, 
indicação de outros funcionários e banco de dados de funcionários. (CHIAVENATO, 
2004, p.120) 
3.7.4. Seleção 
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que 
apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que 
apresentam características desejadas pela organização. Há um velho ditado 
popular que afirma que a seleção constitui a escolha exata da pessoa certa 
para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os 
vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos 
existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o 
desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. 
(CHIAVENATO, 2004, p. 130) 
Depois de recrutadas, as pessoas deverão ser selecionadas. Por tanto, a seleção 
escolhe o melhor candidato à vaga. 
A seleção pode acontecer através de entrevista, de provas de conhecimento ou de 
capacidade, de testes psicológicos, de teste de personalidade ou de técnicas de 
simulação. Na verdade há a possibilidade de conciliar mais de um método de 
seleção para que a decisão de escolha possa ser assertiva. Neste caso seria 
realizado um processo de seleção, onde cada método seria uma etapa do processo. 
41 
 
Mesmo o processo de seleção sendo algo com o custo aparentemente elevado, traz 
inúmeros benefícios para a organização, como: 
1. Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho. 
2. Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas 
funções. 
3. Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha 
sistemática dos melhores talentos. 
4. Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade. 
5. Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das 
pessoas. 
6. Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral. 
7. Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior 
facilidade em aprender as tarefas dos cargos e novas atividades trazidas 
pela inovação. 
 
3.7.5. Treinamento 
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver 
competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e 
inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se 
tornarem cada vez mais valiosas. (CHIAVENATO, 2004, p.339) 
O principal propósito do treinamento é fazer com as pessoas sejam capacitadas 
para desenvolver melhor suas funções. Quando o empregado oferece um 
treinamento ao seu colaborador ele está agregando capital intelectual à sua 
organização. O treinamento foca no cargo atual melhorando as habilidades 
necessárias ao presente momento. Já o desenvolvimento de pessoas foca no futuro, 
na intenção daquele colaborador ocupar outro cargo dentro da organização. 
Segundo Chiavenato (2004, p. 340) processo de treinamento envolve quatro etapas: 
1) Diagnóstico: levantar a necessidade de treinamentos; 2) Desenho: elaborar 
programa de treinamento; 3) Implementação: aplicação do programa de treinamento; 
e 4) Avaliação: verificar os resultados obtidos. 
O treinamento não é somente uma forma de proporcionar informação, mas sim de 
alcançar desempenho de pessoas desejado pela organização. 
3.8. Comercial 
3.8.1. Marketing 
O marketing tem duas perspectivas. Primeiro, é uma filosofia, uma atitude 
ou uma orientação de gerenciamento que realça a satisfação do cliente. 
Segundo, marketing é um composto de atividades utilizadas para 
implementar essa filosofia. A definição da American Marketing Association 
engloba ambas as perspectivas: ‘Marketing é o processo de planejamento e 
42 
 
execução da concepção, do preço, promoção e distribuição de idéias, 
mercadorias e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos 
individuais e das organizações’. (JÚNIOR et al., 2004, p. 6) 
Marketing seria, então, um conjunto de ferramentascom o intuito de fazer com o que 
o produto chegue ao cliente da melhor forma possível, desde a etapa de divulgação 
até a entrega. 
Para Junior et al. (2004, p.15), para que esses objetivos sejam alcançados uma lista 
de atividades deve ser cumprida, como: 
1. Capturar, analisar e interpretar as informações do mercado consumidor; 
2. Entender a missão da empresa e a participação do marketing na realização 
desta missão; 
3. Analisar e entender o que o cliente quer e o que espera que a organização 
faça por ele. 
4. Definir quais desejos serão atendidos pela organização que atenderão os 
mercados-alvos selecionados. 
5. Implementar a estratégia. 
6. Avaliar constantemente o esforço de marketing. 
3.8.2. Análise de ambiente e oportunidade de mercado 
A análise do ambiente compreende em levantar e interpretar informações que 
ajudem a identificar oportunidades e riscos no mercado para que a diretrizes para a 
estratégia de marketing sejam traçadas. Essa análise pode considerar diversas 
categorias de influências como idade, valores, localização, economia, tecnologia, 
política, concorrência, entre outros. (JUNIOR et al., 2004, p.15) 
O objetivo da análise de oportunidade de mercado é identificar em qual mercado-
alvo a empresa deve atuar, considerando o tamanho, potencial de vendas e a 
concorrência. (JUNIOR et al., 2004, p.16) 
3.8.3. Estratégia de Marketing 
“Plano que envolve selecionar um ou mais mercados-alvos, definir objetivos de 
marketing e desenvolver e manter um composto de marketing que produzirá trocas 
mutuamente satisfatórias com os mercados-alvos”. (JUNIOR et al., 2004, p.17) 
43 
 
Após identificação do mercado-alvo se inicia o processo de definição de objetivos e 
estratégias para introdução do produto no mercado selecionado. O objetivo deve 
estar de acordo com os objetivos da organização, devem ser mensuráveis e com 
prazos determinados, exemplo, fazer com que 2000 clientes voem em uma nova 
companhia aérea durante a última semana do mês. (JUNIOR et al., 2004, p.17) 
3.8.4. Composto de Marketing 
É a combinação única de estratégias de produto, praça, promoção e preço, os 
quatro Ps, que tem por objetivo destacar e produto e fazer com que o cliente tenha 
desejo e satisfação em adquiri-lo. (JUNIOR et al., 2004, p.17) 
3.8.4.1. Produto: é o centro do composto de marketing. É a partir do produto que 
se definirá os outros três Ps. A oferta não engloba unicamente o produto, 
mas também a embalagem, a garantia, marca, imagem da empresa, pós-
venda, entre outros. 
3.8.4.2. Praça: disponibilizar o produto onde e quando os clientes desejam. 
Contempla desde a armazenagem até a entrega do produto. Exemplos de 
praça seriam os atacadistas e varejistas, que auxiliam na distribuição do 
fabricante. 
3.8.4.3. Promoção: seria promover o produto informando, educando, persuadindo 
e lembrando o mercado-alvo sobre os benefícios do produto e da 
organização. Inclui vendas, publicidade, promoção de vendas e relações 
públicas. 
3.8.4.4. Preço: é o valor que o cliente está disposto a pagar para ter o produto. 
Considerado uma importante arma competitiva, o preço pode ser alterado 
para baixo ou ajustado para cima conforme a estratégia e com mais 
facilidade do que os outros itens do composto. 
3.8.5. Vendas 
A venda exerce um papel muito importante, pois ela é quem traz os recursos 
financeiros para a organização. Porém, ela não é uma atividade isolada e depende 
de uma estratégia de marketing bem estruturada, considerando os 4Ps. (LAS 
CASAS, 2012, p.409) 
Segundo Las Casas (2012, p. 411) cabe ao gestor do Setor de Vendas: 
44 
 
1. Planejar: identificando o mercado de atuação, o seu potencial e o nível de 
renda. 
2. Organizar: sua equipe principalmente nos aspectos relacionados a motivação, 
recrutamento, treinamento e alocação de território. 
3. Direcionar: liderar sua equipe para executar o que foi planejado e garantir o 
cumprimento das metas e objetivos. 
4. Controlar: comparar resultados para levantamento de ações de melhoria. 
 
3.8.5.1. Atividade de vendas 
A atividade de vendas é considerada um processo. E esse processo 
engloba: 
 Procura e avaliação dos clientes. 
 Abordagem. 
 Apresentação. 
 Tratamento e objeções. 
 Fechamento. 
 Pós-venda. (LAS CASAS, 2012, p. 425) 
 Procura e avaliação dos clientes: vários métodos podem ser utilizados, dentre 
eles – corrente contínua, centro de influências, observação pessoal, 
assistente de vendas, novas contas. Onde: 
 Corrente contínua: solicitação de indicação e referência a cada cliente 
visitado. 
 Centro de influências: utilizar uma pessoa líder na comunidade para 
indicar ou influenciar o consumo do produto. 
 Observação pessoal: o vendedor avalia ao se redor clientes em 
potencial, seja em conversa com amigos, visitas a outros clientes, 
momento de lazer, etc. 
 Assistente de vendas: marcação de visitas a clientes que tenham 
interesse em adquirir o produto. 
 Novas contas: visita porta-a-porta sem prévia comunicação. 
 Abordagem: o vendedor deve apresentar-se e falar da empresa e do produto 
que gostaria de introduzir. Deve ser agendado previamente e com atenção 
especial para se evitar situações e detalhes que podem desagradar o cliente 
ou criar uma situação desconfortável. 
 Apresentação: trata-se em apresentar o produto de forma específica, sempre 
entrevistando o cliente para que a melhor proposta seja feita. 
45 
 
 Tratamento das objeções: durante a apresentação certas objeções podem ser 
citadas. Neste caso o vendedor deve prestar atenção às objeções, retorná-las 
de modo a resolver o problema informado pelo cliente (se possível) e tornar a 
objeção em ponto de fechamento de venda. 
 Fechamento: é o ato de concluir a venda. 
 Serviço de pós-venda: é a avaliação de que se o que foi prometido está 
sendo cumprido e se o cliente está satisfeito. (LAS CASAS, 2012, p. 425) 
 
3.9. Logística 
Logística é um termo emprestado dos militares e que descreve o processo 
de gerenciar de maneira estratégica o fluxo e o armazenamento eficientes 
de matérias-primas, estoque em processo e bens acabados, do ponto de 
origem ao ponto de consumo. (JUNIOR et al., 2004, p.372) 
A logística integrada conecta todas as organizações internas e externas à empresa, 
criando um fluxo de movimentação desde a matéria-prima até o consumidor final. 
Influencia na aquisição e compra de matéria-prima, na programação de produção, 
na elaboração de pedidos, no gerenciamento de estoque, no transporte, na 
armazenagem, entre outros. (JUNIOR et al., 2004, p.372) 
Logística é uma operação integrada para cuidar de suprimentos e 
distribuição de produtos de forma racionalizada, o que significa planejar, 
coordenar e executar todo o processo, visando à redução de custos e ao 
aumento da competitividade da empresa. (VIANA, 2006, p.45) 
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e 
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição 
da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de 
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de 
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. 
(BALLOU, 1995 apud VIANA 2006, p.45) 
A logística passou a ser importante, pois agrega valor ao produto quando este 
atende as necessidades e desejos do cliente quanto à disponibilidade e 
cumprimento do prazo de entrega. “Um produto ou serviço tem pouco valor se não 
estiver disponível aos clientes no tempo e no lugar em que eles desejam consumi-
lo”. (BALLOU, 2001, p. 27) 
O objetivo da logística, então, é minimizar o custo e mesmo assim oferecer um 
serviço de movimentação e armazenamento de qualidade e que atenda 
principalmente os anseios dos clientes. 
46 
 
3.10. Produção 
A administração da produção “... consiste em utilizar, da melhor forma, os recursos 
destinados à produção de bens e serviços.” (PEINADO, 2007, p.50) A produção