Livro-Texto Unidade II Gestão Mercadológica Administração Unip

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GESTÃO MERCADOLÓGICA
Unidade II
5 INFLUÊNCIA DO MARKETING
Talvez o mais importante a dizer sobre a influência do marketing no cotidiano das organizações é 
que, de fato, ele é muito marcante e pode levar muitas organizações ao sucesso. Em outras palavras, as 
organizações o praticam, muitas vezes, até sem saber; estão envoltas por ele (até mesmo o praticado 
pelos concorrentes) e sempre necessitarão de ações de marketing (de alguma natureza) para terem 
melhores chances de se desenvolver. Para as pessoas, a realidade é exatamente a mesma. Pense, por 
exemplo, por quantas ações de marketing você passa todos os dias. Quantas, por exemplo, você vê, ouve 
ou lê por meio de televisão, revistas, jornais, outdoors, panfletos, etc.
Como ele está ao redor das pessoas e das organizações, pense em como reconhecê‑lo, como 
aproveitar‑se dele, como torná‑lo útil para as outras pessoas ou organizações. Sobretudo, como tomar 
proveito do potencial dele? A resposta para essa pergunta tende à simplicidade: preste atenção a tudo a 
seu redor, observe o que as organizações estão fazendo para chamar sua atenção, o que os concorrentes 
de tais organizações fazem. Logo, pesquise, procure saber o que acontece. Esteja bem informado.
Ainda nessa visão de marketing no dia a dia das organizações, pode‑se destacar que uma das 
maneiras mais notáveis de entendê‑lo e de compreender sua aplicação e potencial se dá por meio 
da análise do ciclo de vida dos produtos:
As estratégias de marketing que funcionam bem para jornais não são as 
mesmas que funcionam para programas de busca na Internet. Há muitas 
razões para as diferenças, mas uma das mais importantes é que esses 
produtos estão em diferentes estágios de seu ciclo de vida. Os produtos, 
como os seres vivos, podem ser vistos passando por certos estágios de vida. O 
ciclo de vida do produto é, portanto, um modelo dos estágios do histórico 
de vendas e lucros de um produto (CHURCHILL; PETER, 2005, p. 238).
Partindo das colocações de Churchill e Peter, fica claro que o modelo de ciclo de vida do produto 
auxilia na análise do estágio de sua maturidade (ou de uma indústria). Além disso, permite comparações 
mais seguras com os principais concorrentes. Ele pode ainda ser utilizado para avaliar o estágio de 
desenvolvimento e a maturidade de uma marca.
Um dado importante para o qual você deve ficar atento é: quando se aborda o ciclo de vida de um produto, 
por exemplo, de aparelhos de fax, videocassetes, discos de vinil, etc., refere‑se propriamente ao desenvolvimento 
de seu ciclo como um todo (introduzido, crescido, maturo e declinado ou não). Logo, a visão do ciclo de vida 
vai além de pensar no sucesso ou no fracasso de uma versão específica de um produto (exemplificando, uma 
linha de aparelhos de fax da Panasonic). Pode referir‑se à indústria de discos de vinil, por exemplo.
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O ciclo de vida de um produto visa olhar além das fronteiras da organização, não necessariamente 
se preocupando com a competência da empresa avaliada, mas sim olhando para a viabilidade de um 
produto no mercado. Basicamente, a questão seria, por exemplo: vale a pena investir em pesquisas 
tecnológicas e em esforços de mercado, objetivando aumentar a produção e a venda de fitas VHS? Por 
meio da análise do ciclo de vida do produto, é possível chegar a uma resposta segura para essa questão.
Veja a figura a seguir. Ela representa um esboço tradicional para entendimento do ciclo de vida do 
produto. Trata‑se de sua curva‑padrão, podendo ser alterada de acordo com a realidade de cada produto 
analisado. Aliás, alguns produtos, felizmente, mesmo já com muita idade, não se encontram em declínio 
e talvez levem décadas para chegar a ele; por exemplo, a Coca‑Cola (que, como produto, teria a curva 
abaixo até o ponto de maturidade, não havendo declínio).
CrescimentoCrescimento
MaturidadeMaturidade
IntroduçãoIntrodução
DeclínioDeclínio
$$
tt
Figura 2
Os produtos têm ciclos de vida cada vez mais curtos, e muitos produtos em indústrias maduras são 
revitalizados por meio da diferenciação e da segmentação do mercado.
É frequentemente difícil identificar com precisão quando cada estágio do ciclo de vida começa e/ou 
termina. Por esse motivo, a prática é caracterizá‑los quando as taxas de crescimento ou declínio se tornam 
bastante pronunciadas (vultuosas/marcantes/visíveis) em termos de números = resultados financeiros.
Ainda assim, as empresas devem avaliar a sequência normal do ciclo de vida e a duração média 
de cada estágio, até mesmo para, comparativamente, saber se seu produto está melhor colocado que o 
de um concorrente ou não. Logo, um profundo conhecimento de cada um desses estágios é essencial 
para os profissionais de administração e marketing, pois cada oferta de marketing requer estratégias 
diferentes para suas finanças, produção, logística e promoção em cada um de seus ciclos de vida.
Resumidamente, veja os estágios do ciclo de vida:
1. Introdução
O produto é apresentado ao mercado por meio de um esforço de marketing intenso e focado, 
visando estabelecer uma identidade clara e promover ao máximo o conhecimento do produto. Muitas 
compras de teste ou por impulso acontecerão nessa fase. É o período de crescimento lento das vendas. 
É preciso visão a longo prazo, pois o lucro é ainda inexistente nessa etapa, em que grandes despesas 
de lançamento são necessárias.
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Estratégias para a fase de introdução do produto:
• desnatamento rápido;
• desnatamento lento;
• penetração rápida;
• penetração lenta.
2. Crescimento
Neste estágio, há uma rápida aceitação de mercado e uma melhoria significativa no lucro. O mercado 
apresenta uma abertura à expansão, que deve ser explorada. Caracterizado por vendas crescentes, este 
estágio também traz concorrentes. As ações de marketing buscam sustentação e as repetições de compra 
do consumidor.
Estratégias para a fase de crescimento:
• melhoria da qualidade e adição de novas características;
• acrescentar novos modelos e produtos de flanco;
• entrar em novos segmentos de mercado;
• aumentar a cobertura de mercado e entrar em novos canais de distribuição;
• mudar o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para preferência do produto;
• reduzir preços para atrair novos consumidores.
3. Maturidade
É o momento de redução no crescimento das vendas, porque o produto já foi aceito pela maioria dos 
consumidores potenciais. Este estágio se torna evidente quando alguns concorrentes começam a deixar 
o mercado, a velocidade das vendas é dramaticamente reduzida e o volume de vendas se estabiliza. 
O lucro estabiliza‑se até entrar em declínio por conta do aumento das despesas de marketing para 
defender o produto da concorrência. Nesta fase, os consumidores fiéis repetem suas compras.
Estratégias para a fase de maturidade
Modificação do mercado:
• expansão dos consumidores;
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• expansão da taxa de consumo.
Modificação do produto:
• melhoria da qualidade;
• melhoria de características;
• melhoria de estilo (design).
Modificação do composto de marketing:
• preço;
• distribuição;
• propaganda;
• promoção de vendas;
• venda pessoal;
• marketing direto;
• serviços.
4. Declínio
Período de forte queda nas vendas e no lucro. Este estágio pode ser causado por competição feroz, 
condições econômicas desfavoráveis, mudanças nas tendências ou outros fatos. É o momento de 
desaceleração, eliminação ou revitalização, com a introdução de um novo produto/serviço e seu próprio 
ciclo de vida.
Estratégias para a fase de declínio:
• identificação dos produtos fracos:
— manter;
— modificar;
— abandonar;
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• manter o nível de investimento;
• aumentar o investimento;
• reduzir o investimento:
— retrair seletivamente;
— recuperar ao máximo;
— desacelerar rapidamente.
O estudo do ciclo de vida dos produtos normalmente remeterá ao estudo das informações 
existentes na organização e no mercado, o objetivo do negócio e as demandas dos clientes,o perfil 
executivo dos gestores e a agilidade da empresa frente à concorrência, etc.; logo, é necessário 
levantar, explorar, analisar e registrar as informações tanto quanto possível e de tantas fontes 
quanto se identificar... É necessário desenvolver um bom Sistema de Informação de Marketing 
(SIM) e utilizá‑lo.
5.1 Sistema de Informação em Marketing (SIM)
Neste item, trataremos do Sistema de Informação em Marketing (SIM) e de sua importância para a 
tomada de decisões mercadológicas das organizações e dos clientes.
Para que o exercício de planejamento de marketing seja adequadamente executado, é preciso que 
ele repouse sobre uma base sólida. Para tanto, é imperativo que se coloque à disposição dos responsáveis 
pelo planejamento de marketing todas as informações possíveis a respeito, por exemplo:
• dos desejos e das necessidades dos consumidores;
• das ações dos concorrentes;
• da evolução do mercado;
• das capacitações e dos recursos disponíveis da empresa;
• da evolução das vendas e dos lucros da empresa;
• do comportamento das variáveis ambientais, etc.
Somente com base em informações desse tipo é possível avaliar corretamente os riscos e as 
consequências das várias linhas de ação alternativas e escolher aquela que melhor convenha à empresa 
na ocasião.
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Há contínuas e aceleradas mudanças sociais, econômicas, tecnológicas e culturais que caracterizam 
o ambiente de marketing da organização – logo, das relações dessas com seus clientes. Tal realidade, 
associada às mudanças vividas no seio das próprias organizações, com acréscimos e perdas de 
capacitações, novas estruturações, alterações nas políticas e estratégias, aquisições e incorporações, 
disponibilidade ou não de recursos de vários tipos, dificuldades momentâneas, etc. fazem com que a 
tarefa do administrador (e homem de marketing) fique cada vez mais complexa e arriscada. A forma de 
reduzir esse risco é dispor do máximo de conhecimento a respeito dessas variáveis.
Daí a importância do SIM, principalmente, quando o fim é conhecer o melhor possível as características 
comportamentais dos clientes (como pensam, do que gostam e do que não gostam, como reagem a 
certos estímulos, etc.). O conhecimento dessas variáveis envolve dois importantes aspectos:
• disponibilidade de informação com qualidade (condição necessária, mas não suficiente);
• o uso da informação envolve desde o saber dar‑lhe valor, saber tirar a informação certa, até saber 
interpretá‑la de forma correta.
Às vezes, a empresa dispõe de grande quantidade de informações, mas de baixa qualidade, o que 
acaba comprometendo todo o processo de planejamento mercadológico. Informações incorretas sobre 
clientes, por exemplo, podem levar a decisões e estratégias equivocadas e grandes perdas. Contudo, 
quando a empresa dispõe de grande quantidade de informações de boa qualidade, mas os tomadores de 
decisões não percebem a importância de seu uso e tomam decisões confiando apenas na sua intuição 
e experiência, pode se comprometer significativamente o planejamento de marketing e destruir uma 
oportunidade potencial. Por fim, há empresas que dispõem de grande quantidade de dados com qualidade, 
os quais são usados para fundamentar decisões, mas o são de forma errada, quer por incapacidade dos 
responsáveis pelas decisões de fazer a triagem dos dados corretos, quer por interpretá‑los de forma 
errônea, gerando, com isso, um comprometimento do processo como um todo (MATTAR, 1982).
Deve ficar claro que o SIM depende de informações corretas, numerosas e bem compiladas. Mesmo 
profissionais de marketing ligados à atividade de propaganda, grandes defensores da criatividade, 
reconhecem que esse processo fica mais difícil se não se dispuser de informações, aliás, das informações 
certas no momento certo.
Sobre o SIM e o processo de coleta de informações é importante dizer que existe grande necessidade 
de coletar informações, o que pode ser feito de maneira direta ou indireta. Ou seja, quando se acumulam 
informações relativas ao problema a ser resolvido, a coleta é direta. Quando se buscam informações 
sobre tudo o que puder colaborar numa solução, mesmo que à primeira vista possa parecer não ter nada 
a ver com o problema, é coleta indireta (DUAILIBI; SIMONSEN apud MATTAR, 1982).
As decisões de marketing, alimentadas pelo SIM, são normalmente tomadas em ambiente complexo 
e em continuada mutação. São difíceis de serem tomadas e representam grandes riscos que apenas serão 
reduzidos à medida que se dispuser de informação adequada em quantidade e qualidade. Imagine que 
suas decisões envolvem as seguintes variáveis: econômicas (por exemplo, renda), geográficas (localidade), 
culturais (valores e crenças) e sociais (enquanto modo de vida), clientes ativos, tudo de uma só vez.
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Em marketing, a necessidade de informação é particularmente aguda, por ser a área funcional da 
empresa que mais interage com as variáveis do ambiente externo em constante mutação. Os consumidores, 
por exemplo, reagem a mudanças políticas e econômicas, etc., bem como os seus concorrentes reagem 
às estratégias bem‑sucedidas lançadas por sua empresa.
Pense em qual seria o sentido de SIM se não fosse capaz de compreender a organização, seu micro e 
macroambientes e seus clientes, que são, na verdade, os responsáveis por sua existência e pelo destino 
de todas as suas atividades.
5.2 Da Pesquisa de Marketing (PM) ao Sistema de Informação de Marketing (SIM)
A literatura de marketing, no período anterior à primeira metade da década de 1960, aborda a 
problemática da informação de marketing apenas por meio da pesquisa. Logo, a pesquisa de marketing 
estava voltada para o ambiente externo da empresa, mais precisamente, para o mercado. Porém, a 
necessidade de informação para planejamento e controle em marketing é muito mais ampla e extravasa 
outras fontes do ambiente externo (como o macroambiente e o extra‑ambiente), além do interno.
Após aquela data, os autores de marketing passaram a tratar a problemática da informação de forma 
mais integrada e sistêmica, provavelmente pela influência do desenvolvimento e da difusão da teoria 
dos sistemas, conforme aborda Alvin Toffler (1980). Atualmente, cristaliza‑se a ideia de que somente por 
meio da utilização do SIM é que serão fornecidos os pré‑requisitos para o desempenho das atividades 
de planejamento e controle de marketing.
É possível crer que o que leva esse pensamento a tomar força são as variadas e profundas visões 
e revisões que se tem sobre os clientes e seu potencial de interferir no processo de oferta e demanda. 
Basta lembrar que hoje é considerado perda de tempo fazer para vender; é preciso ouvir (o cliente) para 
então fazer e só depois lhe entregar (vender).
Assim, para que seja possível entender que o SIM é um desdobramento da pesquisa de marketing, 
tem‑se:
A pesquisa de marketing é a investigação sistemática, controlada, empírica 
e crítica de dados com o objetivo de descobrir e (ou) descrever fatos e (ou) 
de verificar a existência de relações presumidas entre fatos (ou variáveis) 
referentes ao marketing de bens, serviços e ideias, e o marketing como área 
de conhecimento de administração (MATTAR, 2001, p. 15).
Ainda segundo Mattar (2001, p. 15), o processo de pesquisa de marketing compreende quatro 
diferentes etapas, a saber:
• reconhecimento e formulação de um problema de pesquisa;
• planejamento da pesquisa;
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• execução da pesquisa;
• comunicação dos resultados.
Agora leia a seguinte definição de SIM proposta por Samara e Barros (2007, p. 4):
Um Sistema de Informação de Marketing (SIM) é a estrutura presente na 
empresa que reúne, seleciona, interpreta e mantém um fluxo de informações 
a respeito do ambiente global de marketing no qual a empresa está inserida: 
microambiente (empresa, fornecedores, intermediários de mercado, 
clientes, concorrentes e públicos de relacionamentos) e o macroambiente 
(ambientes demográfico, sociocultural, físico, tecnológico,econômico, 
político e legal).
 Saiba mais
Mattar, Fauze N. Pesquisa de marketing (edição compacta). São Paulo: 
Atlas, 1996.
5.3 O Sistema de Informação (SI)
Sistema é um conjunto de partes interdependentes que conjuntamente compõem um todo 
unitário, efetuando uma dada função (O’SHAUGHNESSY, 1976). Um sistema é composto por três 
elementos básicos: [1] entradas, [2] processador e [3] saídas; e um elemento acessório: o controle. 
Um sistema construído requer ainda a definição de seu objetivo. Na figura a seguir, é apresentado o 
esquema básico de um sistema.
Esquema básico de um sistema
Processador
Entradas Saídas
Controle
Figura 3
Fonte: Churman, 1972.
Resumidamente: as entradas são tudo o que o processador do sistema recebe para processar, 
armazenar e produzir saídas. O processador ou processamento é o elemento que transforma as 
entradas em saídas, podendo efetuar várias operações, como calcular, juntar, transformar, armazenar, 
selecionar, etc. As saídas são os produtos finais do sistema, o resultado do processamento.
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Um SI tem o objetivo de fornecer informações pertinentes a um determinado assunto, a alguém 
interessado. Os elementos de um SI são: dados, processador, informações e controle. Outra visão possível 
da figura acima é sob a ótica da informação:
Elementos de um sistema de informação
Processador
Dados Informações
Controle
Figura 4
Fonte: Churman, 1972.
Os dados são as entradas do SI. Podem ser coletados nas mais diversas fontes possíveis e, basicamente, 
da forma como se apresentam e se localizam, não têm utilidade por si. Para que sejam relevantes e 
úteis, faz‑se necessário que os dados sejam coletados, triados, reunidos, armazenados, enfim, que se 
convertam em informações. Toda essa atividade de coleta, classificação, armazenagem de dados e a 
emissão de relatórios é feita pelo processador do sistema.
A visão de Woiller (1974) pode ser útil nesse momento. Segundo ele, o SIM faz parte do sistema 
de informação da empresa (ou sistema de informação empresarial), devendo ser considerado, 
portanto, um subsistema. Para Jay Forrester, citado por Woiller (1974), pode‑se dividir o 
sistema‑empresa em três subsistemas: de decisão, de ação e de informação. O subsistema de 
decisão aciona o de ação, que, por sua vez, alimenta o de informação necessário para a tomada 
de decisão, conforme a figura a seguir.
O sistema empresa e seus subsistemas
Subsistema
de decisão
Subsistema de 
informação
Subsistema 
de ação
Figura 5
Fonte: Churman, 1972.
Segundo Woiller (1974), para que um subsistema de informação possibilite a tomada de decisões 
no nível de planejamento estratégico, planejamento e controle operacionais e planejamento e controle 
administrativos, ele deve ser concebido em dois níveis distintos:
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• o primeiro nível, o mais baixo, incorpora as decisões operacionais (vendas, produção, finanças, 
administração e outras) e poderá ser desenvolvido de forma manual ou mecanizada. Ele deve 
atender às necessidades de cada área funcional para esse nível de decisão e, na medida do possível, 
levar em conta as interligações com as decisões operacionais de outras áreas;
• o segundo nível deve atender às necessidades para a tomada de decisões estratégicas e administrativas 
de cada área funcional, bem como possibilitar a quantificação, em termos financeiros, de todas as 
atividades desenvolvidas ou previstas. Para a decisão em nível estratégico, é necessário considerar 
também as informações sobre a empresa e o meio ambiente em que opera.
Conforme essas colocações, o sistema de informações de marketing é um subsistema de informações 
do sistema‑empresa. Para efeito deste trabalho, o subsistema de informações de marketing será tratado 
como um sistema.
5.4 O Sistema de Informação de Marketing (SIM): contexto
O objetivo fundamental de um SIM é ajudar os gerentes a tomarem decisões melhores (UHL, 1981). 
Em síntese, é um centro de consulta à disposição dos executivos da empresa (SAMARA; BARROS, 2007, p. 4).
O conceito de SIM nasceu com as críticas que se faziam às deficiências da pesquisa de marketing: 
basicamente as de não atender às necessidades do planejamento. Segundo Uhl (1981), apesar de os 
objetivos, nas definições de SIM e nas pesquisa de marketing, serem essencialmente os mesmos, na 
prática, ocorre a diferença. No passado, as principais críticas dos gestores à pesquisa de marketing eram:
1. produz dados irrelevantes;
2. preocupa‑se com a pesquisa de problemas não repetitivos;
3. possui falhas em prover informações de marketing suficientemente relevantes e compensadoras.
A definição mais completa e consagrada, no passado, de SIM, foi a de Cox e Good (1967), transcrita 
a seguir, e que em 1980 Kotler passou a utilizar:
É um complexo estruturado e interagente de pessoas, máquinas e 
procedimentos destinados a gerar um fluxo ordenado e contínuo de 
dados, coletados de fontes internas e externas à empresa, para uso como 
base na tomada de decisões em áreas de responsabilidade específica da 
administração de marketing (COX; GOOD, 1967, p. 24‑45).
Atualmente, outros autores de marketing adotam outras definições, como é o caso de McCarthy 
(1982) que afirma: “(...) é uma forma organizada de levantamento e análise de dados para se obterem 
informações que ajudem os administradores de marketing a tomar decisões”. Para Stanton (1980), o SIM 
trata de uma:
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(...) estrutura de ação contínua, composta de pessoas, equipamentos e 
processos voltados para o futuro, destinados a gerar e processar o fluxo de 
informações de modo a ajudar nas decisões a serem tomadas pela diretoria, 
dentro do plano geral de comercialização da empresa.
Algumas das principais vantagens do SIM são:
• pode proporcionar mais informação dentro das limitações de tempo exigidas pela empresa;
• pode levar a uma melhor integração das informações, sobretudo no caso de descentralizadas 
organizações de grande porte;
• permite maior exploração do conceito de marketing, especialmente o do marketing de 
relacionamento com os clientes;
• pode proporcionar a recuperação seletiva de informação: os usuários recebem apenas o que 
querem e necessitam, evitando desperdício de tempo e esforço;
• pode levar ao reconhecimento mais rápido das tendências que se desenvolvem;
• permite uso mais eficiente do material recolhido pelas empresas no decorrer de suas atividades, 
como, por exemplo, vendas por produto, por cliente e por região;
• permite melhor controle do plano de marketing da empresa;
• pode evitar que informações importantes sejam suprimidas; por exemplo, indicações de que um 
produto deve ser retirado do mercado;
• pode reduzir o número de decisões tomadas intuitivamente;
• permite filtrar o fluxo total de informações, identificando as que realmente interessam.
Já a necessidade e o uso crescente de SIM são, segundo Boyd e Massy (adaptados por Zambon, 
2007), justificados pelas seguintes tendências que afetam o marketing — logo, as organizações de 
quaisquer setores:
• aumento contínuo do número de grandes empresas multinacionais que estão expandindo suas 
linhas de produto;
• crescentes gastos com pesquisa e desenvolvimento e a quantidade de produtos novos lançados 
no mercado, especialmente nesse novo milênio, em que a atenção ao cliente deixou de ser, 
definitivamente, falácia para virar requisito;
• aumento da competição e ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos;
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• a crescente utilização de planejamento estratégico para produtos, mercados e clientes, pelos 
profissionais de marketing;
• uso crescente de técnicas analíticas, cada vez mais sofisticadas, em marketing, incluindo modelos 
e cenários;
• crescente disponibilidade e barateamento de equipamentos de processamento eletrônico de 
dados, com a consequente baixa nos custos de processamento e arquivamento.
Nesse sentido, essa lista pode ser ampliada com as tendências apresentadas por Kotler (1980), que 
apontou: mudança de marketinglocal para nacional e internacional; transição de necessidades do 
consumidor para desejos do consumidor; e transição de concorrência de preço para concorrência de 
não preço, ou seja, passa a valer a noção de valor do cliente.
Já Stanton (1980) destaca: ocorre a diminuição do prazo concedido ao executivo para tomar decisões; 
a atividade de marketing fica bem mais complexa e ampla em seu campo de ação; cresce a insatisfação 
do consumidor (dificuldade de satisfazer o consumidor), o que remete a organização a novas formas de 
pensar e agir, focadas nas necessidades e nos desejos e, especialmente, nas necessidades reais (que vão 
além das necessidades declaradas) dos consumidores.
Além disso, Kotler (1976) cita as reclamações dos executivos em relação à existência de informações 
não confiáveis ou incorretas (más informações de marketing), ou seja, do SIM:
• há excesso de informações do tipo errado;
• não há informação do tipo certo;
• a informação está tão dispersa pela empresa que é necessário fazer um grande esforço para 
localizar fatos simples;
• importantes informações são suprimidas por subordinados quando imaginam que poderão 
repercutir desfavoravelmente sobre o seu desempenho;
• informação importante chega tarde demais para ser usada;
• a informação chega de tal forma que não dá ideia de sua exatidão e não há ninguém a quem se 
possa recorrer para obter confirmação.
5.5 Quanto aos modelos de Sistemas de Informação de Marketing (SIMs)
O que primeiramente deve ser dito é que não há sistemas padronizados de informações nem um 
sistema de informação que sirva de modelo geral para todas as organizações. Muitos autores, inclusive 
Kotler, já em 1968, tentaram descrever pelo menos um roteiro genérico que poderia ser considerado, 
quando a questão é discutir o desenvolvimento e a implementação de um SIM. Portanto, o que os 
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modelos farão, no máximo, é ajudar a preparar sua visão do que está por vir e então buscar fazer a coisa 
certa, mas não serão métodos prontos, simplesmente aplicáveis.
Nesse sentido, vale estudar o sistema de inteligência de marketing e a pesquisa de marketing como 
forma de alicerçar o pensamento funcional do SIM.
5.5.1 Sistema de Inteligência de Marketing
O Sistema de Inteligência de Marketing pode ser definido como a maneira pela qual os executivos 
da empresa se mantêm atualizados e informados sobre modificações de condições no macroambiente e 
no ambiente interno (microambiente) em que as tarefas são realizadas. Há uma preocupação constante 
em aprimorar e melhorar esse sistema.
O sistema de inteligência pode ser melhorado por meio do aprimoramento das atividades de inteligência, 
da utilização de recursos adicionais de inteligência e da aquisição de informações de terceiros.
Os habituais agentes de inteligência de marketing são os vendedores, por serem a “linha de frente” 
da estrutura de marketing, e os dados que eles podem coletar têm potencial para serem transformados 
em importantes informações. Outra maneira de se agir de forma inteligente é obter o maior número de 
informações de caráter público que os concorrentes oferecem, além de serviços fornecidos por firmas 
especializadas em pesquisa de mercado e em obtenção de informações (por exemplo, institutos de 
pesquisa ou empresas que realizam as pesquisas e as publicam em matérias de revista ou jornais, etc.).
Para que o sistema de inteligência não se torne distorcido e irrelevante, é importante aperfeiçoar 
continuamente a atividade de processamento de inteligência. Isso pode ser feito por meio de serviços de:
• avaliação: para determinar o grau de importância e a validade da informação obtida;
• condensação: para racionalizar a apresentação das informações;
• disseminação: para que a informação chegue às pessoas certas da forma mais correta e oportuna;
• armazenagem e substituição: para que os arquivos contenham apenas informações úteis 
(KOTLER, 1968).
Resumindo: o sistema de inteligência fornece aos executivos os dados dos acontecimentos; daí 
sua importância, pois alimenta o processo de tomada de decisão, tornando‑o mais eficaz.
5.5.2 A pesquisa de marketing
É o processo sistemático e objetivo de geração de informação para ajudar na tomada de decisões de 
marketing. Esse processo inclui a especificação de como a informação é desejada, o desenho do método 
da informação, o gerenciamento e a implementação da coleta de dados, a análise dos resultados e a 
comunicação das descobertas e suas implicações (ZIKMUND, 2006, p. 3).
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A pesquisa de marketing visa oferecer aos executivos da organização informações sobre problemas 
e oportunidades em áreas relacionadas a levantamento de mercado, teste de preferência de produto, 
previsão de vendas por região, eficácia da propaganda, etc. Ela geralmente exige especialização dos 
executores, principalmente em estatística, elaboração de questionários, definição de amostras, etc.
Usualmente, a pesquisa de marketing é aplicada no levantamento de dados sobre (ZIKMUND, 2006, p. 4):
• características de mercado;
• potenciais de mercado;
• análises de vendas;
• estudos de produtos da concorrência;
• potencial de aceitação de novos produtos;
• previsão a curto prazo;
• previsão a longo prazo;
• tendências de negócios.
Nota: esses dados podem ser tratados com técnicas sofisticadas, tais como escala não métrica 
multidimensional, modelos econométricos, modelos amplos de marketing, laboratórios de testes de 
marketing e modelos multiatributivos de atitudes.
Os procedimentos adotados numa pesquisa de marketing eficaz são os seguintes:
• definição do problema: perfeita identificação do que se deseja pesquisar;
• projeto de pesquisa: definido o problema, o projeto de pesquisa desenvolve os objetivos que 
pretende alcançar e por quais meios se fará isso, decidindo‑se que método de coleta de dados 
empregar, que instrumentos de pesquisa acionar e que plano de amostragem adotar;
• trabalho de campo: essa é a etapa mais cara e mais sujeita a erros do trabalho de pesquisa. Exige uma 
supervisão muito acurada para evitar viés (erros), tanto do entrevistador quanto do entrevistado, e precisa 
obter cooperação dos integrantes da amostra para não se distorcer todo o resultado da pesquisa;
• análise de dados: fase que transforma os dados em informações desejadas (utilizáveis), com a 
aplicação de técnicas estatísticas;
• preparação de relatório: o relatório deve conter as descobertas e as recomendações pertinentes, 
numa forma “administrativamente orientada”, como afirma Kotler.
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Portanto, uma pesquisa de marketing, para ser significativa e útil, deve conter as seguintes características:
• incorporar método científico na sua elaboração;
• ser criativa, apresentando inovações quanto aos meios de se resolver um problema;
• utilizar métodos múltiplos, adaptados ao problema, objetivando obter maior confiança nos 
dados coletados;
• apresentar interdependência de modelos e dados;
• ser feita uma boa análise do valor e do custo da informação.
5.5.3 Resumo sobre o Sistema de Informação de Marketing (SIM)
SIM: serve de apoio ao processo de tomada de decisão. Informação é a combinação de muitos 
dados, baseada no conhecimento de pessoas que os interpretam e utilizam para uma finalidade pensada.
SIM: processo pelo qual pessoas, equipamentos e procedimentos coletam, analisam e distribuem 
informações necessárias, precisas e atualizadas para os profissionais de marketing.
Alguns fatos sobre o SIM:
• existe um excesso de dados e, em proporção muito alta, dados errados, não confiáveis;
• os dados se encontram dentro da empresa, porém, de forma dispersa, e exigem grande esforço 
para serem localizados;
• dados importantes são suprimidos por conveniência política (interesses) ou por serem polêmicos;
• dados importantes chegam tarde demais;
• muitas fontes de dados (importantes) não são encontradas;
• a interpretação dos dados é muito pessoal;
• dados e informações são formas de poder (objetodo desejo); formam‑se feudos internos e 
externos (panelinhas).
Objetivos do SIM:
• evitar surpresas desagradáveis;
• identificar ameaças e oportunidades (SWOT);
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• obter e manter vantagem competitiva;
• reduzir o tempo de resposta ao mercado;
• reduzir custos (maximizar os resultados);
• acompanhar mudanças de valores, hábitos, necessidades, tecnologias que envolvem os 
consumidores (as pessoas);
• aprimorar e revisar continuamente o planejamento de longo e curto prazos;
• contribuir para a identificação da melhor estratégia a seguir.
Origem dos dados:
• dados primários: são exclusivos, únicos, sob encomenda, específicos. São levantados por meio de 
pesquisa – levantamentos específicos ou dirigidos;
• dados secundários: são públicos, acessíveis por qualquer empresa ou pessoa; por exemplo: 
jornais, revistas, relatórios, associações, governo, teses ou pessoas;
• a origem de tais dados pode ser: interna (áreas ou departamentos da organização) e externa 
(do mercado, macroambiente);
• podem ter caráter: oficial e/ou informal.
5.6 Caso para estudo: você tem clientes demais?
Caso extraído do site www.1to1center.com.br, um dos melhores sites (e grupo empresarial) sobre o 
assunto relacionamento e gestão de clientes disponíveis atualmente.
Você tem clientes demais?
Por Bruce Kasanoff
Livre‑se dos clientes de menor valor para cultivar os mais valiosos e colher lucros, 
não apenas receitas.
A maioria das empresas depende hoje de estratégias que derivam da padronização feita 
para o mercado de massa. Nesse sistema, o produto é mais importante do que o cliente e 
o desenvolvimento de produtos é feito com base nas necessidades do cliente “médio”. O 
motor principal de uma empresa desse tipo é a busca de maior participação de mercado e o 
sucesso é medido pelo número bruto de clientes novos adquiridos pela empresa.
89
GESTÃO MERCADOLÓGICA
Está ficando mais difícil vencer esse jogo. No melhor dos casos, esse tipo de empresa 
consegue apenas localizar todos os clientes dispostos a comprar seus produtos por 
determinado preço. Chega o momento em que a única maneira de continuar crescendo é 
reduzir o preço, já que todas as pessoas dispostas a comprar pelo preço antigo já compraram.
A concorrência também desempenha um papel. Basta um único concorrente agressivo 
ou irracional começar a reduzir os preços para pressionar as margens da empresa pioneira.
As empresas que operam em mercados de massa, aquelas que se concentram em mercados 
de nicho e as firmas que fazem marketing por bancos de dados – todas enfrentam esses desafios.
Um número cada vez maior de empresas está procurando uma saída, fazendo a transição 
para a concorrência focada no cliente. Essas empresas utilizam práticas de negócios 
one‑to‑one para satisfazer as necessidades de cada cliente valioso. Note bem: não estamos 
falando das necessidades de todos os clientes, mas apenas dos clientes de maior valor.
A concorrência focada no cliente muda a “direção” do sucesso. Você começa com 
um cliente importante, fornecendo um produto ou serviço sob medida para esse 
cliente. Em seguida, você começa a procurar outros meios de satisfazer as necessidades 
específicas desse cliente. A meta primordial é aumentar a participação no cliente, não 
a participação no mercado. Você atinge o sucesso quando retém os clientes existentes 
e incrementa o volume de negócios transacionados com eles.
Muitas vezes as estratégias que visam aumentar a participação no cliente resultam 
em margens maiores sobre transações subsequentes com o mesmo cliente. Isso porque 
a empresa fornece produtos e serviços cada vez mais afinados com as necessidades do 
cliente. Quanto maior a compatibilidade do produto com as necessidades do cliente, mais 
valioso o produto será aos olhos dele.
Soluções feitas sob medida
Os partidários da escola da padronização serão tentados a interromper sua leitura neste 
ponto, para exclamar: “Mas o atendimento sob medida custa mais caro e esse custo mais 
alto anulará o aumento das margens!”. A ideia de que a única maneira de reduzir o custo é 
padronizar o produto está ultrapassada. A personalização não precisa custar mais. Aliás, graças 
à queda veloz do custo do poder de computação, pode até custar menos. O avanço tecnológico 
tornou a personalização não apenas economicamente viável, mas lucrativa também.
Por exemplo, a Hertz adapta seus serviços aos clientes #1 Club Gold, não apenas lhes 
permitindo contornar as filas e tendo um carro esperando por eles, com o nome de cada 
cliente exibido num quadro luminoso, mas lembrando‑se de suas preferências em termos 
de marca, modelo, ajuste do banco e assim por diante. A Hertz descobriu que custa menos 
atender esses clientes do que os clientes menos valiosos. Lembrando‑se de suas preferências, 
a Hertz consegue eliminar serviços de que não precisam ou que não valorizam.
90
Unidade II
Um dos itens de maior custo para qualquer empresa é o estoque. A empresa focada 
no cliente tende a ter muito menos estoque porque o produto final não é montado até o 
recebimento do pedido, reduzindo‑se dessa forma o custo do carregamento e o desperdício. 
Em muitos casos, a Dell Computer sequer encomenda uma peça antes de vender o produto 
final para o qual precisa da peça. Com isso, a Dell reduziu o nível de estoque ao equivalente 
de sete dias de produção em média, obtendo lucros e crescimento extraordinários.
A British Airways está instalando um software novo, o System ESS da Industrie‑Matematik 
International, que permitirá à companhia aérea oferecer aos clientes as revistas e itens pessoais 
de sua preferência ao tomarem assento no avião. Em breve, a BA entregará a cada voo a 
exata combinação de materiais necessária para atender às necessidades individuais de cada 
cliente. Os clientes da BA não serão os únicos a usufruir os benefícios desse novo processo de 
personalização em massa. Haverá benefícios para a empresa também. Graças ao System ESS, a 
British Airways poderá eliminar o desperdício e reduzir o estoque de forma dramática através 
da coordenação das entregas efetuadas por sua rede mundial de fornecedores.
Mais iguais que os outros
O mais importante é que o tratamento individualizado pode levar ao aumento dos 
lucros. Mas nem todos os clientes merecem tal tratamento. De modo geral, aqueles que o 
justificam têm as seguintes características:
1. Alto valor vitalício (Lifetime Value ‑ LTV), atual ou em potencial: são esses 
clientes que trazem lucro, prestígio ou oportunidades promocionais através de suas 
interações com a empresa.
2. Necessidades complexas ou especiais: quanto mais as necessidades de determinado 
cliente diferem das necessidades de outros clientes, maior será a tendência de esse 
cliente valorizar o tratamento individualizado. Se você quer apenas um hambúrguer 
barato, basta procurar qualquer loja McDonald’s ou Burger King. Mas se estiver 
morrendo de vontade de comer sashimi feito com uma espécie rara e potencialmente 
venenosa de peixe, provavelmente você preferirá dirigir‑se a um especialista de sushi 
que já conhece e em quem confia.
3. Vontade de colaborar: para fornecer produtos ou serviços realmente sob medida, 
a empresa precisa obter as especificações do cliente, ou pelo menos informações 
sobre suas preferências, seguidas de feedback contínuo do cliente para saber se está 
satisfazendo suas necessidades. Na maioria dos casos, essas informações só podem 
ser obtidas através do próprio cliente.
Dez anos atrás, a Custom Research Inc. (CRI) procurou aumentar suas margens de lucro, 
focando exclusivamente em clientes de alto volume que voltavam sempre e pertenciam 
às 500 maiores empresas segundo a Fortune. Em 1989, a CRI incrementou a população de 
clientes de maior valor de 25 para 34, ao mesmo tempo reduzindo quase pela metade o 
91
GESTÃO MERCADOLÓGICA
tamanho da clientela total. Atualmente, a CRI tem índices de retenção muito altos e receitas 
fortes, podendo manter o foco no fornecimento de serviços da maior qualidade.
“Relacionamentossão fundamentais para o negócio da CRI. Mais de 60 por cento 
de nossos projetos novos são obtidos através de relacionamentos existentes,” diz Beth 
Rounds, vice‑presidente sênior. Antes de embarcar num projeto novo, a CRI compara 
as necessidades do cliente em potencial com a capacitação da empresa. Se não forem 
altamente compatíveis, a CRI recomenda algumas outras empresas de pesquisa que 
considera mais indicadas para satisfazer as necessidades em questão.
A estratégia parece estar funcionando bem. No ano passado a CRI recebeu o prêmio Malcolm 
Baldrige, o mais importante dos EUA na área de qualidade. Com apenas 105 profissionais em 
tempo integral, a empresa é uma das menores a conquistar esse prestigioso prêmio até hoje.
Como demitir clientes
A ideia de recusar propostas de negócios deve parecer bastante radical para os partidários 
da antiga escola do mercado de massa. Mas a dura realidade é que a maioria das empresas 
tem recursos limitados. Uma iniciativa que visa atender sob medida os clientes valiosos 
precisa ser financiada antes de gerar resultados. Esses recursos financeiros terão de sair de 
algum lugar. Na maioria dos casos, a lógica indicaria que a empresa parasse de vender para 
clientes que dão prejuízo ou lucro marginal. Em certos casos a empresa talvez queira até 
parar completamente de trabalhar com esses clientes.
No ano passado, apresentei uma série de palestras a especialistas em planejamento 
financeiro. De cidade em cidade, conheci dois tipos de planejador com características 
bem distintas. O primeiro grupo era composto de planejadores bem‑sucedidos que muitas 
vezes explicavam como conseguiam delicadamente levar clientes de pouco valor e pouco 
potencial a procurar outro profissional, não raro um colega menos experiente. A segunda 
categoria, que aceitava todos os clientes que os procuravam, queixava‑se sem parar da falta 
de tempo, do excesso de trabalho e dos lucros minguados que conseguiam obter. Qual dos 
dois grupos tem a estratégia empresarial mais inteligente?
A FedEx tem 850 mil itens de hardware ou software instalados em clientes ao redor 
do mundo, número que inclui o VirtualOrder, seu novo sistema de comércio eletrônico. 
Esses sistemas não apenas ajudam os clientes a serem mais eficientes, mas fornecem uma 
quantidade de conhecimentos altamente valiosos à FedEx. A empresa utilizou seus sistemas 
avançados de informação para calcular a lucratividade de cada cliente. Em seguida, os 
vendedores da FedEx procuraram os clientes não lucrativos para negociar preços mais 
altos, ou simplesmente fecharam suas contas. Quando a poeira baixou, a FedEx havia 
deliberadamente rejeitado clientes que, juntos, geravam 150 mil encomendas por dia.
Através de esforços desse tipo, a FedEx consegue permanecer focada no cultivo de 
relacionamentos duradouros com seus clientes mais lucrativos. A interação com esse 
92
Unidade II
grupo permite à empresa satisfazer as necessidades específicas desses clientes no setor de 
transporte expresso de modo rápido e eficiente. Qualquer cliente que quisesse mudar para 
um concorrente teria de abandonar os sistemas que está habituado a usar e reensinar ao 
concorrente tudo que a FedEx já sabe.
Receitas versus lucros
Chegou a hora em que as empresas líderes terão de fazer a simples, mas difícil opção: 
querem focar em transações ou relacionamentos?
Mensurar o sucesso em termos de transações muitas vezes leva as empresas a 
recompensar aqueles vendedores que trazem receitas e a desprezar ou minimizar o lucro. 
Basta observar a equipe típica de vendas na última semana do trimestre. Veja como o pessoal 
corre para fechar qualquer negócio nos dias finais, de modo a aumentar suas comissões. 
Mas pode apostar que muitos desses negócios darão prejuízo para a empresa. Em geral, não 
há qualquer incentivo que leve os vendedores a procurar negócios mais lucrativos. O foco é 
colocado exclusivamente na geração de mais receita.
Esse tipo de estratégia faz com que as empresas aceitem todos e quaisquer clientes, 
até mesmo aqueles que nunca serão lucrativos. Tais clientes incluem os que nunca se dão 
por satisfeitos, se preocupam demais com preços ou não possuem os meios para reagir 
positivamente ao tratamento positivo.
Mensurar sucesso em termos de relacionamentos é uma estratégia mais inteligente para 
o longo prazo. A empresa focada em relacionamentos começa por calcular não apenas 
o valor presente de determinado cliente, mas também o valor estratégico desse 
cliente, o quanto vale potencialmente no longo prazo. Esse tipo de empresa procura 
cada vez mais cultivar clientes cujo valor é robusto no longo prazo.
Essa estratégia não é nova. Há décadas, empresas como a Neiman‑Marcus e a Nordstroms 
vêm se esforçando, sobretudo para atender às necessidades de clientes sofisticados, 
deixando o mercado de massa para a Sears e a Kmart. A novidade é que em termos 
econômico‑financeiros se tornou muito mais factível a qualquer empresa personalizar seus 
produtos ou serviços em alguns aspectos para clientes individuais.
Temos a felicidade de viver numa Era caracterizada pela queda vertiginosa dos 
custos do processamento de dados, pela proliferação de meios avançados como a web e 
sistemas telefônicos interativos e pela criação de pacotes de software cuja capacitação 
parece no limite da mágica. Os lucros não são mais derivados da padronização para 
o mercado de massa, mas da personalização. Chegou o momento em que você deve 
auditar sua base de clientes e passar a cultivar aqueles cujo valor é suficientemente 
alto para justificar o tratamento one‑to‑one.
93
GESTÃO MERCADOLÓGICA
5.7 Lançamento de novos produtos
O termo “novo produto” é um tanto confuso, porque seu significado varia muito. Na realidade, há 
diversas definições “corretas” para o termo. Um produto pode ser novo para o mundo, para o mercado, 
para o produtor ou para o vendedor, ou pode ser uma combinação disso (LAMB JR.; HAIR JR.; MCDANIEL, 
2004, p. 326).
Nessa visão, é possível dizer que os novos produtos são importantes para sustentar o crescimento e 
o lucro de muitas organizações e para substituir itens (ou outros produtos) obsoletos no mercado.
5.7.1 O processo de desenvolvimento e lançamento de novos produtos
Sem dúvida, uma das atividades mais marcantes para uma organização e seu departamento 
de marketing é o processo de desenvolvimento e lançamento de um novo produto. Tal 
atividade é importante porque significa, por meio de diferentes métodos, analisar o mercado, 
mais especificamente os clientes e consumidores, bem como a capacidade criativa e produtiva 
das organizações, para então desenvolver novas ideias que tragam à tona novos produtos que 
beneficiem tanto o mercado quanto a organização.
Criar um produto novo, na maioria das vezes, não é fácil. Porém, compete aos profissionais de 
todos os setores, não apenas aos de marketing, apresentar suas ideias inovadoras no que se refere ao 
lançamento de algo totalmente novo ou à adaptação de algo que já existe em um novo contexto de 
uso, ou com novas características físicas ou novas funções agregadas.
Um novo produto pode ser entendido como um produto que, de alguma maneira, é novo para a 
organização (CHURCHILL, 2000, p. 292). Ou seja, o produto pode não ser novo para o mercado, mas pode 
ser novo para aquela organização porque agora ela passou a fabricá‑lo. Além disso, outro entendimento 
possível é: um novo produto representa uma ideia, um bem ou serviço que é percebido como novo por 
alguns consumidores em potencial (MOREIRA; PASQUALE; DUBNER; 1999, p. 256).
Essa interpretação sugere que um produto é definido como novo pelos consumidores e clientes, 
portanto, depende deles tal condição. Mas atenção: assumir que um produto será considerado “novo” 
apenas a partir da opinião dos consumidores é muito arriscado e pode, sobretudo, trazer problemas de 
comunicação com os clientes mais bem informados sobre produtos e lançamentos.
Já que um produto pode ser considerado “novo” por meio de diferentes abordagens,é importante 
esclarecer os modos mais importantes de identificá‑lo.
5.7.2 Classificando novos produtos (tipos de novos produtos)
Há muitos meios de classificar novos produtos. Por exemplo: inovações contínuas (as mudanças 
ocorrem em produtos existentes; podem ser vistas com a evolução de um produto existente) ou 
inovações descontínuas (os produtos são completamente novos, não existe antecessor e o mesmo não 
é fruto da evolução de um produto existente).
94
Unidade II
Os produtos podem ser também inovações voltadas para tecnologia (que vêm de pesquisa e 
desenvolvimento) ou inovações voltadas para os clientes (que vêm da análise de necessidades 
e desejos dos consumidores) (CHURCHILL, 2005, p. 262). As duas formas aqui apresentadas 
são importantes porque representam duas grandes tendências do mercado: desenvolver novas 
tecnologias que integrem funções e melhorem a vida das pessoas e desenvolver produtos a partir do 
que os clientes realmente requerem e dizem, ou seja, lança‑se o produto a partir das necessidades 
e até mesmo dos desejos dos clientes (sempre que possível e viável).
Segundo Churchill e Peter (2005), do ponto de vista da empresa, uma classificação útil de novos 
produtos é:
• produtos novos para o mundo: são invenções que não existiam anteriormente, incluindo 
produtos como televisores, computadores e impressoras a laser. São muitas vezes 
revolucionários e podem mudar o modo como as pessoas vivem e trabalham. Geralmente 
trazem consigo novas demandas não pensadas anteriormente;
• novas categorias de produtos: produtos novos para uma empresa, mas não novas 
invenções. Incluem o primeiro xampu da Procter & Gamble, a linha de produtos de peru 
da Sadia e os cintos e camisas da Levi’s. Naturalmente, os produtos citados não foram 
lançados para o mundo por essas empresas; o que elas fizeram foi incluir em suas linhas 
de produtos o “xampu, produtos a base de peru, cintos e camisas” que outras marcas já 
fabricavam com sucesso;
• adições a linhas de produtos: esses produtos são extensões de linha, como o sabão Omo 
Máquina em relação ao sabão em pó Omo tradicional, a Kaiser Light em relação à cerveja Kaiser 
tradicional e o Gol com quatro portas em relação ao Gol com duas;
• melhorias em produtos: são produtos novos na medida em que representam versões 
alteradas de produtos já existentes. Os exemplos incluem motocicletas Harley‑Davidson com 
injeção de combustível, os antigos videocassetes da Panasonic que podiam ser programados 
para gravar programas a partir de números designados no guia de TV e patins Metroblade, da 
Rollerblade, que têm um tênis removível. Outros exemplos mais atuais, os televisores da LG 
conhecidos como “Time Machine”, com HD interno, que possibilita a gravação de mais de 33 horas 
de programação;
• reposicionamentos: produtos reposicionados para novos usos ou mercados, como o de 
bicarbonato de sódio como desodorizador de geladeiras, de uma loção para pele como repelente 
de insetos e das lâminas Gillette Sensor para mulheres e não só para homens.
95
GESTÃO MERCADOLÓGICA
Tipos de novos produtos
Produtos 
novos para o 
mundo
Novas 
categorias de 
produtos
Reposicionamentos
Melhorias em 
produtos
Adições a linhas 
de produtos
Nov
o!
Figura 6
Fonte: adaptado de Churchill; Peter, 2005, p. 263.
 Observação
Outras mudanças podem ser feitas num produto, que o tornem novo em 
algum sentido, mas as apresentadas aqui certamente são as mais comuns e 
possivelmente aquelas com as quais você vai se deparar em seu cotidiano, 
apenas prestando atenção aos produtos ao seu redor.
5.7.3 O processo de desenvolvimento de novos produtos
Como um novo produto pode representar o sucesso de uma organização, é importante conhecer 
de maneira sucinta o processo de desenvolvimento de novos produtos. Além, é claro, de saber que 
tais processos podem sofrer mutações dependendo da circunstância ou condição da organização e do 
mercado‑alvo.
Minimamente, um processo de desenvolvimento de um novo produto pode ser apresentado como 
se vê a seguir:
Processo de desenvolvimento de um novo produto
1. Geração de ideias
Para que qualquer novo produto seja possível, muitas ideias deverão ser geradas à luz de 
novas possibilidades para o mercado.
É importante enfatizar que a busca por novas ideias deve começar pelos desejos e 
necessidades dos clientes, ou seja, as novas ideias deverão atender a tais necessidades e/ou 
desejos ou, pelo menos, deverão ser capazes de gerar novos desejos e/ou novas necessidades.
96
Unidade II
2. Triagem de ideias
Análise e seleção da ideia viável.
3. Análise comercial
Análise dos profissionais de marketing para saber se a ideia pode ser comercialmente 
bem‑sucedida, ou seja, se haverá demanda para o produto ou serviço decorrente da ideia.
Nesse caso, inclui:
a. Previsão de vendas:
Quanto de vendas o novo produto pode gerar?
b. Teste de conceito:
Pede‑se aos clientes potenciais que avaliem fotos e outras características do produto.
c. Previsão de custos:
Previsão em relação à produção e à comercialização do produto com lucro.
4. Desenvolvimento do produto
5. Teste de marketing
Usado para testar e/ou conhecer a aceitação do produto. Deve avaliar o real potencial 
do produto sem os custos de uma introdução em grande escala.
6. Comercialização
Estágio em que a administração empenha‑se em introduzir o novo produto no mercado 
(de maneira geral) e na escala definida pela cúpula da organização.
Fonte: adaptado de Churchill, 2005, p. 264.
O processo de desenvolvimento de novos produtos deve levar em conta também as características 
particulares de cada mercado para o qual o novo produto será destinado. Por exemplo, criar novos 
produtos que atendem a demandas específicas de grandes centros urbanos ou exclusivamente a áreas 
rurais, produtos de tecnologia de segurança veicular ou residencial, produtos que sejam voltados para 
os homens ou para as mulheres, etc.
97
GESTÃO MERCADOLÓGICA
Além disso, ao desenvolver novos produtos, deve ser levado em consideração se o produto ou serviço 
destina‑se ao mercado interno ou externo. É notório que aprender sobre os clientes e suas necessidades 
e desejos é especialmente importante, ao criar uma nova estratégia de produto para atender a mercados 
internacionais, assim como nacionais.
Levar em conta as diferenças entre os países pode ditar algumas modificações básicas no produto; 
por exemplo: carros produzidos para a Inglaterra e para o Japão requerem volantes do lado direito, 
enquanto no Brasil e nos Estados Unidos, do lado esquerdo.
Em alguns casos, as organizações inventam novos produtos para atender 
às necessidades de um mercado global. Isso é especialmente verificável no 
setor alimentício, pois, como os gostos variam amplamente, os produtores 
de alimentos muitas vezes precisam criar produtos que correspondem 
aos hábitos locais. Para servir à Costa do Marfim, por exemplo, a Nestlé 
desenvolveu o Bonfoutou, uma versão de um prato local de batata‑doce 
(CHURCHILL; Peter, 2005, p. 265).
Os gerentes têm melhor chance de comercializar produtos com sucesso se 
entenderem como os consumidores aprendem sobre produtos e os adotam. 
Uma pessoa que compra um produto que nunca tenha experimentado antes 
pode, no fim das contas, transformar‑se em um adotante, um consumidor 
que ficou suficientemente feliz com sua experiência com o produto que o 
usará novamente (LAMB JR.; HAIR JR.; MCDANIEL, 2004, p. 341).
5.7.4 Novas ideias para novos produtos
As novas ideias para novos produtos podem surgir de diferentes fontes; algumas delas talvez você 
sequer tenha imaginado. Por exemplo, as novas ideias para os novos produtos podem surgir:
• dos próprios funcionários da empresa;
• dos clientes e consumidores que a empresa atende;
• dos distribuidores;
• por meio de pesquisa de mercado e da pesquisa de percepção do cliente;
• até mesmo dos concorrentes (diretos e indiretos) (LAMB JR.; HAIR JR.; MCDANIEL, 2004, p. 329).
Logo, é a criatividade o ventre das ideias de novos produtos,o que corresponde a dizer que não 
importa quem as conceba ou em que momento ou circunstância. O que importa é que uma nova ideia 
surge por força de algum movimento, como a insatisfação com uma realidade que se deseja que seja 
melhor (sair de uma situação atual para atingir uma situação ideal).
98
Unidade II
Segundo Lamb Jr., Hair Jr. e McDaniel (2004, p. 330), foram desenvolvidas diversas abordagens 
técnicas para estimular o pensamento criativo. As duas consideradas mais úteis para gerar novas ideias 
de produtos são exercícios de brainstorming e de grupo de foco (focus group ou, ainda, grupo focal).
5.7.4.1 Brainstorming
O brainstorming, ou, em tradução livre, “tempestade cerebral”, é mais do que uma técnica de dinâmica 
de grupo. É uma atividade desenvolvida com o objetivo de explorar o potencial criativo de cada indivíduo, 
estimulando cada um a apresentar sua ideia ou ideias sobre determinada realidade, buscando, com isso, 
encontrar condições viáveis, após descartar as não aplicáveis de momentos ou aquelas que não são 
aplicáveis por serem equivocadas.
Originou‑se nos Estados Unidos e sua autoria foi de Alex F. Osborn. Como técnica, o brainstorming 
é especialmente utilizado nas áreas de relações humanas, publicidade e propaganda. Consiste em fazer 
com que um grupo de pessoas pense em formas não limitadas de diversificar um produto ou resolver 
um problema (LAMB JR.; HAIR JR.; MCDANIEL, 2004, p. 330).
A técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas (de duas até dez) se reúna e utilize 
diferenças em um produto, ou resolva um problema (Lamb Jr.; Hair Jr.; McDaniel, 2004, p. 330).
A técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas (de duas até dez) se reúna e utilize 
diferenças em seus pensamentos para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com 
qualidade, gerando, assim, ideias inovadoras que levem o projeto adiante.
A técnica propõe que as pessoas envolvidas nesse método sejam, preferencialmente, de setores e 
competências diferentes, pois suas experiências diversas podem colaborar com a “tempestade de ideias” 
que se forma ao longo do processo de sugestões e discussões.
Outro aspecto importante do brainstorming é que nenhuma ideia é descartada ou julgada como 
errada ou absurda. Todas são ouvidas e trazidas até o processo de brainwrite (em tradução livre, “ideia 
escrita”, ou seja, se escreve o que se pensa e analisa), que se constitui na compilação ou na anotação de 
todas as ideias ocorridas no processo de brainstorming, em uma reunião com alguns participantes de 
uma sessão, assim evoluindo até a chegada da solução efetiva.
Sua importância também está no fato de que quando se requerem respostas rápidas a questões 
relativamente simples, o brainstorming é uma das técnicas mais populares e eficazes (ágil).
 Observação
Alex Faickney Osborn (1888‑1966), nascido no Bronx, Nova Iorque, 
foi um reconhecido publicitário norte‑americano, criador e autor das 
importantes técnicas de criatividade hoje conhecidas como brainstorming.
99
GESTÃO MERCADOLÓGICA
5.7.4.2 Grupo foco (focus group)
O focus group, em português, “discussões de grupo” (também conhecidas como DG), é uma técnica 
utilizada em pesquisas qualitativas (ou em marketing, mais comumente na pesquisa qualitativa de 
mercado), na qual se emprega a discussão com um moderador (pessoa que faz as “provocações” para 
que os demais possam manter‑se concentrados no assunto central da discussão). Os grupos podem 
ser compostos com pelo menos sete e idealmente não mais do que doze participantes (MOREIRA; 
PASQUALE; DUBNER, 1999, p. 137).
As DGs costumam durar entre 90 a 120 minutos e devem ser coordenadas por um moderador 
experiente. O moderador é também um facilitador do processo de discussão, pois ajuda o grupo a 
interagir sempre que necessário.
Normalmente, os focus groups são usados para discussão dos mais diversos temas e, frequentemente, 
são usados em testes da publicidade: testes de conceito e como pré‑fase de estudos quantitativos maiores.
Durante a DG, o cliente, ou seja, a empresa contratante, pode observar toda a discussão, através de 
uma janela espelhada, sem que sua presença seja percebida. Uma câmera de vídeo é usada para gravar a 
discussão, para ser vista por outros que não puderam estar presentes no momento ou para realizar novas 
reflexões acerca do que foi discutido. É utilizada, sobretudo, para evitar ou corrigir erros de interpretação.
Por fim, ao analisar a DG, os analistas ou pesquisadores examinam mais do que apenas as frases 
(palavra a palavra) utilizadas pelos participantes. Eles estão interessados também nas expressões faciais, 
na linguagem corporal e na dinâmica de grupo para identificar expressões mais seguras sobre a opinião 
de um tipo sobre um produto, de sua cor, peso, características, etc.
5.7.5 Atenção às características dos novos produtos
As características de um novo produto referem‑se àquilo que se deseja que o produto ofereça 
porque tal elemento (característica) foi nele introduzido. Os profissionais de marketing, por exemplo, 
selecionam quais características um novo produto deverá possuir a partir do que os clientes querem que 
ele ofereça (faça).
Segundo Churchill e Peter (2005, p. 273), as organizações voltadas para o valor (valor para o cliente) 
procuram não só perguntar aos clientes potenciais e efetivos o que eles desejam, mas também procuram 
saber o que é provável que esses clientes precisem ou precisarão.
Como exemplo: uma importante característica dos produtos para a qual, de modo geral, se 
deve atentar, é a cor. Imagine como seria para você comprar um veículo tipo caminhonete na cor 
rosa, com bolas verde‑limão e ainda com desenhos que parecem bigodes azuis. É possível dizer 
que tal veículo chamaria a atenção. Mas que atenção será essa? E como seria o mesmo veículo nas 
cores prata ou preta? Tente imaginar a enorme diferença para tal característica aparentemente tão 
simples de ser estabelecida.
100
Unidade II
5.7.5.1 Design do produto
O design do produto, também chamado de projeto de produto ou desenho industrial, 
é responsável pelo desenvolvimento de um produto que possa chamar a atenção dos clientes, 
agradando‑os sem que o mesmo seja necessariamente mais caro. Um bom design, além de acrescentar 
valor a um novo produto, pode levar a produtos mais fáceis de utilizar, bem como mais agradáveis 
para os sentidos.
Um projeto que apresente facilidade de uso e apelo estético a novos produtos pode ser difícil, mas 
é uma forma de diferenciá‑los. Por exemplo, um repórter classificou um novo modelo da Honda como 
prático, de bela engenharia e divertido de dirigir. Lojas de roupas de shopping centers, especialmente as 
de grife, lançam novos modelos que fazem sucesso praticamente sem propaganda. Apesar de seu preço 
mais elevado, os produtos são bonitos e dão status (CHURCHILL; PETER, 2005, p. 274).
5.7.5.2 Segurança do produto
Além de a segurança ser uma condição ética necessária (os clientes não podem ser prejudicados pelos 
produtos ou serviços e seu defeitos), ela é também uma questão prática, pois clientes e consumidores 
irritados com produtos que conferem pouca ou nenhuma segurança, ou que não foram pensados para 
serem adequados a certas circunstâncias, não o compram mais. Ou seja, se os clientes percebem que 
certo produto não é seguro, tendem a evitá‑lo, e com certa frequência o evitarão para sempre, não 
dando espaço para correções.
O assunto segurança para uma organização nunca pode estar no campo de pensamento que afirma 
“Se não der certo assim, corrigimos depois”, pois os clientes, antes disso, deixam de comprar e migram 
para os concorrentes.
5.7.6 A embalagem
Como definição simples, a embalagem pode ser explicada da seguinte maneira, segundo Moreira, 
Pasquale e Dubner (1999, p. 149): “invólucro que acondiciona e protege produtos”.
Para marketing, uma embalagem é muito mais importante do que normalmente parece. Ela, de 
maneira geral, serve a vários propósitos que acrescentam valor para os clientes. Porexemplo, ela pode 
ser funcional, o que facilita o acesso ao produto e à própria estocagem.
Além disso, a embalagem pode ser utilizada para promover o produto, o que beneficia a organização, 
já que amplia o potencial de identificação de sua marca e seu produto no mercado, bem como beneficia 
o cliente, pois proporciona informações.
Por fim, a embalagem serve para distinguir o produto de seus concorrentes, talvez sendo essa sua 
função competitiva mais marcante. O uso da embalagem para distinguir um produto pode ser uma 
parte importante do composto de marketing para atingir certos mercados‑alvo.
101
GESTÃO MERCADOLÓGICA
Por exemplo, para alcançar consumidores mais velhos, os profissionais de marketing podem usar 
embalagens fáceis de abrir. Para atingir pessoas solteiras, os fabricantes de alimentos podem oferecer 
embalagens menores ou individuais. Para atingir famílias com filhos, podem usar embalagens com 
fechos de segurança, a fim de evitar que crianças mexam em produtos perigosos, como remédios ou 
artigos de limpeza (CHURCHILL; PETER, 2005, p. 276).
Partindo dos autores Churchill e Peter (2005), é possível identificar alguns cuidados ou atenções 
sobre as embalagens:
• quanto ao custo: ao selecionar a embalagem para o produto, a organização deve levar em conta 
os custos e, claro, quais são as opções possíveis de embalagens (tipos e qualificações) para tal 
produto. Embalagens muito atraentes, super‑seguras, podem custar muito caro, ou seja, podem 
ser totalmente inviáveis para o produto ao qual estariam relacionadas. Portanto, os profissionais 
de marketing e suas respectivas organizações precisam selecionar as embalagens adequadas para 
cada caso;
• quanto aos desejos e necessidades dos clientes: as embalagens precisam pelo menos, na 
medida do possível, ser voltadas para os clientes a fim de atenderem às suas necessidades 
e, se possível, aos seus desejos. Por exemplo, no caso dos refrigerantes, a maioria dos 
consumidores não se mostra disposta, tampouco interessada, em levar as garrafas 
retornáveis de volta às lojas. Embora muitos até façam isso, a realidade é que a grande 
maioria simplesmente não o faz.
5.7.7 O rótulo
Como definição simples, um rótulo pode ser assim explicado: é toda e qualquer informação referente 
a um produto que esteja transcrita em sua embalagem. Logo, o rótulo é uma parte importante das 
embalagens (CHURCHILL; PETER, 2005, p. 277).
Os rótulos podem variar muito. Podem ser desde pequenos e simples, como um adesivo numa 
maçã que se compra em qualquer rede de supermercado (que serve para identificar o produto com 
informações como “maçã argentina”, “maçã gala”) a rótulos complexos, com informações sobre um 
solvente que pode ser tóxico quando mal‑utilizado.
Uma importante função do rótulo para o marketing é promover o produto e acrescentar valor para 
os clientes ao oferecer informações que os ajudem na seleção e no uso. Os rótulos auxiliam os esforços 
promocionais da organização também por chamarem a atenção do cliente para o produto e seus benefícios; 
por exemplo, muitos dos produtos alimentícios trazem informações específicas em seus rótulos para 
chamar a atenção dos consumidores mais preocupados com a saúde utilizando informações como “sem 
colesterol”, “zero açúcar”, etc.
102
Unidade II
5.8 Precificação: estabelecendo o preço dos produtos na ótica do marketing
Para muitos, não existe elemento do composto de marketing (4Ps = produto, preço, praça e 
promoção) que mais encante as empresas do que o elemento preço, ou seja, o que trata da precificação – 
método de estabelecer o preço dos produtos = determinação de preço (MOREIRA; PASQUALE; DUBNER, 
1999, p. 285).
Segundo Ferrell e Hartline (2005, p. 216), há pelo menos três razões para se ter muita atenção e 
cautela com a precificação:
• a equação da receita é bastante simples; ela é igual ao preço vezes a quantidade vendida. Existem 
apenas dois caminhos para a empresa aumentar a receita: aumentar o preço ou o volume de 
produtos vendidos. Raramente se pode fazer as duas coisas simultaneamente;
• a precificação é, sem dúvida, uma das variáveis mercadológicas mais fáceis de mudar, porém, os 
elementos contemplados devem ser profundamente conhecidos e analisados antes de qualquer 
alteração. E mais: tudo deve ser feito rapidamente, para evitar perder mercado para concorrentes 
mais ágeis;
• as empresas têm muito trabalho para descobrir e antecipar as estratégias e táticas de precificação 
das empresas rivais, por isso devem sempre tentar antecipar‑se aos movimentos competitivos 
dos concorrentes.
O fato de os preços serem facilmente mutáveis não significa que a maioria das organizações faça um 
bom trabalho em termos de fixação de preços de seus produtos e/ou serviços.
Pense na relação entre o preço e a receita
Quanto mais alto o preço, maior a receita e maior o lucro obtido em cada venda. Mas as empresas 
não podem cobrar altos preços sem uma boa razão para isso, pois, se o fizerem, não venderão ou 
venderão muito menos do que o esperado.
5.8.1 Uma análise mercadológica da formação de preço
Para os pequenos empresários e administradores, talvez a formação do preço de venda de 
um produto ou serviço seja uma das tarefas mais desafiadoras encontradas dentro do composto 
mercadológico. Apesar de o preço ser um dos elementos mais flexíveis, pode ser rapidamente 
modificado e adaptado ao mercado ao sabor das variações da demanda e das competências (ou falta 
delas) de uma organização.
O processo de precificar pode ser realizado de diferentes maneiras, mas pense em dois deles 
neste momento: o preço baseado no volume de vendas e o preço do produto. O primeiro sugere 
que os ganhos (lucros) estão ligados ao volume total de vendas, ou seja, quanto mais se vende, mais 
se ganha. O segundo sugere que os ganhos estão relacionados à margem de contribuição de cada 
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GESTÃO MERCADOLÓGICA
produto individualmente, sendo que o resultado de uma venda será visto isoladamente (pelo menos 
em certa circunstância).
Fatores como custo, ponto de equilíbrio, demanda, lucro, margem de contribuição e concorrência, 
aliados à sensibilidade do consumidor e a seu comportamento de compra tornam complexo o assunto, 
que hoje é chamado de precificação.
Dentre os vários estudos sobre preço, Parentes (2000, p. 165) aponta “(...) o comportamento do 
mercado consumidor como um dos principais determinantes que o varejista deve considerar quando 
estiver definindo suas políticas de preço”. O comportamento de escolha do comprador sofre mudanças 
com o passar do tempo.
Alguns outros fatores, além do preço, também são levados em consideração para a tomada de 
decisão no momento da compra. A relação do custo (preços e ofertas) com o benefício (qualidade, 
variedade, ambientação, atendimento, etc.) que a empresa irá ofertar ao comprador terá que estar de 
acordo com um conjunto de características macroambientais, como, por exemplo, a moda e conceitos 
vigentes à época, que influenciarão na decisão de compra.
A existência de sensibilidade ao preço demonstra o perfil dos consumidores: uns são pouco 
sensíveis ao preço, são influenciados pela compra de produtos exclusivos e que lhes dão alto valor 
de satisfação; outros são muito sensíveis e influenciados pela compra de produtos substitutos, que 
podem ser comparados, pela qualidade, em relação ao melhor custo‑benefício.
Segundo Kotler (1998, p. 372), o preço permanece ainda como um dos elementos mais 
importantes na determinação da participação de mercado de uma empresa e em sua rentabilidade. 
É preciso deixar claro que o consumidor possui uma renda limitada. Por isso busca, em um 
produto ou serviço, a maior satisfação possível, mas que seja compatível com suas possibilidades 
financeiras de compras.
É possível acreditar que boa parte dos consumidores adora as liquidações. Com isso, as empresas 
fornecem preços baixos, na confiança de alavancar suas vendas e, consequentemente, os negócios. Essa 
abordagem funciona, mas não é absoluta, logo, não é a realidadede todos os consumidores, produtos e 
mesmo empresas. Além disso, tal abordagem funciona na medida em que ocorre a economia de escala, 
associada à produção em massa de bens e serviços, o que resulta em reduções de custos e, a cada 
redução de custos, possivelmente, em redução de preços.
De acordo com Cobra (2001, p. 199), é importante que a empresa adquira conhecimento acerca das 
preferências de seus consumidores para transformá‑lo na sabedoria da plena satisfação de necessidades 
e desejos explícitos e ocultos, procurem os consumidores preços menores ou maiores, desde que os 
produtos e serviços possam ser traduzidos em satisfação da relação custo‑benefício.
Adotar políticas de preço corretas significa determinar o preço, não somente com base na decisão 
financeira, mas incorporando o processo global de marketing da organização. As informações recebidas 
da análise mercadológica, juntamente com a análise financeira, deverão contribuir para estruturar 
104
Unidade II
adequadamente o processo de formação de preço. É útil lembrar que, em marketing, é importante ter “o 
produto certo, para o cliente certo, ao preço certo e na hora certa”.
5.8.2 Preço na perspectiva do vendedor
Por sua própria natureza, aqueles que vendem tendem a inflar os preços porque querem receber 
o máximo possível na troca com o comprador. Da perspectiva do vendedor existem quatro questões 
fundamentais que se tornam importantes em estratégias de precificação (Ferrell; Hartline, 2005, p. 218):
• custo;
• demanda;
• valor do consumidor;
• preço dos concorrentes.
O custo é uma importante consideração em qualquer estratégia de precificação. Além disso, quando 
a disponibilidade do produto é limitada, as empresas também devem levar em consideração os custos 
de oportunidade em sua estratégia de precificação. Outro fator, a demanda de mercado, também é uma 
questão fundamental na hora de estabelecer o preço – o fato de uma organização cobrir seus custos 
não significa que os consumidores irão pagar seu preço.
5.8.3 Preço na perspectiva do comprador
Sob muitos aspectos, a perspectiva do comprador na precificação é o oposto da perspectiva do 
vendedor. Onde vendedores tendem a elevar os preços, compradores geralmente veem os preços como 
sendo mais baixos do que está sendo ditado pela realidade do mercado (FERRELL; HARTLINE, 2005, p. 219). 
Para os compradores, o preço é o que será dado em troca por um produto.
Da perspectiva do comprador, duas questões fundamentais determinam a estratégia de precificação 
para a maioria das empresas:
• o valor percebido: o que os compradores darão em troca do produto depende, em grande parte, 
do valor que percebem no próprio produto;
• a sensibilidade ao preço: diferentes compradores e diferentes mercados‑alvo têm diferentes 
perspectivas de valor; alguns são mais sensíveis do que outros até mesmo pelo volume de recursos 
de que dispõem ou não. Embora o preço monetário seja fundamental, alguns compradores dão 
mais importância a outros elementos da equação do valor. Para alguns, um bom valor tem a ver 
com a qualidade do produto; já para outros, depende da disponibilidade e da qualidade percebida 
dos produtos suplementares (FERRELL; HARTLINE, 2005, p. 220).
105
GESTÃO MERCADOLÓGICA
5.8.4 Principais determinantes da boa precificação
Os principais determinantes da boa precificação são os seguintes:
• é necessário que os custos da organização estejam claramente colocados e avaliados;
• é preciso conhecer muito bem os motivos da precificação estabelecida e, claro, é requerido que 
seja facilmente explicável para quem quer que seja;
• os preços deverão ser realistas, mensuráveis e realizáveis para que as vendas sejam concretizadas;
• a demanda deve ser conhecida, a fim de aferir se a mesma realmente existe e se é grande o 
suficiente para viabilizar o negócio, etc.
 Saiba mais
Para mais conhecimento sobre o assunto precificação, fica a sugestão de 
estudar o capítulo oito (“Estratégia de precificação”, p. 216‑247) de Ferrel, O. 
C.; Hartline, Michael D. Estratégia de marketing. São Paulo: Thomson, 2005.
6 A COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
Comunicação – ato ou efeito de comunicar‑se. Ato ou efeito de emitir, 
transmitir e receber mensagens por meio de métodos e/ou processos 
convencionados, quer através da linguagem falada ou escrita, quer de outros 
sinais, signos ou símbolos, quer de aparelhamento técnico especializado, 
sonoro e/ou visual (MOREIRA; PASQUALE; DUBNER, 1999, p. 98).
A comunicação empresarial pode ser entendida como uma atividade estratégica para os 
gestores das organizações (exemplo: para os diretores e presidentes das empresas). Ela engloba, nas 
organizações, por exemplo, supervisão da assessoria de imprensa, planejamento, implementação e 
condução das ações de comunicação interna – o que envolve o público interno, ou seja, os funcionários 
da empresa e todo e qualquer relacionamento com o público externo, no âmbito corporativo.
Além disso, as atividades de comunicação empresarial englobam a atenção e o cuidado com a 
imagem corporativa, ou seja, com a marca da empresa (não confundir com as marcas dos produtos, por 
exemplo, o produto Coca‑Cola e a empresa The Coca‑Cola Company) e, assim, cuida de sua imagem 
(valores e conduta ética da empresa).
Os profissionais dessa área continuamente se preocupam com o relacionamento da empresa como 
um todo com a sociedade e seus stakeholders (interlocutores). Eles olham esse relacionamento não 
de forma multifacetada, ou seja, apenas como clientes, fornecedores, parceiros, mas, principalmente, 
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Unidade II
como formadores de opinião e membros de uma sociedade que pode auxiliar ou não na preservação 
da imagem da empresa. Trabalham na área de comunicação empresarial principalmente jornalistas, 
relações‑públicas e publicitários, mas, no Brasil, os postos de gerência‑sênior e de diretoria têm sido 
ocupados por profissionais de outras áreas, como administradores e especialistas em marketing.
 Observação
Imprensa é a designação coletiva dos veículos de comunicação que exercem 
o jornalismo e outras funções de comunicação informativa em contraste 
com a comunicação puramente propagandística ou de entretenimento.
6.1 No Brasil
A partir da década de 1960, principalmente depois da fundação da Associação Brasileira de Editores 
de Revistas e Jornais de Empresa (ABERJE), marca que representa atualmente a Associação Brasileira 
de Comunicação Empresarial e a Associação Brasileira de Comunicação Organizacional, a comunicação 
empresarial evoluiu de forma bastante acentuada, chegando a um status estratégico, fundamental para 
a excelência nos relacionamentos das empresas e instituições com os seus inúmeros públicos e perfis.
A fundação da ABERJE, em 8 de outubro de 1967, foi obra de um grupo de jornalistas e relações‑públicas, 
executivos de importantes empresas multinacionais e brasileiras, sediadas basicamente em São Paulo. 
Esse grupo era liderado por Nilo Luchetti, gerente da Pirelli, considerado pai da comunicação empresarial 
brasileira de relações humanas.
6.2 As bases da comunicação (modelo clássico de comunicação)
Para que não ocorram análises equivocadas sobre a comunicação e suas bases, este é o momento de 
explicar de maneira simplificada o seu funcionamento tradicional.
Para a comunicação acontecer, são necessários alguns elementos. Dentre eles, destacam‑se, em sua 
primeira versão, o emissor, a mensagem e o receptor. Assim, num primeiro momento, pode‑se ver a 
comunicação entre dois pontos ou duas pessoas como a primeira forma de comunicação, em que o 
indivíduo A é o emissor e transmite qualquer mensagem para o indivíduo B, que é o receptor.
Outros fatores também devem ser levados em conta quando se estudam as bases do processo 
de comunicação. Por exemplo, é importante compreender que ela não se dá num buraco negro. 
Ela existe em algum lugar e pode sofrer influências, advindas de outros elementos (situações e 
personagens) presentes em tal ambiente; portanto, ela tem lugar e forma.
Além disso,