Introdução à Administração A

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Introdução à Administração / Aula 1 - Fundamentos da Administração: as empresas e os conceitos de Administração
Planejamento representa a primeira função administrativa, por ser exatamente a que serve de base para as demais funções (o Como mencionado na aula online, um planejamento tem dupla função: Definir o que deve ser feito - "Objetivos" /  Como deve ser feito: "Planos".
rganização, direção e controle).
O planejamento lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência.
Administrar significa liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos (tecnológicos, econômicos, financeiros, humanos, entre outros), visando a otimização da aplicação desses recursos para as organizações alcançarem seus objetivos.
O administrador é uma peça fundamental para qualquer tipo de organização, seja ela governamental, industrial, comercial ou de prestação de serviços.
Em cada um dos níveis organizacionais, seu papel é diferente, por lidar com decisões mais e menos complexas.
ADM = AD - DIREÇÃO. MINISTER - OBEDIÊNCIA (REALIZA TAREFE SOB COMANDO DE ALGUÉM)
3 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OU INSTITUCIONAL - ABRANGE A ALTA DIRAÇÃO DA EMPRESA -> (CÚPULA DA EMPRESA, PRESIDENTE, DIRETOS, SÃO O CÉREBRO DA EMPRESA).
FEITO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, ENVOLVE A EMPRESA COMO TODO, QUE BUSCA (OBJETIVO) EQUILIBRAR OS AMBIENTES INTERNOS E EXTERNOS DA ORGANIZAÇÃO, HORIZONTE TEMPORAL DE LONGO PRAZO.
MISSÃO, VISÃO E VALORES.
PLANEJAMENTO TÁTICO - CHAMADO DE NÍVEL INTERMEDIÁRIO, POIS COMPREENDE O NÍVEL GERENCIAL, DEPARTAMENTAL DA ORGANIZÃO.
ABRANGE OS DEPARTAMENTOS DE RH (GESRTÃO DE PESSOAS), FINANCEIRO (CUIDAR DAS FINANÇAS), PRODUÇÃO, MARKETING, LOGÍSTICO.
NÍVEL DEPARTAMENTAL - GERENTE DE DEPARTAMENTO
CARACTERISTICAS: É DEPARTAMENTALIZADO, DE ALTO NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO EM SUA ATUAÇÃO, HORIZONTE TEMPORAL DE MÉDIO PRAZO.
ALINHA AS INFORMAÇÕES.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL - LIGADO AS TAREFAS E EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES. 
QUEM FAZ PARTE DESSE NÍVEL OPC.? FUNCIONÁRIOS QUE EXERCEM FUNÇÕES OU TAREFAS OPERACIONAIS.
ADM AULAS TB FAZ PARTE DESTE NÍVEL
ESTÁ LIGADO AS TEREFAS ESPECIFICAS, ROTINEIRAS, HORIZONTE TEMPORAL DE CURTO PRAZO, PQ ACONTECE NAQUELA ROTINA
Para um melhor entendimento do papel do administrador, é necessário que você conheça os três níveis organizacionais:
I - Planos Operacionais: Relacionam-se com objetivos de curto prazo e meios de atingi-los, afetando somente um setor da empresa. (períodos curtos e variáveis)
II - Planejamento estratégico ou institucional: É o planejamento mais amplo. Envolve e abrange toda a organização como um sistema único e aberto.
O nível "estratégico", o mais elevado da hierarquia de uma organização, é composto pelos administradores de topo, corresponde ao nível de cúpula da empresa. Este grupo de altos executivos relativamente pequeno, é responsável pela gestão global da empresa, tomam as principais decisões da organização, atentos aos desafios e tendências do ambiente externo. Neste nível encontramos os membros dos Conselhos de Administração, o Diretor Presidente e os demais Diretores de primeiro nível. Esses administradores estratégicos têm que pensar muito mais a empresa ao invés de executar. Suas atuações são estratégicas e abrangem a organização como um todo.  
Além dos níveis organizacionais, toda empresa deve ter sua missão, sua visão e seus valores, que norteiam os rumos do negócio, de forma muito clara para todos os interessados.
MISSÃO
A MISSÃO significa a razão de ser do próprio negócio, por que ele foi criado e para que ele existe. Quanto mais as pessoas assimilam a missão organizacional, mais elas passam a trabalhar pela causa da empresa, além de entender como devem colaborar para seu sucesso.	
	
VISÃO
A VISÃO é a imagem definida pela organização a respeito do seu futuro, ou seja, o que ela pretende vir a ser. Indica quais são os objetivos a serem alcançados nos próximos anos. A visão funciona como uma bússola para os parceiros envolvidos.	
	
VALORES
Os VALORES são as crenças e atitudes básicas que ajudam a definir o comportamento individual. Os valores variam entre pessoas e empresas, sendo estabelecidos por meio de seus códigos de ética ou de conduta, os valores e padrões que deverão servir de guia para o comportamento dos seus funcionários.
Missão significa a razão de ser do próprio negócio, por que ele foi criado e para que ele existe, ou, ainda, em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Define a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada. A missão atua então como um elo, que une seus colaboradores e áreas funcionais para um objetivo comum, pois define a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada.
Visão é a imagem definida pela empresa a respeito de seu futuro, o que ela pretende vir a ser. O que ela pretende atingir nos próximos anos. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante, de acordo com o horizonte tempo que os executivos do nível estratégico conseguem visualizar como, por exemplo, dentro de três, cinco ou dez anos. Visão não é objetivo. Objetivos são os alvos ou pontos que se pretende atingir, para alcançar a visão.
Valores representam o conjunto de princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação para todas as principais decisões. Essas crenças e atitudes básicas ajudam a definir o comportamento individual. Os valores variam entre pessoas e empresas, sendo estabelecidos por meio de códigos de conduta, que deverão servir de guia para o comportamento dos empregados.
Para compreender melhor a forma como uma empresa encontra-se estruturada, é importante distinguir suas atividades fins e meios.
As atividades podem ser classificadas quanto a proximidade em relação aos fins a que se destina a empresa em atividades fins, também conhecidas como produtivas ou substantivas e atividades meios, chamadas também de adjetivas ou de apoio.
Atividades fins são as atividades que constituem o conjunto de esforços visando realizar os fins a que se destina a organização. São aquelas diretamente vinculadas a missão da empresa, como as relacionadas com a área comercial ou a de fabricação. Por exemplo, em uma empresa industrial, a operação dos equipamentos e ferramentas de fabricação, em uma loja de varejo a venda de produtos e na Petrobrás as atividades diretamente ligadas à exportação, produção, refino, transporte e distribuição dos produtos de petróleo.
Atividades meios são as que constituem o conjunto de esforços visando apoiar ou facilitar a realização dos fins da organização. São aquelas que dão suporte ao desenvolvimento das atividades fins, como a atividade contábil, de segurança, telefonia, manutenção, recrutamento e seleção. Por exemplo, em uma empresa de energia elétrica as atividades de serviço de pessoal, serviços jurídicos, patrimônio, finanças, contabilidade.
Atividade-fim
As atividades-fim são aquelas que se confundem com os objetivos da empresa ou muitas vezes são os únicos meios para que a organização alcande tais objetivos. Em outras palavras, podemos dizer que as atividades-fim são aquilo que a empresa entrega a seus clientes, seja na forma de produtos ou prestação de serviços.
Exemplo 1: Uma construtora, tem como objetivo a construção de imóveis, sejam casas, prédios ou qualquer outro tipo de construção.
Neste caso, pedreiros, engenheiros, pintores, eletricistas e encanadores trabalham diretamente com o objeto do negócio, que é construção. Neste caso, eles exercem a atividade-fim, que é a de construir imóveis. Já secretarias, pessoal da limpeza e office-boy, por exemplo, exercem atividades-meio, pois não executam atividades relacionadas diretamente com o objeto do negócio. Elas são úteis e necessárias, mas não essenciais.
Atividades-meio
Muitas das atividades-meio podem ser facilmente identificadas em diversasempresas, mesmo que sejam de ramos completamente diferentes. Por exemplo: motoristas, telemarketing, cobrança, atendimento ao cliente etc., são atividades encontradas em muitas empresas, independente do seu ramo de atuação.
Essas atividades, na maioria das vezes, não são o objeto do negócio, ou seja, não são o objetivo principal da organização. São apenas atividades de apoio, necessárias por contribuir com o satisfatório andamento dos processos e rotinas administrativas do negócio.
As atividades-meio são necessárias, pois contribuem para o bom desempenho das rotinas administrativas da empresa, enquanto as atividades-fim são o próprio negócio, a razão de existir da empresa.
Atividades Fins
São aquelas vinculadas diretamente à missão da empresa.
Exemplo: em uma loja de eletrodomésticos, as atividades do departamento comercial podem ser classificadas como finalísticas, por manterem uma relação direta com a razão de ser da organização.
Atividades Meios
São aquelas que dão suporte ao desenvolvimento das atividades fins.
Exemplo: as atividades contábeis servem de apoio para o desenvolvimento das atividades comerciais, conforme exemplo citados
Funções do Processo Administrativo
A tarefa da Administração consiste em interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos da melhor forma possível. Veja, a seguir, quais são as funções do processo administrativo:
Planejamento
Diz respeito às implicações das decisões tomadas hoje para um futuro próximo.
Organização Compreende, em uma visão hierárquica, as decisões acerca da distribuição do poder em autoridade, tarefas, responsabilidades e prestação de contas junto às pessoas que estão na empresa desenvolvendo atividades. A organização também expressa a distribuição otimizada dos recursos em uma empresa.
Direção
Envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores para motivar as pessoas ao atingimento dos objetivos propostos e proporcionar o sentido de missão.
Controle
Demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcançados. O produto principal da função de controle é a informação.
Para que as funções do administrador funcionem na prática e proporcionem resultados eficientes, eficazes e efetivos, a retroação, também conhecida por feedback, possibilita ao gestor efetuar ajustes segundo as contingências internas e externas. A retroação serve de parâmetro para o gestor tomar as decisões com menos risco e incerteza, dependendo do nível hierárquico em que ele se encontra e das atividades que realiza nas organizações e fora dela.
O administrador deve possuir as seguintes habilidades:
Habilidade técnica
O administrador possui habilidade técnica quando compreende e tem domínio da atividade que realiza.
Esse tipo de habilidade exige conhecimento especializado, capacidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental voltados especificamente para as atividades que desenvolve.
Quando as pessoas iniciam suas carreiras nas empresas, normalmente utilizam essa habilidade em maior proporção.
Habilidade humana
A habilidade humana demonstra a capacidade de trabalhar com eficácia como membro de uma equipe, no sentido de conseguir esforços cooperativos em prol do alcance dos objetivos comuns.
Diz respeito às aptidões para trabalhar com pessoas e obter resultados por meio delas.
Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurança, para comunicar e encorajar a comunicação entre os integrantes, da equipe e da organização, com o intuito de compreender as necessidades e motivações de seus membros.
Habilidade conceitual
A habilidade conceitual envolve a capacidade de visualizar a organização como um conjunto integrado e se posicionar do ponto de vista da organização, perceber como as várias funções são interdependentes e como uma alteração em uma delas afeta todas as demais.
Implica ainda visualizar a organização dentro do seu ambiente externo e compreender as forças políticas, econômicas, tecnológicas e sociais que atuam sobre ela.
Como parte das habilidades conceituais, o administrador tem de saber conviver, interpretar e lidar com situações complexas e ambíguas. Isso requer maturidade, experiência e capacidade de analisar pessoas e situações.
Você sabe o que é um sistema?
Um sistema pode ser definido como:
Um todo organizado;
Uma combinação de elementos formando um todo complexo ou unitário;
Um conjunto de partes coordenadas para realizar determinadas finalidades.
Os seres vivos são sistemas abertos com entradas e saídas em constante intercâmbio em relação ao meio ambiente.
A empresa constitui um sistema. Um sistema organizacional pode ser definido como um conjunto de órgãos, setores, departamentos, unidades, pessoas, equipamentos etc., dinamicamente inter-relacionados e que desenvolvem uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos ou propósitos.
Ambiente organizacional
É composto por dois ambientes:
O ambiente organizacional é formado por dois ambientes, o externo e o interno. O ambiente externo é composto por variáveis incontroláveis, fora do ambiente interno das empresas, que podem afetá-las de forma positiva, com oportunidades, ou negativa, com ameaças. Como exemplos de fatores externos (variáveis incontroláveis) temos: Queda ou aumento na taxa de juros e surgimento de uma nova tecnologia.
O ambiente externo divide-se em dois. O primeiro, denominado macroambiente, ambiente geral, indireto, ou maior, atua de forma indireta na organização. Como exemplos podemos citar o aumento da taxa de juros, variações na economia como o aumento da inflação, mudanças na política de exportação ou importação, o surgimento de nova tecnologia, ou um novo incentivo fiscal. O segundo, denominado ambiente operacional, direto, tarefa ou específico, atua de forma direta na organização, como os fornecedores, os clientes, os concorrentes e as entidades reguladoras do setor de atuação da empresa. O ambiente interno, por sua vez, é constituído pelos fatores internos localizados nas diversas áreas de uma organização. Como exemplos de fatores internos temos a situação financeira da empresa, a qualidade dos seus produtos e suas instalações.
AMBIENTE INTERNO: Constituído dos processos internos, localizados nas diversas áreas de uma organização.
AMBIENTE EXTERNO: Composto por variáveis incontroláveis, fora do ambiente interno das empresas, que podem afetá-las de forma positiva, com oportunidades, ou negativa, com ameaças.
O ambiente geral é o meio mais amplo que envolve toda a sociedade, as noções, organizações, empresas, comunidades etc. Todas as organizações operam em um macroambiente, que é definido pelos elementos mais gerais no ambiente externo que pode potencialmente influenciar decisões estratégicas. Entre os componentes estão:
Ambiente cultural: representa a parte do ambiente geral que contém os elementos relacionados com os valores culturais que prevalecem na sociedade.
O ambiente econômico afeta intensamente a habilidade de as empresas operarem eficazmente e influencia suas escolhas estratégicas.
Ambiente Legal/Político: são as políticas e leis criada pelo do governo que impõem limitações estratégicas e provêm oportunidades. Nele estão contidas o direito do consumidor, direito ambiental, direitos autorais, patentes, direito a concorrência, leis trabalhistas e tributárias são instrumentos reguladores do Estado sobre a atuação das empresas, por isso essa é alternativa correta.
O ambiente empresarial externo assume diferentes formas. Embora alguns ainda possam ser relativamente simples e estáveis, outros tendem a ser muito mais complexos e dinâmicos por natureza. Assim, as organizações são concebidas como parte de um universo, já que qualquer coisa que acontece no ambiente pode afetar a organização e vice-versa.
O ambiente empresarial externo divide-se em dois níveis:
1º É constituídopelos elementos que atuam de forma indireta na organização, sendo denominado ambiente indireto, ambiente geral, macroambiente ou ambiente maior.
2º Constitui-se dos elementos que atuam de forma direta na organização e é chamado de ambiente direto, operacional, específico ou de tarefa.
O ambiente representa o contexto no qual as empresas existem e operam. Para viver em seu meio, as empresas selecionam e enxergam diferentemente as variáveis ambientais mais relevantes para os seus interesses, procurando manter certa coerência e consonância em relação ao que percebem em seus ambientes.
O ambiente geral ou macroambiente é constituído de todo o complexo de condições e fatores externos que envolvem e influenciam difusamente todas as empresas em conjunto. Esses fatores englobam as seguintes variáveis:
VARIÁVEIS TECNOLÓGICAS
A tecnologia é um componente do ambiente na medida em que as organizações precisam absorver e incorporar as inovações tecnológicas externas. É também parte interna das organizações, na medida em que integra pesquisa desenvolvida ou transferida e aplicada internamente para atingir objetivos organizacionais. Desse modo, a tecnologia é uma variável ambiental que influencia o comportamento das organizações, assim como estas também podem afetar o desenvolvimento tecnológico.
VARIÁVEIS POLÍTICAS
Incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a estabilidade ou instabilidade política e institucional do país em geral, já que estes fatores irão repercutir, em algum grau, no comportamento das organizações. Pode-se citar como exemplo as políticas de incentivos para novos empreendimentos e a taxa de impostos sobre circulação de mercadorias de um município para outro.
VARIÁVEIS ECONÔMICAS
São restrições importantes para todas as organizações. Elas tanto podem ser benéficas como maléficas para as organizações a partir das consequências geradas. Além disso, podem favorecer o crescimento com a manutenção do estado atual da organização.
VARIÁVEIS LEGAIS A legislação vigente como, por exemplo, a tributária, a trabalhista e a comercial tem influência acentuada sobre as ações e o comportamento das organizações. Todas as organizações são afetadas pelo sistema legal, de forma direta ou indireta, assim como pelo aspecto dinâmico desse sistema, quando uma nova lei é aprovada ou uma interpretação é modificada ou, ainda, quando ocorrem mudanças fundamentais, principalmente na legislação fiscal.
VARIÁVEIS SOCIAIS
Podem ser representadas pela estrutura sócio-econômica da população, as condições de vida de cada segmento populacional, a estrutura de consumo e o estilo de vida de cada segmento (ou tendências) e sistema de valores, entre outros.
VARIÁVEIS DEMOGRÁFICAS
A variável ambiental denominada demografia inclui: densidade populacional, mobilidade interna da população, índices de natalidade e mortalidade, taxa de crescimento demográfico, taxa de crescimento populacional, composição e distribuição da população segundo sexo, idade e estrutura familiar. Esses componentes podem ser úteis na implementação de estratégias empresariais, visando a maior participação da empresa junto ao meio.
VARIÁVEIS ECOLÓGICAS
As políticas ecológicas definidas nos diferentes âmbitos do governo podem atuar como oportunidades e/ou ameaças para as organizações. A legislação sobre o meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentável pode ser citada como exemplo.
O ambiente de tarefa constitui o meio específico e particular de cada empresa tomada individualmente, e que lhe é mais imediato e relevante (englobando consumidores ou usuários, fornecedores de recursos, concorrentes, além dos grupos reguladores).
É no ambiente de tarefa que a empresa localiza seu “nicho ecológico” e estabelece seu domínio, ou seja, suas relações de poder e dependência. Ao mudar seus produtos ou serviços, a empresa muda o seu domínio e, consequentemente, seu ambiente de tarefa.
Ambiente de tarefa
01. CLIENTES
Os clientes das organizações estão representados por todos os indivíduos ou organizações que compram ou podem vir a comprar um produto ou serviço.
02. CONCORRENTES
Este setor é constituído pelas organizações que concorrem entre si. Os concorrentes disputam os recursos necessários, ou seja, fornecedores e clientes. Para aumentar sua participação no mercado, as organizações tem que satisfazer melhor (ou mais) os clientes que seus concorrentes.
03. FORNECEDORES
São empresas que fornecem todas as entradas necessárias para as operações das organizações, com as quais elas mantêm relações de dependência. Geralmente elas precisam lidar com fornecedores de materiais, tratados pela área de compras; fornecedores de capital (acionistas, investidores particulares, bancos comerciais, bancos de investimento, etc.), tratados pela área financeira; fornecedores de equipamentos e serviços (por exemplo, organizações prestadoras de serviços de propaganda, energia, transportes, processamento de dados, assistência médico-hospitalar, etc.) além de fornecedores de espaço a ser comprado, alugado ou arrendado).
04. GRUPOS REGULADORES
Este setor é constituído por organizações que de alguma forma controlam ou restringem as operações das organizações, como os órgãos do governo, sindicatos, associações de classe etc.
05. DISTRIBUIDORES
São os revendedores, típicos das organizações privadas, mais comumente como intermediários de operações de venda e também de distribuição de produtos com fim comercial, de forma habitual através de pedidos ou encomendas específicas.
Introdução à Administração / Aula 2 – O planejamento como etapa inicial do processo administrativo
Observa-se que o planejamento como uma função administrativa é cada vez mais necessário para situações de incerteza, de imprevisibilidade e de instabilidade.
O processo de planejamento envolve discussão das seguintes etapas na sua formulação, implantação e acompanhamento: reconhecimento inicial da organização e o meio em que a empresa atua, identificação da estrutura valorativa dos dirigentes, sensibilização, diagnóstico estratégico, entre outras que serão vistas na próxima aula.
As empresas não agem na pura improvisação e nem querem depender da sorte ou do acaso. Tudo nelas é planejado para que possa ser feito da melhor maneira possível, da primeira vez e sem erro.
O PLANEJAMENTO
Representa a primeira função administrativa, por ser exatamente a que serve de base para as demais funções (organização, direção e controle).
		
Lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz.	
	
Define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência.
Você sabe o que é um Plano?
Documento formal que consolida as informações e atividades desenvolvidas no planejamento.
É a formalização do planejamento, uma visão estática.
Estabelece meios para alcançá-los.
Descreve como recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.
Um planejamento tem dupla atribuição:
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS: resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar.
CONCEPÇÃO DOS PLANOS: guias que integram e coordenam as atividades da organização de forma a alcançar estes objetivos.
PLANOS - Quanto ao horizonte temporal
PLANOS OPERACIONAIS
Relacionam-se com objetivos de curto prazo e meios de atingi-los, afetando somente um setor da empresa (períodos curtos e variáveis).
PLANOS TÁTICOS Relacionam-se com objetivos de médio prazo e meios de atingi-los, afetando somente uma área funcional (geralmente um ano).
PLANOS ESTRATÉGICOS
Relacionam-se com objetivos de longo prazo e com ações para alcançá-los, afetando a empresa como um todo (três ou mais anos).
A dimensão temporal depende do grau de mudança ambiental.
Em condições de alta variabilidade ambiental planos tendem a menor duração.
O planejamento é feito de modo diferente nos vários níveis organizacionais. Em razão disso, existe uma hierarquia de planos. Veja, a seguir, os três níveis distintosde planejamento:
Planejamento Estratégico ou Institucional
É o planejamento mais amplo. Envolve e abrange toda a organização como um sistema único e aberto.
Planejamento Tático
 O planejamento tático é voltado para o futuro e não para o presente.
Abrange cada departamento no nível intermediário da organização. Cada unidade da empresa deve elaborar seu planejamento tático subordinado ao planejamento estratégico.
Planejamento Operacional
É o planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em particular.
O planejamento estratégico é elaborado a partir de três atividades básicas:
1 - ANÁLISE AMBIENTAL
2- ANÁLISE EMPRESARIAL
3- A FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS CAPAZES DE COMPATIBILIZAR AS CONDIÇÕES INTERNAS DA EMPRESA ÀS CONDIÇÕES EXTERNAS DO AMBIENTE.
O planejamento estratégico da empresa apresenta três características principais:
É projetado no longo prazo.
Está voltado para as relações entre a empresa e o seu ambiente de tarefa.
Envolve a empresa como uma totalidade.
Portanto, é genérico, direcionado a longo prazo, e macro-orientado exigindo a participação integrada dos demais níveis da empresa: do nível intermediário, por meio dos planos táticos, e do nível operacional, por meio dos planos operacionais.
O planejamento estratégico envolve seis etapas principais:
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Determinação dos objetivos empresariais.
Análise do ambiente externo.
Análise interna da organização e de seus recursos.
Geração, avaliação e seleção de alternativas estratégicas.
Implementação da estratégia escolhida por meio de planos táticos e operacionais.
Acompanhamento e avaliação dos resultados alcançados.
No nível operacional os funcionários e/ou colaboradores têm contato direto com máquinas e equipamentos das linhas de montagem, e, em se tratando de serviços, no contato direto com o público externo pelos balcões de atendimento.
Duas empresas que operam de forma idêntica em um mesmo mercado não podem coexistir, portanto a estratégia é que será o fator diferenciador de uma organização perante os seus concorrentes.
Para que possam concorrer, cada empresa precisa ser diferente e possuir características exclusivas que as diferencie das demais.
Portanto, a estratégia se refere ao caminho que a empresa segue para conseguir sobreviver e crescer, em um mercado competitivo.
A estratégia empresarial é tarefa do nível institucional da empresa. No entanto, a formulação de estratégias é uma atividade complexa em face da diversidade de forças e fatores ambientais, como também da multiplicidade de fatores internos da empresa. A estratégia deve considerar a “vocação” da empresa.
De um modo geral, a estratégia empresarial deve considerar três problemas específicos: 
1. Escolha do domínio produto/mercado.
2. Criação de normas e procedimentos para coordenar as atividades, a organização e a integração das próprias atividades internas da empresa.
3. Execução das operações por meio da tecnologia.
A estratégia empresarial pode ser avaliada de acordo com um conjunto de critérios como, por exemplo, objetivos empresariais, ambiente da empresa, recursos empresariais, etc.
A administração da estratégia exige critérios de eficiência e de eficácia, e envolve todo um processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ação empresarial em todos os níveis da empresa, a saber: institucional, intermediário e operacional.
Eficiência: é a capacidade de realização das atividades da organização, minimizando a utilização de seus recursos, ou seja, é a capacidade de desempenhar corretamente as tarefas. 
Eficiência preocupa-se com os meios." 
Eficácia: é a capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os objetivos estabelecidos. 
Eficácia preocupa-se com os fins.
A partir de agora, você conhecerá algumas ferramentas utilizadas para ajudar na gestão estratégica da empresa.
A Análise SWOT é uma ferramenta largamente utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Ela pode também, em razão de sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenários.
Antes de formular estratégia é preciso analisar as tendências do ambiente externo e conhecer o ambiente interno, ou seja, as competências e recursos que a organização dispõe.
AMBIENTE EXTERNO
A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente externo onde estão as oportunidades e ameaças. Esta verificação visa estudar melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações.
Oportunidades:
São as variáveis externas e não controláveis pela entidade, que podem criar condições favoráveis, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las. Mudanças e tendências ambientais que têm impacto positivo na Organização.
Ameaças:
São as variáveis externas e não controláveis pela Entidade que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. Mudanças e tendências ambientais que apresentam impacto negativo.
EXEMPLO
As variáveis incontroláveis são exemplos de fatores externos, como a queda ou o aumento na taxa de juros e surgimento de nova tecnologia.
AMBIENTE INTERNO
A empresa deve olhar seu ambiente interno, analisar os seus recursos e as capacidades da organização que determinam sua competitividade.
Forças (Pontos fortes):
São as variáveis internas e controláveis pela entidade, que propiciam condições favoráveis para empresa em relação ao seu ambiente.		
Fraquezas (Pontos fracos):
São as variáveis internas e controláveis pela entidade, que propiciam condições desfavoráveis para empresa em relação ao seu ambiente.
EXEMPLO
As variáveis controláveis são exemplos de fatores internos, como a situação financeira de uma empresa, suas ótimas instalações e a qualidade de seus produtos.
Essa análise é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.
O termo SWOT é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
O balanced scorecard (BSC), é uma ferramenta de controle do desempenho organizacional que procura integrar várias dimensões de controle, equilibrando as tradicionais medidas de desempenho financeiro com parâmetros importantes para o sucesso de uma organização, como os clientes, os processos internos e a capacidade de inovação e de aprendizado.
O balanced scorecard procura alinhar a estratégia e as atividades operacionais para garantir que os objetivos estratégicos sejam alcançados.
Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. 
Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas.
O BSC contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por meio de quatro perspectivas:
(SEGUIR A ORDEM A BAIXO (EM VERDE)
Perspectiva financeira: Foca impacto das atividades em seu desempenho financeiro. Como indicadores, por exemplo, a lucratividade, a rentabilidade, a liquidez, etc.
Perspectiva do cliente: Avalia como clientes percebem a organização. Como indicadores, os índices de satisfação, a participação no mercado, a imagem da organização, etc.
Perspectiva dos processos internos: Avalia os processos críticos da organização. Indicadores: Eficiência processos de produção, qualidadedos produtos fabricados, etc.
Perspectiva do desenvolvimento das pessoas (de aprendizado e crescimento): Como os RH estão sendo direcionados para a empresa inovar e crescer. Indicadores: Satisfação dos funcionários, clima organizacional, índices de rotatividade, etc.
Além disso, todas estas perspectivas se interligam, formando uma relação de causa e efeito.
Síntese
É fundamental um planejamento profissional cuidadoso, constante e fiel aos cenários presentes e futuros. O planejamento lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência.
O planejamento não se restringe ao nível estratégico da organização, mas se desdobra por toda empresa passando pelo nível tático e chegando até o nível operacional.
O BSC, como um instrumento que auxilia na definição do planejamento estratégico, organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência e ocorrências, e entre perspectiva interna e externa do desempenho.
A análise SWOT de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças).
A questão se refere ao planejamento, suas características e pede a definição dos termos eficiente e eficaz. E está correta alternativa que se refere eficiente como fazer as coisas de forma certa com o menor uso de recursos e tempo possível, tem que dominar o processo, ser habilidoso e rápido. Isso é eficiência, fazer as coisas de forma certa. E eficaz tem relação com os resultados que as coisas que foram feitas trazem. Para que as coisas são feitas. É uma medida normativa do alcance de resultados. Você se torna eficaz quando consegue alcançar os objetivos por meio dos recursos disponíveis.
Introdução à Administração / Aula 3: Os tipos e os benefícios do planejamento
O processo de planejamento, a partir do que vimos na aula anterior, envolve ainda a discussão das seguintes etapas: definição do negócio, missão, visão, valores, diretrizes estratégicas e objetivos estratégicos; definição das ações/estratégias; definição dos responsáveis, prazos e orçamentos; definição dos planos de contingência; definição dos mecanismos de implantação e de monitoração e avaliação.
Já os níveis de planejamento compreendem os níveis estratégico, tático e operacional e os tipos de planos são traduzidos em procedimentos, orçamentos, programas, regras ou regulamentos.
Planejamento
O planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da empresa é denominado planejamento tático. Ele representa a ligação entre o planejamento estratégico e os planos operacionais voltados para a execução das tarefas e operações.
As principais características do planejamento tático são:
É projetado para o futuro próximo ou as atividades atuais da empresa em nível de departamentos.
Está relacionado com o controle e a integração das operações atuais da empresa, focalizando a alocação de recursos.
O planejamento tático aborda uma área específica (como um departamento ou uma divisão da empresa) no médio prazo, e procura limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza provinda do ambiente externo por meio do planejamento estratégico, além de permitir a programação necessária no nível operacional.
O Planejamento produz um plano como resultado imediato.
Um plano descreve um curso de ação e procura responder questões, como:
O que? Onde? Por quem? Quando? Como?
O planejamento tático apresenta as seguintes características típicas:
O planejamento é mais bem compreendido quando se estuda o processo decisório, ou seja, a tomada de decisão sobre o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes, como.
TOMADOR DE DECISÃO – O QUE TOMA A DECISÃO
OS OBJETIVOS A ALCANÇAR – ONDE A ORGANIZAÇÃO QUER CHEGAR/QUE OBJETIVE A ORGZ TEM.
AS PREFERÊNCIAS OU VALORES ENVOLVIDOS – 
OS CURSOS DE AÇÃO ALTERNATIVOS – PLANO A/B/C, SE NÃO DER CERTO UM, VAI PARA OUTRO PLANO.
OS ESTADOS AMBIENTAIS DA NATUREZA – DEVE SER LEVADO EM CONSIDERAÇÃO OS ESTADOS AMBIENTAIS.
AS CONSEQUÊNCIAS DE CADA CURSO DE AÇÃO DISPONÍVEL - CADA DECISÃO TEM CONSEQUENCIAS, EFEITOS. CADA DECISÃO TOMADA TEM UM RESULTADO.
 Assim como o processo decisório, a decisão envolve um diagnóstico do problema, a procura de soluções e alternativas para o problema, a análise e comparação dessas alternativas, a seleção e escolha da melhor.
Atenção!
O processo decisório diz respeito a uma racionalidade limitada e, por isso, via de regra o tomador de decisões procura sempre alternativas satisfatórias e não as alternativas ótimas, que demandam tempo e recursos que nem sempre estão disponíveis.
Já as decisões podem ser:
PROGRAMADAS (computacionais);
NÃO PROGRAMADAS (baseadas em julgamentos)
e podem defrontar-se com estados da natureza apresentados sob três formas:
INCERTEZA;
RISCO;
CERTEZA.
PLANO TÁTICO – ENVOLVE AS POLÍTICAS. 
POLITICA É UM GUIA QUE NORTEIA AS AÇÕES DA EMPRESA (EX: TEM COMO POLÍTICA OS TREINAMENTOS PARA A MELHORA DOS FUNCIONÁRIOS.)
Os planos táticos geralmente incluem os seguintes planos:
PLANOS DE RECURSOS HUMANOS
Dizem respeito a recrutamento, seleção e treinamento de pessoas para as várias atividades da organização.
PLANO DE PRODUÇÃO
Envolvem métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho, o arranjo físico do trabalho e os equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
PLANOS FINANCEIROS
Abrangem captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da organização.
PLANOS DE MARKETING
Referem-se aos requisitos de venda e distribuição dos bens e serviços no mercado e atendimento ao cliente.
A política é uma definição de propósitos comuns de uma empresa. Ela estabelece linhas de orientação e limites para a ação dos indivíduos responsáveis pela implementação dos planos.
As políticas podem ser escritas ou apenas implícitas, conferindo assim flexibilidade aos tomadores de decisão no nível gerencial.
Além do planejamento tático, temos o planejamento no nível operacional. Este planejamento envolve os esquemas de tarefas e operações devidamente racionalizados e submetidos a um processo reducionista típico da abordagem de sistema fechado.
O planejamento operacional apresenta as seguintes características:
É montado à base de processos programáveis e com técnicas computacionais.
Preocupa-se basicamente com o que fazer e como fazer, e está voltado para a otimização e a maximização de resultados.
Tem caráter imediatista, abrangência estritamente local e se caracteriza pelo detalhamento com que estabelece as tarefas e operações. Seu problema básico é a eficiência.
Os planos operacionais relacionados com métodos são denominados procedimentos. Eles servem para estabelecer a sequência de passos (ou de etapas) a serem seguidos para a execução dos planos, sendo transformados em rotinas e expressos em fluxogramas (vertical, horizontal, de blocos) ou listas de verificação.
Os orçamentos são planos operacionais relacionados com dinheiro. Como, por exemplo, fluxo de caixa, orçamentos, encargos sociais, reparos e manutenção de máquinas, despesas.
Os programas são os planos operacionais relacionados com o tempo. Cronograma, Gráfico de Gantt, PERT, etc.
Os regulamentos são os planos operacionais relacionados com comportamentos solicitados.
o planejamento operacional é montado à base de processos programáveis e com técnicas computacionais
os planos operacionais são heterogêneos e diversificados.
Os planos operacionais relacionados com métodos são denominados procedimentos
Introdução à Administração / Aula 4: A Função Organização
Reconhecemos que a organização é um sistema social, onde se destacam os conceitos de organização formal e informal com seusrespectivos elementos. A organização como uma função administrativa estabelece métodos para a distribuição de forma otimizada dos recursos humanos, informacionais, financeiros e materiais, entre outros, necessários ao alcance dos objetivos e metas da organização constantes no plano estratégico definido na fase de planejamento.
A organização pode ser estruturada em três níveis: estratégico, tático e operacional. O processo de organização envolve cinco fases: definição dos objetivos; elenco das atividades com sua respectiva divisão do trabalho; definição de responsabilidades; definição dos níveis de autoridade e desenho da estrutura organizacional.
A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma especialização vertical, proporcionando maior ou menor número de níveis hierárquicos, e uma especialização horizontal, proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja, a departamentalização, forma pela qual as empresas racionalmente dividem o seu processo produtivo para torná-lo o mais eficiente e eficaz possível.
o desenho organizacional é uma das prioridades da administração e serve como estrutura básica.
A partir do planejamento segue-se a organização.
Uma vez planejada, torna-se necessário dar estrutura e configuração à ação empresarial como um todo.
A organização é um sistema social, em que se destacam os conceitos de organização formal e informal com seus respectivos elementos.
A função organização abrange dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais.
A função organização, também chamada de desenho organizacional ou organização formal, retrata a configuração estrutural da empresa (seus órgãos e suas relações de interdependência) e seu funcionamento (os processos de atividades e de coordenação) capazes de conduzir ao alcance dos objetivos.
Organização informal é o nome atribuído à organização que surge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos sociais e interações entre as pessoas em função das atividades que executam.	
	
O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração e serve como estrutura básica, como um conjunto de mecanismos de operação, decisão e coordenação.
OS *OBJETIVOS* DA EMPRESA
A DIVISÃO DE TRABALHO E A *COORDENAÇÃO* INTERUNIDADES,
AS *PESSOAS* QUE DEVEM FAZER O TRABALHO
AS *ESCOLHAS* SOBRE COMO O TRABALHO SERÁ FEITO, DE UM LADO, AS 
*MUDANÇAS* QUE OCORREM NO AMBIENTE EXTERNO, DE OUTRO.
AS *OPORTUNIDADES E AMEAÇAS*
AS *COAÇÕES* E CONTIGÊNCIAS.
O desenho organizacional não é só um meio para implementar uma estratégia empresarial, mas uma parte importante dela.
As principais características do desenho organizacional são:
DIFERENCIAÇÃO
Pode ser horizontal, vertical ou por meio de tarefas especializadas.
FORMALIZAÇÃO
Pode ser por meio do cargo, do fluxo de trabalho ou de regras.
CENTRALIZAÇÃO
Pode ser pela distribuição do poder formal, do poder de tomar decisões ou pela distribuição física de serviços.
INTEGRAÇÃO
Pode ser por meio de hierarquia administrativa, autoridade formal, objetivos e planos, departamentalização, assessoria, comissões e forças-tarefas, regras e procedimentos, papéis integradores, arranjo físico e arquitetura, sistemas de seleção e desenvolvimento de pessoal.
O desenho organizacional é afetado por:
Um ou outro desses fatores pode prevalecer sobre os demais, mas todos eles, em conjunto, contribuem sistematicamente para as escolhas estratégicas do desenho organizacional. Observe a tabela a seguir:
No nível institucional, ou estratégico, encontra-se a organização que abrange a empresa como um todo. Este nível é constituído por presidente e diretores.
No nível operacional, a organização é focalizada em cada tarefa, atividade ou operação. Este nível é constituído por supervisores e operários.
No nível intermediário, ou tático, encontra-se a organização em nível departamental. Este nível é constituído por gerentes.
A partir de agora, você conhecerá alguns modelos de desenho organizacional.
Um dos modelos de desenho organizacional é o organograma. Ele representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada, apresentando os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, além de escala hierárquica, comunicações, vinculação e subordinação.
Os modelos mais importantes de desenho organizacional são:
organização linear;
organização funcional, e
organização linha-staff; esta última compatibiliza unidades de linha com áreas de apoio e suporte técnico (unidades de assessoria).
	
Destaque
Cada um desses tipos de estrutura organizacional apresenta características próprias, com vantagens e desvantagens.
Estrutura matricial, adhocracia e estrutura em rede são mais alguns modelos de desenho organizacional.
Estrutura em rede
Constitui um tipo de estrutura com elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade e conectividade que permite a virtualização do negócio. Normalmente, volta-se para uma representação do essencial, que se desdobra para uso interno, detalhando suas subunidades.
Caracteriza-se pela divisão de trabalho em termos de conhecimento, em que os trabalhadores ou os departamentos são definidos pela expertise que oferecem para organização.
Utiliza equipes multifuncionais, permanentes ou temporárias, que reúnem vários tipos de trabalhadores que contribuem com conhecimentos diversificados e operam com pouca supervisão.
Organizações não se limitam às suas fronteiras internas, estabelecem parcerias com clientes e fornecedores, assim como alianças estratégicas com concorrentes.
Estrutura matricial
É uma decorrência da complexidade e da incerteza que reinam no ambiente externo da empresa. Esse tipo de estrutura precisa ajustar-se e responder cada vez mais rapidamente às solicitações externas do seu ambiente para poder sobreviver e ser bem-sucedida nos seus negócios e objetivos.
Agrega especialistas em cada área funcional, permitindo extrair o máximo da divisão do trabalho;
Mais usada para projetos ou negócios que precisam de equipes multidisciplinares temporárias;
Agrupa funcionários das áreas funcionais emprestados ao projeto por período, com funcionários alocados ao projeto;
Funcionários têm dois chefes: estão sob uma autoridade dual.
Adhocracia
Representa um novo tipo de estrutura altamente maleável, flexível e mutável, como resposta às rápidas e profundas mudanças que ocorrem no ambiente.
É um tipo de estrutura organizacional que se opõe ao modelo tradicional, sendo mais flexível e mutável;
É uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação;
Tem como característica principal ser temporária e permitir a participação dos empregados nas decisões;
Está relacionada com o estabelecimento de um grupo de pessoas, com habilidades, profissões e conhecimentos diferentes, porém complementares.
As formas tradicionais de estruturas, baseadas na hierarquia e na divisão funcional do trabalho, tais como as estruturas lineares e funcionais, estão se tornando mais raras como formas únicas de representação.		
Entretanto, nas representações de grandes estruturas, divisionais ou em matriz, os ingredientes das composições tradicionais continuam aparecendo para mostrar faces relevantes dos sistemas.
Muito se tem comentado sobre as novas formas de arquitetura organizacional, ressaltando-se a necessidade da criação de desenhos representativos da nova realidade da empresa.
Percebe-se que para alguns desses modelos não são divulgadas formas definidas de representação gráfica, mesmo porque são meramente conceituais.
Amplitude de controle
O tamanho da organização é um importante faceta do desenho organizacional, porém a amplitude de controle é a responsável pelo fato da configuração organizacional ser achatada ou aguda. A amplitude de controle é influenciada por vários fatores e deve adequar-se às operações e tarefas da empresa.
A amplitude de controle também é denominada amplitude de comando ouamplitude administrativa.
A amplitude de controle define o número de subordinados que cada administrador poderá supervisionar ou conduzir.
Nas empresas com pequena amplitude de controle, a configuração global da organização costuma ser tipicamente alta, aguda e alongada, com muitos níveis hierárquicos e poucos grupos de trabalho em cada um deles.		Já nas empresas com grande amplitude de controle a configuração costuma ser tipicamente baixa e achatada, com poucos níveis hierárquicos e grandes grupos de trabalho em cada nível.
Estrutura aguda ou alongada: Apresenta pequena amplitude de controle com vários níveis hierárquicos, ou seja, pequeno número de subordinados por gestor.		
Estrutura baixa ou achatada: Apresenta grande amplitude de controle com poucos níveis hierárquicos, que implica em elevado número de subordinados por gestor.
O desenho departamental está relacionado com a estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, isto é, com o esquema de diferenciação e de integração no nível intermediário da empresa. 
Essa diferenciação pode ocorrer de duas formas: vertical e horizontal. 
A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar).		
A diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializadas dentro de um mesmo nível hierárquico.
Departamentalização
O desempenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade, e também é denominado departamentalização.
Conceito
A palavra departamento designa uma área, uma divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual o administrador tem autoridade para O desenho organizacional decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade; é também denominado departamentalização.
Os tipos de departamentalização mais frequentes são:
FUNCIONAL
Vantagens: economias de escala e uso mais eficiente de recursos, alocando-se recursos humanos em unidades organizacionais de acordo com habilidades e aptidões.
POR BASE TERRITORIAL (GEOGRÁFICA)
Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um mesmo responsável. Agrupa as atividades e recursos organizacionais com base em áreas geográficas.
Utilizada quando Organização opera em área geográfica muito ampla, sendo necessário descentralizar e disponibilizar recursos para cada região.
Vantagens: Os administradores e funcionários de cada região tornam-se especialistas do território sob sua responsabilidade e possibilita a avaliação de desempenho para cada área geográfica.
PRODUTOS OU SERVIÇOS
Neste tipo de departamentalização são agrupadas na mesma unidade as pessoas relacionadas com o mesmo produto ou linha de produtos. 
· Critério onde tipos de produtos ou de serviços demandam tecnologia diferente, além de formas de comercialização e marketing diferenciadas.
Cada linha de produto ou de serviço é colocada sob a gestão de um administrador especialista, que será responsável por tudo que tem a ver com a sua linha.
Vantagens: Possibilita inovação e melhoria contínua dos produtos e seus processos de produção, e facilita o entendimento às necessidades dos clientes.
POR PROCESSO
Também conhecida como departamentalização por processo de produção, é frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional, criando unidades relativas às distintas fases do processo de produção.
Agrupa atividades e recursos com base nos processos-chave da organização.
É um critério comum na área de produção.
Vantagens: Como os processos requerem habilidades diferentes, essa departamentalização possibilita uma base para agrupamento das habilidades diferentes demandadas em cada processo. Facilita, também, uma estreita ligação entre as fontes de fornecimento e os mercados e clientes.
POR CLIENTELA
Consiste em agrupar tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente que organização busca servir.
Mais utilizada quando a organização atende diferentes tipos de cliente, com necessidades muito distintas.
Vantagens: Contar com administradores  e funcionários que conhecem bem as expectativas e as demandas dos clientes. O atendimento aos clientes pode ser feito de forma personalizada e a avaliação de desempenho pode ser feita por tipo de cliente.
A departamentalização pode ser ainda por:
Por Período
Na departamentalização por período, são agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo turno.
Pela Amplitude
Já na departamentalização pela amplitude de controle, é agrupado na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. As demais pessoas formarão outra unidade e assim sucessivamente (por exemplo, Unidade de Produção I, Unidade de Produção II, Unidade de Produção III).
Cadeia de comando
Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide em camadas ou em níveis de autoridade. Esta hierarquia é chamada cadeia de comando.
A cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar do topo  até o último elemento da hierarquia organizacional, identificando quem deve responder a quem. Assim, as decisões sobre cadeia de comando dizem respeito à distribuição de autoridade a pessoas ou unidades na organização.
O conceito de cadeia de comando está associado a um princípio clássico de administração, o princípio da unidade de comando: “Cada subordinado reporta apenas a um único superior hierárquico”. Nas organizações contemporâneas princípio cada vez menos observado.
“O vendedor responsável pela Região Sul responde ao Gerente do Departamento de Vendas, que responde ao Diretor de Marketing, que reporta ao Presidente”.
Centralização x Descentralização
A departamentalização também reflete a disposição da empresa em centralizar ou descentralizar o processo administrativo.
VANTAGENS
	Centralização
· Faz com que as decisões mais importantes sejam tomadas pelas pessoas mais capazes.
· Necessita de menor número de administradores de alto nível.
· Possibilita a uniformidade de diretrizes e normas.
· Facilita a coordenação.
· Aproveita mais o trabalho dos especialistas.
· Torna menos decisiva a identificação dos administradores de nível médio com a organização.
· Possibilita a realização de compras em larga escala.
Elimina esforços duplicados e reduz custos operacionais com a descentralização.
As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais
Tomadores de decisão situados no topo são geralmente mais bem treinados do que os que estão nos níveis mais baixos.
	· 
	Descentralização
· Concentra a atenção do administrador nos resultados.
· Estimula a iniciativa dos administradores de nível médio.
· Facilita a identificação do administrador com os objetivos da organização.
· Despersonaliza o processo decisório, conferindo moral e motivação.
· É um meio de treinar administradores.
· É um meio de testar administradores.
· Alivia a carga de trabalho dos administradores de cúpula.
· Facilita a concorrência interna.
Delegação
É o processo relacionado a descentralização, usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores.
A delegação não se refere apenas à transferência da execução de tarefas , mas também à transferência da autoridade. Implica maior autonomia para os membros organizacionais.
A delegação  pode constituir uma risco se a pessoa não for competente ou se for irresponsável, não correspondendo às expectativas de quem transferiu a  autoridade e a responsabilidade.
A transferência da responsabilidade e de autoridade não reduz a responsabilidade da pessoa que a transfere, ela continua respondendo aos administradores de nível superior.
Formalização
O estilo de gestão adotado em uma empresa, assim como sua própria natureza, também definirá o seu grau de formalização (burocracia).
A formalização refere-seà existência de regras e regulamentos para prescrever como, quando e por quem as tarefas serão executadas.
A formalização é o grau em que as regras e os regulamentos são explicitamente definidos para governar o comportamento dos membros da empresa. É uma forma de controle.
Quanto maior a formalização, maior a presença de normas de conduta, rotinas, procedimentos, formulários e documentos para comprovar atividades, métodos e processos rígidos para atender à legislação vigente.
Resumo do conteúdo
A estrutura organizacional: os conceitos, os tipos, os componentes e seus elementos conhecidos por divisão do trabalho e especialização, hierarquia, amplitude de controle, distribuição da autoridade e da responsabilidade;
Os modelos mais importantes de desenho organizacional são: organização linear, organização funcional e organização de linha-staff, sendo que esta última compatibiliza unidades de linha com áreas de apoio e suporte técnico (unidades de assessoria);
A amplitude controle define o número de subordinados que cada administrador poderá supervisionar ou conduzir.
DIREÇÃO
Para o desenvolvimento da Função Direção pelo Gestor devem estar atentos os seguintes Princípios:
Princípios da Unidade de Comando
Princípio da Delegação 
Princípios da Amplitude de Controle
Princípios da Coordenação
· No caso de uma organização pequena, é possível que os administradores optem por não elaborar documentos formais constando, por exemplo, o desenho organizacional da empresa. No entanto, esse elemento é parte da própria organização, pois diz respeito à configuração estrutural da mesma, podendo ou não ser expressado em um documento.
· Ainda que uma parte das organizações pequenas possa ter apenas um diretor, concentrando todas as atividades administrativas, e uma equipe operacional, há uma série de configurações possíveis, com maior delegação de funções, maior especialização etc.
· Oportunidades e ameaças, bem como alterações no ambiente externo, são elementos presentes no planejamento. Por isso mesmo, devem estar presentes em outras etapas e funções administrativas, também, caso do desenho organizacional, que busca conciliar esses elementos a outros, internos.
· O desenho organizacional é o mesmo que função administrativa de organização, pois contempla outros conteúdos. Deve-se compreender que as funções acontecem simultaneamente na rotina administrativa da empresa, ou ainda, se sobrepõem nas atividades do administrador.
Introdução à Administração / Aula 5: Direção
A função direção que consiste em conduzir e motivar pessoas a executarem suas tarefas a fim de alcançar os objetivos organizacionais, exige do gerente a capacidade de coordenação, liderança, processos decisório e motivação.
O papel da direção e das pessoas é mostrado por meio da discussão da motivação, da liderança e da comunicação. Possui a função de tornar as relações humanas mais abertas e cooperativas, visando incrementar a integração, a fluidez e a flexibilidade em todos os níveis da empresa em prol de um desempenho superior.
A função administrativa de direção no nível institucional da empresa:
É a responsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio da dinamização das atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa.
É uma função predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, pois estas são os recursos que vivificam os demais recursos empresariais.
A direção constitui a função de acionar, de fazer acontecer, de dinamizar a empresa, portanto está relacionada com a ação.
Cada vez se enfatiza mais os grupos e as equipes e não apenas o comportamento individualizado. As equipes são mais do que simplesmente grupos de pessoas. Através da direção, obtém-se objetivos convergentes, sinergia entre as pessoas, responsabilidade coletiva e solidária e habilidades complementares.
Daí, decorre a ênfase em programas de envolvimento das pessoas, como:
Abordagem Comportamental
A abordagem comportamental definiu um novo enfoque às teorias organizacionais, passando a dar ênfase nas pessoas.
Um dos principais expoentes desta teoria foi Douglas McGregor, que desenvolveu uma das primeiras teorias para o entendimento do comportamento das pessoas.
Segundo McGregor existem dois estilos básicos de direção, como dois extremos de um continuum: o estilo da teoria X e o da teoria Y.
X
Está fundamentada em concepções antigas a respeito do comportamento humano. Pela teoria X, as pessoas são preguiçosas, evitam o trabalho e não gostam de assumir responsabilidades.
Y
Se baseia na descentralização de decisões e delegação de responsabilidades, na ampliação do cargo, na administração consultiva e no auto avaliação de desempenho. A teoria Y parte do pressuposto de que o trabalho é inerente às pessoas, as quais obtêm satisfação intrínseca em suas atividades.
Cada administrador possui uma concepção própria a respeito de seus subordinados, que condicionará a forma como eles os dirige. A direção depende dos sistemas de administração existentes na empresa e varia em torno de quatro sistemas:
Em alguns casos verifica-se a coexistência dos quatro sistemas de administração em diferentes áreas e níveis da organização. Tudo depende da cultura da organização.
A gestão participativa está substituindo rapidamente a velha gestão autocrática do passado. Ela utiliza amplamente o conceito de "empowerment", no sentido de dar importância e autonomia às pessoas.
MOTIVAÇÃO
Motivação no âmbito organizacional é a predisposição individual para exercer esforços que busquem alcance de metas organizacionais, condicionada se esforços satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade individual.		
A motivação não é característica individual, mas resultado da interação entre a pessoa e determinada situação.
Indivíduos motivados se esforçam mais, mas nem sempre na direção dos objetivos organizacionais. Simultaneamente, motivação é um processo que busca a satisfação de alguma necessidade.
Todo comportamento humano é causado, motivado e orientado por objetivos pessoais e pode ser explicado por meio do ciclo motivacional:
Conceito
A função administrativa de direção no nível intermediário recebe o nome de gerência e se incumbe de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. 
A gerência é uma atividade voltada para as pessoas e se fundamenta na motivação, na liderança e na comunicação.
Teoria da Hierarquia das Necessidades
Abraham Maslow, um dos principais teóricos da motivação, desenvolveu a teoria da hierarquia das necessidades. Segundo esta teoria, o comportamento individual é motivado por estímulos internos (necessidades), que são estados de carência. Uma necessidade só constitui fator de motivação quando necessidades de um nível inferior estiverem minimamente satisfeitas.
Pela pirâmide de Maslow as motivações humanas encontram-se hierarquicamente estruturadas em cinco níveis de urgência ou prioridade.
 
As necessidades primárias (necessidades fisiológicas e as de segurança) estão abaixo e as necessidades secundárias (necessidades sociais, de estima e de autorrealização) estão acima. As necessidades inferiores monopolizam o comportamento por serem mais prementes; contudo, à medida que são satisfeitas, as necessidades superiores começam a se manifestar.
A motivação é um aspecto importante na gerência, também explicada pela Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg .
Herzberg ficou conhecido pelos estudos sobre motivação humana. Segundo a sua teoria, a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos substancialmente diferentes e separados de fatores:
Segundo a Teoria de Herzberg, os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos).
A motivação também pode ser explicada por uma abordagem contingencial.
De acordo com essa abordagem, a motivação de produzir depende deexpectativas, recompensas e de relações entre ambas, na qual os resultados intermediários dependem dos resultados finais esperados.
O segundo aspecto importante da gerência é a liderança, ou seja, a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para o alcance de objetivos específicos.
No contexto da administração, a liderança pode ser definida como o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos empregados, levando-os à realização dos objetivos.
O papel do líder está intimamente relacionado com a direção e motivação dos empregados.
LIDERENÇA
A liderança pode ser explicada:
Pelos traços de personalidade do líder OU por estilos de liderança (autoritária, liberal e democrática ou liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas).
Por certas habilidades gerenciais básicas (como a teoria 3-D da eficácia gerencial).
Por teorias situacionais (ou contingenciais) que consideram o líder, os subordinados e a situação como três forças interagentes.
Por um modelo contingencial que considera o poder da posição do líder, a estrutura da tarefa a ser executada pelos membros e as relações líder-membros.
Traços de Liderança
Uma das perspectivas mais antigas de compreensão da liderança foi a abordagem baseada nos traços de liderança. Os estudos objetivaram a identificação dos traços, das características individuais dos líderes, como iniciativa, determinação, inteligência, etc., partindo da premissa de que eles nascem com tais características, que os diferenciam de outras pessoas.
O fracasso das pesquisas sobre os traços de liderança abriu espaço para o desenvolvimento de outros estudos.
Liderança situacional ou contingencial - Outra linha de estudo da liderança foi desenvolvida pelos pesquisadores, que investigaram quais circunstâncias situacionais influenciavam eficácia do líder. Segundo perspectiva situacional ou contingencial, não existem traços ou comportamentos importantes com relação à liderança. Para ser eficaz o estilo tem de ser apropriado à situação.
Outro aspecto da gerência é a comunicação, isto é, o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra.
Outro aspecto da gerência é a comunicação, isto é, o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra.
O processo de comunicação é constituído de sete etapas:
1. Ideação; 2. Codificação; 3. Transmissão; 4. Canal; 5. Recepção; 6. Decodificação; 7. Ação.
O processo de comunicação é influenciado por quatro elementos:
 1. Linguagem; 2. Retroação; 3. Percepção;4. Ruído. 
Também pode ser influenciado por barreiras técnicas, semânticas e humanas.
Atenção!
As comunicações – sejam formais ou informais, orais ou escritas, descendentes, ascendentes ou laterais – são importantes para o comportamento humano nas empresas.
De acordo com a aula 5: "O papel da direção e das pessoas é mostrado por meio da discussão da motivação, da liderança e da comunicação. Possui a função de tornar as relações humanas mais abertas e cooperativas, visando incrementar a integração, a fluidez e a flexibilidade em todos os níveis da empresa em prol de um desempenho superior."
O papel da direção e das pessoas é mostrado por meio da discussão da motivação, da liderança e da comunicação. Possui a função de tornar as relações humanas mais abertas e cooperativas, visando incrementar a integração, a fluidez e a flexibilidade em todos os níveis da empresa em prol de um desempenho superior.
DIREÇÃO
É uma função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados.
Significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre como executá-los e garantir o alcance dos objetivos
É orientar os esforços individuais para um propósito comum.
Introdução à Administração / Aula 6 - Fundamentos do Controle
 A finalidade do controle é assegurar que aquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajusta tanto quanto possível aos resultados obtidos. Sua essência se caracteriza em verificar se as atividades monitoradas estão ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. Os instrumentos para essa verificação são resumos e relatórios apresentados pelas áreas táticas da organização ao nível estratégico.
O processo de controle é uma atividade cíclica e contínua e envolve várias etapas sequenciais como, por exemplo, o estabelecimento de padrões de desempenho, as medidas, a avaliação e a definição de ações corretivas quando necessário.
 O controle pode ser estratégico, tático e operacional. Os tipos de controle denominados antecedentes ou pré-controle; os controles concomitantes e os de resultados indicam a dinamicidade das organizações.
A função controle pode ser analisada tanto como um processo coercivo e repressivo, quanto como um mecanismo na orientação e planejamento das organizações. O controle macro-orientado, direcionado ao longo prazo e genérico quanto ao seu conteúdo é chamado de:
Controle estratégico ou controle organizacional.
O controle pode ser aplicado a diferentes níveis organizacionais.
Como a organização se divide nos níveis estratégico, tático e operacional e para cada um destes níveis existem atividades e processos que devem ser monitorados e avaliados, podemos distinguir três níveis de controle: estratégico, tático e operacional.
O controle no nível institucional da empresa, também denominado controle estratégico ou controle organizacional, é:
Macro orientado, envolvendo a totalidade da empresa.
Direcionado a longo prazo.
Genérico e sintético quanto ao seu conteúdo.
São objetivos do controle:
Buscar o alcance eficaz e eficiente da missão, da visão e dos objetivos organizacionais.
Garantir que todas atividades sejam realizadas conforme o planejado, dentro de um padrão de comportamento previamente estabelecido.
Tem duas atribuições essenciais:
Monitorar as atividades
De forma a garantir que sejam realizadas conforme planejamento.
Corrigir os desvios
Tomada de medidas corretivas sempre que se verificarem desvios significativos.
As funções de planejamento e de controle são intrinsicamente relacionadas.
O planejamento especifica os objetivos organizacionais e o controle verifica se esses objetivos estão sendo realizados.
O controle não seria possível sem os objetivos, uma vez que não existiriam padrões para avaliar.
Planejamento
Define objetivos que permitem comparar o 
desempenho real com o desejado.
Controle
Avalia o alcance dos objetivos e fornece informações que servirão de base a novos processos de planejamento.
Nos níveis institucional, intermediário e operacional, o processo de controle apresenta quatro fases distintas:
O controle no nível institucional ajusta-se a certos requisitos (baseia-se em planos e requer uma estrutura organizacional) para avaliar e monitorar o desempenho global da empresa por meio de controles específicos. Entre estes, estão:
Resumos e relatórios contábeis e orçamentários.
Controles dos lucros e perdas.
Controles por meio da análise do retorno sobre o investimento etc.
Do ponto de vista humano, o controle organizacional está voltado para o comportamento dentro da empresa, que busca obter a necessária eficácia e eficiência.
O controle no nível intermediário, também denominado controle tático, não é genérico nem abrangente como o controle no nível institucional. Sua dimensão de tempo se dá pelo médio prazo e aborda cada unidade da empresa (como um departamento ou divisão) ou cada conjunto de recursos tomado isoladamente dos demais.
O controle no nível intermediário, o estabelecimento de padrões, o acompanhamento dos resultados (mediante sistemas de informação gerencial), a comparação dos resultados com os padrões estabelecidos para localizar as variâncias e os desvios proporcionam indicações para as medidas corretivas.
O controle no nível operacional (ou controle operacional) é o subsistema de controle efetuado no nível mais baixo da empresa. Seu conteúdo é específico e voltado para cada tarefa ou operação e é direcionadopara o curto prazo e para a ação corretiva imediata e concreta.
Neste nível operacional, é fácil perceber como o processo de controle se aproxima do processo cibernético, no qual existe um sensor (coleta de dados sobre determinado desempenho), um discriminador (comparação dos dados com algum padrão) e um tomador de decisão (que é ação corretiva).
Processo cibernético
Um sistema é cibernético quando processa informações e é capaz de ajustar seu próprio funcionamento automaticamente ao processar as informações (feedbacks) vindas de dentro e de fora do próprio sistema. Alguns exemplos de sistemas cibernéticos são organismos vivos, máquinas automáticas, instituições, etc. (Fonte: Wikipedia).
A fixação de padrões operacionais considera a quantidade, a qualidade, o tempo e os custos envolvidos em determinada tarefa ou operação. A ação corretiva incide sobre a própria tarefa ou operação realizada. Pode, porém, também ser feita por meio de quatro tipos de intervenção no nível operacional: reavaliação e revisão do planejamento, da organização, da direção ou ainda do próprio controle.
No nível operacional, o controle sobre as pessoas toma a forma de ação disciplinar no sentido de orientar e/ou corrigir e não 
simplesmente punir ou castigar as pessoas.
Os principais tipos de controles operacionais são:
A PROGRAMAÇÃO JUST-IN-TIME
O CONTROLE DE ESTOQUE
A PRODUÇÃO EM LINHA DE MONTAGEM
A AUTOMAÇÃO
O CONTROLE DE QUALIDADE
OS QUADROS DE PRODUTIVIDADE
Controle – “Sincronismo Temporal”
O controle de uma atividade ou processo organizacional pode ser efetuado em diferentes momentos, antes que a atividade comece, enquanto a atividade decorre e depois que a atividade estiver concluída.
Controle Preventivo	
• Antecipa os problemas
• Foco nos insumos
Ex: inspeção de matérias-primas		
Controle Simultâneo	
• Corrige problemas à medida que ocorrem
• Foco nos processos
Ex: Supervisão direta dos trabalhadores		
Controle Posterior
• Corrige problemas depois de ocorrerem
• Foco nos resultados
Ex: Inspeção da qualidade dos bens
		
		O processo de controle tem uma etapa que consiste na tomada de medidas corretivas de forma a garantir o alcance dos objetivos. As ações corretivas são definidas no momento da constatação do desvio. Assim, ocorre uma análise acurada de cada desvio e uma ação gerencial. Na posição de gerente, qual análise você faria ou que caminho seguiria? (Sobral e Alketa Peci)
De qualquer forma, cabe ao administrador decidir se os padrões devem ser revistos a fim de que se garanta um processo de controle fundado em bases de desempenho realistas e dados confiáveis.
Controle é entendido como o esforço sistemático de geração de informações sobre a execução das atividades organizacionais de forma a torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos e objetivos. Trata-se do processo que busca garantir o alcance eficaz e eficiente da missão e dos objetivos organizacionais, tendo duas atribuições: o monitoramento das atividades e a correção dos desvios
Introdução à Administração / Aula 7: Administração de Operações
A atividade fim de qualquer organização é seu sistema de operações, que responde pela transformação dos insumos ou matérias-primas em produtos ou serviços acabados.
Administrando de maneira competente esse processo, as organizações podem ser mais produtivas, mais eficientes e aptas a colocar no mercado produtos e serviços que verdadeiramente atendam às necessidades dos consumidores.
Ao longo do processo de administração de operações, os gestores precisam assumir várias decisões complexas, que vão desde o projeto do produto, passando pela especificação da capacidade de produção e pela localização das instalações. Decidem também quanto à escolha dos processos de produção e dos arranjos físicos.
Atenção!
A área de administração de operações é o centro de qualquer organização, seu ponto mais sensível. Afinal, a área de operações é responsável por concretizar, através da gestão do processo de transformação de insumos e recursos em produtos e serviços acabados, a realização das necessidades e dos desejos dos seus consumidores.
A fim de que isso seja uma realidade é preciso existir um constante alinhamento da área de operações com os objetivos estratégicos da empresa como um todo.
A função de administrar operações é desenvolvida pelo gerente de operações. Esta denominação pode variar de organização para organização. Assim, o responsável pela área de operações pode ser chamado de:
GERENTE ADM EM UM HOSPITAL
GERENTE DE PRODUÇÃO EM UMA FABRICA 
GERENTE DE UMA LOJA EM UMA REDE DE SUPERMERCADOS.
 gerente de operações é responsável por formular uma estratégia de operações coerente com os objetivos da organização.
Além disso, tem por função decidir quanto à localização da área produtiva, a capacidade de produção e o layout das instalações.
É ainda responsável por decisões que envolvem o projeto dos produtos ou dos serviços e os processos de produção, dentre suas atribuições ainda encontramos as de planejar e controlar a produção, organizar o trabalho e administrar os estoques.
Em relação às funções da administração, as atividades de planejamento e de controle das operações assumem maior destaque para a área de administração de operações, devido à sua natureza técnica.
Todavia, isso não quer dizer dar menos importância à organização e à direção dessa área funcional. Estas duas outras funções também são importantes para o bom desempenho da área de operações, pois se não for feita uma organização adequada dos recursos e da autoridade e se não existirem motivação e liderança das equipes e grupos de trabalho, as operações serão prejudicadas comprometendo seriamente os resultados.
A área de administração de operações exerce um papel estratégico na competitividade de qualquer negócio.
EFICIÊNCIA
PRODUTIVIDADE
QUALIDADE DE SERVIÇOS
QUALIDADE DE PRODUTOS
Quando alcança êxito na melhoria da eficiência, da produtividade e da qualidade dos serviços e produtos de uma empresa, a área de administração de operações permite que as organizações agreguem maior valor e obtenham vantagem competitiva sobre os concorrentes e junto aos seus consumidores.
O ambiente competitivo em que atualmente operam as organizações evidencia a importância da área de administração de operações para todos os tipos de negócio, pois permite à empresa o alcance de suas metas através da gestão eficiente do seu processo de transformação.
O aumento da eficiência e da produtividade com qualidade e a baixos custos provoca, num ciclo virtuoso, o crescimento econômico, permitindo o pagamento de melhores salários aos trabalhadores e maiores lucros para as empresas.
Maiores salários e lucros levarão ao crescimento da economia, o que conduzirá a um maior consumo. A elevação no nível de consumo fará aumentar a produção e, desta forma, cria-se o círculo virtuoso acima referido, no qual todos saem ganhando.
TODA ORGANIZAÇÃO PRODUZ ALGUMA COISA, MESMO QUE O RESULTADO DESSA PRODUÇÃO NÃO SEJA UM OBJETO QUE SE POSSA VER OU TOCAR.
Nos modelos tradicionais de administração, o foco das operações era direcionado para organizações de manufatura, produtoras de remédios, eletrônicos, automóveis e outros bens tangíveis. Porém, com o crescimento do setor de serviços, a administração de operações alargou seu campo de atuação, passando a administrar todo o processo de transformação de qualquer empreendimento que tenha como objetivo satisfazer as necessidades dos seus consumidores ou usuários.
A área de administração de operações cuida dos processos presentes em todas as organizações, sejam de serviços ou de produção. Realmente, o que existe em comum nas organizações, sejam elas de que tipo forem, é o processo de transformação que se constitui a base da área de administração de operações. O que pode diferenciar uma organização de outra é a natureza dos bens produzidos. Assim, considerando-se este fator natureza dos bens produzidos, subdividimos as organizações em dois tipos:
Organizações de manufatura
São aquelas responsáveis