Aula-04-Estrutura-Organizacional

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Sumário 
1. ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS ....................................... 4 
2. ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES ................................................ 5 
2.1. Conceitos / Histórico .......................................................................................................... 5 
2.2. Elementos ........................................................................................................................... 8 
2.3 Modelo mecanicista x Modelo orgânico .......................................................................... 10 
3. MODELOS ORGANIZACIONAIS ................................................... 12 
3.1. Linear ................................................................................................................................ 15 
3.2. Linear Staff ....................................................................................................................... 19 
3.3. Funcional .......................................................................................................................... 21 
3.4. por Projetos ...................................................................................................................... 23 
3.5. de Colegiados ................................................................................................................... 25 
3.6. Matricial ........................................................................................................................... 25 
3.7. Virtual ou em Rede ........................................................................................................... 27 
3.8. por Produto ...................................................................................................................... 29 
3.9. Territorial .......................................................................................................................... 31 
3.10. por Cliente .................................................................................................................... 32 
3.11. por Processos ............................................................................................................... 34 
3.12. Divisional ...................................................................................................................... 35 
3.13. RESUMO DOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO ...................................................... 39 
4. ORGANIZAÇÃO FORMAL VS. ORGANIZAÇÃO INFORMAL ............ 41 
 
Índice de Esquematizações 
Esquema 1. Organização, Sistemas e Métodos 5 
Esquema 2. Fatores considerados na estrutura das organizações 6 
Esquema 3. Conceito de Departamentalização 6 
Esquema 4. Elementos-chave da Estrutura Organizacional 8 
Esquema 5. Amplitude Administrativa 9 
Esquema 6. Modelo Mecanicista vs. Orgânico 10 
Esquema 7. Fatores que Afetam a Estrutura Organizacional 11 
Esquema 6. Cadeia de Comando 13 
Esquema 7. Amplitude de Controle 13 
Esquema 8. Autoridade Informal 14 
Estrutura Organizacional, Departamentalização. Organização, 
Sistemas e Métodos. 
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Esquema 9. Margem de Controle 15 
Esquema 8. Modelo Linear 15 
Esquema 9. 14 Princípios de Fayol - Parte 1 17 
Esquema 10. 14 Princípios de Fayol - Parte 2 18 
Esquema 11. Modelo Linear-staff 19 
Esquema 12. Modelo Funcional 22 
Esquema 13. Modelo por Projetos 23 
Esquema 14. Modelo de Colegiados ou Comissional 25 
Esquema 15. Modelo Matricial 26 
Esquema 16. Modelo Virtual ou em Rede 28 
Esquema 17. Modelo por Produtos 29 
Esquema 18. Modelo Territorial 31 
Esquema 19. Modelo por Cliente 33 
Esquema 20. Modelo por Processos 34 
Esquema 21. Tipos de Departamentalização 36 
Esquema 22. Resumo dos Tipos de Departamentalização 39 
Esquema 23. Organização Formal vs. Organização Informal 42 
Esquema 24. Características da Organização Informal 43 
Esquema 25. Fatores para Formação de Grupos Informais 44 
 
Opa, pessoas! 
Nesta aula trataremos do conceito de Estrutura Organizacional ou 
Departamentalização. Veremos as diversas formas de estruturação de uma 
organização, seja pública ou privada. Isto influencia fortemente a maneira 
como atuamos no ambiente de trabalho e certamente será informação útil não 
apenas para sua prova, mas para sua vida como servidor público! 
Bora gabaritar a prova! 
Abraços, 
Leonardo Coelho 
 
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1. ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 
No enfoque da administração, organização é o conjunto de capital, 
recursos humanos, equipamentos e processos visando a atingir certos 
objetivos. 
Quando estudamos as funções administrativas, uma delas tem relação 
direta com estes conceitos: a função Organizar. É esta função traz as ideias 
de definição de recursos e atividades requeridos para atingirmos os 
resultados esperados no negócio. Envolve ainda a definição de 
responsabilidades, delegação de tarefas, autoridades e organograma da 
organização. 
A estrutura formal da organização normalmente é traduzida num 
organograma, com uma definição de hierarquia e relação entre pessoas e 
áreas. Com ela, observa-se também a divisão de tarefas e responsabilidades. 
Não existe um modelo ‘correto’ de divisão das tarefas, cabendo a cada negócio 
organizar-se da forma como mais lhe convier, integrando recursos financeiros, 
físicos e humanos de maneira produtiva e positiva para atingir os objetivos 
almejados. 
Quando falamos em Sistemas no escopo da Administração, referimo-nos 
aos métodos, procedimentos e técnicas aplicados para gerar 
informações e tomar decisões no âmbito da empresa. 
Sistemas são vistos como um conjunto de partes que atuam de 
forma mútua e interdependente e, juntos, formam um todo com 
determinado objetivo/função. Note que, neste conceito, Sistemas podem ser 
manuais e/ou informatizados. 
Sistemas requerem uma base sólida de dados, informações e 
conhecimentos. Deve levar em conta o ambiente interno e externo no qual 
está inserido, o que influencia na sua configuração. 
Por sua vez, Método é visto como a forma de operacionalizar o que 
previmos na Organização. São processos que representam atividades 
sequenciais com certa lógica, para atender e superar as expectativas dos 
clientes internos e externos. É uma forma de executar os sistemas com 
eficiência e eficácia, a fim de atingir os objetivos organizacionais. 
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Esquema 1. Organização, Sistemas e Métodos 
2. ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES 
2.1. Conceitos / Histórico 
 As organizações públicas e privadas precisam distribuir seus 
departamentos, definiras relações hierárquicas e as subordinações, o grau de 
responsabilidade dos departamentos, etc. Uma atividade de tamanha 
importância não pode ser realizada de maneira empírica. E mais: tudo 
começa pela estratégia definida pela entidade. 
 A estrutura organizacional da empresa é algo muito particular a ela. 
Não existe modelo ideal. Tudo vai depender da sua realidade, do grau de 
interação dos ambientes interno e externo, do produto/serviço que oferece, 
das características regionais, etc., só para citar pouquíssimos atores influentes 
neste processo. 
 Segundo Djalma (2002), "organização da empresa é a ordenação e o 
agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e 
resultados estabelecidos". Segundo Stoner (1992), estrutura organizacional "é 
a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas 
e coordenadas". 
 A departamentalização ganhou força na Teoria Clássica, (Fayol, ênfase 
na estrutura da organização). Com a evolução das teorias administrativas, 
pensamento global e a tecnologia, as estruturas das organizações 
precisaram ser moldadas e adaptadas aos novos tempos e novas 
relações de mercado. Com isso, vários modelos foram surgindo. É o que 
vamos estudar a partir de agora. 
Organização
• Decorrência da função 
administrar
• Associação/instituição 
com objetivos 
próprios
Sistemas
• Partes de um todo, 
coordenados entre si
• Processos, métodos, 
técnicas aplicadas 
para executar um 
negócio
Métodos
• Procedimento, 
técnica, processo, 
meio para se atingir 
determinado objetivo
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Esquema 2. Fatores considerados na estrutura das organizações 
 A departamentalização é o processo organizacional direcionado a 
determinar como as atividades de uma empresa devem ser agrupadas. 
Vamos aprender detalhadamente nos próximos tópicos que não existe um 
modelo ideal a ser aplicado nas organizações. Importa agora destacar o 
seguinte: a maioria das empresas usa mais de uma abordagem de tipo de 
departamentalização nas suas estruturas. 
 
Esquema 3. Conceito de Departamentalização 
1. (CESPE – Auditor de Controle Externo – TCE-PA - 
2016) Julgue o item subsecutivo, relativos a fundamentos de organização e 
cultura organizacional. 
Uma estrutura organizacional retrata o formato da divisão e coordenação das 
atividades dos membros da organização, podendo incluir linhas de autoridade, 
níveis hierárquicos e amplitude de controle administrativo. 
Resolução: Certo. A estrutura da organização é a forma como ela se molda 
para organizar suas atividades (e de seus membros). Pode incluir linhas de 
autoridade que muitas vezes são espelhadas em organogramas que refletem 
uma relação hierárquica. E quando falamos de amplitude de controle, 
referimo-nos ao número de colaboradores que um gestor dirige com eficiência 
e eficácia. 
Quando falamos em amplitude de controle maior, estamos falando de 
menos níveis hierárquicos e mais pessoas sendo gerenciadas. Temos um 
modelo achatado de organograma, veja: 
A estrutura das 
organizações 
depende...
...do grau de interação dos ambientes
...do produto/serviço que oferece
...das características regionais
...do porte da organização
Departamentalização
é...
...processo 
para dividir o 
trabalho de 
uma 
empresa...
...em grupo 
de tarefas, a 
partir de 
critério
definido.
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Quando menor a amplitude, temos menos colaboradores sendo 
gerenciados, o que ocasiona uma quantidade maior de níveis hierárquicos e 
um organograma mais alto, algo como: 
 
Todos estes aspectos, de fato, dizem respeito à estrutura da organização, por 
isto a afirmação está correta. 
2. (FGV - Analista Judiciário - TRE/PA - 2011) A 
respeito da estrutura organizacional, analise as afirmativas a seguir: 
I. A estrutura organizacional determina relações formais de subordinação, 
entre as quais o número de níveis na hierarquia e amplitude de controle de 
gerentes e supervisores. 
II. A estrutura organizacional identifica o agrupamento de indivíduos em 
departamentos e de departamentos na organização como um todo. 
III. A estrutura organizacional inclui o projeto de sistemas para assegurar 
comunicação eficaz, coordenação e integração de esforços entre os 
departamentos. 
Assinale 
a) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas. 
b) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas. 
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c) se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas. 
d) se nenhuma afirmativa estiver correta. 
e) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
Resolução: Questão sobre as estruturas organizacionais, tratando aspectos 
gerais da função organização. De pronto, todas as assertivas estão corretas e 
o gabarito é a alternativa E. Vale muito como leitura para entender o 
posicionamento da FGV neste assunto. GABARITO DA QUESTÃO: 
ALTERNATIVA E. 
2.2. Elementos 
 Os administradores devem levar em consideração algumas variáveis 
internas estratégicas e norteadoras. É o que chamamos de "elementos 
das estruturas organizacionais". 
 Segundo a teoria dominante, são seis os elementos-chave da 
estrutura organizacional que devem ser considerados pelos administradores. 
Vamos aprender quais são no esquema a seguir. 
 
 
Esquema 4. Elementos-chave da Estrutura Organizacional 
3. (CESPE – Assistente | Secretariado Executivo – 
FUNPRESP-JUD - 2016) 
No que se refere a análise administrativa; estrutura organizacional e 
organização; e sistemas e métodos de gestão secretarial, julgue o item que se 
segue. 
E
le
m
e
n
to
s
 d
a
 E
s
tr
u
tu
r
a
Cadeia de Comando
Linha de autoridade, a partir do topo, passando 
pelos níveis da organização.
Amplitude de Controle
Número de pessoas que um gestor pode dirigir, de 
forma eficaz e eficiente.
Departamentalização Como as tarefas são agrupadas na organização.
Especialização do 
Trabalho
O grau de divisão das atividades em tarefas.
Centralização e 
Descentralização
Tomada de decisão em um ponto único ou disperso 
por toda a organização.
Formalização
O grau de padronização e normatização das 
atividades dentro da organização.
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A tendência atual das organizações de buscar amplitudes maiores de controle 
inibe o processo criativo por meio da supervisão rígida, que desestimula a 
autonomia dos subordinados. 
Resolução: Errado. Lembre-se do esquema: 
 
Esquema 5. Amplitude Administrativa 
Hoje, de fato, as empresas buscam amplitudes maiores de controle, mas isto 
gera menor controle sobre as atividades de cada subordinado e, 
consequentemente, maior liberdade para eles. Ou seja, nada de supervisão 
rígida e bastante autonomia. 
4. (FGV - Assistente Legislativo - ALEMA - 2013) A 
especialização horizontal também conhecida como processo funcional, 
caracteriza-se sempre pelo crescimento horizontal do organograma, dando 
origem 
a) à organização. 
b) à departamentalização. 
c) à assessoria. 
d) à hierarquia. 
e) ao racionalismo. 
Resolução: Tradicionalmente, define-se como departamentalização a 
especialização horizontal ou processo funcional. Este foi um posicionamento 
adotado pela FGV, mas sabemos que o conceito expandido e moderno define 
que a departamentalização é o processo organizacional direcionado a 
determinar como as atividades de uma empresa devem ser agrupadas. 
Portanto, não há erro na questão, mas é preciso muita atenção. 
GABARITO DA QUESTÃO: ALTERNATIVA B. 
Amplitude 
Administrativa Maior 
Amplitude
Mais subordinados
Menos níveis hierárquicos
Estrutura organizacionalachatada
Menor controle sobre atividades
Menor 
Amplitude
Menos subordinados
Mais níveis hierárquicos
Estrutura organizacional alongada
Maior controle sobre atividades
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2.3 Modelo mecanicista x Modelo orgânico 
 Antes de entrar no estudo de alguns tipos clássicos de modelos 
organizacionais, vamos estudar uma divisão clássica doutrinária, que junta os 
tipos de modelos organizacionais em dois grupos: o modelo mecanicista e o 
modelo orgânico. 
 O MODELO MECANICISTA é aquele cuja estrutura é bem rígida, com 
alta especialização do trabalho, papéis determinados e tarefas bem 
definidas, hierarquia reforçada e decisões super centralizadas. Possui 
controles burocráticos, estruturas comumente verticais, com vários níveis 
hierárquicos. 
 Já o MODELO ORGÂNICO comunga o oposto: equipes 
multifuncionais com decisão descentralizada, autonomia, estrutura 
flexível, mecanismos de integração departamental, estruturas comumente 
horizontais, comunicação informal, menos controles e nenhuma burocracia. 
 Vale ressaltar o seguinte: assim como muitas definições teóricas no 
curso do estudo da administração, as organizações não precisam ser 
obrigatoriamente mecanicistas ou orgânicas. Estes dois modelos são os 
extremos. São referências para que possamos entender a diferença entre 
ambos. As organizações, na maioria dos casos, adotam um modelo 
híbrido, que vai depender, como já falamos, dos fatores internos, externos, 
do produto oferecido, etc. Vamos ver um quadro-resumo comparativo 
elaborado por Sobral e Peci (2010): 
 
Esquema 6. Modelo Mecanicista vs. Orgânico 
Mecanicista
•Tarefas bem definidas e elevada
especialização;
•Hierarquia clara de controle e 
coordenação - burocracia;
•Prevalece hierarquia nas relações 
internas;
•Estruturas verticais, com muitos 
níveis hierárquicos;
•Departamentalização Funcional;
•Comunicação vertical e formal;
•Decisões centralizadas na cúpula;
•Elevada formalização, com muitas 
regras;
•Os membros devem lealdade à 
organização e obediência aos 
superiores;
•Não incentiva a inovação;
•Adequada para ambientes estáveis
e seguros
Orgânico
•Reduzida especialização do 
trabalho com redefinição contínua 
de tarefas;
•Sistema estratificado de acordo 
com o nível de conhecimento 
especializado - tecnocracia;
•Os laços internos são fluidos e em 
permanente mudança;
•Estruturas horizontais e achatadas
•Equipes de trabalho 
multifuncionais;
•Comunicação informal;
•Decisões descentralizadas para a 
base;
•Reduzida formalização, com poucas 
regras;
•Os membros indentificam-se e estão 
comprometidos com a organização
•Incentiva a inovação;
•Apropriada para ambientes
instáveis e incertos
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5. (CESPE – Analista Administrativo – IBAMA – 
2013) Com relação aos aspectos relacionados à organização, julgue. 
De acordo com o enfoque situacional, tanto no modelo mecanicista quanto no 
modelo orgânico, as principais variáveis condicionantes da estrutura 
organizacional são a estratégia, o ambiente, a tecnologia e o fator humano. 
Resposta: Certo. 
Você pode partir de 2 caminhos para acertar esta questão. O primeiro deles é 
o mais simples e rápido, decore o esquema abaixo, que mostra os fatores que 
afetam o desenho organizacional de uma estrutura: 
 
Esquema 7. Fatores que Afetam a Estrutura Organizacional 
Ou você partir para o caminho mais seguro, mas também mais difícil: 
racionalizar estes aspectos, veja: 
 A Estratégia da empresa afeta o desenho organizacional. Imagine uma 
empresa mais agressiva e que responde mais rapidamente ao mercado: 
ela precisa ser mais ágil e flexível e isto impõe restrições aos tipos de 
estruturas adotado, por exemplo. 
 O Ambiente tem impacto na estrutura organizacional. Se o ambiente é 
estável, uma estrutura menos dinâmica, mais conservadora, pode ser 
adotada tranquilamente e possivelmente trará benefícios. 
 A Tecnologia faz grande diferença para o desenho da organização. Ela 
pode dar base para o trabalho integrado, o controle mais ou menos 
direto, a gestão de diversos territórios diferentes, etc. 
 As pessoas são parte fundamental de qualquer processo organizacional. 
Elas que decidem, elas que interagem, elas que fazem a empesa viver. 
Note que o modelo orgânico é bem mais adequado para modelos 
instáveis e incertos, enquanto o modelo mecanicista se dá melhor em 
ambientes estáveis e seguros. Taí o erro da questão. 
 
6. (FCC - Analista Judiciário - TRF 5 - 2013) A Teoria 
da Contingência considera as características do ambiente que determinam o 
Ambiente
Estratégia
Tecnologia
Tamanho
Ciclo de 
Vida
Pessoas
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projeto da estrutura de uma organização e os sistemas de controle. As 
organizações em ambientes mutantes escolhem uma estrutura: 
a) mecanicista. 
b) orgânica. 
c) tecnológica. 
d) comportamental. 
e) funcional. 
Resolução: A Teoria da Contingência trouxe a noção de que o ambiente 
influencia diretamente na escolha das estratégias e da estrutura das 
organizações. As variáveis do ambiente externo tendem a ser não-
controláveis, ou até de difícil mensuração. 
 Portanto, qual seria o modelo mais adequado para um ambiente em 
constante mutação? Isso mesmo, o modelo orgânico. Portanto, resposta 
letra B. 
3. MODELOS ORGANIZACIONAIS 
 Vamos começar agora o estudo mais detalhado de alguns modelos 
organizacionais mais importantes (os que são mais cobrados nas provas). A 
ordem de apresentação dos modelos segue apenas um facilitador didático, 
sem nenhuma pretensão evolutiva dos modelos. 
 A cada modelo, iremos apresentar um exemplo de um organograma 
(apenas ilustrativo) e um quadro com vantagens e desvantagens. Ao final 
apresentaremos um quadro-resumo com os modelos aqui explanados. Vamos 
lá! 
7. (CESPE – Agente Administrativo – CADE – 2014) 
A estrutura de uma organização é definida por sua composição hierárquica, 
sua departamentalização e seus sistemas de comunicação, coordenação e 
integração. 
Resposta: Certo. 
Quando pensamos na estrutura de uma companhia, precisamos nos ater 
a como ela está organizada. A organização vai além da estrutura 
administrativa e divisão de departamentos, entrando também na forma como 
a comunicação flui na empresa, na estrutura hierárquica definida, na forma de 
coordenar as ações e integrar tudo que é realizado. 
8. (FCC – Analista Judiciário – TRF 3 – 2014) 
Considere o organograma abaixo. 
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As duas linhas que partem do centro para as pontas representam a: 
 a) cadeia de comando. 
 b) amplitude de controle 
 c) departamentalização por função. 
 d) autoridade informal. 
 e) margem de controle. 
Resposta: A. 
Vejamos os conceitos. 
 
Esquema 8. Cadeia de Comando 
 
Esquema 9. Amplitude de Controle 
Quando falamos em amplitude de controle maior, estamos falando de 
menos níveis hierárquicos e mais pessoas sendo gerenciadas. Temos um 
modelo achatado de organograma, veja: 
• Linha de autoridade formal de uma organização
• Representada pelo organograma
• Identifica papeis das pessoas e relação de subordinação e prestação de 
contas
Cadeia de Comando
• Ou Amplitude Administrativa ou Amplitude de Supervisão
• Tem relação com número de subordinados que um chefe possui
Amplitude de Controle
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Quando menor a amplitude, temos menos colaboradores sendo 
gerenciados, o que ocasiona uma quantidade maior de níveis hierárquicos eum organograma mais alto, algo como: 
 
Departamentalização por função consiste na divisão da organização por 
especialidades, agrupando as pessoas conforme suas funções específicas. 
 
Esquema 10. Autoridade Informal 
• Autoridade conquistada em virtude de
• conquistas
• carisma
• respeito, etc
• Não provém do cargo ou posição hierárquica em si
Autoridade Informal
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Esquema 11. Margem de Controle 
3.1. Linear 
 A estrutura LINEAR é comum em empresas pequenas, com pouca 
especialização e trabalho menos complexos. É também o modelo mais 
presente nas entidades públicas. Reflete o início do estudo da administração, 
com os modelos clássicos, por ser rígida na unidade de comando, com total 
autoridade do chefe e decisões centralizadas. 
 O exemplo que vamos ver é de uma organização militar, com apenas 
uma linha de subordinação e centralização das decisões. 
 
 
Esquema 12. Modelo Linear 
9. (CESPE – Técnico Administrativo – ICMBIO – 
2014) A abordagem clássica da administração é um dos marcos para o 
entendimento de como as teorias organizacionais evoluíram. Outras 
contribuições teóricas complementares, tais como a teoria da burocracia e de 
sistemas, também contribuíram para entender o processo. Com relação às 
diversas teorias organizacionais, julgue. 
Uma das contribuições de Taylor à teoria clássica da administração foi o 
desenvolvimento do conceito de organização linear, fundamentado nos 
•Relação de subordinados de um chefe
•Quantidade de níveis, departamentos e funcionários geridos
•Margens largas (muitos subordinados) reduzem custos, cortam despesas 
administrativas, aceleram tomada de decisão, aumentam flexibilidade
•Margens pequenas (poucos subordinados) requerem mais gerentes, retardam 
comunicação vertical, favorecem controles rígidos, limitam autonomia
Margem de Controle
Linear
•VANTAGENS:
•Autoridade única
•Simples e econômica
•Facilita a disciplina
•DESVANTAGENS:
•Tendência burocratizante
•Sobrecarrega direção e 
chefias
•Não favorece espírito de 
cooperação e equipe
Comandante
Departamento 
de 
Administração
Divisão de 
Saúde
Divisão de 
Adestramento
Departamento 
de Material
Divisão de 
Transportes
Divisão de 
Material Bélico
Departamento 
de Intendência
Divisão de 
Pagamento
Divisão de 
Obtenção
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princípios de unidade de comando ou supervisão única, unidade de direção, 
descentralização da autoridade e cadeia escalar. 
Resposta: Errado. 
A questão versa sobre a Evolução das Teorias Administrativas e sobre 
Estrutura Organizacional. E o erro está um pouco em cada caso. Vamos a eles. 
I – A estrutura Linear é proveniente dos estudos de Fayol e não de Taylor. 
Associa-se a Taylor a ideia da Estrutura Funcional. 
II – Tanto Fayol como Taylor, ambos na ideia da Administração Científica, 
consideram importante a centralização invés da descentralização. 
Apenas para adicionar ao seu estudo, seguem os 14 princípios de gestão 
levantados por Fayol para a administração de uma empresa: 
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Esquema 13. 14 Princípios de Fayol - Parte 1 
•Pessoas mais especializadas, maior eficiência
•Linha de montagemDivisão de Trabalho
•Gestores dão ordens
•Além da autoridade formal, devem se tornar líderes para 
conduzir as pessoas
Autoridade
•Regras e convenções
•Liderança deve orientar
•Sanções por infrações, aplicadas de forma justa
Disciplina
•Único gestor para atividades com objetivos idênticos
Unidade de Gestão
•Cada colaborador deve ter apenas um chefe para lhe dar 
instruções sobre o que fazerUnidade de Controle
•Objetivos comuns da empresa devem prevalecer
Subordinação dos interesses 
individuais ao bem comum
•Remuneração deve ser justa para empregados e 
empregadoresRemuneração
•Estrutura baseada na hierarquia e rígida organização
Hierarquia
•Gestores devem ser amigáveis e justos com seus 
subordinadosEquidade
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Esquema 14. 14 Princípios de Fayol - Parte 2 
10. (FGV - Técnico - AL/BA - 2014) Linhas formais de 
comunicação e centralização de decisões são características da estrutura 
organizacional do tipo 
a) linear. 
b) funcional. 
c) linha-staff. 
d) gerencial. 
e) formal. 
Resolução: Falou em linhas formais de comunicação e, principalmente, de 
centralização das decisões, estamos tratando da estrutura linear. A 
alternativa A é o gabarito da questão. Ressalto que estas duas características 
•Gestores devem concentrar responsabilidade final
•Deve se passada responsabilidade para colaboradores 
realizarem seu trabalho
•Tendência a centralizar em vez de 
delegar/descentralizar
Centralidade
•Materiais e pessoas devem estar no local certo, na 
hora certa
•Cada um deve assumir seu cargo e responsabilidade 
para cumprir a ordem planejada
Ordem
•Alta taxa de rotatividade de pessoal não é adequado 
para a eficiência da organização
Estabilidade
•Subordinados devem ter liberdade de errar (às vezes) 
ao tentarem executar suas ações
Iniciativa
•Senso de unidade
•Comunicação verbal em vez de comunicação formal 
sempre que possível
Espírito de 
Equipe
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não podem ser tratadas friamente como positivas ou negativas, uma vez que 
a estrutura organizacional depende de diversos outros fatores. Para algumas 
empresas, a centralização é positiva e necessária. Para outras, é retrocesso 
desnecessário. Atenção quanto aos julgamentos de valores. 
3.2. Linear Staff 
 No modelo LINEAR STAFF, as unidades diretivas "de linha" contam 
com uma unidade especial de assessoramento. A unidade de 
staff/assessoramento deve ter relativa independência na sua função, e deve 
servir de apoio, com tarefas recomendatórias específicas. As unidades 
diretivas de linha devem ouvir as recomendações do staff, com direito de não 
as aceitar. 
 
 
Esquema 15. Modelo Linear-staff 
11. (CESPE - Administrador - SUFRAMA - 2014) No 
que se refere a aspectos da estrutura organizacional, julgue. 
A adoção pela organização da linha-staff, em que os especialistas de staff não 
interferem nas decisões das unidades para as quais prestam serviço, gera a 
desvantagem de criar uma área de assessoria de tipo linear e com autoridade 
única, duplicando os gastos dos recursos organizacionais. 
Resolução: Errado. 
A questão traz vários erros. Primeiro, vale lembrar o que é esta estrutura: no 
modelo LINEAR STAFF, as unidades diretivas "de linha" contam com uma 
unidade especial de assessoramento. A unidade de staff/assessoramento deve 
ter relativa independência na sua função, e deve servir de apoio, com tarefas 
Linear Staff
•VANTAGENS:
•Agrega conhecimento novo e 
especializado
•Possibilita a concetração de 
problemas específicos no 
staff
•Facilita utilização de 
especialistas
•DESVANTAGENS:
•Os membros dos órgãos staff 
não aceitam com facilidade 
as limitações dos cargos que 
lhe são pertinentes e tendem 
a exercer atividades próprias 
dos órgãos de linha
Comandante
Departamento 
de 
Administração
Divisão de 
Saúde
Departamento 
de Material
Divisão de 
Transportes
Departamento 
de Intendência
Divisão de 
Pagamento
Assessoria 
Jurídica
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recomendatórias específicas. As unidades diretivas de linha devem ouvir as 
recomendações do staff, com direito de não as aceitar. 
O organograma do Esquema 15 dá uma ideia de como ela se comporta.Pois bem, vamos aos erros: 
- especialistas de staff não interferem nas decisões das unidades -> sim, 
interferem. Esta é a ideia deste modelo, inclusive. 
- gera a desvantagem de criar uma área de assessoria de tipo linear e com 
autoridade única -> esta é uma vantagem do modelo, pois esta assessoria 
especializada traz inovação e conhecimento específico para agregar ao negócio 
na tomada de decisões 
- duplicando os gastos dos recursos organizacionais -> não necessariamente 
duplica, pois as atividades assumidas são distintas da estrutura básica, o que 
não caracteriza duplicação. 
12. (FCC - Analista Judiciário Área Administrativa - 
TRT 5 - 2013) Sobre Estrutura Organizacional, considere os conceitos a 
seguir: 
I. de Staff: é planejada e formalmente representada em organogramas. 
II. Informal: deriva da interação social, reconhecida oficialmente na 
organização, é também denominada Personograma. 
III. de Linha ou Linear: baseia-se nas operações e tem como característica a 
especialidade das funções. 
IV. de Comissão: segundo Cury (2000), baseia-se na chefia colegiada para a 
tomada de decisões políticas e estratégicas da empresa. 
 
Está correto o que se afirma em 
 a) I, II e III, apenas. 
 b) II, III e IV, apenas. 
 c) I, II, III e IV. 
 d) I, II e IV, apenas. 
 e) I e IV, apenas. 
Resolução: Letra E. 
Como sempre fazemos nos cursos do Exponencial, vamos resolver a questão 
no detalhe, mas seguindo uma lógica que ajude você a ir bem na prova 
mesmo quando não domina completamente a matéria (afinal, nosso intuito 
primordial é sua aprovação e isto requer muito mais que dominar a matéria). 
Vamos analisar as alternativas: 
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I – CORRETA. Exatamente como vimos no Esquema 15. 
II – ERRADA. Vamos lá: se é informal, não é oficialmente reconhecido, né? 
Nem faz sentido. 
III – ERRADA. Existe uma relação indireta entre o modelo Linear e o 
Funcional (que veremos a seguir), pois a estrutura gerada no modelo funcional 
lembra o modelo Linear. No entanto, são conceitos distintos e a estrutura 
linear traz a ideia de pirâmide, separando bem claramente o chefe do 
subordinado. É muito comum em empresas pequenas, inclusive, nas quais a 
separação funcional nem é viável por conta do acumulo de funções em virtude 
da menor quantidade de pessoas. 
IV – CORRETA. Veremos este modelo já já. É também chamado de Estrutura 
Comissional ou de Colegiado. A ideia é haver coordenação por grupo, evitando 
delegação de funções para um só responsável. 
Mas vamos lá, imagine-se fazendo esta questão na prova. Daí você vai na 
assertiva I e a identifica como correta. O que você faz em seguida? Analisa a 
alternativa II? Claro que não! Acompanhe-me. 
Após identificarmos a alternativa I como correta, já podemos eliminar a 
alternativas B. Agora sim, vamos analisar a assertiva II. 
Daí você consegue identificar que a assertiva II está incorreta. E o que 
fazemos agora? Matamos a questão e vamos embora, acredita? Veja: ao 
identificar a assertiva II como incorreta, eliminamos de imediato as 
alternativas A, C e D. Ou seja, só nos resta a letra E como possível resposta, 
mesmo sem termos analisado as assertivas III e IV. 
A verdade é: se você tem certeza absoluta do que fez até então, marque e 
ganhe tempo, passe adiante. Se não tem certeza e está com tempo tranquilo 
na prova: analise as demais assertivas para assegurar-se de que irá acertar a 
questão. Mas se o tempo está apertado na prova: marque a letra E e faça uma 
marcação nesta questão indicando que você irá revisá-la ao final, se der 
tempo. 
Utilize isto a seu favor, sobretudo em provas em que o tempo é um fator 
importante para sua aprovação. 
3.3. Funcional 
 No modelo FUNCIONAL, cada função possui uma chefia, de modo 
que os empregados exerçam mais de uma função, ficando sob o comando de 
mais de um chefe. É orientado para organizações de alta especialização, 
com objetivos de longo prazo. Facilita o trabalho em equipe e a interação 
entre os grupos formais e informais. O problema é a dificuldade de se 
relacionar com vários chefes, causando conflitos interfuncionais. 
 
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Esquema 16. Modelo Funcional 
13. (CESPE – Administrador – FUB – 2015) O processo 
de organizar busca dividir o trabalho a ser realizado e atribuir 
responsabilidades e autoridades a pessoas, o que se dá pela definição da 
estrutura organizacional com base nos critérios de departamentalização 
escolhidos. 
Antônio Cesar Amaru Maximiano. Introdução à administração. 
2.ª ed. São Paulo: Atlas, 2011 (com adaptações). 
Tendo como referência inicial as ideias contidas no texto, julgue o item 
subsecutivo. 
Considere que uma organização tenha definido a seguinte estrutura 
organizacional: diretoria de pessoal, diretoria de administração e finanças, 
diretoria de marketing e diretoria de vendas. Nesse caso, a referida 
organização definiu sua estrutura com base na departamentalização funcional. 
Resposta: Certo. 
Questão relativamente simples: note a divisão da organização por 
especialidades, cada um com sua chefia. Isto é o traço mais marcante da 
Estrutura Funcional. 
14. (FGV – Assistente Administrativo – DPE/MT – 
2015) Analise a estrutura organizacional a seguir. 
 
Funcional
•VANTAGENS:
•Promove o 
aperfeiçoamento
•Agrupa especialistas
•Compartilha recursos 
especializados entre 
diversos produtos
•DESVANTAGENS:
•Muitas chefias, 
causando confusão
•Baixo grau de inovação
•Visão restrita das metas 
organizacionais
Diretoria
Supervisor de 
Qualidade 
Equipe 1
Supervisor de 
Produção 
Equipe 2
Supervisor de 
Reparo
Equipe 3
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Considerando as possibilidades de arranjos de estruturas organizacionais por 
departamento, a figura analisada corresponde a um arranjo 
 a) divisional. 
 b) funcional. 
 c) horizontal. 
 d) matricial. 
 e) multidirecionado. 
Resolução: 
A estrutura do enunciado é a funcional, e o gabarito é a Alternativa B. 
No modelo FUNCIONAL, cada função possui uma chefia, de modo que os 
empregados exerçam mais de uma função, ficando sob o comando de mais de 
um chefe. É orientado para organizações de alta especialização, com objetivos 
de longo prazo. Facilita o trabalho em equipe e a interação entre os grupos 
formais e informais. O problema é a dificuldade de se relacionar com vários 
chefes, causando conflitos interfuncionais. 
3.4. por Projetos 
 Continuando com nossos modelos, vamos ver agora a estrutura por 
PROJETOS. Na organização por projetos, os recursos necessários para levar 
ao objetivo de cada projeto são separados, formando-se unidades 
independentes, cada uma dirigida por um gerente ad-hoc (designado para 
uma finalidade específica). A este gerente é conferida plena autoridade sobre 
o projeto, podendo servir-se dos recursos materiais e humanos existentes ou 
adquiridos fora da organização. Ou seja, são formadas pequenas estruturas 
interssetoriais dentro da organização, de cunho temporário e focado no 
objetivo daquele projeto específico. 
 
por Projetos
•VANTAGENS:
•Unidade de objetivos
•Unidade de comando
•Cria forte espírito de 
equipe
•DESVANTAGENS:
•Recursos são utilizados 
ineficientemente
•Pode afetar a permanência do 
profissional no emprego após 
o término do projeto
Diretoria
Gerente do 
Projeto A
Profissional A1
Profissional A2
Gerente do 
Projeto B
Profissional B1
Profissional B2
Gerente do 
Projeto C
Profissional C1
Profissional C2
Esquema 17. Modelo por Projetos 
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15. (CESPE – Agente Administrativo– MDIC – 2014) 
A respeito das organizações administrativas e dos tipos de estruturas 
organizacionais, julgue os itens a seguir. 
A estratégia é um fator que influencia na escolha da estrutura organizacional; 
por exemplo, as estratégias de inovação e crescimento exigem organizações 
por projeto. 
Resposta: Certo. 
Numa boa: discordo com todas as forças deste gabarito do CESPE, mas é uma 
questão boa de se ver para termos noção da “jurisprudência” desta banca. A 
palavra exigir é forte demais para garantirmos que apenas a estrutura por 
projeto vai ser adequada. Uma estrutura matricial, por mais que não seja tão 
flexível e inovadora quanto por projetos, também pode proporcionar isto. Uma 
estrutura virtual ou em rede ou ainda por produto pode trazer bastante 
flexibilidade, adaptabilidade e inovação. 
Enfim, a estrutura por projetos pode sim ser adequada para inovação e 
crescimento. Segundo Marques Junior e Plonski: “Os projetos são os vetores 
das mudanças, da implementação das estratégias e das inovações que trazem 
vantagens competitivas para as empresas” (Fonte: 
http://www.scielo.br/pdf/gp/v18n1/01.pdf) 
16. (FGV – Técnico de Administração – CONDER – 
2013) Com relação à departamentalização por projeto, assinale V para a 
afirmativa verdadeira e F para a falsa: 
( ) É o agrupamento de pessoas ou órgãos de acordo com suas 
especificidades. 
( ) É o agrupamento de pessoas ou órgãos de acordo com os serviços 
prestados pela empresa. 
( ) É o agrupamento de pessoas que trabalham em conjunto. 
As afirmativas são, respectivamente, 
 a) V, V e F. 
 b) F, F e V. 
 c) F, V e F. 
 d) V, F e V 
 e) F, F e F 
Resolução: 
Na organização por projetos, os recursos necessários para levar ao 
objetivo de cada projeto são separados, formando-se unidades independentes, 
cada uma dirigida por um gerente ad-hoc (designado para uma finalidade 
específica). A este gerente é conferida plena autoridade sobre o projeto, 
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http://www.scielo.br/pdf/gp/v18n1/01.pdf
 
 
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podendo servir-se dos recursos materiais e humanos existentes ou adquiridos 
fora da organização. 
Ou seja, é são formadas pequenas estruturas intersetoriais dentro da 
organização, de cunho temporário e focado no objetivo daquele projeto 
específico. 
PROJETO é um empreendimento temporário com objetivo de criar um 
produto ou serviço único. O fato de ser temporário determina que um projeto, 
ao contrário dos processos, tem início e fim determinados. Tem escopo e 
recursos definidos. Cria um produto ou serviço único, ou seja, diferente do que 
a organização realiza no seu dia-a-dia. 
Portanto, a primeira e a segunda afirmativa estão falsas. A terceira 
afirmativa é verdadeira. 
O gabarito é a Alternativa B. 
3.5. de Colegiados 
 O modelo organizacional de COLEGIADOS pode ocorrer de maneira 
temporária ou permanente nas organizações. Os colegiados (ou comitês) 
são grupos de pessoas que são formados para resolver algum problema ou 
deliberar sobre algum assunto importante. Os comitês podem ou não 
fazer parte da estrutura fixa da empresa. Também podem ser executivos ou 
consultivos. 
 
 
Esquema 18. Modelo de Colegiados ou Comissional 
3.6. Matricial 
 A estrutura MATRICIAL é uma das mais cobradas nas provas atuais, e 
por isso devemos ter um pouco mais de atenção. É uma estrutura considerada 
de Colegiados
•VANTAGENS:
•Soluções mais fortes
•Redução dos conflitos
decorrentes das decisões 
tomadas
•Cria forte espírito de 
equipe
•DESVANTAGENS:
•Custos mais elevados
•Decisões mais demoradas
•Fraciona responsabilidades Decisões
Profissional 
3
Profissional 
2
Profissional 
1
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multidimensional, que busca maximizar as virtudes e minimizar os 
defeitos. Para isso, combina uma estrutura clássica vertical funcional, e 
sobreposta a ela uma estrutura horizontal de projetos. 
 As unidades de trabalho são os projetos, e o os órgãos funcionam como 
se fossem prestadores de serviço para os projetos. Sua maior virtude é um 
alto grau de especialização na busca pelos objetivos. No entanto, seu 
defeito é que pode gerar sérios conflitos entre a hierarquia de linha e os 
projetos horizontais temporários. 
 
Esquema 19. Modelo Matricial 
17. (CESPE – Assistente em Administração – FUB - 
2015) No que diz respeito às organizações contemporâneas, julgue o item a 
seguir. 
Em uma organização com estrutura matricial, um empregado, na realização de 
suas atribuições de atendimento, responde hierarquicamente aos seus 
superiores de unidades distintas, de modo simultâneo, para que as demandas 
de atendimento sejam cumpridas. 
Resolução: Certo. 
A estrutura matricial pressupõe exatamente isto: a duplicidade de comando 
(às vezes até mais de 2!) para atender diferentes demandas simultaneamente. 
Tem suas vantagens e desvantagens, como vemos no Esquema 19. 
18. (FGV – Técnico Superior Especializado – DPE/RJ 
– 2014) Na organização em que Augusto trabalha foram implantados grupos 
de projetos para lidar com planejamento e produção de produtos específicos 
para solucionar problemas coorporativos. Augusto trabalha em uma 
organização; 
Matricial
•VANTAGENS:
•Orientada para resultados
•Facilita cooperação 
interdiscplinar entre 
departamentos
•Efetiva para conseguir 
resultados em projetos 
complexos
•DESVANTAGENS:
•Duplicidade de comando: 
conflito linha/projeto
•Perda excessiva de tempo em 
reuniões para discutir 
problemas e solucionar 
conflitos
•Dificuldade de apurar 
responsáveis por problemas
Diretoria
Produção
Profissional 
P1
Profissional 
P2
Contabilidade
Profissional 
C1
Profissional 
C2
Qualidade
Profissional 
Q1
Profissional 
Q2
Projeto A 
Projeto B 
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 a) matricial. 
 b) mecanicista. 
 c) burocrática. 
 d) funcional. 
 e) linha-staff. 
Resolução: 
O gabarito é a Alternativa A. 
A estrutura MATRICIAL é considerada multidimensional, que busca 
maximizar as virtudes e minimizar os defeitos. Para isso, combina uma 
estrutura clássica vertical funcional, e sobreposta a ela uma estrutura 
horizontal de projetos. 
As unidades de trabalho são os projetos, e o os órgãos funcionam como 
se fossem prestadores de serviço para os projetos. Sua maior virtude é um 
alto grau de especialização na busca pelos objetivos. No entanto, seu defeito é 
que pode gerar sérios conflitos entre a hierarquia de linha e os projetos 
horizontais temporários. 
3.7. Virtual ou em Rede 
 Vejamos agora o modelo organizacional VIRTUAL ou EM REDE. Devido 
ao fato de as relações empresarias terem tomado proporções mundiais, 
algumas organizações passaram a adotar modelos em rede, formando uma 
espécie de teia de relacionamento de empresas prestadoras de serviço. 
Mantêm a estrutura direcional principal e "terceirizam" as atividades-meio, em 
qualquer lugar do planeta, onde for mais rentável. 
 A flexibilidade que existe nesse modelo é o fator que o diferencia dos 
demais. Também vale ressaltar o uso massivo da tecnologia da 
informação como ferramenta responsável por conectar toda a rede e diminuir 
os impactos gerados pela baixa integração direta entre os colaboradores. 
 
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Esquema 20. Modelo Virtual ou em Rede 
19. (CESPE – Analista Administrativo – ICMBIO - 
2015) A respeito das estruturas organizacionais, julgue. 
A afirmação “Chega-se mais longe cooperando do que espiando o vizinho” 
evidencia a estrutura horizontal ou em rede, segundo a qual as organizações 
se centram em suas competências essenciais e complementam suas 
habilidadescom outras organizações parceiras. 
Resolução: Certo. Já que é para usar frases de autoajuda, gosto muito 
desta: “Se você quer ir rápido, vá sozinho. Se quer ir longe, vá 
acompanhado”. Segue a mesma ideia do que foi citado no enunciado e traz o 
conceito de cooperação, rede de apoio para o crescimento. É a ideia de a 
empresa centrar seus esforços naquilo que ela domina e faz muito bem e 
contar com parceiros de negócios que a complementem e a façam progredir. 
Isto caracteriza o que chamamos de Estrutura Organizacional em Rede, 
Virtual ou Horizontal. 
20. (FGV - ICMS/RJ - 2010) Modelos organizacionais são 
formas genéricas estruturais que uma organização pode assumir. 
Nesse sentido, assinale a alternativa que pode ser considerada uma 
característica do modelo organizacional celular. 
a) Comunicação formalizada. 
b) Elevada especialização do trabalho. 
c) Foco no desempenho das funções. 
d) Departamentalização funcional. 
e) Estrutura horizontal. 
Resolução: Nomenclatura diferente e pouco cobrada nas provas, coloco 
propositalmente nas questões comentadas para que não caiamos em 
Virtual / Em Rede
•VANTAGENS:
•Elevada capacidade de 
adaptação às mudanças
•Flexibilidade
•Eficácia e eficiência nos 
resultados conjutos
•DESVANTAGENS:
•Papéis, objetivos e 
responsabilidades não são
claros
•Baixo grau de integração
entre funcionários
Grupo 
Executivo
Representantes 
de venda 
comissionados
Agência de 
Propaganda
Empresa de P&D 
interdependente
Fábricas 
na China
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surpresas na prova. Os modelos organizacionais celulares são semelhantes 
aos modelos virtuais ou em rede, com características de organizações 
holísticas, com relativa paridade entre os atores, estando todos no mesmo 
patamar na rede. Portanto, a alternativa E é o gabarito da questão, com a 
estrutura horizontal. GABARITO DA QUESTÃO: ALTERNATIVA E. 
3.8. por Produto 
 A departamentalização por PRODUTO divide as atividades da empresa 
de acordo com as linhas de produção existentes. Cada unidade de trabalho 
possui um produto como função principal, e toda uma estrutura é montada em 
função da produção deste produto ou serviço. 
 Como exemplo, podemos citar uma montadora de veículos, que pode 
segregar os departamentos da empresa em função da linha de produção de 
determinado veículo. 
 
 
 
21. (CESPE – Auditor de Controle Externo – TCE-PA - 
2016) Julgue o item subsecutivo, relativos a fundamentos de organização e 
cultura organizacional. 
Uma vantagem da estrutura organizacional com base em produtos ou serviços 
é garantir o emprego do profissional que é especializado em uma única linha 
de produtos ou serviços em período de crise. 
Resolução: Errado. 
Vejamos algumas vantagens e desvantagens desta estrutura: 
Vantagens: 
por Produto
•VANTAGENS:
•Facilita a coordenação de 
resultados
•Condições favoráveis para a 
inovação e criatividade
•DESVANTAGENS:
•Pode existir duplicação
desnecessária de recursos
•Poder desmedido aos 
gerentes de produto.
•Aumento de custos, pela 
duplicidade das atividades.
Diretoria
Gerência de 
Produtos 
Plásticos
Gerência de 
Produtos 
Químicos
Gerência de 
Produtos Têxteis
Esquema 21. Modelo por Produtos 
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 maior especialização (pode ser desvantagem – isso vai depender do 
contexto) 
 melhor adaptação a ambientes instáveis e mutáveis 
 melhor facilidade para desenvolver novos produtos ou serviços (entenda 
isto como inovação) 
 facilita o uso da tecnologia especializada 
 facilita a contabilidade dos recursos financeiros 
 facilita a flexibilidade entre departamentos (mudanças dentro de 
departamentos são mais fáceis e permitem que não seja alterada a 
estrutura organizacional) 
 Desvantagens: 
 duplicação de recursos (recursos similares em produtos diferentes) 
 se a empresa lida com pouco mix de produtos ou serviços, aumenta o 
custo operacional dos departamentos 
 não indicada a ambientes estáveis e pouco mutáveis 
 especialização demais pode levar a diminuir as estratégias 
organizacionais como um todo 
 insegurança das pessoas quando alguns produtos perdem ênfase ou 
saem do mercado 
A verdade é que uma pessoa muito especializada pode perder sua 
empregabilidade caso aquela especialização dela seja muito específica para 
certos nichos (há menos ofertas de oportunidades) ou se a especialização dela 
deixa de ser valorizada no mercado (o produto sai de linha, por exemplo). 
Então é uma desvantagem e não uma vantagem como dito no enunciado! 
22. (FGV - Administrador - Prefeitura de 
Florianópolis - 2014) Uma empresa de médio porte que produz calçados, 
roupas e acessórios tem sua estrutura dividida, no primeiro nível, em diretoria 
comercial, diretoria de produção e diretoria administrativa e financeira. A 
empresa quer rever sua estrutura, com a intenção de dar ênfase aos 
resultados e promover maior autonomia de decisão aos responsáveis por cada 
linha de produtos. Para isso, a empresa deveria adotar departamentalização: 
a) funcional; 
b) geográfica; 
c) por cliente; 
d) por produto; 
e) por processo. 
Resolução: O enunciado traz um caso prático, vamos às principais 
informações: possui uma estrutura funcional, mas quer mudar para uma 
estrutura que possa dar ênfase aos resultados e com centros de decisão 
enfatizando cada produto ou linha de produtos. Matamos a questão: 
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departamentalização por produto. GABARITO DA QUESTÃO: ALTERNATIVA 
D. 
3.9. Territorial 
 A departamentalização TERRITORIAL (também chamada de regional, 
de área ou geográfica) permite a divisão das tarefas da organização a partir 
da localização das operações. Por existir uma variação da atuação da 
empresa em função das características singulares de cada localidade, 
permitindo um foco e uma personalização dos produtos e serviços e 
reduzindo a chance de erro mercadológico. 
 
 
23. 
(CESPE – Analista Administrativo – ANATEL - 2012) No que se refere aos 
aspectos gerais do processo administrativo, julgue. 
Considere que a cúpula de determinado órgão público decida expandir suas 
operações, mas preservando seu processo decisório. Nessa situação, a adoção 
da departamentalização territorial, que crie unidades delegadas nos estados, 
será a mais adequada. 
Resposta: Errado. 
Podemos responder esta questão sob o prisma do Direito Administrativo 
analisando a questão de descentralização/desconcentração ou sob o prisma da 
Administração Pública, analisando a questão da estrutura organizacional. 
Vamos por esta última por tratarmos desta disciplina aqui. 
Na departamentalização territorial, as unidades geográficas possuem 
autonomia e nível de autoridade suficiente para tomar suas próprias decisões. 
Esta é até uma possível desvantagem, pois as unidades podem isolar-se ao 
Territorial
•VANTAGENS:
•Foca a produção em função 
da localidade, respeitando 
características.
•Controle nível estratégico 
em cada localidade.
•DESVANTAGENS:
•Pode existir duplicação 
desnecessária de recursos
•Aumento de custos, pela 
duplicidade das atividades.
•Determinados locais podem 
ficar sem representatividade.
Diretoria
Filial Região 
Norte
Filial Região 
Nordeste
Filial Região Sul
Esquema 22. Modelo Territorial 
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longo do tempo. Portanto, quando a questão cita em preservar o processo 
decisório (centralizado), ela está incorrendo num erro se vai criar a 
departamentalização territorial. 
24. (FCC – Analista Judiciário – TRE/SE – 2015) A 
criação das Coordenadorias Regionais de Educação,instâncias administrativas 
de atuação intermediária responsáveis pelas escolas estaduais e subordinadas 
às Secretarias Estaduais de Educação dos Estados que as possuem, é um 
exemplo de 
 a) departamentalização por localização geográfica. 
 b) departamentalização por serviços. 
 c) descentralização territorial. 
 d) descentralização administrativa. 
 e) descentralização funcional. 
Resposta: A. 
Observe o nome ‘Coordenadoria REGIONAL de Educação’. O intuito deste tipo 
de departamentalização é aproximar-se territorialmente da gestão, para 
compreender melhor as nuances e ter uma gestão mais adequada dos 
processos e das pessoas. Isto caracteriza uma estrutura organizacional 
territorial ou geográfica. 
3.10. por Cliente 
 Na departamentalização por CLIENTE, a organização segrega suas 
atividades a partir do foco definido para determinado produto ou serviço. 
Por exemplo, uma empresa que produz roupas pode departamentalizar suas 
atividades por segmento de moda (masculino, feminino, etc.). Isto permite 
uma maior aproximação do público-alvo, centrando todo o esforço gerencial 
para a consecução dos objetivos. 
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25. (CESPE – Analista Judiciário – TRE/GO – 2015) 
Acerca de organização e motivação, julgue o item a seguir. 
Um hipermercado é um típico exemplo de departamentalização por produtos. 
Resposta: Certo. 
Vixe maria, banca CESPE fazendo suas jurisprudências aí... 
Vamos lá, a departamentalização por produtos pressupõe o foco da empresa 
em produtos e a organização de sua estrutura voltada para isto, com setores 
responsáveis por cada um de seus produtos ou linhas de produtos. Como 
exemplo, um hipermercado poderia ter um setor que cuida dos produtos 
alimentícios, outro que cuida das bebidas, outro que cuida dos produtos de 
limpeza e por aí vai. 
A verdade é que vemos esta divisão ao fazermos compras no hipermercado. 
Mas esta divisão costuma ser meramente uma organização do espaço do 
mercado para o público. Normalmente, um hipermercado tem uma estrutura 
funcional bem clara, com a área de marketing, logística, financeiro, RH, 
operação, etc. 
Eu entraria com recursos numa questão desta, mas vale vermos isto para 
ficarmos antenados na forma que a banca cobra. 
26. (FGV - Analista Judiciário - TJ/AM - 2013) A 
especialização horizontal é também denominada processo funcional e 
caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. Pela sua 
tendência de criar departamentos, é mais conhecida como 
departamentalização. 
por Cliente
•VANTAGENS:
•Adaptabilidade à clientela.
•DESVANTAGENS:
•Dificuldade de coordenação.
•Subutilização dos recursos.
•Concorrência entre os 
gerentes de segmento.
Diretoria
Departamento 
Feminino
Departamento 
Infantil
Departamento 
Masculino
Esquema 23. Modelo por Cliente 
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O fragmento a seguir “É indicada quando o negócio depende de diferentes 
características de produtos/serviços que variam conforme o tipo e a 
necessidades do cliente”, caracteriza a aplicação da departamentalização 
denominada 
a) por função. 
b) por processo. 
c) por localização geográfica. 
d) por produto ou serviço. 
e) por cliente. 
Resolução: O enunciado fala em negócios por características de 
produtos/serviços que podem variar de acordo com cada cliente. Matamos a 
questão: departamentalização por cliente. GABARITO DA QUESTÃO: 
ALTERNATIVA E. 
3.11. por Processos 
 Este tipo permite que a organização agrupe suas atividades que se 
centralizam nos processos de produção ou equipamentos. O exemplo 
mais fácil de identificar são as fábricas em geral. Normalmente, as linhas de 
produção são divididas em subprocessos ou seções (separação, corte, 
estamparia, montagem, conferência). 
 
 
 
27. 
(CESPE – Oficial Técnico de Inteligência – ABIN – 2018) Acerca das 
estruturas organizacionais e sua aplicação à administração pública, julgue os 
itens que se seguem. 
por Processos
•VANTAGENS:
•Maior especialização de 
recursos alocados.
•Possibilidade de 
comunicação mais rápida
de informações técnicas
•DESVANTAGENS:
•Possibilidade de perda da 
visão global do processo
•Flexibilidade restrita para 
ajustes no processo.
Diretoria de 
Produção
Seção de 
Separação
Seção de Corte
Seção de 
Montagem
Esquema 24. Modelo por Processos 
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A departamentalização por processos propicia otimizar o arranjo físico e o 
uso de recursos, embora se caracterize por baixa flexibilidade para mudanças 
organizacionais. 
Resolução: Certo. 
Vale citar Chiavenato para responder a questão: 
A departamentalização por processos é a forma de organização que 
elabora uma abordagem divisional, diferenciada e agrupada das atividades 
sequenciais de um processo do produto/serviço. Uma das vantagens é que 
cada unidade organizacional é uma etapa no desenvolvimento do produto ou 
serviço, ou seja, o olhar no objetivo final, facilita a sequência de processos e o 
trabalho cotidiano. Uma das desvantagens a ser descrita, é quando uma 
tecnologia utilizada sofre mudanças drásticas a ponto de reestruturar o 
processo, este tipo de departamentalização não é recomendado, pois possui 
falta de flexibilidade de adaptação. Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introdução à 
teoria geral da administração / Idalberto Chiavenato. 6.ed. Rio de Janeiro. 
Campus, 2000. 
28. (FGV - Assistente Técnico - INEA - 2013) A 
departamentalização como parte da estrutura organizacional apresenta 
diversos tipos, dentre eles o que “gera uma especialização maior dos recursos 
alocados e uma maior comunicação das informações técnicas, mas que 
também pode comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessários para 
o cumprimento das tarefas”. 
Tal definição refere-se à departamentalização 
a) por funções. 
b) por clientes. 
c) por processos. 
d) por serviços. 
e) por projetos. 
Resolução: O enunciado traz um modelo de departamentalização que gera 
especialização dos recursos e maior comunicação das informações técnicas, 
como aspectos positivos. Como aspectos negativos, diz que compromete a 
flexibilidade para ajustes necessários ao cumprimento das tarefas. Estamos 
diante da departamentalização por processos. A alternativa C é o gabarito 
da questão. 
3.12. Divisional 
 É um tipo de estrutura comum para organizações maiores, formado por 
divisões autossuficientes que produzem um produto ou serviço específico. 
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 A estrutura de divisões pode ser organizada por produtos ou serviços, 
ou por região geográfica, ou por processo ou projetos ou mesmo por clientes. 
 A estrutura por divisões não é nada além do que vimos ao longo dos 
itens anteriores, basta você lembrar deste esquema: 
 
Esquema 25. Tipos de Departamentalização 
29. (CESPE – Analista – FUNPRESP/EXE – 2016) 
Acerca da organização administrativa e dos fundamentos que a norteiam, 
julgue o item subsequente. 
Na abordagem divisional, pessoas ou órgãos são agrupados em 
departamentos de acordo com as atividades de trabalho em comum ou 
conforme suas habilidades e competências similares. 
Resposta: Errado. 
A estrutura descrita no enunciado é a estrutura funcional. A estrutura 
divisional traz áreas separadas e independentes, que podem ser organizadas 
de diferentes formas, por projetos, por serviços, matricial, etc. Revise o que 
vimos no esquema acima. 
30. (FGV – Administrador – TJ/RO – 2015) Um 
laboratório tem sua estrutura organizada, no primeiro nível, em três divisões: 
cosméticos, medicamentos e higiene pessoal. Como todasas divisões estão 
localizadas no mesmo polo industrial e a logística utilizada é praticamente a 
mesma, o presidente da empresa quer rever essa estrutura, de forma a 
favorecer economias de escala e o uso mais eficiente dos recursos. Para isso, 
Ti
p
o
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d
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D
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ar
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ta
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aç
ão
Funcional
Divisional
Projetos
Produto/Serviço
Geográfica
Cliente
Processos
Misto Matricial
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o presidente quer alterar a estrutura atual de divisional para funcional. Entre 
as possíveis desvantagens da estrutura funcional em relação à divisional, 
estão: 
 a) dificuldades para a comunicação e coordenação dentro das áreas 
funcionais; lentidão no processo decisório; 
 b) piora do clima organizacional; menor especialização técnica; 
 c) redução da capacidade de resposta ao mercado; dificuldades de 
responsabilização em caso de problemas; 
 d) visão limitada dos objetivos organizacionais; descentralização do processo 
decisório; 
 e) duplicidade de funções; dificuldade de controle. 
Resposta: C. 
A resposta é um pouco forçada, mas é a opção mais adequada no caso. 
Vejamos: 
A – A estrutura funcional tem como peculiaridade ser bem gerida dentro de 
cada departamento, mas cada um é visto como um silo que não se comunica 
tão perfeitamente com outros, podendo gerar perdas por conta disto. No 
entanto, dentro de cada departamento, as decisões são tomadas de maneira 
até mais rápida, em função de sua certa autonomia, marcando a alternativa 
como incorreta. 
B – Não há que se dizer em melhora ou piora de clima organizacional pela 
mudança entre ambas as estruturas. No entanto, é claro que a funcional se 
traduz em maior especialização técnica, visto que as pessoas são agrupadas 
por especialidade e focam em suas expertises. 
C – Esta é nossa resposta. Vamos interpretar isto, embora seja meio forçado. 
De fato, há redução da capacidade de resposta ao mercado, pois a estrutura 
funcional tende a ser mais engessada, menos dinâmica, difícil de mudar 
rapidamente para responder às demandas do mercado. No entanto, é dúbio 
dizer que não há responsabilização em caso de problemas: como cada área 
tem uma função muito específica, muitas vezes fica claro quem é o 
responsável por determinada ação e, conseguintemente, pode ser 
responsabilizado diretamente. No entanto, há que se reconhecer que na 
estrutura divisional, a cadeia de comando e responsabilização é muito mais 
forte, em virtude de ter toda uma estrutura voltada para determinadas 
responsabilidades e não uma divisão como ocorre na funcional. A banca optou 
por seguir esta percepção e por isto considerou a alternativa correta. 
D – É certo dizer que a estrutura funcional traz uma visão mais limitada, visto 
que ‘cada um está no seu quadrado’ e muitas vezes olha só para as 
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necessidades de sua área, não observando o todo. Por outro lado, a 
descentralização do processo decisório ocorre mesmo na estrutura funcional, 
mas isto é considerado uma vantagem e não uma desvantagem como coloca a 
alternativa. 
E – Na estrutura funcional não ocorre duplicidade de funções, já que as 
especialidades são agrupadas em departamentos e se há duplicidade sem 
demanda de trabalho, provavelmente será extinguida em breve. Sobre o 
controle, depende do prisma observado: uma vez que as funções são 
agrupadas, é muito maior o controle sobre os especialistas e seus 
resultados/esforços. Por outro lado, o controle sobre o processo como um todo 
se torna mais difícil, visto que determinadas funções são exercidas dentro de 
‘caixas pretas’, em cada departamento. 
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3.13. RESUMO DOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
Esquema 26. Resumo dos Tipos de Departamentalização 
Tipos de 
Departamentalização
Linear
Uma única linha de subordinação. 
Cada unidade de trabalho executa 
tarefas específicas e bem definidas
Linear Staff
Unidades de direção contam com um 
órgão ou pessoa na função de 
staff, para apoio, assessoria e 
recomendações
Funcional
Uma chefia para cada função, de 
modo que os subalternos exerçam 
mais de uma função, ficando sob 
mando de mais de um chefe
por Projetos
Os recursos necessários para levar ao 
objetivo dos projeto são separados, 
formando-se unidades independentes, 
cada uma dirigida por um gerente 
de 
Colegiados
Grupos são criados para resolver 
determinados problemas e tomar 
decisões. Podem ser permanentes ou 
ad-hoc (finalidade específica).
Matricial
Combina a estrutura funcional e a 
de projetos. As unidades de trabalho 
são os projetos e os orgãos funcionais 
servem como prestadores de serviços.
em Rede 
/Virtual
Mantém as atividades principais, 
nas quais tem maior competência, e 
terceiriza outras funções para 
especialistas ou organizações externas.
por Produto
As atividades são agrupadas de acordo 
com linhas de produção. Toda a 
estrutura da organização agrupada em 
função de um produto.
Territorial
Agrupamento de atividades em função 
dos locais onde se encontram as 
operações da empresa.
por Cliente
Determina a estrutura da empresa de 
modo a focalizar a atuação para 
atender determinado cliente ou 
segmento.
por Procesos
Divide a estrutura de determinada 
empresa ou setor a partir dos 
processos de produção.
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31. (CESPE – Assistente – FUNPRESP/JUD – 2016) 
Acerca da função de organização e de seus processos, julgue o item que se 
segue. 
A departamentalização tem sido considerada uma técnica de definição de 
estrutura organizacional ultrapassada, por isso vem sendo substituída pela 
abordagem contingencial, cujas premissas defendem a adoção de estruturas 
organizacionais holísticas. 
Resposta: Errado. 
A banca misturou dois assuntos distintos. Vamos ver melhor isto. 
Primeiramente, não cabe dizer que a departamentalização é algo ultrapassado. 
Toda organização precisa definir uma estrutura para funcionar. E o próprio 
Chiavenato corrobora: 
''A departamentalização constitui ainda hoje o elemento fundamental na 
estruturação de muitas organizações. Não se descobriu ainda uma maneira 
melhor de organizar empresas, apesar de critérios mais recentes, como as 
unidades estratégicas de negócios, alianças estratégicas, redes integradas e 
outras modalidades...'' 
Já a abordagem contingencial é uma teoria de administração que aborda a 
incerteza como base para a gestão do negócio, numa visão mais focada no 
ambiente, no espaço externo que pode afetar o cenário e mudar a maneira de 
agir da empresa. Não há nada absoluto nas organizações, apenas questões 
relativas que podem mudar a todo momento e a organização deve estar 
preparada para lidar com isto. 
32. (FGV – Agente de Fiscalização – TCM/SP – 2015) 
A empresa Lambda atua há muito tempo na indústria de embalagens. A 
empresa alcançou uma posição sólida no mercado, apoiada em uma bem 
sucedida estratégia de liderança em custos. Recentemente, o ambiente em 
que a empresa atua tornou-se mais dinâmico e complexo, com a entrada de 
concorrentes estrangeiros com produtos diversificados, surgimento de 
inovações na tecnologia de produção e maior pressão dos stakeholders por 
uma atuação ambientalmente responsável por parte da Lambda. A liderança 
decidiu reformular a estratégia da empresa, privilegiando a inovação em 
produtos e processos e a flexibilidade, ao mesmo tempo em que busca 
estimular a tomada de decisão compartilhada. Para dar sustentação à nova 
estratégia, a empresa pretende alterar a estrutura atual de funcional para 
matricial, criando grupos de projetos compostos por funcionáriosdas várias 
áreas da empresa. Entre as possíveis desvantagens da nova estrutura em 
relação à anterior estão: 
 a) redução da capacidade de resposta ao mercado e aumento dos conflitos; 
 b) piora do clima organizacional e concentração de poder; 
 c) diminuição da eficiência operacional e dificuldades para a aprendizagem 
organizacional; 
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 d) desperdício de recursos e dificuldades para cooperação entre 
departamentos; 
 e) dificuldades de coordenação e de responsabilização. 
Resposta: E. 
Note que estamos fazendo uma comparação, por conta da transição de 
Funcional para Matricial, portanto, buscamos as perdas ocasionadas por esta 
mudança. Vejamos cada alternativa: 
A – A estrutura matricial é mais flexível, portanto, aumenta a capacidade de 
resposta ao mercado. Por outro lado, os conflitos aumentam sobretudo por 
conta da autoridade dual (gestor funcional e gestor de projeto), visto que na 
estrutura matricial temos uma conjugação da estrutura funcional e por 
projeto. 
B – Não dá pra afirmar categoricamente sobre o clima organizacional. Por 
outro lado, há perda de poder em vez de concentração, já que os gestores 
funcionais agora não têm autoridade total sobre seus subordinados, que estão 
também sujeitos à autoridade de gestores de projetos. 
C – A tendência é que a estrutura matricial traga maior eficiência operacional, 
por conta do melhor uso dos recursos especializados, em vários projetos 
diferentes além de suas funções tradicionais. Ademais, o maior intercâmbio 
entre os colaboradores, agora não mais exclusivos de suas áreas, traduz para 
a maior troca de aprendizagem. 
D – Pelo contrário, os recursos agora passam a ser mais bem utilizados, sendo 
empregados em projetos além de suas funções normais. A estrutura matricial 
propicia uma maior possibilidade de conflitos, visto que os gestores 
compartilham recursos (autoridade dual). 
E – Uma vez que temos o problema da autoridade dual (famoso ‘muitos 
caciques para poucos índios’), há maior dificuldade de coordenação dos 
recursos, podendo gerar conflitos entre os gestores. Além disto, a estrutura 
matricial dificulta um pouco a questão de responsabilização, uma vez que o 
foco das pessoas agora está dividido entre os projetos e suas atividades 
funcionais, gerando possíveis escusas para o encalce do resultado esperado. 
4. ORGANIZAÇÃO FORMAL VS. ORGANIZAÇÃO INFORMAL 
O conceito de Organização Informal remonta à Teoria das Relações 
Humanas e está relacionado às relações entre indivíduos numa organização, 
relações estas que fogem ao controle da formalidade imposta pela estrutura 
organizacional tradicional e que tem grande impacto na organização. 
Formalmente, a Organização Informal é o conjunto de interações e 
relacionamentos estabelecidos entre as pessoas. Contrapõe-se à 
Organização Formal, esta considerada a estrutura organizacional e composta 
pelos órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos, etc. 
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O comportamento dos grupos sociais está associado e condicionado aos 
dois tipos de organização: a organização formal (ou também chamada de 
organização racional) e a organização informal (também chamada de 
organização natural). 
A Organização Informal está intimamente ligada aos usos e costumes, 
tradições, ideais e normas sociais. Visualiza-se por meio de atitudes e 
disposições das pessoas, sentimentos e opiniões. Expressa-se na necessidade 
de associação e é mutável, i.e., com o tempo, temos diferentes configurações 
da Organização Informal. 
 
Esquema 27. Organização Formal vs. Organização Informal 
Segundo Chiavenato, notamos algumas características da Organização 
Informal: 
Organização 
Formal
•Estrutura 
Organizacional
•Órgãos, cargos, 
relações 
funcionais, níveis 
hierárquicos
Organização 
Informal
•Interações e 
relacionamentos 
entre as pessoas
•Usos, costumes, 
tradições, ideais, 
normas sociais
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Esquema 28. Características da Organização Informal 
As Organizações Informais surgem de maneira espontânea, mas a 
literatura trata alguns fatores que condicionam sua formação, veja: 
Relação de Coesão ou Antagonismo
•Pessoas se aproximam ou se afastam de outras
•Independentemente do nível hierárquico
•Simpatia/Identificação vs. Antipatia/Antagonismo
Status
•Indivíduos adquirem status dentro do grupo, independentemente de sua posição na 
organização formal
•Depende de seu papel ou integração na vida do grupo
Colaboração Espontânea
•A Organização Informal reflete a colaboração espontânea que pode e deve ser aplicado a 
favor da empresa
Possibilidade da Oposição à Organização Formal
•A Organização Informal pode desenvolver-se em oposição à Organização Formal
•Grupos desarmoniosos na organização
Padrões de Relações e Atitude
•Grupos informais desenvolvem certos padrões de relações e atitudes entre eles
•Processo espontâneo
Mudanças de Níveis e Alterações dos Grupos Informais
•Pessoas participam de vários grupos informais
•Grupos tendem a se alterar com modificações ocorridas na Organização Formal
Organização Informal Transcende a Organização Formal
•Relações interpessoais são espontâneas
•Duração e natureza destas relações vão muito além da duração e natureza da Organização 
Formal
•Organização Formal está limitada ao ambiente de trabalho. A Organização Informal vai 
muito além deste ambiente
Padrões de Desempenho nos Grupos Informais
•Podem ser diferentes dos padrões da Organização Formal
•Maiores ou menores ou conforme a Organização Formal
•Depende do grau de motivação do grupo em relação aos objetivos da empresa
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Esquema 29. Fatores para Formação de Grupos Informais 
•Interesses comuns aglutinam pessoas
•Esportes, viagens, política, lazer, etc.
Interesses Comuns das 
Pessoas
•Posição na organização exige contato com determinadas 
pessoas
•Os contatos formais propiciam os contatos informais
Interação Provocada 
pela Organização 
Formal
•Rotatividade, mudanças organizacionais, movimentações 
horizontais e verticais, transferências
•Movimentos dão base para a interação entre pessoas diferentes
Flutuação de Pessoal 
dentro da Organização 
Formal
•Momentos em que o indivíduo está no local de trabalho, mas 
não exatamente trabalhando. 
•Consequentemente, interage com as pessoas
Tempo Livre das 
Pessoas
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33. (CESPE – Administrador – MPOG – 2015) Em 
relação a organizações e seus conceitos, julgue o item subsequente. 
Por serem criadas e estruturadas mediante leis e decretos, estruturas 
organizacionais públicas são imunes à formação de organizações informais. 
Resposta: Errado. 
Claro que a estrutura da administração pública força uma barra maior na 
Organização Formal, mas é praticamente impossível evitar a formação de 
Organizações Informais no ambiente de trabalho. 
Lembre-se do conceito que vimos no Esquema 27. Relações pessoais, 
interesses comuns, amizades, afinidades: não é por ser definido em Lei e 
exigir-se o cumprimento de formalidades que tais coisas deixarão de ocorrer, 
já que estamos falando de seres humanos e suas relações sociais. 
34. (FGV – Assistente Administrativo – DPE/MT – 
2015) Sobre os grupos formais e informais, analise as afirmativas a seguir. 
I. Um grupo de funcionários que interage espontaneamente em torno de 
um propósito específico caracteriza um grupo informal. 
II. O gerente e os subordinados de um departamento de produçãoconstituem um grupo formal. 
III. Uma equipe definida pela instituição para o desenvolvimento de um 
projeto específico forma um grupo informal. 
Assinale: 
 a) se somente a afirmativa I estiver correta. 
 b) se somente a afirmativa III estiver correta. 
 c) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
 d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
 e) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
Resposta: C. 
Lembre-se: grupos formais são tratados de forma corporativa, dentro do 
plano da organização. Grupos informais surgem por sua conta, de forma 
relativamente espontânea, sem um planejamento estruturado ou coordenado 
para fomentá-lo. 
Vejamos as assertivas: 
I – Correta. É uma interação espontânea, sem interferências do gestor ou 
da empresa. Provavelmente se trata de uma relação pessoal que vai além do 
trabalho, caracterizando a organização informal. 
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II – Correta. A relação entre gerente e subordinado se dá por força da 
organização formal, que atrela ambos em suas funções. Se eles não possuírem 
vínculos maiores que isto, a relação não se estenderá além do ambiente do 
trabalho, caracterizando a organização formal. 
III – Incorreto. Note que a equipe foi formalmente instituída (pela 
empresa ou pelo gestor), o que caracteriza uma intervenção formal para a 
criação da relação entre as pessoas, o que denota se tratar da organização 
FORMAL. 
Portanto, temos corretas apenas I e II, letra C. 
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