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Aula 00
Psicologia p/ INMETRO - Analista (Cargo 7)
Professor: Alyson Barros
96005017268 - MARIA ANDRELINA DO NASCIMENTO OLIVEIRA
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Considerações Iniciais 2 
Quem sou eu 2 
Nossa metodologia de Trabalho 3 
Webinar de Resolução de Questões e Orientações 3 
Sobre o nosso concurso 4 
A moderna gestão de recursos humanos; novos conceitos, ferramentas de gestão e estilos 
de liderança e sua influência na gestão de pessoas. 9 
Conceitos sobre a Organização 9 
Conceitos sobre a Gestão de Pessoas 10 
Objetivos Centrais da Gestão de Pessoas 11 
Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff 11 
Centralização/Descentralização das atividades de Gestão de Pessoas 11 
As responsabilidades de GP e dos Gerentes de linha 12 
Níveis estratégicos de administração e habilidades gerenciadas 14 
Habilidades Gerenciáveis 15 
Breves abordagens sobre a Administração de Recursos Humanos 16 
Sistemas e subsistemas de recursos humanos 16 
Relação com outros sistemas da organização 20 
Gestão Estratégica de Pessoas 20 
Funções da Gestão Estratégica de Pessoas 22 
A relação da Gestão de Pessoas com outros sistemas organizacionais 27 
Liderança nas Organizações 27 
Teoria X e Teoria Y 29 
Estilos de liderança 31 
Teoria de traços de personalidade 32 
Teorias sobre estilos de liderança 33 
Teorias situacionais ou contingenciais da liderança 35 
O Grid Gerencial (Blake e Mouton) 37 
O Sistema de liderança de Likert 40 
Modelo de Fiedler 43 
O modelo de Hersey e Blanchard 45 
Liderança Transformacional e Transacional 48 
Distinção entre administração de pessoal, administração de recursos humanos e gestão 
social. 49 
Função 49 
Atribuições Básicas 50 
Objetivos da Gestão de Pessoas 51 
Transformações no mundo recente do trabalho e características do trabalhador brasileiro atual. 54 
A Definição do novo campo dos Recursos Humanos 60 
Ulrich e os novos papéis de RH 69 
Questões 71 
Questões Comentadas e Gabaritadas 89 
 
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96005017268 - MARIA ANDRELINA DO NASCIMENTO OLIVEIRA
 Curso Psicologia Inmetro 
 Professor Alyson Barros 
 Aula Demonstrativa 
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Considerações Iniciais 
 
Meus queridos, que felicidade em estar aqui e iniciar mais um concurso fera pelo 
nosso Estratégia Concursos! Trabalharemos com a disciplina de Psicologia para o 
concurso do INMETRO. Um concurso muito bom e que certamente faremos a diferença! 
 Você está lendo a nossa aula demonstrativa. NÃO PULE DIREITO PARA O 
CONTEÚDO, pois tenho avisos importantes para você ao longo dessa introdução. Será 
um concurso que atrairá muitos candidatos de vários estados e acredito que a 
concorrência, assim como o nível, será alta. Disponibilizar a informação certa e do jeito 
certo será o nosso diferencial. Por isso, capriche nos seus estudos e faça a diferença! 
 Começarei apresentando-me e depois falaremos do nosso curso e do edital antes 
de pegarmos pesado nos tópicos de hoje. Preparado para o embalo? 
 
 
Quem sou eu 
 
 Meu nome é Alyson Barros, sou o professor do Estratégia Concursos 
praticamente desde a fundação. Leciono, entre outras disciplinas, Saúde, Psicologia, e 
Direitos Humanos. Já fui aprovado em alguns concursos e atualmente sou Analista de 
Planejamento e Orçamento, lotado no Departamento de Planejamento, da Secretaria de 
Planejamento e Investimentos Estratégicos, do Ministério do Planejamento, Orçamento 
e Gestão. É tanto planejamento que chega até a faltar isso no Ministério… Enfim… Sou 
psicólogo formado pela brilhante Universidade Federal do Rio Grande do Norte, 
especialista em neuropsicologia, especialista em Gestão Pública, mestre em avaliação 
psicológica, blá, blá... O currículo acadêmico é o que menos interessa aqui, eu quero 
saber mesmo é de aprovação em concurso!!! 
Quem me conhece sabe que todo curso que organizo aqui em nossa casa tem uma 
meta bastante ambiciosa e, claro, viável eu quero meus alunos entre os primeiros 
lugares desse concurso. A preparação que teremos aqui não será só para você 
responder algumas questões, mas para responder a todas as questões da área de 
psicologia! O esforço é sério para que você gabarite as questões de psicologia. Muito 
dificilmente as questões do dia da prova não estarão contempladas aqui. Farei o meu 
melhor daqui desse lado da tela do computador e você fará o seu melhor para, juntos, 
trilharmos essa meta. Combinado? 
 Trabalharemos com aulas escritas. Nosso curso é escrito. Tenho algumas aulas 
em vídeo, gravadas pelo Estratégia, que serão disponibilizadas em forma de cortesia, 
mas já aviso que elas não cobrem toooodo o edital. 
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 Curso Psicologia Inmetro 
 Professor Alyson Barros 
 Aula Demonstrativa 
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Nossa metodologia de Trabalho 
 
Nosso fundamento é a aula escrita. É através dela que a nossa aprendizagem 
assíncrona, mas essencial, toma corpo. As aulas são caprichadas tanto em termos de 
conteúdos quanto de direcionamento para a banca. Teremos mais de 300 questões 
comentadas (do IDECAN e de outras bancas), um fórum exclusivo para você postar 
as suas questões1 e vídeo-aulas de revisão! Investiremos pesado nesse curso para 
alcançarmos a nossa meta. O trabalho aqui é sério e dedicado para esse propósito!!! 
Mas paaaaaaara tudo!!!! 
O Ricardo Elétrico endoidou de vez! Ele está fazendo esse curso, aliás, todo o 
site do ESTRATÉGIA CONCURSOS, em até 10x sem juros! Eu disse: EM ATÉ 10X 
SEM JUROS. Nosso curso sairá por menos de R$ 20,00 por mês, não tem desculpa 
para rateio2 (a não ser a velha cultura do “jeitinho brasileiro3”). 
Eu sei que esse é um assunto chato de se tratar, mas, coincidência ou não, em 
todos os concursos que trabalhei até agora tive alunos meus nos aprovados. Os que 
passaram entre os primeiros lugares tinham duas coisas em comum: eram alunos 
regulares (e honestos) e bastante participativos em nosso fórum. 
 Mas achou que ia ser só isso? Boa aula escrita, aulas em vídeo, fórum exclusivo e 
questões atualizadas da banca e que você não vai encontrar em outros cursos? Leia o 
tópico seguinte! 
 
Webinar de Resolução de Questões e 
Orientações 
 
Tenho mais uma novidade, irei realizar, e isso é de inteira responsabilidade 
minha, Webinars 4 para orientações sobre a matéria e, principalmente, resolver 
questões. Não resolverei questões do Idecan, pois todas as que tenho serão trabalhadas 
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
1 Você que é nosso aluno matriculado honestamente no curso de Saúde do Estratégia tem a obrigação 
de sanar todas as dúvidas possíveis e imagináveis sobre os temas que trabalharemos em nosso fórum. 
Esse será um dos diferenciais do curso! 
2 A venda ilegal de material on-line de concurso é prática ilícita e é passível de indenização (quero ver 
ratear a indenização!). 
3 Só não pode ir depois falar da moralidade dos deputados. 
4 Estamos chics demais! Na minha época esse negócio de Webinar se chamava encontro virtual mesmo. 
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 Aula Demonstrativa 
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obviamente aqui, mas questões inéditas que eu mesmo desenvolvi para preparar para o 
pior cenário possível em qualquer concurso sobre o assunto. 
É um espaço inédito na área de concursos no Brasil onde o aluno pode 
conversar diretamente com o professor e receber orientações que vão além do cursocontratado. É um diferencial que tem dado excelentes resultados em todo concurso que 
tenho trabalhado e uma excelente oportunidade para você, candidato, aprender nossas 
estratégias para abordar a banca e calibrar bem a mira. 
Precisa pagar alguma coisa a mais para participar? De modo algum! Esse é um 
serviço adicional que ofereço inteiramente grátis aos nossos alunos. Porém, não há 
material disponibilizado fora desse ambiente. 
Os Webinars ocorrerão em dias específicos, com horários e pautas determinadas. 
Eles ocorrerão em dezembro e janeiro e nas próximas aulas indicarei a nossa agenda 
Máquina Mortífera!!! 
É um UP no seu treinamento para que você nunca mais tenha dúvidas na nossa 
área. 
Observe que nos seminários virtuais não teremos a adição de conteúdo, pois isso 
estará na aula, mas teremos um “diferencial” para aqueles que aguentarem o ritmo. E 
assim como seria uma aula extra e presencial, não teremos a aula gravada para repor 
para quem não puder participar. Afinal, como disse, não teremos adição de conteúdo. 
 
Sobre o nosso concurso 
 
São 2 vagas, 1 para o Rio de Janeiro e 1 para Goiás. Após o curso de formação, 
onde ingressarão os 6 mais bem classificados, os 2 melhores ficarão com as vagas. Vale a 
pena estudar e se esforçar até o limite para conseguir uma dessas vagas? Sim!!! Além da 
remuneração, a oportunidade de celetista no Inmetro não é algo dispensável. 
A remuneração é a seguinte: 
 
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 Curso Psicologia Inmetro 
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 Aula Demonstrativa 
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 Para chegar lá é preciso vencer um concurso baseado em provas objetivas (60 
pontos), discursiva (30 pontos), avaliação de títulos e curso de formação5! A IDECAN 
caprichou para selecionar os melhores. 
 
 
 
A prova discursiva para o nosso cargo tem caráter eliminatório e classificatório. 
Ela consistirá de duas questões, de até 30 linhas, acerca dos conhecimentos específicos. 
Cada questão valerá 15 pontos, totalizando 30 pontos. A prova discursiva será avaliada 
quanto ao domínio do conteúdo do(s) tema(s) abordado(s), bem como quanto ao 
domínio da modalidade escrita da Língua Portuguesa. 
As inscrições para esse concurso já estão abertas e vão até o dia 22 de dezembro, 
no site da organizadora do concurso: www.idecan.org.br. 
Quando será a aplicação da prova objetiva e da discursiva? No dia 1˚ de 
fevereiro. Temos um bom tempo daqui até lá, mas a quantidade de conteúdo é tão 
grande que mal teremos tempo de respirar! 
 Vejamos a análise do cargo que queremos: 
CARGO 7: ANALISTA EXECUTIVO EM METROLOGIA E QUALIDADE – 
ÁREA: PSICOLOGIA DO TRABALHO E DAS ORGANIZAÇÕES 
REQUISITOS: diploma, devidamente registrado, ou certificado de conclusão de curso 
de graduação plena de nível superior em Psicologia, fornecido por instituição de ensino 
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
3!O curso de formação será realizado somente no Rio de Janeiro-RJ. 
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superior reconhecida pelo Ministério da Educação, e registro no respectivo conselho de 
classe. 
 
EXEMPLO DE ATRIBUIÇÕES: realizar diagnósticos e proposições sobre problemas 
organizacionais relativos à gestão de pessoas; realizar atividades voltadas aos aspectos 
de desenvolvimento do servidor, bem como dar suporte e assessoria em ações e 
processos institucionais relativos à gestão de desempenho, visando maior 
produtividade, realização pessoal e qualidade de vida no trabalho; definir e analisar 
perfis profissionais para subsidiar os processos de gestão de pessoas e de ação 
educativa; atuar, no âmbito de sua competência, nos processos de recrutamento, 
seleção, desligamento e preparação para aposentadoria; desenvolver e conduzir 
levantamento de necessidade de capacitação, formação e pesquisa no processo de 
educação corporativa; atuar como facilitador de processos de grupo e de intervenção 
psicossocial; participar de ações de gestão do clima organizacional, programas de 
qualidade de vida e prevenção de doenças ocupacionais. As atividades serão 
desenvolvidas juntamente com a área responsável pelos recursos humanos do 
INMETRO. 
 
 E quais os conteúdos? 
 
CARGO 7: ANALISTA EXECUTIVO EM METROLOGIA E QUALIDADE – 
ÁREA: PSICOLOGIA DO TRABALHO E DAS ORGANIZAÇÕES 
1 A moderna gestão de recursos humanos; novos conceitos, ferramentas de gestão e 
estilos de liderança e sua influência na gestão de pessoas. 2 A gestão de pessoas em um 
ambiente dinâmico e competitivo. 3 Planejamento estratégico da gestão de pessoas. 4 
Movimentação e captação de pessoas como estratégia competitiva. 5 Ferramentas 
modernas de gestão de recursos humanos. 6 Gestão integrada e estratégica de recursos 
humanos. 7 A negociação no contexto organizacional; gerenciamento da pluralidade nas 
empresas. 8 A evolução do conceito de Treinamento e Desenvolvimento para educação 
continuada. 9 As organizações de aprendizagem, o desafio de “aprender a aprender” e os 
conceitos de talento, competências múltiplas. 10 Desenvolvimento de Pessoas como 
estratégia de Gestão e a interação desta atividade com as demais funções do processo de 
Gestão de Pessoas; a elaboração de Projetos de Desenvolvimento de Pessoas: suas fases 
e procedimentos – diagnóstico, planejamento, execução e acompanhamento/avaliação. 
11 Psicodinâmica do trabalho; prevenção da saúde do trabalhador. 12 A importância da 
atuação dos profissionais de Recursos Humanos junto às equipes multidisciplinares e 
interdisciplinares voltadas para a saúde do trabalhador dentro e fora do mundo do 
trabalho. 13 A importância da prevenção da saúde dos trabalhadores nas organizações. 
14 Tendências em gestão de pessoas no setor público. 15 Avaliação e gestão do 
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desempenho. 16 Gestão do conhecimento. 17 Gestão de pessoas por competências: 
abordagens e ferramentas atualmente utilizadas no levantamento das competências e 
habilidades necessárias para a busca do perfil profissional ideal. 18 Distinção entre 
administração de pessoal, administração de recursos humanos e gestão social. 19 
Política de recrutamento e seleção. 20 Política de avaliação de desempenho individual e 
institucional. 21 Política de desenvolvimento organizacional. 22 Política de promoção e 
planos de carreira. 
 
 Perdeu o fôlego? Calma, ainda vou apresentar nosso calendário: 
 
Aula Conteúdos Data 
00 A moderna gestão de recursos humanos; novos conceitos, 
ferramentas de gestão e estilos de liderança e sua influência na 
gestão de pessoas. 
Distinção entre administraçãode pessoal, administração de 
recursos humanos e gestão social. 
14/11 
01 A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo. 
Planejamento estratégico da gestão de pessoas. 
Gestão integrada e estratégica de recursos humanos. 
21/11 
02 Movimentação e captação de pessoas como estratégia 
competitiva. 
Ferramentas modernas de gestão de recursos humanos. 
28/11 
03 A negociação no contexto organizacional; gerenciamento da 
pluralidade nas empresas. 
A evolução do conceito de Treinamento e Desenvolvimento para 
educação continuada. 
5/12 
04 As organizações de aprendizagem, o desafio de “aprender a 
aprender” e os conceitos de talento, competências múltiplas. 
12/12 
05 Desenvolvimento de Pessoas como estratégia de Gestão e a 
interação desta atividade com as demais funções do processo de 
Gestão de Pessoas; a elaboração de Projetos de Desenvolvimento 
de Pessoas: suas fases e procedimentos – diagnóstico, 
19/12 
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planejamento, execução e acompanhamento/avaliação. 
Política de recrutamento e seleção. 
Política de desenvolvimento organizacional. 
Política de promoção e planos de carreira. 
06 Psicodinâmica do trabalho; prevenção da saúde do trabalhador. 26/12 
07 A importância da atuação dos profissionais de Recursos Humanos 
junto às equipes multidisciplinares e interdisciplinares voltadas 
para a saúde do trabalhador dentro e fora do mundo do trabalho. 
A importância da prevenção da saúde dos trabalhadores nas 
organizações. 
Tendências em gestão de pessoas no setor público. 
2/01 
08 Avaliação e gestão do desempenho. 
Política de avaliação de desempenho individual e institucional. 
9/01 
09 Gestão do conhecimento. 16/01 
10 Gestão de pessoas por competências: abordagens e ferramentas 
atualmente utilizadas no levantamento das competências e 
habilidades necessárias para a busca do perfil profissional ideal. 
23/01 
 
 Podemos ter atrasos? Sim! Mas pretendo adiantar logo todo o conteúdo (se Deus 
quiser e o relógio ajudar, ainda nesse ano!). 
 Vamos começar? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A moderna gestão de recursos 
humanos; novos conceitos, ferramentas 
de gestão e estilos de liderança e sua 
influência na gestão de pessoas. 
 
 
Conceitos sobre a Organização 
 
 Entender o que é Gestão de Pessoas é, antes de tudo, 
compreender o que é organização e a função administrativa. Apesar de 
outras profissões, legalmente, conduzirem a gestão de pessoas, é na 
administração que encontra maior fundamentação teórica e prática. Isso 
não descarta carreiras como a do psicólogo organizacional, gestor de pessoas, etc. 
 Para Maximiano, a organização é uma combinação de esforços individuais que 
tem por finalidade realizar propósitos coletivos. A administração, por sua vez, é o 
processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a atingir fins desejados, 
através de uma organização. É, assim, um processo de tomar decisões sobre objetivos e 
recursos. O que isso significa na prática? Significa que a administração atua para 
transformar recursos em objetivos. Esses recursos podem ser de vários tipos 
(humanos, financeiros, materiais, tempo, informações, etc.), assim como os objetivos 
(produtos e/ou serviços). Esses recursos são transformados em objetivos através de 
processos organizacionais e projetos organizacionais. Os projetos são um 
conjunto de atividades, racionalmente planejadas e interligadas, com começo, meio e 
fim, que utilizam os recursos, como trabalho humano e equipamentos, para fornecer 
produtos e serviços. Os processos, por sua vez, são rotinas constantes dentro e fora da 
organização e que são caracterizados pela continuidade. Como exemplos de projetos, 
temos um projeto de construção de um website, a expansão do telemarketing, a 
implementação de uma nova cultura organizacional, etc. Como exemplo de processos 
temos as rotinas que a assistente de telemarketing adota para resolver demandas, a 
estrutura das reuniões, os sistemas de controle interno, etc. 
 Nesses processos e projetos de transformação de recursos em resultados, temos a 
divisão do trabalho, que é a especialização do trabalho para cada equipe ou 
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trabalhador. Essa divisão do trabalho é bastante útil, pois, no Mercado atual, é 
virtualmente impossível que apenas um trabalhador dê conta de todas as etapas de 
produção. 
 
Conceitos sobre a Gestão de Pessoas 
 
 Gil (1994)6 define Administração de Recursos Humanos da seguinte maneira: é o 
ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que tem 
como objetivo a interação do trabalhador no contexto da organização e o aumento de 
sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, 
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal. 
A Administração de Recursos Humanos atua em um 
contexto de organização e de pessoas. Administrar pessoas significa 
lidar com as pessoas que participam de organizações. Mais que isso, 
significa administrar com as pessoas – não como meros sujeitos 
passivos – mas como sujeitos ativos da atividade organizacional 
(Chiavenato, 2009). 
 Partindo dessa premissa, podemos antecipadamente 
concluir, que a gestão de pessoas, ou administração de recursos 
humanos, é um processo fundamental às organizações. Isso ocorre 
em função de sua capacidade de alinhar pessoas ao plano de 
trabalho da organização e, além disso, ajudar a negociar expectativas entre a 
organização e o trabalhador. Seu papel ultrapassa atualmente a mera conversão social 
do trabalhador em recurso que precisa ser administrado e alcança um patamar de 
responsabilidade onde o a utilização dos recursos humanos e do capital intelectual se 
tornam um diferencial competitivo para o mercado e uma escolha consciente do 
trabalhador. 
Para entendermos como esses processos de gestão de pessoas ocorrem dentro e 
fora da organização será preciso entender alguns conceitos básicos que permearão o 
nosso curso. Para fins didáticos dessa aula, utilizaremos indiscriminadamente os 
verbetes de “gestão de pessoas” “gestão de recursos humanos” e “administração de 
recursos humanos”. Combinado? 
Nos tópicos seguintes faremos adequadamente essas distinções. Por hora, basta 
estudarmos alguns de seus conceitos fundamentais, como seus subsistemas e sua 
relação com outros sistemas. 
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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Objetivos Centrais da Gestão de Pessoas 
 
Segundo Carvalho Nascimento, são 4 os objetivos da administração de pessoal: 
1. Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e 
desafios da sociedade; implica a interação pessoas/organização e sociedade. 
2. Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um 
prestador de serviços a toda a organização; 
3. Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursoshumanos em um nível apropriado; (eficiência e eficácia através das pessoas) 
4. Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas 
metas pessoais para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a 
contribuição do indivíduo para a organização. 
 
 
Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff 
 
Para Chiavenato (2008) há um princípio básico em Gestão de Pessoas: gerir 
pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. O que significa isso? 
Simples. Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente – ou supervisor ou líder de 
equipe – ao qual elas estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela 
condução de seus subordinados. Por essa razão, existe o princípio da unidade de 
comando: cada pessoas deve ter um e apenas um gerente. A contrapartida desse 
princípio é que cada gerente é o único e exclusivo chefe dos seus subordinados. Para que 
o gerente possa assumir com plena autonomia a responsabilidade de gerir seu pessoal, 
ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de Administração de Recursos 
Humanos, que lhe proporciona os meios e serviço de apoio. Assim, gerir pessoas é uma 
responsabilidade de cada gerente que deve receber orientações do staff a respeito das 
políticas e procedimentos adotados pela organização. 
 
Centralização/Descentralização das atividades de Gestão de Pessoas 
 O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e 
uma função de staff é fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontam com 
o problema do relativo grão de centralização/descentralização de suas áreas de 
atividades. E na área de Administração de Recursos Humanos sempre predominou uma 
forte tendência para a centralização e concentração na prestação de serviços para as 
demais áreas empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e 
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seleção, a admissão, integração, treinamento e desenvolvimento, administração de 
benefícios, higiene e segurança do trabalho, avaliação do desempenho, eram 
estreitamente concentrados na área de Administração de Recursos Humanos, com 
pouca participação gerencial das demais áreas. E nisso a área de Administração de 
Recursos Humanos era essencialmente exclusivamente e, até certo ponto, hermética, 
mantendo a sete chaves os segredos das suas decisões e atividades. A atividade 
prestadora de serviços do staff prevalecia fortemente sobre a responsabilidade de linha 
dos gerentes da empresa. A tal ponto que o staff é quem tomava as decisões peculiares 
da linha. A centralização preponderava sobre a descentralização. 
 Quando os dois lados, gerentes de linha e especialistas de GP, tomam decisões 
sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os 
gerentes de linha e os especialistas de GP discordam sobre quem tem autoridade para 
tomar as decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes orientações a respeito. Os 
conflitos entre linha e staff já são tradicionais e bem conhecidos. O especialista de staff 
está preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria, 
aconselhamento e informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta 
sobre o gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões 
relacionadas com suas operações e seus subordinados. 
Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff: 
a) Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de 
GP. 
b) Atribuir responsabilidades por certas decisões de GP exclusivamente 
aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de GP. 
c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em 
como trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas, esta alternativa é a 
mais eficaz se a organização tem um padrão de carreiras que proporciona o 
rodízio entre posições de linha e de staff. A rotação de cargos entre linha e 
staff ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro. 
 
As responsabilidades de GP e dos Gerentes de linha 
 
Ainda prosseguindo com a linha de pensamento de Chiavenato, lidar com pessoas 
sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o 
presidente até o mais baixo nível de supervisão. Assim organizações bem sucedidas 
definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes: 
a) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar. 
b) Integrar e orientar os novos colaboradores na equipe. 
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c) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho. 
d) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. 
e) Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de 
trabalho. 
f) Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização. 
g) Controlar os custos trabalhistas. 
h) Desenvolver habilidades e competências de cada pessoa. 
i) Criar e manter elevado moral na equipe 
j) Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho. 
Representação da Função de Staff e responsabilidade de Linha: 
 
Função de Staff Responsabilidade de 
Linha 
 
Órgão de ARH 
(Especialista em RH) 
 Gestor de Pessoas 
(Gerente de Linha) 
 
Cuidar das políticas de RH 
Prestar assessoria e suporte 
Dar consultoria interna de 
RH 
Proporcionar serviços de RH 
Dar orientações de RH 
Cuidar da estratégia de RH 
 Cuidar de sua equipe de 
pessoas 
Tomar decisões sobre 
subordinados 
Executar as ações de RH 
Cumprir metas de RH 
Cuidar da tática e operações 
 
Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas essas 
responsabilidades sem qualquer assistência interna ou externa. À medida que a 
organização cresce, o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles 
passam a necessitar de assistência através da consultoria de um staff de Gestão de 
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Pessoas. A partir daí a Gestão de Pessoas torna-se então uma função especializada de 
staff. 
Com o princípio da responsabilidade de linha e função de staff em vista, deve-se 
descentralizar a gestão das pessoas no nível das gerências de linha de um lado, 
enquanto, de outro, mantém-se a função de assessoria e consultoria interna através do 
órgão de GP. Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor em termos de 
condução das pessoas em direção aos objetivos da organização, permitindo também o 
alcance dos objetivos individuais. 
No modelo descentralizado, a área de GP oferece produtos e serviços aos 
gerentes, e a unidade de GP passa a ser uma unidade de negócios dentro da organização. 
Como tal deve gerar lucro para a empresa e atender aos clientes internos dentro do 
conceito de consultoria interna. 
 
 
Níveis estratégicos de administração e habilidades gerenciadas 
 Você deve saber diferenciar os três níveis administrativos que coexistem dentro 
de uma organização. São três níveis bem assentados na teoria e nas bancas de 
concursos: 
 
 
Vejamos suas definições: 
 
Nível Quem compõe O que faz 
Nível Estratégico Alta administração Determina os objetivos de 
médio e longo prazo, bem 
como a direção de uma 
organização como um todo. 
∀#∃%&!
∋()∗+),−./0!
∀#∃%&!12)./0!
∀#∃%&!34%∗+/.05+&!
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Nível Tático Média Administração Coordena e decide quais 
produtos ou serviços serãoproduzidos, que corresponde 
à supervisão, pois coordena a 
execução das tarefas de todo o 
pessoal operacional. 
Nível 
Operacional 
Trabalhadores de linha 
de frente que não têm 
posição gerencial. São 
os que compõem o 
“chão da fábrica”. 
São responsáveis pela 
execução das tarefas básicas 
de uma organização. 
 
 
Habilidades Gerenciáveis 
 
 Certo, entendemos os níveis da organização e agora nos falta entender os tipos de 
habilidades gerenciáveis para compormos uma matriz mínima de gestão de pessoas. 
Também são 3 os tipos de habilidades que podem ser administradas na área da Gestão 
de Pessoas. 
a) Habilidades Conceituais: são as relacionadas à capacidade de ver a 
empresa de maneira total - visão holística, consiste ainda na capacidade de 
compreender as complexidades da organização, de modo global e amplo, com todas as 
suas inter-relações, e promover a integração e sinergia dos participantes da organização. 
b) Habilidades Técnicas: são aquelas relacionadas ao desempenho das 
funções ou trabalhos especializados dentro da organização; consistem no conhecimento, 
métodos técnicos, e equipamentos para a realização de tarefas específicas. Deve sempre 
estar preparado para multiplicar a forma de execução das tarefas, através do 
conhecimento e domínio das técnicas; 
c) Habilidades Humanas: são aquelas ligas ao relacionamento interpessoal, 
com a flexibilidade, com a capacidade de resolução de conflitos, com o tratamento com 
pessoas, consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, 
compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo a liderança. 
E como é a distribuição dessas habilidades nos níveis estratégicos da 
organização? É igualitário? Não, não é. Dependendo do nível, teremos uma ênfase maior 
em um tipo de habilidade que em outro. 
 
 
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Breves abordagens sobre a Administração de Recursos Humanos 
Apesar da gestão de pessoas possuir uma diversidade de métodos razoavelmente 
definidos atualmente, ao longo do tempo, apresentou diversas variações quanto ao seu 
papel e quanto a sua forma de atuação diante da organização. Podemos destacar três 
principais abordagens que buscam explicar as perspectivas históricas e conceituais 
adotadas na gestão de pessoas. 
a) Abordagem Funcionalista: é uma abordagem instrumental marcada pelo 
desenvolvimento e aplicação de técnicas, procedimentos e ferramentas. Seu 
objetivo maior é o aumento da produtividade e competitividade da empresa. 
Nessa perspectiva, a gestão de pessoas busca satisfazer funcionários através de 
procedimentos racionais e padronizados através da questão econômica. O bem 
estar da organização acarretaria, necessariamente, o bem estar do trabalhador e 
enquanto seu fator econômico estiver satisfeito, teremos controle dos problemas 
sociais e individuais. Essa é uma das primeiras abordagens adotadas pelas áreas 
de recursos humanos e é característica das primeiras escolas administrativas, 
como o taylorismo e fordismo. 
b) Abordagem Estratégica: essa perspectiva se desenvolveu no final da década 
de 1970 e início da década de 1980. A gestão de pessoas nessa abordagem busca 
aumentar a flexibilidade e adaptabilidade organizacional diante das mudanças 
estruturais e organizacionais. As pessoas são fontes de competência e recursos 
estratégicos e devem, em suas atividades, estar alinhadas com o planejamento 
estratégico organizacional e os resultados organizacionais. O incentivo e o 
comprometimento são estimulados de forma coletiva, mudando o foco das 
negociações coletivas em favor das negociações individuais. 
c) Abordagem Política: as relações organizacionais são potencialmente 
conflituosas e a área de gestão de pessoas tem a função de mediar e arbitrar 
interesses dos mais diferentes níveis organizacionais. Sua base é a dimensão 
política e a forma como esta afeta os processos organizacionais. 
 
 
Sistemas e subsistemas de recursos humanos 
 
Muita atenção aqui, pois esse tema é danado para cair em 
prova. A área de RH é vista como um grande sistema que comporta 
uma série de subsistemas que, por sua vez, respondem 
individualmente por cada uma das funções do sistema maior. Esses 
∆∋1−∋7−8−761−1%∋1%∋−)6+Ε−∀∋
%&&%&∋&3Φ&6&/%4−&∋Α3%∋
&3∀≅%9∋/−4Φ249∋−∋
Γ−+/−≅%4∋7#48%/6/6Γ−>∋
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sistemas devem estar alinhados com o planejamento estratégico organizacional e deve 
ser entendido como um sistema aberto que interage com o ambiente de forma 
complexa. 
Como você sabe, Chiavenato fala que os principais objetivos/processos/funções 
da Administração de Recursos Humanos, são: agregar pessoas, aplicar pessoas, 
recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. Esses 
processos são os subsistemas da área de Gestão de Pessoas. Destaco que 
dependendo do livro do Chiavenato que você utilizar, você encontrará 5 ou 
6 processos, distribuídos da seguinte maneira. 
5 Subsistemas 6 Subsistemas 
Prover Agregar 
Aplicar Aplicar 
Recompensar 
Desenvolver Desenvolver 
Manter Manter 
Monitorar Monitorar 
 
A visão mais recente, e mais comum, divide o sistema de Recursos Humanos em 
6 subsistemas. Todos os subsistemas são interdependentes e cada qual se ocupa de 
atividades específicas e cada empresa pode desenhar o seu sistema de acordo com o seu 
formato organizacional. 
Mas Alyson, temos só essa classificação? Não, outra boa de cair em provas é a de 
Marras, que distingue os seguintes subsistemas: recrutamento e seleção; treinamento e 
desenvolvimento (T&D); remuneração ou cargos e salários; higiene e segurança do 
trabalho; departamento pessoal; relações trabalhistas; e serviços gerais etc. 
A relação entre funções da Gestão de Pessoas e os subsistemas ainda não é 
totalmente fechada, seja por apresentar atividades que ainda não estão descritas, seja 
por métodos de trabalho diferenciados. A seguir apresento uma simples compilação que 
fiz para tentar alinhar os conceitos de função e subsistemas. Perceba que enquanto a 
função expressa o objetivo da Gestão de Pessoas, os Subsistemas refletem as 
atividades desenvolvidas para a estruturação dos processos de Gestão de 
Pessoas. Temos, assim: 
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Função Objetivo Processos (Marras) Subsistemas 
1. Agregar Suprimento de 
pessoas para a 
organização. 
Recrutamento Descrição e análise 
de cargos (perfil). 
Seleção Descrição e análise 
de cargos (perfil) e 
Recrutamento 
Contratação Descrição e análise 
de cargos, Seleção e 
Higiene, segurança 
e qualidade de vida. 
2. Aplicar Posicionamento 
das pessoas nos 
cargos e a 
avaliação de seu 
desempenho 
nesses cargos. 
Socialização Planejamento, 
Descrição e análise 
de cargos e 
Treinamento 
Modelagem de Cargos Planejamento; 
Higiene, segurança 
e qualidade de vida 
e Remuneração. 
Avaliação de 
Desempenho 
Descrição e análise 
de cargos e 
Planejamento 
3- 
Recompensar 
Reconhecimento 
e retribuição do 
trabalhador para 
a organização. 
Remuneração, 
Programas de 
incentivos, Benefícios 
Descrição e análise 
de cargos (Plano de 
cargos e salários), 
Planejamento e 
avaliação de 
desempenho. 
4- 
Desenvolver 
Desenvolvimento 
de pessoas dentro 
da organização. 
Treinamento Descrição e análise 
de cargos, 
Planejamento e 
Avaliação de 
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desempenho. 
Desenvolvimento Descrição e análise 
de cargos, 
Planejamento e 
Avaliaçãode 
desempenho. 
5- Manter Manter os 
trabalhadores na 
organização 
Relações trabalhistas Descrição e análise 
de cargos, 
Planejamento, 
Avaliação de 
desempenho, 
Treinamento, 
Desenvolvimento, 
Remuneração, 
benefícios, 
incentivos e 
higiene, segurança 
e qualidade de vida. 
Higiene, segurança e 
qualidade de vida. 
Descrição e análise 
de cargos, 
Planejamento, 
Avaliação de 
desempenho, 
Treinamento, 
Desenvolvimento, 
Remuneração, 
benefícios e 
incentivos 
6- Monitorar Acompanhamento 
funcional de 
pessoas. 
Avaliação de 
Desempenho 
Controle de 
pessoas através de 
bancos de dados, 
sistemas de 
informação e 
auditoria de 
Recursos 
Humanos. 
 
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Relação com outros sistemas da organização 
 
A política de gestão de pessoas é uma das políticas que compõe o sistema 
administrativo da organização. Constitui-se, assim, como um conjunto de práticas 
específicas para a gestão do comportamento humano nas organizações e não deve ser 
entendido como um sistema superior ou inferior aos outros existentes nas organizações. 
E quais são os outros sistemas organizacionais? Isso depende da estrutura 
organizacional e das funções organizacionais envolvidas. Não temos uma lista exaustiva 
dos outros sistemas, mas podemos identificar desde sistemas contábeis/financeiros, até 
sistemas operacionais, de logística, de planejamento e gestão, de controle societário, etc. 
A área de gestão de pessoas se constitui como um dos elementos administrativos 
da organização e, em função do seu atual enfoque sistêmico, deve ser considerada em 
conjunto com as outras áreas organizacionais. O comportamento humano nas 
organizações interage com esses sistemas, assim, nada mais justo que os produtos de 
um sistema influenciem os processos dos outros sistemas. Dessa forma, tais sistemas 
devem ser gerenciados de maneira integrada e não como se fossem funções isoladas 
dentro da organização. 
No desenho da gestão estratégica de pessoas ou na elaboração de programas de 
treinamento e desenvolvimento, por exemplo, o gestor de pessoas deve considerar tanto 
o planejamento estratégico da organização quanto os limites orçamentários e as 
características dos processos produtivos. 
 
 
 
Gestão Estratégica de Pessoas 
 
O que significa falar em gestão “estratégica” de pessoas? Significa dar a ação da 
gestão de pessoas um enquadre estratégico. Desse modo, torna-se uma área de atenção 
fundamental para o desenvolvimento da organização. Neste sentido, deve estar, 
obviamente, alinhada ao planejamento estratégico e este deve contê-la. Há uma 
interação recíproca entre pessoas e estratégia da organização. Isso ocorre atualmente, 
pois a área de Gestão de Pessoas passou a participar do desenvolvimento e 
implementação das estratégias empresariais, alinhando os processos de Gestão de 
Pessoas às estratégias corporativas da empresa. Destaco que o presente tópico é mais a 
continuação o tópico anterior que a apresentação de conceitos novos. 
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O papel da nova Gestão de Pessoas ganhou um espaço empresarial que agrega 
valor ao negócio e compartilha o conhecimento para o planejamento estratégico da 
organização através de atuações estratégicas como: 
•Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes; 
•Focalização global e estratégica no negócio; 
•Decisões e ações do gerente e sua equipe de trabalho; 
•Consultoria interna; 
•Descentralização e compartilhamento; 
•Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, 
motivar, avaliar e recompensar os seus participantes; 
•Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho. 
Vamos para um ponto básico: 
Definição: A Gestão Estratégica de Pessoas pode ser definida como “a união da 
Administração de Recursos Humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar 
o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a 
inovação e a flexibilidade”, ou como “o modelo de atividades de recursos humanos 
desenvolvidas com a intenção de permitir que a organização alcance suas metas”. 
No contexto atual, sabemos que empresas bem-sucedidas serão aquelas capazes 
de transformar estratégia em ação rapidamente, de gerenciar processos de maneira 
inteligente e eficiente, de maximizar o compromisso e a colaboração do funcionário e de 
criar condições para uma mudança consistente. 
Essas necessidades requerem uma nova postura da área de administração de 
recursos humanos. Em função disso, a área de Gestão de Pessoas passou a assumir o 
papel de gerar vantagem competitiva às empresas, na perspectiva das pessoas enquanto 
inovadoras e criativas, capazes de se tornarem agentes de competitividade. 
Desse modo: 
Objetivo da Gestão Estratégica de Pessoas ! Gerar Vantagem competitiva. 
Apenas para relembrar, a vantagem competitiva de qualquer organização começa 
com as pessoas (com comprometimento e envolvimento), sua disciplina, motivação, 
qualificação e participação. Assim, antes da compra de equipamentos intensivos em 
tecnologia avançada, deve-se investir no potencial criativo e inovador das pessoas, 
desenvolvendo nelas novas habilidades e integrando-as plenamente ao processo de 
trabalho, com treinamento (capacitação) e educação geral. 
E como se dá esse posicionamento estratégico? A área de Gestão de Pessoas, 
segundo Dessler (2003) deve trabalhar junto com a alta administração da empresa na 
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formulação das estratégias e negócios da empresa. Assim, a estratégia da empresa deve 
fornecer a estrutura adequada para o desenvolvimento integrado das atividades da área 
de Gestão de Pessoas, como recrutamento, treinamento, etc. 
 
Funções da Gestão Estratégica de Pessoas 
A gestão estratégica de pessoas tem as seguintes funções principais: 
 
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Fonte: Gestão de Pessoas - MBA – UNA (2009) 
 
 Um dos expoentes dessa área de estudo é Garry Dessler. Recomendo seu livro: 
Administração de Recursos Humanos. Segundo esse autor, a área de Gestão de Pessoas 
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deve participar ativamente da formulação do plano estratégico organizacional, processo 
que requer identificar, analisar e pesar as oportunidades e ameaças externas à empresa 
e suas forças e fraquezas internas. O autor ressalta que a área de Gestão de Pessoas 
ocupa uma posição incomparável para oferecer informação competitiva que irá auxiliar 
no processo de formulação do plano estratégico, na medida em que ela possui acesso aos 
planos de incentivo dos concorrentes, aos dados de pesquisa de opinião dos clientes, etc. 
Ele ainda afirma que a área de Gestão de Pessoas também deve participar da formulação 
de estratégias empresariais, fornecendo informações ligadas às forças e fraquezas da 
empresa e de seus funcionários. Além disso, é também sua função participar da 
execução do plano estratégico da empresa, efetuando, por exemplo, ações de downsizing 
e reestruturação das empresas, por meio de recolocação de funcionários, retreinamento, 
etc. 
Mas, temos evidências de que a gestão de pessoas provê melhora efetiva no 
desempenho? Sim. E fique atento a uma mudança histórica nas pesquisas que avaliam a 
relação entre desempenho e gestão de pessoas. Há dezanos acreditava-se que não era 
possível estabelecer relações diretas de causa e efeito entre competitividade 
organizacional e excelência em gestão de recursos humanos, pois acreditava-se que nem 
sempre o fator humano era realmente a principal vantagem competitiva de uma 
empresa. Continuamos com essa visão, o fator humano é apenas um dos fatores do 
sucessos organizacional, porém, vários estudos, adotando metodologias mais 
sistemáticas, comprovam a significativa relação entre as duas variáveis: gestão de 
pessoas e desempenho organizacional. Para fins de concurso você deve assimilar que a 
Gestão de Pessoas é fundamental, mas não é fator isolado de sucesso. Sobre isso, é 
importante destacar: 
Para fazer frente a alguns argumentos de que a área de RH pouco contribui com 
as organizações, houve, em meados de 1990, uma profusão de afirmações universais 
sobre a correlação positiva entre GRH e desempenho das organizações (LENGNICK-
HALL et al., 2009). Entretanto, pesquisas recentes (DEWETTINCK; REMUE, 2011) 
revelam que essa relação tende a ser influenciada por fatores culturais, econômicos, 
políticos e sociais dos países em que as organizações atuam. Assim, a simples existência 
de práticas de GRH não garante sua contribuição para a eficácia organizacional, sendo 
essa contingencial (BOSELIE; DIETZ; BOON, 2005). 
Fonte: Jabbour, 2002. 
 
Ainda neste sentido é interessante destacar uma boa meta-análise realizada por 
De Oliveira e De Oliveira (2011): 
As práticas de GRH isoladas que mais se correlacionaram com desempenho 
organizacional em geral foram: as práticas de sistema de trabalhos em equipe; 
segurança de emprego; mudança e desenvolvimento organizacional; pagamento por 
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desempenho; e, treinamento e desenvolvimento. Estes resultados mostram semelhanças 
e divergências com as duas metanálises realizadas anteriormente (Combs et al., 2006; 
Oliveira, 2006). Especificamente, as práticas de segurança de emprego e treinamento e 
desenvolvimento também reportaram os melhores resultados, em ambas. Por outro 
lado, as práticas de sistema de trabalhos em equipe e de mudança e desenvolvimento 
organizacional, que envolve a prática de informação compartilhada, também em ambas, 
apresentaram os piores índices. 
Podemos justificar estas divergências pelas teorias de dependência de recursos e 
institucional. Estas teorias baseiam-se no argumento de que a variância apresentada em 
práticas de GRH não explicada pelo processo de tomada de decisão estratégica pode 
dever-se a forças políticas e institucionais (Wright & McMahan, 1992). Isto significa que 
uma mesma prática pode ser experimentada e avaliada diferentemente, a depender das 
forças políticas e institucionais que permeiam uma organização. 
No entanto os resultados também indicam que um sistema de GRH se 
correlaciona mais com desempenho organizacional em geral do que com práticas de 
GRH isoladas. Estes resultados apoiam a descoberta, a síntese e a descrição dos 
resultados de pesquisa já existentes (Combs et al., 2006; Oliveira, 2006). Além disso, 
reforçam os argumentos da teoria, baseada em recursos e capacidades, de que os efeitos 
das práticas de GRH, quando em combinação com outros recursos e capacidades, são 
maiores do que a soma de suas partes (Barney, 1995). 
Depois, realizamos a identificação e desenvolvimento de modelos com variáveis 
moderadoras de tipo substantivo. Os resultados apresentados corroboram a suposição 
de que o tamanho do efeito estimado para a relação entre práticas e sistemas de GRH 
será maior, quando dois ou mais resultados de desempenho organizacional foram 
avaliados em conjunto, do que quando foram avaliados em separado. 
... 
Com base nestes resultados, podemos inferir que há relação positiva entre GRH e 
desempenho organizacional. A estimação da magnitude desta relação aumenta, quando 
as práticas de GRH são combinadas em um sistema, ou dois os mais resultados de 
desempenho organizacional são levados em consideração; portanto o ponto de vista 
configuracional parece ser o mais adequado para analisar o impacto da gestão de 
recursos humanos sobre o desempenho organizacional (Delery & Doty, 1996). 
Fonte: De Oliveira e De Oliveira, 2011. 
 
Agora que você entende a relação entre desempenho e gestão de pessoas, destaco 
uma figura que ilustra a interação entre o planejamento estratégico organizacional e as 
estratégias da área de Gestão de Pessoas. 
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Fonte: Gestão de Pessoas - MBA – UNA (2009) 
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A relação da Gestão de Pessoas com outros sistemas organizacionais 
As organizações, por sua vez, são sistemas abertos, sócio-técnicos, 
estruturados, dos tipos mais complexos, compostas de diferentes sistemas que se 
relacionam tanto internamente como com diversos outros sistemas externos, de onde 
recebem inputs (insumos) e para onde enviam outputs (resultados), trocando energia e 
matéria-prima por bens e serviços (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p. 
148-156), e que mantêm autonomia funcional, ao mesmo tempo em que se adaptam às 
pressões externas (COOPER; ARGYRIS, 2003, p. 1253). 
Quanto maior o porte da organização, maior é a complexidade e, tendo em vista a 
natural busca por diferenciação (tratamento individualizado) das partes distintas, como 
tentativa de redução da complexidade, o funcionamento dessas partes precisa ser 
integrado, para que o sistema inteiro seja viável (LAWRENCE; LORSCH, 1969, p. 6-7), 
até porque os sistemas de negócios fazem parte de sistemas maiores incluindo, talvez, 
muitas organizações e/ou segmentos, assim como a sociedade como um todo. Além do 
mais, sistemas organizacionais estão em constante estado de mudanças, pois são 
criados, operados, revisados e, muitas vezes, eliminados (JOHNSON, R. A.; KAST; 
ROSENZWEIG, 1964, p. 407). 
Fonte: http://monteirodebarros.net/sistemas-organizacionais.php 
 
 
Liderança nas Organizações 
 
Vejamos características básicas da liderança: 
1ª. A liderança envolve outras pessoas: Onde houver mais de uma pessoa, 
haverá a necessidade de um líder, o que contribuirá na organização de um 
trabalho, tarefa ou até mesmo no convívio familiar. 
2ª. A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes 
e os demais membros do grupo: A distribuição de poder dentro de uma 
empresa é sem dúvidas sua ponte para crescimento. 
3ª. A liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder para 
influenciar de vários modos seus seguidores– Pode até faltar os recursos, 
só não pode faltar a criatividade para criá-los. 
Na literatura organizacional sobre liderança, ocorrem inúmeras definições, 
incontáveis artigos e polêmicas e a maioria dos pesquisadores concorda com alguns 
traços comuns, como sendo importantes para os líderes, que são: consciência, energia, 
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inteligência, domínio, autocontrole, sociabilidade, abertura a experiências, 
conhecimento da relevância de tarefas e estabilidade emocional. Mas o que as bancas 
acham disso? Até hoje não encontrei uma banca que acreditasse na nessa teoria de 
traços de personalidade na determinação de um líder. Na verdade, a maioria das bancas 
adota uma postura que privilegia a liderança situacional. Mas, sabemos que existem 
traços de personalidade que facilitam a liderança, não é verdade? Veremos 
detalhadamente esses conceitos adiante. 
Na visãoclássica de liderança, o líder tem a função de estabelecer e fazer 
cumprir critérios de desempenho com o intuito de alcançar objetivos organizacionais; e 
sua atenção principal centralizava-se na necessidade da organização e não nas 
necessidades do indivíduo. 
Para Drucker (uma das figurinhas carimbadas dessa área), a tarefa do líder é 
desenvolver líderes. É de delegar responsabilidades adequadamente e fazer com que 
essas responsabilidades (isso inclui a tomada de decisão) sejam cadenciadas pelos seus 
subordinados. Para esse mesmo autor, um líder tem como principal atividade a 
produção de mudança, com sua ação pautada sobre três dimensões fundamentais: 
estabelecer a direção estratégica da empresa, comunicar essas metas aos recursos 
humanos e motivá-los para que sejam cumpridas. 
A Teoria Estruturalista, por sua vez, propõe um líder organizacional cuja 
personalidade deve ser flexível, ter grande resistência à frustração, capacidade de adiar 
as recompensas e um permanente desejo de realização. 
Para a Teoria Contingencial, o líder deve identificar que atitude, 
procedimento ou técnica administrativa poderá, numa situação específica, sob 
circunstâncias específicas e em um momento específico, contribuir melhor para a 
obtenção dos objetivos da organização. 
No mundo atual, exige-se uma liderança que tenha a capacidade de se moldar 
com rapidez pelo posicionamento do líder diante das situações e com seguidores mais 
ativos responsáveis perante as atividades do cotidiano (diferentemente do que pregava a 
visão clássica). 
Vou elucidar algumas distinções que surgem na nossa literatura. A primeira é a 
diferença entre lideres e gerentes. O gerente tem seu apoio nas regras, normas e 
procedimentos, enquanto o líder se apóia em suas capacitações, habilidades e nas 
pessoas que trabalham sob seu comando. Para o gerente, a rotina diária é uma batalha 
constante a ser vencida. Com relação às crises, para o gerente, as crises são problemas 
desgastantes e aborrecidos. Para o líder, são situações inevitáveis que têm de ser 
enfrentadas com competência e discernimento. 
 
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Líder Gerente (chefe) 
Função baseada nas suas capacidades, 
habilidades e nas competências de sua 
equipe. 
Crises fazem parte do trabalho; 
Procuram agir sobre a situação 
Inovam 
Questionam-se sobre o quê e o porquê 
Têm perspectivas de longo prazo 
São originais 
As suas competências não podem ser 
ensinadas/aprendidas. 
Tem a visão panorâmica 
Lideram pessoas 
Rotina Diária 
Função baseada nas regras, normas e 
procedimentos 
Crises são problemas desgastantes 
Administram recursos humanos 
Tem a visão curta 
 
 Historicamente, encontramos uma evolução no papel do líder nas organizações. 
A tabela acima é uma compilação do que o momento atual preconiza como sendo 
atribuições de um líder. Antigamente, na época da revolução industrial, um líder não 
tinha relação com as características atuais. Para Drucker, na atualidade, novas práticas 
solicitam a aplicação da criatividade e flexibilidade nos negócios. Há necessidade de um 
novo modelo de liderança nas organizações contemporâneas, competindo ao líder 
liberar as energias e potencial das pessoas, visando adquirir talentos, inteligência e 
conhecimentos para enfrentar a complexidade das mudanças. 
Antes de entrarmos nos estilos de liderança, veremos um pouco de uma teoria 
bem simples (a Teoria X e Y de liderança) para depois entrarmos na parte hard desse 
tópico. 
 
 
Teoria X e Teoria Y 
 
A Teoria X e a Teoria Y são dois conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e 
que representam dois conjuntos de suposições antagónicas que são feitas aos 
trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro 
de uma organização: 
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Teoria X: As organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm aversão ao 
trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas 
e motivadas pela coação, pela punição, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes 
pressupostos correspondem à concepção mecanicista dos trabalhadores utilizada pela 
Escola Clássica e levam as organizações a colocar a ênfase na satisfação dos fatores 
higiénicos definidos por Frederick Herzberg. Nessa perspectiva, as decisões são 
centralizadas pelo chefe. 
Teoria Y: Parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e competentes e 
consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim sendo, 
sob condições corretas desejam trabalhar, daí que é fundamental proporcionar-lhe 
condições para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da 
chamada Administração Participativa e do Empoderamento. Nessa perspectiva, 
as decisões são descentralizadas para a equipe. 
Mas Alyson, o gestor de pessoas pode valer-se de sua autoridade para solucionar 
conflitos na Teoria Y? Sim, o uso da autoridade não é vedada, apenas é utilizada com um 
dos últimos recursos. 
Veja, por exemplo, a seguinte questão: 
 
ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental 
Ao adotar o estilo de liderança da Teoria Y, um gestor de pessoas: 
a) estimula a criação de várias equipes de trabalho, fazendo questão de presidir todas 
elas. 
b) não se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessário. 
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punições ou recompensas 
salariais. 
d) estimula o desenvolvimento de competências, já que boa parte dos indivíduos não se 
interessa por novos aprendizados. 
e) ao mesmo tempo que empodera os indivíduos e enriquece suas tarefas, centraliza as 
decisões. 
Gabarito: B 
Comentários: Na teoria Y não é proibido o uso da autoridade do gestor de pessoas 
para solucionar conflitos. Seu papel é, justamente, solucionar tais casos. 
 
 
 
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Estilos de liderança 
 
 
Definir os estilos de liderança implica em definir uma perspectiva, ou um 
conjunto de perspectivas, para entender a liderança e adotar um viés de classificação. 
Para Rowe (2002), por exemplo, existem três tipos de liderança: 
a) Liderança estratégica 
b) Liderança gerencial 
c) Liderança visionária. 
Segundo o referido autor: [...] Um líder estratégico provavelmente criará mais 
valor que a combinação de um líder visionário e de um gerencial. Os gerenciais buscam 
a estabilidade financeira da organização em curto prazo. Consequentemente, mantêm o 
status quo e não investem em inovações que possam mudar e aumentar os recursos da 
organização em longo prazo. Os líderes visionários procuram a viabilidade em longo 
prazo da organização, querem mudar e inovar, a fim de criar valor em longo prazo. A 
integração desses dois tipos de liderança pode criar uma equipe de dois ou mais 
indivíduos que possa exercer liderança estratégica e criar valor para a organização. 
Contudo, um só indivíduo que combine, em sinergia, as qualidades de um visionário e 
de um gerencial realizará o máximo de criação de valor para a sua organização. 
Existem algumas outras classificações importantes de liderança: 
a) Autoritário - aquele que determina as ideias e o que será executado pelo 
grupo, e isso implica na obediência por parte dos demais. É extremamente dominador e 
pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Conduta 
condenável, esta postura e não é válido este tipo de comportamento. É uma pessoa 
ditadora e soberana, o que comanda o grupo só pensando em si, não aceita as ideias de 
outromembro do grupo , é uma pessoa déspota também subestimando e diminui o 
grupo. Consequência: A reação do grupo de modo geral fica hostil e se distancia por 
medo. 
b) Indeciso- Não assume responsabilidade, não toma direção efetiva das 
coisas, vive no jargão “ deixa como esta ,para ver como é que fica”. 
Consequência: A reação do grupo é ficar desorganizado, gera insegurança e atritos, é 
como um barco sem leme, não sabe para onde vai. 
c) Democrático- É o líder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-
se com participação do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opiniões do grupo, 
pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, 
permitindo o grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É 
impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. 
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Acreditamos que a ação do líder democrático é de suma importância para o progresso e 
sucesso de uma organização. Tal como um sacerdote, que posso dar o exemplo de 
Moisés do Egito. Consequência: A reação do grupo é de interação, participação, 
colaboração e entusiasmo. 
d) Liberal - Aquele que participa o mínimo possível do processo 
administrativo. Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas 
alternativas ao grupo. Consequência: A reação do grupo geralmente é ficar perdido, não 
ficando coeso. 
e) Situacional - É aquele que assume seu estilo de liderança dependendo 
mais da situação do que da personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes 
situações que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situação. 
Consequência: A reação do grupo é de segurança e motivação por certo tempo. 
f) Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por 
reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente 
relacionados a uma situação especifica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde 
determinadas ações devem ser traçadas de imediato. Consequência: O grupo reage bem, 
participa, colabora, sabendo que se houver emergência, o líder saberá o que fazer. 
No entanto nos importa, principalmente, o estudo clássico da liderança. Esse 
estudo da liderança vem sendo realizado através de três abordagens: a baseada nos 
traços, a comportamental ou funcional e a contingencial ou situacional. A escolha do 
estilo de liderança deve ser influenciada por várias forças que existem no administrador, 
nos subordinados e na situação de trabalho. 
a) Teoria dos Traços: que busca identificar os traços de personalidade que 
caracterizam um líder. 
b) Teoria Comportamental(ou estilos de liderança): busca identificar 
o tipo de comportamento que caracteriza um líder. 
c) Teoria Contingencial (situacional): busca entender se um líder é 
capaz de desempenhar essa função em qualquer situação ou apenas em situações 
particulares, para a qual sua personalidade se adéqua. 
Vamos aprofundar um pouco mais nessas teorias. 
 
 
Teoria de traços de personalidade 
 
As teorias baseadas em traços específicos do líder são as mais antigas sobre 
liderança e foram as teorias dominantes até aos anos 40. A 1ª teoria foi defendida por 
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Carlyle, em 1910, e ficou conhecida por “Teoria do Grande Homem". Segundo este 
autor os grandes avanços e progressos da humanidade deveram-se a determinados 
homens com traços personalísticos muito específicos. 
Este tipo de teorias agrupa em 4 os traços que um líder deve possuir: 
1. Traços físicos: energia, aparência e peso; 
2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e 
autoconfiança; 
3. Traços sociais: cooperação, capacidade de relacionamento interpessoal e de 
gestão; 
4. Traços relacionados com a tarefa: capacidade de realização, persistência e 
iniciativa. 
As teorias de liderança baseadas apenas nos traços de personalidade do líder ao 
identificarem as características universais dos líderes descurando outras variáveis como 
as características dos subordinados e o contexto em que se exerce a liderança (tipo de 
tarefas, tipo de objetivos a ser alcançados, situação de estabilidade ou instabilidade), 
revelaram ser demasiado simplistas e redutoras da complexidade que envolve esta 
importante variável do comportamento organizacional que é a liderança. O 
determinismo das teorias de traços de personalidade cuja premissa é "A liderança ou 
subordinação é inata" foi contestado através da realização de diversos estudos 
empíricos, levados a cabo por um conjunto de investigadores sociais que 
fundamentaram as Teorias sobre Estilos de Liderança. 
 
 
Teorias sobre estilos de liderança 
 
A ruptura com a anterior visão de liderança deve-se a Kurt Lewin que depois 
de várias experimentações em grupos naturais chegou à conclusão que o 
comportamento do líder é função da personalidade do líder e da situação: 
C=f(P,S) 
A preocupação dominante nas várias teorias que foram desenvolvidas foi a de 
definir o estilo de comportamento do líder mais eficaz. Enquanto a abordagem dos 
traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança se refere 
àquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de comportamento para liderar. 
Destacaremos 2 teorias que se situam nesta abordagem por serem dois modelos 
de referência quando se apresentam os principais estilos de liderança: 
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a) Estilo de liderança autocrática, liberal e democrática 
Um estudo realizado em 1939 por White e Lippitt, para verificar o impacto 
causado por três diferentes estilos de liderança (autocrática, liberal e democrática) em 
crianças de 10 anos, orientados para a execução de tarefas, divididos em quatro grupos, 
que de seis em seis semanas foram submetidos a um dos três estilos de liderança 
referidos chegou às seguintes conclusões: 
Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior quantidade 
de trabalho produzido. Sob a liderança liberal os resultados ficaram aquém do esperado 
quer em termos de quantidade, quer em termos de qualidade do trabalho. Com a 
liderança democrática, os grupos apresentaram uma produção inferior à conseguida 
com a liderança autocrática, no entanto a qualidade do trabalho foi inegavelmente 
superior. 
Tendo por base esta experiência começou a defender-se intensamente o estilo de 
liderança democrática em que os subordinados são encorajados a participar e a 
demonstrar espírito de iniciativa e criatividade. 
b) Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas 
Inspirados nos dois tipos de liderança definidos por Likert (liderança centrada 
na tarefa versus liderança centrada nos empregados), Blake e Mouton, em 1964, 
desenvolveram um modelo de análise comportamental doslíderes, conhecida por grelha 
gerencial e que, ainda hoje, é o modelo mais utilizado na formação de líderes. Segundo 
os autores, o gestor orienta a sua ação para dois aspectos fundamentais: 
Ênfase na produção - preocupação com os resultados dos esforços dos 
subordinados, isto é, com os resultados da tarefa. 
Ênfase nas pessoas - preocupação com as pessoas, sejam subordinados, colegas 
ou chefes. Há uma grande atenção para com as pessoas, atendendo às suas necessidades 
e às suas expectativas. 
Como instrumento de avaliação dos estilos de liderança, os autores apresentam 
a "managerial grid" ou “grid gerencial”, que é uma tabela de dupla entrada, 
composta por dois eixos: o eixo vertical representa a "ênfase nas pessoas" e o eixo 
horizontal representa a "ênfase na produção". Os autores colocamnos principais pontos 
de interação das duas ênfases (nos quatro cantos e no centro da grelha), os cinco 
principais estilos de liderança, identificados em função da orientação para a tarefa ou 
para o relacionamento: Blake e Mouton consideram que é bastante importante que cada 
gestor aprenda a observar o seu estilo de liderança através da grelha, a fim de melhorar 
o seu desempenho individual, sempre na perspectiva de comparar o seu estilo com o 
estilo 9.9 que é o estilo ideal, em que se dá grande importância quer à produção quer ao 
desenvolvimento profissional das pessoas. Veremos esse grid gerencial com mais 
detalhes ao final desse capítulo. 
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Teorias situacionais ou contingenciais da liderança 
 
As teorias situacionais ou contingenciais têm como princípio básico a não 
existência de um único estilo ou característica de liderança válidos para todas as 
situações, antes pelo contrário, cada tipo de situação requer um tipo de liderança 
diferenciado. Segundo estas abordagens, o líder eficaz é o que tem a capacidade de se 
adaptar a grupos de pessoas com determinadas características sob condições 
extremamente variadas. Assim, as variáveis fundamentais a ser consideradas nas teorias 
contingenciais da liderança são três: o líder, o grupo, e a situação. 
De entre as principais teorias situacionais/contingenciais da liderança 
destacaremos duas: 
a) Continuum de liderança de Tannenbaum e Schmidt: Tannenbaum e 
Schmidt, através de um gráfico a que chamaram continuum de padrões de liderança 
apresentaram uma abordagem contingencial da liderança com bastante interesse. Os 
autores sugerem um conjunto alargado de comportamentos de liderança que o gestor 
tem a possibilidade de escolher na relação com os subordinados. Cada tipo de 
comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau 
de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões. 
 
O comportamento representado no lado extremo esquerdo refere-se ao tipo de 
gestor que detém um elevado controle sobre os subordinados, por outro lado, o 
comportamento representado no lado extremo direito refere-se ao tipo de gestor que dá 
significativa liberdade de ação aos seus subordinados. Estes dois tipos de 
comportamentos de liderança extremos não são absolutos, será ao longo do continuum 
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de liderança com graus intermédios de autoridade e de liberdade que situaremos a 
maior parte dos comportamentos de liderança. Há ainda a referir que para que o líder 
possa efetivamente escolher qual o comportamento de liderança mais adequado, terão 
que ser tidas em atenção e avaliadas três forças: forças no líder, forças nos subordinados 
e forças na situação. 
Esta abordagem situacional permite-nos retirar os seguintes pressupostos: 
• Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente 
centrada no líder, situando-se o padrão de liderança próximo do extremo 
esquerdo do gráfico. 
• Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um dos 
seus subordinados, avaliando cuidadosamente as forças referidas (no 
líder, nos subordinados, na situação). 
• Para um mesmo subordinado, o líder poderá assumir diferentes padrões 
de liderança, conforme a situação envolvida. 
 
b) Teoria situacional de Hersey e Blanchard. Eles desenvolveram um 
modelo situacional de análise da liderança com ênfase nos liderados, introduzindo uma 
variável muito importante, a maturidade dos subordinados. Segundo os autores a 
eficácia da liderança depende da adequação do estilo de liderança ao grau de 
maturidade dos subordinados. Mas como se define maturidade? 
Maturidade é a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a 
responsabilidade pela orientação do seu próprio comportamento, e divide-se em duas 
componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicológica. 
a) maturidade no trabalho:capacidade em termos de conhecimento e 
treino necessários para desempenhar o trabalho, e é avaliada numa 
escala de quatro intervalos: 1. pouca maturidade; 2. alguma maturidade; 
3. bastante maturidade; muita maturidade. 
b) maturidade psicológica: refere-se ao querer ou à vontade, o que 
pressupõe autoconfiança e dedicação, e é também avaliada numa escala 
de quatro intervalos: 1. raramente; 2. às vezes; 3. frequentemente; 4. 
geralmente. 
O nível de maturidade (no trabalho + psicológica) dos indivíduos pode assim 
assumir quatro estágios: 
M1 pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao mesmo 
tempo falta de vontade para assumir responsabilidades; 
M2 pessoas ainda com insuficiente capacidade de realização, mas algumas 
vezes demonstram vontade; têm alguma motivação mas carecem de competências 
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necessárias para a realização das tarefas e assumpção de um nível maior de 
responsabilidade; 
M3 pessoas com bastante capacidade de realização mas com níveis de 
motivação por vezes instáveis, nem sempre respondendo favoravelmente às solicitações 
do líder; 
M4 pessoas com um elevado grau de capacidade de realização e competências e 
com muita vontade de fazer o que lhe é solicitado. Tendo em atenção os estádios de 
maturidade dos subordinados é possível definir quatro estilos específicos de liderança: 
S1 dirigir (alta orientação para a tarefa e baixo relacionamento) – 
O líder define os papéis e informa os subordinados sobre as tarefas, 
quando e como executá-las, há, por isso, uma grande ênfase no 
comportamentodiretivo; 
S2 persuadir/vender (alta orientação para as tarefas e alto 
relacionamento com as pessoas) - O líder fornece comportamento diretivo 
e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser executadas 
conforme ele as definiu e estruturou. 
S3 participar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e alto nível 
de relacionamento com as pessoas) - O processo de decisão é partilhado, 
sendo o papel principal do líder, o de facilitador e comunicador. 
S4 delegar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e baixo nível 
de relacionamento com as pessoas) - O líder dá escassa direção e apoio aos 
colaboradores. Este estilo só é adequado quando os colaboradores 
sãorealmente capazes de desenvolverem o trabalho e têm elevados níveis 
de motivação para fazer o que lhes é solicitado. 
 
 
 
O Grid Gerencial (Blake e Mouton) 
 
Para esse grid existem duas dimensões fundamentais no comportamento dos 
líderes nas organizações empresariais: 
I - a consideração com os subordinados: procura avaliar o grau em que o 
líder se preocupa com o bem-estar, o conforto e a segurança de seus liderados. 
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II - a estruturação da organização (especialmente no que se refere à 
realização das tarefas): grau pelo qual o líder define seu próprio papel e sinaliza 
aos subordinados o que se espera que eles façam. 
 
Essa primeira dimensão é a orientação para as pessoas, enquanto que a segunda é 
a orientação para os resultados. 
Dessas combinações, podemos ter as seguintes classificações: 
 
 
 Veja um mapa mental para a correta leitura do Grid: 
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