Monografia Dailton Rodrigues de Carvalho

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA 
DEPARTAMENTO DE EDUCAÇÃO - DEDC 
CAMPUS VII – SENHOR DO BONFIM-BA 
COLEGIADO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS 
 
 
 
DAILTON RODRIGUES DE CARVALHO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O PAPEL DO CONTROLE INTERNO E SUA CONTRIBUIÇÃO 
NA GESTÃO ESTRATÉGICA EM EMPRESAS DE PEQUENO 
PORTE DO SETOR VAREJISTA DE CALÇADOS NO 
MUNICÍPIO DE SENHOR DO BONFIM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Senhor do Bonfim 
2009 
 
 
 
DAILTON RODRIGUES DE CARVALHO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O PAPEL DO CONTROLE INTERNO E SUA CONTRIBUIÇÃO 
NA GESTÃO ESTRATÉGICA EM EMPRESAS DE PEQUENO 
PORTE DO SETOR VAREJISTA DE CALÇADOS NO 
MUNICÍPIO DE SENHOR DO BONFIM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada à Universidade do 
Estado da Bahia – UNEB, Campus VII, Senhor 
do Bonfim, como requisito final para obtenção 
do grau de Bacharel em Ciências Contábeis. 
 
Orientador: Prof. Francisco Marton G. Pinheiro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Senhor do Bonfim 
2009 
 
DAILTON RODRIGUES DE CARVALHO 
 
 
 
 
 
 
 
O PAPEL DO CONTROLE INTERNO E SUA CONTRIBUIÇÃO 
NA GESTÃO ESTRATÉGICA EM EMPRESAS DE PEQUENO 
PORTE DO SETOR VAREJISTA DE CALÇADOS NO 
MUNICIPIO DE SENHOR DO BONFIM 
 
 
 
 
Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel 
em Ciências Contábeis da Universidade do Estado da Bahia - Departamento de 
Educação, Senhor do Bonfim – Bahia. 
 
 
Aprovada em 11 de Setembro de 2009. 
 
 
 
Banca Examinadora 
 
 
 
 
Prof. Francisco Marton G. Pinheiro 
Orientador 
 
 
 
Prof. Me. João Evangelista dos Santos Filho 
 
 
 
 
Prof. Me. Romilson Moreira do Carmo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho a minha esposa, que com 
muito amor, carinho e companheirismo, 
acreditou nos meus ideais, dando-me apoio e 
estímulo constante, com paciência e 
compreensão. 
 
 AGRADECIMENTOS 
Agradeço a DEUS, a oportunidade de realizar meu sonho, concluindo meu 
curso. 
 
A minha esposa Hylca, minha gratidão. 
 
A meus filhos, Dailton Filho e Camila, que moram no meu coração. 
 
Aos meus familiares que tanto me estimularam e carregam com orgulho 
minha força de vontade. 
 
Aos meus mestres, que contribuíram para esta realização. 
 
Ao orientador Prof. Prof. Francisco Marton G. Pinheiro, pela paciência, 
confiança e incentivo na elaboração deste trabalho. 
 
Aos amigos que, ao trocarem ideias comigo, enriqueceram meu 
aprendizado. 
 
A todos os colegas do curso, pela amizade, respeito, troca de experiências e 
os agradáveis momentos vividos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“É muito melhor arriscar coisas grandiosas, 
alcançar triunfo, glória, mesmo se expondo à 
derrota, do que formar fila com os pobres de 
espírito que nem gozam muito, nem sofrem 
muito, porque vivem numa penumbra cinzenta 
que não conhecem vitória nem derrota.” 
 
Theodoro Roosevelt 
 
RESUMO 
Sabe-se que um controle interno adequado é aquele que resulta de estruturas e 
sistemas capazes de propiciar uma razoável margem de garantia de que os 
objetivos e metas da empresa serão atingidos de forma eficaz. O controle interno 
deve exercer um papel influente nas diversas etapas do processo da gestão 
estratégica das empresas, atuando como órgão de redução dos conflitos entre todas 
as áreas da empresa. Uma alternativa para minimizar a possibilidade de fraudes e 
erros é a prática de um forte controle interno que forneça regras para os diversos 
procedimentos dentro de uma empresa. É atribuição do controle interno a missão de 
assegurar a otimização do resultado econômico da empresa. O objetivo geral desse 
trabalho de conclusão de curso foi investigar a utilização de ferramentas de controle 
interno, verificando sua existência e grau de desenvolvimento nas empresas de 
pequeno porte do ramo varejista de calçados no município de Senhor do Bonfim - 
Bahia. O procedimento metodológico tratou-se de um estudo de caso aplicado às 
empresas de pequeno porte do ramo varejista de calçados no município de Senhor 
do Bonfim, com detalhamento e profundidade do papel do controle interno na gestão 
estratégica dessas empresas. É a partir deste foco que a pesquisa desenvolvida 
buscou identificar qual a contribuição do controle interno na gestão estratégica nas 
empresas de pequeno porte do ramo varejista de calçados do município de Senhor 
do Bonfim, como ferramenta elementar e fundamental para o sucesso empresarial. 
 
 
Palavras-chave: Controle interno; gestão estratégica; erro; fraude. 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
Tabela 1 - Caixa/Tesouraria................................................................................................43 
Tabela 2 - Recebimentos....................................................................................................44 
Tabela 3 - Pagamentos.......................................................................................................46 
Tabela 4 - Fundos de caixa/Conciliação bancária...............................................................47 
Tabela 5 - Estoques............................................................................................................48 
Tabela 6 - Estoques/Almoxarifado ......................................................................................48 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO............................................................................................................9 
1 A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO..................................................15 
1.1 CONCEITO CONTROLE INTERNO ......................................................................17 
1.2 TIPOS DE CONTROLES INTERNOS ....................................................................18 
1.3 OBJETIVO DO CONTROLE INTERNO ..................................................................19 
1.4 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DOS CONTROLES INTERNOS ...................................21 
1.5 FRAUDE OU ERRO – O CONCEITO ....................................................................25 
1.6 CONTROLE INTERNO VERSUS FRAUDE .............................................................27 
1.7 AVALIAÇÃO DO CONTROLE INTERNO ................................................................27 
2 A RELEVÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA NAS EPP...............................30 
2.1 CONCEITO DE EMPRESA DE PEQUENO PORTE (EPP).........................................31 
2.2 CONCEITUANDO COMÉRCIO VAREJISTA .......................................................31 
2.3 ORIGEM DA ESTRATÉGIA ................................................................................33 
2.3.1 Conceito de estratégia ..........................................................................33 
2.3.2 Formulação de estratégia .....................................................................35 
2.4 GESTÃO ESTRATÉGICA - CONCEITO..................................................................36 
2.4.1 Gestão estratégica: um diferencial ......................................................37 
2.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........................................................................40 
3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ...............................................43 
3.1 CAIXA/TESOURARIA .......................................................................................43 
3.2 RECEBIMENTOS.............................................................................................44 
3.3 PAGAMENTOS ...............................................................................................46 
3.4 FUNDOS DE CAIXA/CONCILIAÇÃO BANCÁRIA .....................................................47 
3.5 ESTOQUES....................................................................................................48 
3.6 COMPRAS/CONTAS A PAGAR ..........................................................................50CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................54 
REFERÊNCIAS.........................................................................................................57 
ANEXOS ...................................................................................................................60 
APÊNDICES .............................................................................................................61 
 
 
 
 9 
INTRODUÇÃO 
No ambiente empresarial, o controle é o meio de alcançar os objetivos a que 
se propõe a empresa. O controle interno serve para garantir, entre outros intuitos, 
que as normas e procedimentos sejam realizados de forma eficiente e que as 
informações contábeis espelhem a real posição patrimonial da empresa. 
Para algumas organizações, o controle está ligado à burocracia e aumento 
de custo. No entanto, o controle interno, quando empregado de maneira adequada, 
presta-se a identificar falhas, perdas e fraudes. É necessário que a empresa se 
conscientize que quando elaborar ou revisar suas normas e políticas operacionais 
ou contábeis inclua regras básicas de controle. 
A ausência de controles adequados para as empresas de pequeno porte as 
expõe a riscos de diversas espécies. Um lançamento contábil realizado deve supor 
uma transação efetiva, por exemplo, uma venda realizada a terceiros. Um sistema 
eficiente e adequado de controle interno precisa proporcionar que tal transação 
esteja registrada no tempo certo, local e conta corretos, não dispondo de aberturas 
que permitam que a transação seja registrada indevidamente ou não seja registrada. 
É potencialmente impossível admitir a existência de controles administrativos 
eficientes sem a qualidade dos controles contábeis, pois a ligação entre eles, é que 
fornece eficácia. 
Este trabalho enfoca a controladoria com o tema: O papel do controle interno 
na gestão estratégica em empresas de pequeno porte do setor varejista de calçados 
no município de Senhor do Bonfim. A controladoria é concebida como instrumento 
de gestão estratégica, contribuindo com os gestores na busca da eficácia gerencial, 
zelando pela continuidade da organização, assegurando a otimização do resultado, 
utilizando ferramentas para evitar os desperdícios e a depredação dos ativos das 
organizações. 
Recentemente, verificou-se, mediante fatos, o quanto fraudes envolvendo 
grandes empresas como Enron, WorldCom, Tyco e Parmalat podem ser nocivas em 
diversos países do mundo, gerando crises econômicas, desemprego, queda de 
papéis na bolsa e aniquilamento da credibilidade. A fim de evitar novas fraudes, 
 10 
alguns países têm aprovado leis como a Sarbanes-Oxley1 nos EUA e o próprio Novo 
Código Civil no Brasil, determinando a responsabilidade dos dirigentes de empresas 
quanto às informações financeiras passadas para o mercado. 
Recentemente surgiu a crise no setor de crédito imobiliário norte-americano 
de alto risco, pela falta de liquidez no mercado, existindo vários indícios de 
corrupção e fraude. Essa crise atingiu outros setores se tornando séria e nociva ao 
sistema financeiro mundial. 
Esses fatos ocorreram em organizações de grande porte e com controles 
rígidos, imagine a situação em empresas de pequeno porte. Uma grande parte 
dessas empresas apresentam resultados estranhos aos olhos dos sócios. Os 
números da contabilidade apresentam variações inexplicáveis na conta de perdas e 
ganhos com itens monetários. Alguns de seus colaboradores apresentam um 
crescimento de padrão de vida acima da média de outros com a mesma faixa de 
salário. E, finalmente, os seus clientes e fornecedores apresentam reclamações que 
não foram objeto da atenção por parte dos seus gerentes de produtos. 
Uma alternativa para minimizar a possibilidade de fraudes e erros é a prática 
de controles internos que forneçam regras para os diversos procedimentos dentro de 
uma empresa. A implementação do controle interno serve para impedir o abuso de 
poder, o erro, a fraude e principalmente a ineficiência. O controle interno serve, ao 
mesmo tempo, para garantir, que as normas e procedimentos sejam cumpridos de 
forma eficiente e que as informações contábeis retratem a verdadeira posição 
patrimonial da empresa. 
A importância da aplicação dos procedimentos de controle interno, no 
cotidiano dos processos, permite a qualquer empresa, garantir que todas as metas e 
objetivos sejam atingidos de maneira eficaz e eficiente, assim como garantir a 
confiabilidade dos dados contábeis, encorajando a aderência política administrativa 
prescrita e impulsionando a eficiência operacional. 
 
1
 A Sarbanes-Oxley é uma lei dos EUA assinada em 30 de julho de 2002. Foi proposta pelo senador 
Paul Sarbanes e pelo deputado Michael Oxley, por isto é também conhecida como lei SOX. Motivada 
por escândalos financeiros coorporativos (dentre eles o da Enron, que acabou por afetar 
drasticamente a empresa de auditoria Arthur Andersen), essa lei foi redigida com o objetivo de evitar 
o esvaziamento dos investimentos financeiros e a fuga dos investidores causada pela aparente 
insegurança a respeito da governança adequada das empresas. 
 
 11 
Ao instituir processos de controle interno em uma organização, será provável 
estabelecer uma otimização das suas atividades. A definição de critérios e 
procedimentos preventivos irá minimizar a ocorrência de erros, desperdícios e 
irregularidades. Com a implantação de critérios de detecção, os erros serão 
localizados na ocasião em que eles ocorrem, permitindo a adoção de medidas 
tempestivas de correção. Através do estabelecimento de controles corretivos, ações 
poderão ser adotadas logo após a sua ocorrência. 
Definindo os critérios necessários para a implantação do controle interno nos 
processos de uma organização, será oportuno detectar e corrigir erros, desperdícios 
e irregularidades; proteger os recursos da empresa; promover a eficiência dos seus 
funcionários; estimular o cumprimento dos procedimentos de controle interno do 
processo de faturamento. Detectando os problemas de controle interno existentes, 
será possível exercitar o adequado controle sobre cada área atingida. 
A prática do controle interno habilitará também a empresa a detectar e 
corrigir erros e procedimentos ilegais, praticados pelos funcionários, dentro de um 
curto espaço de tempo, como parte de suas funções habituais. A adoção de 
medidas de efetividade favorecerá a comparação do valor de risco ou potencial 
perda, contra o custo do controle respectivo. 
Em razão dos argumentos levantados, o estudo responderá: Qual o papel do 
controle interno e sua contribuição na gestão estratégica nas empresas de pequeno 
porte do ramo varejista de calçados do município de Senhor do Bonfim? 
A evidenciação da contribuição do controle interno na gestão estratégica das 
empresas estudadas nas empresas de pequeno porte do ramo varejista de calçados 
do município de Senhor do Bonfim possibilitou hipóteses que pudessem responder, 
de forma antecipada, o problema investigado, e que se caracterizou como 
fundamental direcionador do foco desta pesquisa. 
A hipótese mais relevante centrou em identificar se os gestores se utilizam 
do controle interno para o planejamento estratégico de suas empresas. 
Outra hipótese referiu-se à estratégia competitiva, se a gestão das empresas 
de pequeno porte necessita das informações que são geradas pelo controle interno. 
A terceira hipótese tratou de descobrir se as empresas de pequeno porte 
não utilizam controle interno na sua gestão, o que poderia ocasionar redução dos 
 12 
resultados e possibilidade de fraudes. 
O objetivo geral desse trabalho foi investigar a utilização de ferramentas de 
controles internos, verificando sua existência e grau de desenvolvimento nas 
empresas de pequeno porte do ramo varejista de calçados no município de Senhordo Bonfim. 
E para atingir o objetivo geral do trabalho foram traçados os seguintes 
objetivos específicos: identificar a importância do controle interno para os gestores 
das empresas de pequeno porte; demonstrar que a adoção da gestão estratégica 
pelas empresas de pequeno porte depende da existência de um sistema de controle 
interno; verificar quais instrumentos de controle interno as empresas de pequeno 
porte do ramo varejista de calçados no município de Senhor do Bonfim utilizam para 
atingir seus fins, bem como propor melhorias aos controles internos existentes. 
Este estudo é relevante por apresentar importantes aspectos relacionados à 
implementação de controles internos adequados, pois além de facilitar o trabalho de 
auditoria, também possibilita maior confiança nas demonstrações contábeis. 
O interesse pessoal nesse tema centra-se no fato do pesquisador, enquanto 
bancário por 25 anos ter tomado conhecimento de ocorrências de fraudes em 
empresas, pelo simples fato de não possuírem nenhum tipo de controle, dando 
oportunidade a erros e, principalmente, a fraudes, assim, ocasionando prejuízos, 
que, em alguns casos levaram ao fechamento dessas empresas. 
Este trabalho é de relevância social, pois traz interesses que estão 
relacionados com a sociedade, já que as empresas de pequeno porte significam 
geração de empregos para a população. Também tem importância acadêmica, pois 
é necessário que a Universidade tenha conhecimento sobre o que se passa no 
contexto empresarial da região em que atua para que possa contribuir de forma 
positiva na solução de possíveis distorções. 
Quanto aos procedimentos metodológicos, foram delineados os recursos 
empregados, os locais do levantamento de dados e informações de interesse 
pertinentes ao estudo, bem como a amplitude de exploração definida como ideal 
para identificar e avaliar qual a contribuição do controle interno na gestão estratégica 
nas empresas de pequeno porte do ramo varejista de calçados do município de 
Senhor do Bonfim. 
 13 
O elemento mais importante de um delineamento para Gil (2005) é o 
procedimento adotado para a coleta de dados. A coleta de dados é a fase do 
método de pesquisa que objetiva obter informações da realidade: “Um instrumento 
de pesquisa é válido quando mede o que pretende medir e fidedigno quando 
aplicado à mesma amostra, oferece os mesmos resultados.” (GIL, 2005, p. 28). 
Neste sentido, através da bibliografia pesquisada, foi realizada uma revisão de 
literatura para comentar o que já foi escrito sobre o tema proposto. 
Na concepção de o valor cientifico dos achados do investigador dependerá, 
fundamentalmente, do modo como se faz a descrição do que se observa. o 
conhecimento obtido pela investigação cientifica contribui para a aplicação 
do conhecimento acumulado, e para a construção, reformulação e 
transformação das teorias científicas. (TRIVINOS, 2002, p. 46) 
Foram adotados procedimentos e técnicas que permitiram facilidade na 
coleta de dados e informações. Por meio de um planejamento antecipado de 
trabalho focado na otimização do tempo e outros recursos envolvidos. 
Foi encaminhado Ofício à DAT/SEFAZ2 (APÊNDICE A), solicitando 
informações de quais seriam as empresas do ramo de comércio varejista de 
calçados localizadas no município de Senhor do Bonfim que estariam enquadradas 
como empresas de pequeno porte. A DAT/SEFAZ informou que existiam oito 
empresas de pequeno porte do ramo varejista de calçados no município de Senhor 
do Bonfim. (ANEXO A) 
Diante da informação, foi realizada a aplicação de questionário (APÊNDICE 
C) nas oito empresas de pequeno porte do ramo varejista de calçados do município 
de Senhor do Bonfim, assim representando 100% desse segmento no município. 
Por fim, de acordo ainda com os critérios definidos por Vergara (2000), esta 
pesquisa foi classificada como um estudo de caso dentro de todas as empresas de 
pequeno porte do ramo varejista de calçados no município de Senhor do Bonfim, 
com detalhamento e profundidade do papel do controle interno na gestão estratégica 
dessas empresas. 
Gil (2000) destaca que nos estudos de caso não se pode falar num esquema 
rígido de análise e interpretação. 
 
2 Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia 
 14 
O autor acredita que em função do estudo de caso se valer de 
procedimentos variados de coleta de dados, a análise e a interpretação 
provavelmente são procedidas da mesma forma, ou seja, sem uma sistematização 
rigorosa. 
Nesta exploração existiram questões e pontos críticos que foram 
explicitados, reformulados ou abandonados na medida em que se mostraram mais 
ou menos relevantes, originados no exame da literatura pertinente, observações ou 
especulações baseadas na experiência do pesquisador. Nesta pesquisa, os meios 
utilizados foram informações publicadas em livros, dissertações, teses, jornais, 
artigos e na internet. 
Obtidos os questionários respondidos (APÊNDICE C), foi feita a transcrição 
dos dados coletados, questão por questão e empresa por empresa, o que se 
chamou de mapeamento. Esse procedimento permitiu obter dados/informações, 
esclareceu dúvidas e identificou casos particulares na utilização de controles 
internos. 
O trabalho foi estruturado de acordo com as normas da ABNT3 e os 
resultados da pesquisa foram analisados, discutidos e concluídos, pela interpretação 
e compreensão dos fatos, identificando os principais resultados obtidos, as 
limitações e as recomendações deles para futuros trabalhos. 
Quanto à estrutura, este trabalho é composto de três capítulos. 
O primeiro capítulo fala da importância do controle interno, seus conceitos, 
tipos, objetivos e princípios. O segundo capítulo mostra a relevância da gestão 
estratégica nas empresas de pequeno porte, apresentando conceitos de micro 
empresa, estratégia e gestão estratégica e trata, também, de planejamento 
estratégico. No terceiro capítulo é feita a análise e discussão dos resultados sobre 
qual é a contribuição do controle interno na gestão estratégica nas empresas de 
pequeno porte do ramo varejista de calçados do município de Senhor do Bonfim. Por 
fim, são apresentadas as considerações finais sobre o papel do controle interno 
como ferramenta imprescindível no processo de gestão estratégica nas empresas de 
pequeno porte. 
 
3 Associação Brasileira de Normas Técnicas 
 15 
1 A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO 
O presente capítulo visa conceituar controle interno e seus diversos tipos, 
bem como seus objetivos, princípios e sua importância para o combate das fraudes 
e para a prevenção da ocorrência de erros. 
Tem como objetivo principal identificar a importância do controle interno para 
os gestores das empresas de pequeno porte, que competem no mercado de forma 
acirrada. Assim, essas empresas dependem da adoção de um sistema de controle 
interno eficaz e eficiente, que possibilitará a maximização de lucro e o combate aos 
possíveis desvios de conduta (fraudes). 
Há consenso de que o ambiente no qual as empresas estão inseridas tem se 
tornado mais turbulento e incerto, fato que vem provocando um aumento significativo 
no grau de competitividade. Ao enfrentar essa crescente reviravolta, as empresas 
têm se conduzido a um reposicionamento fundamental em seus modelos de gestão 
para manterem-se competitivas; o que, atualmente, significa sobrevivência. Esses 
reposicionamentos envolvem evidentes mudanças nas estratégias adotadas pelas 
organizações. (CHIAVENATO, 2004) 
Além disso, o autor continua dizendo que as inovações, modificações e 
diferenciais, são frequentes e os prazos de entrega estão mais curtos do que nunca. 
Para se conseguir este aperfeiçoamento no sistema produtivo, a organização 
moderna possui algumas peculiaridades que a diferencia das tradicionais. As mais 
significativas são o processo contínuo de melhoria e o combate às perdas.A maioria 
dessas perdas podem ser evitadas com a implementação de um controle interno 
eficaz. Portanto, passam a prezar pela qualidade e eficiência. 
De acordo com Mintzberg (2001, p. 23), “[...] eficiência é fazer certo; é o 
meio para se atingir um resultado; é a atividade, ou, aquilo que se faz.” e “[...] 
eficácia é a coisa certa; é o resultado; o objetivo: é aquilo para que se faz, isto é, a 
sua missão.” 
O autor ainda afirma que “[...] eficiência é fazer certo as coisas, eficácia são 
as coisas certas. O resultado depende de fazer certo as coisas certas.” 
(MINTZBERG, 2001, p. 23) 
 
 16 
A empresa deve estar orientada para a eficácia empresarial, e para isso 
deve possuir uma visão de negócio no longo prazo, uma missão para nortear os 
seus rumos e objetivos comuns dentro da empresa, estando todos esses elementos 
alinhados a uma estrutura de gestão. Isto é, faz-se necessário para que possam 
existir critérios para mensuração e agregação de valor dentro da estrutura 
organizacional, de forma que seja possível informar a seus clientes internos e 
externos quanto à continuidade e perpetuidade da empresa. 
O controle interno surgiu para ampliar e disseminar o entendimento da 
empresa e seu entorno, ou seja, como ela deve funcionar eficientemente. Identifica a 
razão de ser de uma organização e quais fatores estão contribuindo, ou não, para a 
eficiência e eficácia de suas operações, de forma que seja assegurada a 
continuidade do negócio pela geração contínua de resultados econômicos 
favoráveis. 
Com bases nessas afirmações, Nakagawa (2003, p. 118) diz que: 
O ambiente onde as empresas encontram-se inseridas está continuamente 
se modificando. Acompanhando-se, ao longo do tempo, a direção destas 
mudanças, verifica-se claramente que a competição tende a ficar cada vez 
mais acirrada. A diminuição de barreiras alfandegárias e a criação de 
grandes mercados de livre comércio, indica que a concorrência tende a 
ocorrer em nível mundial e que as reservas de mercado caminham para a 
extinção. 
Os produtos e serviços oferecidos pelas empresas possuem diversos 
aspectos, favorecendo um vasto leque de escolha para os clientes, a preços 
competitivos. Desse modo, a situação que se mostra atualmente é um mercado 
competitivo, a preços atrativos, boa qualidade, modificações frequentes e 
abordagens diferentes para escolha do cliente. Para lograr êxito nesse tipo de 
mercado, a empresa precisa prestar serviços ou produzir eficientemente, tornando-
se uma empresa de classe universal. 
Nakagawa (2003, p.118) continua dizendo que “[...] no Brasil, onde a 
industrialização foi alavancada em grande parte pela criação de reservas de 
mercado, aliada à abundância de matérias-primas e ao baixo custo da mão-de-obra, 
este fenômeno também pode ser observado”. A redução de barreiras à entrada de 
diversos produtos importados no mercado interno está tornando a competição cada 
vez mais acirrada. 
 17 
Para encarar essa situação que se depara, é indispensável que os sistemas 
de informações gerenciais (controle e avaliação) e os sistemas de gestão 
(planejamento) adequem-se ao novo ambiente, desenvolvendo novos métodos e 
princípios apropriados ao novo contexto. A interação entre os sistemas é essencial 
para o desempenho da empresa. (FERREIRA, 2004) 
1.1 CONCEITO CONTROLE INTERNO 
Na leitura dos conceitos definidos por vários autores, vê-se que não há uma 
unanimidade sobre o que se deve entender por controle interno. 
De acordo com Ferreira (2004, p. 38) o controle “[...] representa em uma 
organização o conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas com os objetivos de 
proteger os ativos, produzir dados contábeis confiáveis e ajudar a administração na 
condução dos negócios da empresa”. 
Migliavacca (2007, p.17) apresenta uma brilhante definição para controle 
interno: 
Controle interno define-se como o planejamento organizacional e todos os 
métodos e procedimentos adotados dentro de uma empresa, a fim de 
salvaguardar seus ativos, verificar a adequação e o suporte dos dados 
contábeis, promover a eficiência operacional e encorajar a aderência às 
políticas definidas pela direção. 
Pela sua extensão, o conceito de controle interno, para ser perfeitamente 
entendido, deve ser devidamente analisado quanto ao seu real significado, com 
base na sua utilização. 
O controle interno compreende o plano de organização e o conjunto 
coordenado de métodos e medidas, adotados pela empresa, para proteger 
seu patrimônio, verificar a exatidão e a fidedignidade de seus dados 
contábeis, promover a eficiência operacional e encorajar a adesão à política 
traçada pela administração. (CATELLI, 2007, p. 32) 
Pela definição apresentada por Catelli (2007) pode-se observar a extensão 
de seu significado que inclui uma série de procedimentos bem definidos que, 
conjugados de forma adequada, garantem a fluidez e a organização necessárias à 
obtenção de algo mensurável. 
O controle tem relevância e significado apenas quando é idealizado para 
 18 
garantir a execução de um objetivo definido, quer seja gerencial ou administrativo. 
Desse modo, o controle não é algo sem forma ou sem face, mas um dado físico que 
avalia uma função, podendo-se verificar sua adequação. (FIGUEIREDO; 
CAGGIANO, 2005) 
O controle interno é a ferramenta que a administração tem para evitar erros 
involuntários, ou até mesmo para ser utilizado na prevenção de fraudes. A sua 
implantação serve para avalizar a integridade das informações nas empresas. 
Compreende-se que a contabilidade tenha fundamental importância neste 
processo uma vez que a mesma, juntamente com os controles internos, se 
complementam. O controle interno responde pelo acompanhamento dos fatos, 
enquanto a contabilidade refere-se ao registro das operações. 
Attiê (2000) através da afirmação a seguir, demonstra a relevância do 
controle interno para a confiabilidade das demonstrações contábeis: 
A função da contabilidade como instrumento de controle administrativo é 
hoje unanimemente reconhecida, um sistema de contabilidade que não 
esteja apoiado em um controle interno eficiente é, até certo ponto, inútil, 
uma vez que não é possível confiar nas informações contidas em seus 
relatórios. Informações contábeis distorcidas podem levar a conclusões 
erradas e danosas para a empresa. (ATTIÊ, 2000, p. 114) 
Com isso, fica demonstrada a preocupação com a aplicação de controles 
que sejam confiáveis aos interessados pelas informações, como por exemplo, 
futuros investidores ou acionistas. 
O controle interno abrange todos os setores de uma organização. Para que 
o processo de controle seja eficaz é imperativo que todos os membros da empresa 
estejam envolvidos, pois sem observar esse fato, os envolvidos podem resistir aos 
controles, tratando-os como desnecessários, irrelevantes ou restritivos. 
Diante das análises, considera-se que controle é um meio de se obter e 
utilizar a informação para coordenar os planos e nortear a ação dos gestores. 
1.2 TIPOS DE CONTROLES INTERNOS 
Em sentido amplo, o controle interno inclui os controles que podem ser 
característico tanto à contabilidade como à administração. Migliavacca (2004) 
 19 
classifica os controles internos em dois tipos: controles contábeis e controles 
administrativos. 
Os controles administrativos: “[...] são os procedimentos e os métodos que 
dizem respeito às operações de uma empresa e às suas políticas, diretrizes e 
relatórios; relacionam-se apenas indiretamente com as demonstrações financeiras” 
(COOK; WINKLE, 2004, p. 132). Exemplo: É a exigência da empresa para que todos 
os seus funcionários façam treinamentos anuais na área de segurança do trabalho e 
também façam exames médicos periódicos. Sá (2005, p. 106) define os controles 
administrativos como sendo os “[...] concernentes basicamente à ‘eficiência 
operacional’ e à ‘vigilância gerencial’, e que só indiretamente são referidos nos 
registros contábeis”. Este controlecompreende o plano de organização e todos os 
métodos e procedimentos relacionados à eficiência operacional da empresa. 
Já os controles contábeis: “São procedimentos e plano de organização 
pertinentes à salvaguarda do ativo da empresa e garantia de que as contas e os 
relatórios financeiros são merecedores de confiança” (COOK; WINKLE, 2004, p. 
132). Exemplo: Identificação formal dos equipamentos da empresa. A definição de 
controles contábeis, segundo Sá (2005, p. 106): “[...] aqueles que se relacionam 
diretamente com o patrimônio e com os registros e demonstrações contábeis que 
eles dizem ser demonstrações financeiras”. O objetivo dos controles contábeis é de 
que as transações sejam registradas quando necessário, permitindo a preparação 
periódica de demonstrações financeiras e a manutenção do controle contábil sobre 
os ativos da empresa. 
As delimitações que indicam se certos planos especiais de organização e 
determinados métodos e procedimentos podem ser rotulados como controles 
contábeis ou administrativos variam, naturalmente, de acordo com circunstâncias 
específicas. 
1.3 OBJETIVO DO CONTROLE INTERNO 
Segundo Nakagawa (2003, p. 45), o principal objetivo do controle interno 
“[...] é a salvaguarda dos interesses da empresa, objetivando proteger o patrimônio 
contra quaisquer perdas e riscos devidos a erros ou irregularidades”. 
 20 
Uma empresa possui bens, direitos e obrigações que se dividem por vários 
setores. Dessa maneira, o almoxarifado é responsável pelo estoque de material da 
empresa e demanda atenção na sua distribuição, guarda e manutenção; o setor de 
tesouraria, por sua vez, controla os saldos bancários, toda a movimentação de 
numerário; o setor de recursos humanos é o que responde pelos cálculos e controle 
da folha de pagamento, assim como pelos encargos sociais. 
Como se vê, por esses exemplos, a empresa dispõe de enorme gama de 
atividades que requer especialização, conhecimento e entendimento de forma que 
sejam conduzidas dentro de padrões adequados, minimizando a possibilidade de 
perdas e riscos. 
Os principais mecanismos que podem dar o necessário suporte à 
salvaguarda dos interesses são os seguintes: segregação de funções, sistema de 
autorização e aprovação, determinação de funções e responsabilidades, rotação de 
funcionários, carta de fiança, manutenção de contas de controle, seguro, legislação, 
diminuição dos erros e desperdícios, contagens físicas independentes e alçadas 
progressivas. (MIGLIAVACCA, 2004) 
Também é importante a precisão e confiabilidade dos informes e relatórios 
contábeis, financeiros e operacionais que possibilitem a geração de informações 
adequadas e oportunas, necessárias gerencialmente para administrar e dar noção 
dos eventos realizados na empresa. 
Existem meios que possibilitam o suporte necessário à precisão e à 
confiabilidade, segundo Migliavacca (2004, p. 48) são eles: 
1. Documentação confiável que corresponde à utilização de documentação 
hábil para o registro das transações; conciliação que indica a precisão ou 
diferenças existentes entre as diversas fontes de informação. Por sua vez, 
realizar uma análise objetivando a identificação da composição analítica dos 
itens em exame. 2. Um plano de contas compreendendo a classificação dos 
dados da empresa dentro de uma estrutura formal de contas, com a 
existência de um plano de contas bem definido. É necessário tempo hábil 
para determinar o registro das transações dentro do período de 
competência e no menor espaço de tempo possível. 3. É essencial um 
equipamento mecânico visando facilitar e agilizar o registro das transações, 
fomentando a divisão de trabalho. 
Um dos principais incentivos do controle interno é o estímulo à eficiência 
operacional, que determina prover meios necessários à condução das tarefas, de 
forma a obter entendimento, aplicação e ação tempestiva e uniforme. Aqui mostra 
 21 
que a união faz com que a empresa se desenvolva cada vez mais. 
Os meios que podem prover suporte ao estímulo à eficiência operacional, de 
acordo com os estudos feitos por Figueiredo e Caggiano (2005), consistem em: 
seleção que possibilita a obtenção de pessoal qualificado para exercer com 
eficiência as funções para eles designadas, efetuando treinamento para possibilitar a 
capacitação do pessoal para a atividade proposta, elaborando um plano de carreira 
determinando a política da empresa ao pessoal quanto às possibilidades de 
remuneração e promoção. 
Há também relatórios de desempenho que compreendem a identificação 
individual de cada funcionário indicando suas virtudes e deficiências. Um relatório de 
horas trabalhadas possibilita a administração mais eficiente do tempo despendido 
pelo pessoal. 
 É imprescindível a utilização de manuais internos sugerindo clara exposição 
dos procedimentos internos com instruções formais indicando formalmente as 
instruções a serem seguidas. 
O comportamento dos colaboradores também é muito importante. Segundo 
Sá (2005), são os padrões de comportamento que reforçam os controles internos. O 
comportamento dos administradores acerca da integridade e da permanente difusão 
dos controles internos é fundamental para se alcançar eficientes e eficazes sistemas 
de controle interno. 
Nas situações que os altos executivos assumem a responsabilidade, os 
demais níveis são impelidos a ter o mesmo empenho e a adotar os padrões próprios 
de comportamento. 
1.4 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DOS CONTROLES INTERNOS 
Segundo Migliavacca (2004), os princípios de um sistema de controles 
internos devem levar em consideração as características específicas de cada 
organização, razão pela qual são necessários cuidados apropriados na implantação, 
manutenção e avaliação dos controles internos de cada empresa, e ainda, encontrar 
o tratamento adequado a cada organização. 
Existem determinados princípios que, de uma forma ou de outra, têm 
 22 
aplicação de forma genérica. A evolução organizacional impõe constantes 
alterações nas técnicas de administração dos empreendimentos sendo, portanto, 
compreensível, mas preocupante, se na busca de se manter dentro de um mercado 
altamente competitivo, optar-se por reduzir ou eliminar procedimentos de controle 
que podem vir a gerar maior prejuízo do que a redução dos custos então produzida. 
Verificam-se algumas práticas gerenciais que acabam por afetar a estrutura 
de relacionamento de toda a organização e, na maioria das vezes, sem a correta 
avaliação das consequências desses atos no sistema de controles internos. 
Presencia-se a redução da cadeia de comando, como uma forma de "racionalizar" 
rotinas que comprometem a manutenção de princípios de controle interno. 
Essas racionalizações, que num primeiro momento geram redução de 
custos, propiciam, no longo prazo, condições para a atuação de aproveitadores 
cujas ações impedirão que o objetivo da redução de custos seja alcançado. Nunca 
se deve propor estruturas organizacionais que ponham em risco a gestão do 
negócio ou implique na manutenção de um sistema de controles internos que não 
venha a contribuir para a segurança dos ativos, a qualidade dos informes contábeis 
e gerenciais e a eficiência operacional. 
A administração da organização é responsável pela implantação do sistema 
de controle interno, pela verificação de seu cumprimento por parte dos funcionários e 
por sua transformação, no sentido de adaptá-lo às novas necessidades das 
empresas num mercado em constante mudança 
Todos têm responsabilidades e as atribuições dos funcionários ou dos 
setores da empresa devem ser claramente expostos, de preferência por escrito, 
mediante o estabelecimento de manuais internos de organização. (SÁ, 2005) 
Sá (2005) aponta como alguns exemplos de tarefas internas de controle: 
aprovação de aquisição de bens e serviços; programação financeira do pagamento; 
guarda talonários de cheques em branco; assinaturas de cheques; pagamentos aos 
empregados; registrocontábil das operações da empresa, etc. 
Com relação às rotinas internas Sá (2005) elenca: formulários internos e 
externos, como, por exemplo: requisição de aquisição de material ou serviços, mapa 
de controle de programação financeira, formulário de devolução de material, fichas 
de lançamento contábil, adiantamento para viagem, carta de comunicação com os 
 23 
bancos, etc. 
O autor também cita os procedimentos internos dos diversos setores da 
empresa, como, por exemplo: compras no país e no exterior, contas a pagar, 
almoxarifado, caixa, controle de faturamento, controladoria, etc. 
No caso dos acessos aos ativos, segundo Nakagawa (2003), a empresa 
deve limitar o acesso dos funcionários a seus ativos e estabelecer controles físicos 
sobre esses. Os ativos por sua vez, devem estar protegidos contra qualquer situação 
indesejável. Toda informação contábil, tanto para uso interno quanto externo, deve 
ser direcionada e adequada. 
De acordo com Ferreira (2004) a segregação de funções consiste em 
estabelecer que uma mesma pessoa não possa ter acesso aos ativos da empresa e 
aos registros contábeis da mesma. Estabelecem ainda a independência para as 
funções de execução operacional, custódia física e contabilização. Ninguém deve 
reter a total responsabilidade mediante essas fases. Por exemplo, caso o funcionário 
tenha acesso aos ativos e registros contábeis, ele poderia desviar fisicamente o ativo 
e baixá-lo contabilmente para despesa, o que levaria a ocultar permanentemente 
essa transação. 
Quanto ao confronto dos ativos com os registros, o objetivo desse 
procedimento é detectar desfalque de bens ou até mesmo registro contábil 
inadequado de ativos. Alguns exemplos desse confronto segundo Catelli (2007): 
contagem de caixa e comparação com o saldo razão geral e inventário físico dos 
bens do estoque e do ativo imobilizado, confronto com os registros individuais e 
comparação do somatório dos saldos desses registros com o saldo da respectiva 
conta do razão geral. 
Se a empresa não seguir o método de confrontar os ativos com os registros 
contábeis, fica em aberto a possibilidade de o funcionário responsável apoderar-se 
indevidamente do ativo sem que esse fato seja descoberto por muito tempo. 
De acordo com o Conselho Regional de Contabilidade de São Paulo (1994) 
de modo a precaver irregularidades e erros devem ser adotados princípios de 
controle interno. Os princípios, via de regra, mencionados são os seguintes: 
a) a responsabilidade deve ser determinada. Senão existe uma delimitação 
exata da responsabilidade, o controle será ineficiente. As atribuições dos 
 24 
funcionários ou setores internos da organização devem ser claramente 
definidas ou limitadas, de preferência por escrito, mediante o estabelecimento 
de manuais internos de organização. As razões para se definirem as 
atribuições são: assegurar que todos os procedimentos de controle de 
controles; detectar erros e irregularidades; e apurar as responsabilidades por 
eventuais omissões na realização das transações da empresa; 
b) a contabilização e as operações propriamente ditas devem ser segregadas. 
Um funcionário ou departamento não deve ocupar uma posição em que tenha 
controle contábil e, ao mesmo tempo, controle das operações que geram os 
lançamentos contábeis. Os registros contábeis compreendem o razão geral e 
os registros inicial, intermediário e final. O acesso a esses registros 
representa as pessoas que os prepararam ou manuseiam informações que 
servem de base para sua elaboração, em circunstâncias que lhes permitem 
modificar os dados desses registros. Por exemplo, caso o funcionário tenha 
acesso aos ativos e registros contábeis, ele poderia desviar fisicamente o 
ativo e baixá-lo contabilmente para despesa, o que levaria a ocultar 
permanentemente essa transação. (ALMEIDA, 2006) 
c) devem ser utilizadas todas as provas disponíveis e independentes. Para 
comprovar seguramente que as operações e a contabilidade estão em forma 
exata. A empresa deve estabelecer procedimentos de forma que seus ativos, 
sob a responsabilidade de alguns funcionários, sejam periodicamente, 
confrontados com os registros da contabilidade. O objetivo desse 
procedimento é detectar desfalque de bens ou até mesmo registro contábil 
inadequado de ativos; 
d) nenhuma pessoa, individualmente, deve ser completamente sob sua 
responsabilidade uma transação comercial, ou seja, a mesma pessoa efetuar 
a compra, efetuar o recebimento da mercadoria e também efetuar o 
pagamento. 
e) se possível, deve haver rotação entre os funcionários designados para cada 
trabalho. Deve ser obrigatória para pessoas que ocupam cargos importantes. 
A rotação reduz as oportunidades para que se cometam fraudes e, 
freqüentemente, resulta em novas ideias de sistemas; 
 25 
f) todas as instruções devem ser por escrito. Os manuais de procedimentos 
fomentam a normalização, a eficiência e evitam erros; 
g) quando aplicável, os funcionários devem ter carta de fiança. A fiança protege 
a empresa e serve para dissuadir, psicologicamente, os empregados em 
“tentação”; 
h) não devem ser exageradas as vantagens de proteção do método de partidas 
dobradas, este método não substitui o controle interno; 
i) devem utilizar as contas de controle com maior amplitude possível. Estas 
contas devem provar a exatidão dos saldos das contas detalhadas que devem 
ser controladas por outro funcionário; 
j) deve-se utilizar equipamento mecânico sempre que viável. Embora sempre 
seja necessária vigilância para evitar erros e manipulações, mesmo com a 
utilização de equipamentos mecânicos, principalmente computadores, a 
utilização facilita as operações, fomenta-se a divisão de trabalhos e pode-se 
reforçar o controle interno; 
k) deve existir um sistema de revisão e avaliação independente das normas, 
operações e registros da empresa, por um departamento de auditoria interna 
ou por uma pessoa que exerça essas atividades. 
Segundo Attiê (2000) não adianta a empresa implantar um excelente 
sistema de controle interno sem que alguém verifique regularmente se os 
colaboradores estão cumprindo o que foi determinado no sistema, ou se o sistema 
não deveria ser adaptado às novas circunstâncias. 
1.5 FRAUDE OU ERRO – O CONCEITO 
Considera-se fraude, segundo Ferreira (2004), o ato intencional de omissão 
ou manipulação de transações, adulteração de documentos, registros e 
demonstrações contábeis. Ao passo que considera erro o ato não intencional 
resultante de omissão, desatenção ou má interpretação de fatos na elaboração de 
registro e demonstrações contábeis. 
Kury e Rosa (2001, p. 362) definem fraude como: “[...] engano, burla, logro, 
má-fé; contrabando; adulteração, falsificação.” E definem erro (2001, p. 300) como: 
 26 
“[...] ato ou efeito de errar; juízo faltoso, engano; incorreção; desvio do bom caminho, 
do caminho reto; falta, culpa; desregramento no proceder.” 
A diferença entre fraude e erro está no elemento vontade, no fato de existir 
ou não a intenção quando da ação ou omissão. Uma mesma ação ou omissão pode 
se caracterizar como fraude ou erro, dependendo de existir ou não a intenção do 
agente. Em alguns casos, a fraude fica evidente: não é admissível que alguém 
adultere um documento sem intenção. 
A administração da empresa é responsável pela prevenção e identificação 
de erros e fraudes, estabelecendo e mantendo um apropriado sistema contábil e de 
controles internos. 
Como os erros se distinguem por ações ou omissões não intencionais, “[...] o 
auditor só está obrigado a informá-los à administração da entidade se eles forem 
relevantes. Geralmente o critério utilizado para esse efeito é o valor da transação. 
Mas há exceções. Um erro de valor elevado será relevante”. (COOK; WINKLE, 2004, 
p. 145). Entretanto, um erro de pequeno valor poderá ser relevante, se, por exemplo, 
ocorrer um grande número de transações. Um erro de valor não significativotambém 
pode demonstrar que os controles da entidade não são adequados à prevenção e 
detecção de erros. 
Pela interpretação técnica, através da Resolução CFC Nº 836/99 - Fraude e 
Erro, explicitando o item 11.1.4 da NBC T 11: 
A fraude caracteriza-se por: a) manipulação, falsificação ou alteração de 
registros ou documentos, de modo a modificar os registros ativos, passivos e 
resultados; b) apropriação indébita de ativos; c) supressão ou omissão de 
transações nos registros contábeis; d) registro de transações sem comprovação; e) 
aplicação de práticas contábeis indevidas. 
Consiste em Erro: a) erros aritméticos, na escrituração contábil ou nas 
demonstrações contábeis; b) aplicação incorreta das normas contábeis; c) 
interpretação errada das variações patrimoniais. 
 
 
 27 
1.6 CONTROLE INTERNO VERSUS FRAUDE 
Controles internos eficientes na empresa conseguem prevenir as fraudes e 
tornam mínimos os riscos de irregularidades e erros, pois, por si só, não bastam 
para evitá-los. Porém, não se pode evitar que essas ocorram, se as diversas 
pessoas que intervêm no processo se coloquem de conluio para cometer algum ato 
fraudulento. Com um sistema de controle interno eficiente e eficaz a organização 
detecta não somente fraudes, como também erros de atos não intencionais. 
De acordo com Ferreira (2004), a fraude assume múltiplas variantes, a 
saber: não encobertas, que são aquelas em que o autor não considera necessário 
esconder, porque o controle interno é muito fraco; encobertas temporariamente, que 
são feitas sem afetar os registros contábeis; e encobertas permanentemente, onde 
os autores da irregularidade preocupam-se em alterar a informação contida nos 
registros e outros arquivos, para assim ocultar a irregularidade. 
Um controle interno apropriado será o que for implementado pela 
administração, proporcionando uma relativa segurança para que os objetivos e 
metas sejam alcançados de modo eficiente, eficaz e com a indispensável 
economicidade, conforme afirma Attiê (2000, p. 56): “[...] razoável margem de 
garantia pode ser entendida como medidas de efetividade e a custos razoáveis, 
estabelecidas para evitar desvios ou restringi-los a um nível tolerável.” 
Como se pode observar, com um sistema de controle interno funcionando 
plenamente, erros e fraudes serão prevenidos e, na sua ocorrência, descobertos e 
corrigidos. 
1.7 AVALIAÇÃO DO CONTROLE INTERNO 
A avaliação está presente, de certa maneira, em todos os campos da 
atividade humana. O termo “avaliar” tem sua origem decorrida da composição a-
valere, que significa “dar valor a”, o que na verdade fazemos o tempo todo em 
nossas ações. Conforme Kury e Rosa (2001, p. 75) avaliar é: “[...] determinar o valor 
ou a valia de; reconhecer ou sondar a força de; apreciar o merecimento de; estimar; 
fazer ideia de.” 
 
 28 
A avaliação implica, então, em dois processos: o diagnóstico e a decisão. 
Chegar ao diagnóstico bom ou ruim é apenas uma parte do processo de avaliação. 
É preciso saber o que fazer com este diagnóstico. 
Relativa ao controle interno, a avaliação é a ponderação da execução do 
plano ou questionário. Após a avaliação, o auditor determinará quais os pontos 
problemáticos, delineando diretrizes quanto: aos elementos patrimoniais que mais 
necessita de cuidados, à extensão do exame e às probabilidades de falhas do 
sistema. 
O principal objetivo da avaliação do controle interno é estabelecer um 
embasamento para definir a natureza, oportunidade, extensão e procedimentos a 
serem seguidos para o trabalho de auditoria. 
Existem alguns mecanismos de avaliação, que segundo Nakagawa (2003), 
são de grande importância para auxiliar a validação dos controles internos, 
identificando os pontos fortes e fracos da empresa. Um desses mecanismos é o 
questionário de avaliação de controle interno; o outro é o conceito de planilhas que 
conjugam várias situações, com o objetivo de identificar todos os controles que 
sejam imprescindíveis para diminuir ou eliminar os riscos apontados e, também, que 
sejam registrados quais os riscos, daqueles elencados, que não possuem controles. 
Antes de dar início ao processo de avaliação dos controles internos é 
imprescindível realizar um estudo do ambiente de controle. Nessa etapa, levanta-se 
toda a empresa. São mapeados: organogramas; parâmetros para desenvolvimento 
de produtos/serviços; normas e procedimentos formais; política de pessoal, 
englobando: contratação, carreira, treinamento, demissões, etc; políticas de cargos e 
salários; definição de atribuições e responsabilidades por níveis e cargos, etc. 
A ferramenta e/ou mecanismo mais comumente utilizado neste processo é o 
questionário de mapeamento do ambiente de controle, onde as questões ali 
colocadas dizem respeito, em sua maioria, à solicitação de documentos formais da 
organização, onde se encontram consubstanciados a maioria dos assuntos listados 
para a etapa de levantamento de controle. Se alguns dos assuntos não existirem 
formalmente na organização, o processo de solicitação é direcionado para o 
levantamento de subsídios que permitam que sejam formalizados quais são, de fato, 
adotados na prática. 
 29 
Considerando o apresentado, constata-se a importância do controle interno 
por ser dotado de ferramentas que possibilitarão maior controle das atividades das 
empresas, assim evitando a ocorrência de erros, desestimulando possíveis fraudes, 
permitindo a realização de avaliações e contribuindo para uma adequada estrutura 
organizacional que atenda às necessidades das empresas na condução de seus 
negócios. 
 30 
2 A RELEVÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA NAS EPP 
Este capítulo se propõe a conceituar EPP, comércio varejista, gestão 
estratégica e estratégia, demonstrando que a gestão estratégica é um instrumento 
importante para que os administradores conduzam com sucesso uma análise de 
empresas e concorrências, com técnicas analíticas para a tomada de decisões 
estratégicas com as quais se defrontam as empresas. 
Tem como objetivo demonstrar que a adoção da gestão estratégica pelas 
empresas de pequeno porte depende da existência de um sistema de controle 
interno eficaz e eficiente, que deverá apontar os pontos fortes e fracos existentes, 
gerar informações relevantes para os gestores da empresa e contribuir para a 
tomada de decisões estratégicas. Dessa forma, permitindo o alcance das metas e 
objetivos estratégicos traçados. 
De acordo com Costa (2002, p. 32), a importância atualmente à gestão 
estratégica nas empresas reflete a hipótese de que existem “[...] benefícios 
significativos a serem obtidos com um processo explícito de formulação de 
estratégia, garantindo que pelo menos as políticas (se não as ações) dos setores 
sejam coordenadas e dirigidas visando um conjunto comum de metas.” 
Mintzberg (2000) afirma que as estratégias têm como tópicos tradicionais: a 
missão, objetivos e modelos lógicos de tomada de decisão. A preocupação está em 
uma visão do ambiente e da empresa para a obtenção e sustentação de vantagens 
competitivas e situações em que a sensibilidade, ou seja, o lado emocional e a 
intuição passam a ser pontos primordiais. 
Para se obter o sucesso na empresa temos que ter muita criatividade, 
disposição e garra para passar por todos os obstáculos que aparecem – que é 
chamado de "caminho das pedras". Buscar sempre a inovação e a originalidade é 
essencial. Se antes a luta ofensiva era contra os concorrentes, agora a ênfase está 
no reconhecimento do que garantirá ter vantagem competitiva. 
Analisando quais são as ameaças, as oportunidades e os pontos fortes e 
fracos de uma empresa, com certeza, no decorrer da reflexão da análise desses 
aspectos surgirão ideias de mudanças na empresa, com finalidade de protegê-la das 
 31 
ameaças, com pensamentos de aproveitar as oportunidades, querendo corrigir os 
pontos fracos e potencializar os pontos fortes. 
Conforme Cavalcanti (2001, p.68), o ambiente competitivo, de rápidas 
mudanças, impõe aos gestores necessidades, não só de avaliar o desempenho 
passado, mas também, de saber se eles estão criando valor futuro, fato que exige a 
exploração de valores intangíveis. “Na era da informação, saber explorar ativos 
intangíveis é mais importante que saber investir e administrar ativos físicos”. Esse 
intangível supracitado pode ser resumidamente definido como valores de difícil 
identificação e mensuração, mas que agregam um valor alto quando comparado a 
outros bens e/ou direitos. 
2.1 CONCEITO DE EMPRESA DE PEQUENO PORTE (EPP) 
O conceito de EPP tratado neste estudo refere-se à concepção fiscal, à 
capacidade tributária de uma determinada empresa em pagar tributos à fazenda 
pública. Sendo assim, o art.2º da Lei federal n.9.841/99 definiu microempresa (ME), 
como sendo a pessoa jurídica cuja receita bruta anual seja igual ou inferior a R$ 
244.000,00 e a empresa de pequeno porte (EPP) como sendo a pessoa jurídica que, 
não se encaixa como ME, tenha auferido receita bruta anual superior a R$ 
244.000,00 e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00. O Decreto n. 5.028, de 31 de 
março de 2004, alterou os valores dos limites fixados neste artigo, respectivamente, 
para R$ 433.755,14 e R$ 2.133.222,00. 
Finalmente, através da Lei Complementar nº 123/2006 que institui o Estatuto 
Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, onde define e 
enquadra a empresa de pequeno porte como sendo a pessoa jurídica cuja receita 
bruta anual seja superior a R$ 240.000,00, mas que não ultrapasse R$ 
2.400.000,00, e, no Estado da Bahia é ratificada pela Lei Estadual 10.646/2007. 
2.2 CONCEITUANDO COMÉRCIO VAREJISTA 
Uma das definições mais acertadas sobre o que é varejo é dada no texto 
extraído de Parente (2000, p. 22): 
 32 
Varejo consiste em todas as atividades que englobam o processo de venda 
de produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal do 
consumidor final. O varejista é qualquer instituição cuja atividade principal 
consiste no varejo, isto é, na venda de produtos e serviços para o 
consumidor final. 
O autor ainda firma que, a partir do desenvolvimento e da expansão das 
empresas varejistas, as mesmas passam a adotar tecnologias de informação e de 
gestão, ocupando assim um importante lugar na modernização do sistema de 
distribuição e do mercado brasileiro. 
Com certeza, a necessidade de estar sempre inovando e substituindo pelo 
diferente e mais moderno, faz com que muitos modelos de varejo não existam mais. 
Algumas formas de comércio varejista são banidas e outras criadas, a fim de 
acompanhar o crescimento populacional e o desenvolvimento urbano. A capacidade 
de criar desse ramo tem se aprimorado ao longo de décadas. 
Algumas das principais tendências que vêm impulsionando o comércio 
varejista às bruscas transformações, segundo Parente (2000, p. 23), são: 
Aumento da globalização, com presença marcante através de um mercado 
externo mais participativo e com fortes concorrentes; Aumento da 
consolidação, com um número pequeno de empresas assumindo uma 
grande fatia do mercado através de redes varejistas com alta capacidade de 
investimento no setor; Parceria e alianças com fornecedores, mediante uma 
estratégia que será mais profundamente abordada ao longo do projeto; 
Aumento da concorrência de formatos substitutos, não sendo mais uma 
concorrência direta, por exemplo: padaria versus padaria; Tecnologia da 
informação, uma ferramenta de grande utilidade que será abordada no 
capítulo seguinte; Capital humano e profissionalização, com um maior 
investimento das pessoas envolvidas no negócio, especializando para 
melhor servir o cliente ou consumidor; Criatividade e novos formatos 
varejistas; Expansão do varejo sem lojas, através de vendas por programas 
de televisão, catálogos, Internet, vendas de porta a porta; e Aumento do 
varejo de serviços, com considerável expansão. 
Portanto, a visão de comércio varejista passa a ser mais nítida e a 
preocupação com o novo tem sido mais relevante nos últimos anos, em relação ao 
posicionamento do mercado e dos consumidores, cada vez mais disputado, o que 
requer sistema de controles internos que possibilitem informações seguras, bem 
como segurança jurídica e patrimonial da empresa. 
 33 
2.3 ORIGEM DA ESTRATÉGIA 
Para Stoner e Freeman (2004, p.143), “A palavra estratégia vem do grego 
strategeia, que significa a arte ou a ciência de ser um general.” 
Do mesmo modo, a estratégia de um exército podia ser definida como o 
padrão real das ações que ele empreendia em resposta ao inimigo. Os gregos 
também sabiam que estratégia era mais do que lutar em batalhas. Os generais 
eficazes não precisavam somente planejar, precisavam também agir. 
Desde o tempo dos gregos, portanto, o conceito de estratégia tinha 
componentes para planejar e tomar decisões ou ações. O conjunto desses 
componentes formam uma base para o planejamento estratégico. 
A estratégia é uma palavra de origem grega, que era usada para designar a 
arte dos generais. “[...] Estrategos eram os comandantes supremos escolhidos para 
planejar e fazer a guerra na antiga Grécia”. (MAXIMIANO, 2000, p.392) 
Para Serra (2003, p. 4), “A palavra estratégia, em grego antigo, significa a 
qualidade e a habilidade do general; ou seja, a capacidade de o comandante 
organizar e levar a cabo as campanhas militares”. 
Desse conceito tem origem a palavra estratégia, que nos dicionários têm 
vários significados e estão muitas vezes relacionadas às situações políticas, guerras 
ou jogos. Em geral, a estratégia está ligada a um ou mais competidores disputando 
um mesmo objetivo em comum. 
2.3.1 Conceito de estratégia 
Para Oliveira (2003, p. 25) “[...] As estratégias estão relacionadas à ligação 
da empresa com o seu ambiente”. 
Atualmente as empresas visam o crescimento do negócio, a satisfação dos 
clientes, como vencer a concorrência dos rivais e alcançar os objetivos estratégicos 
e financeiros. Para buscar a liderança do mercado muitas empresas buscam custos 
baixos, a diferenciação da combinação de atributos do produto/serviço e o 
atendimento às necessidades especializadas de segmentos restritos de 
compradores. 
 34 
A estratégia é uma ferramenta muito poderosa que oferece condições de 
mudança em relação ao seu cenário atual. Assim, as definições estratégicas 
demandam informações, criatividade e planejamento. 
O conceito da estratégia é fugaz e muito abstrato. Não é produzida nenhuma 
ação proveitosa imediata na empresa por sua formulação. “Acima de tudo, é um 
processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto do tempo dos 
administradores”. (ANSOFF; DONELL, 2003, p. 71) 
A realização do objetivo significa anular ou frustrar o objetivo do concorrente 
para que as empresas que estão aplicando a sua estratégia maximizem os 
resultados da interação estabelecida. 
A finalidade das estratégias estabelece os cursos, caminhos, programas de 
ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios 
estabelecidos. 
As estratégias podem ser classificadas quanto à sua amplitude, 
concentração, qualidade dos resultados, fronteira, recursos aplicados, enfoque. A 
estratégia não é o único fator determinante para o sucesso ou o fracasso de uma 
empresa. Deve-se considerar, com igual importância, o objetivo que se deseja 
alcançar e como se pode chegar a essa situação desejada. Para determinar aonde a 
empresa quer chegar é necessário expressar o que espera fazer com relação ao seu 
ambiente. (OLIVEIRA, 2003) 
Atualmente, muitas empresas de sucesso não estão conscientes das 
estratégias que sustentaram seu sucesso. Em principio elas atingem um sucesso 
inicial, sem conscientização de suas causas; é muito mais difícil continuar bem, sem 
a apreciação correta do significado de suas estratégias básicas. (OLIVEIRA, 2003) 
Segundo Serra (2003), um dos aspectos mais importantes no processo 
estratégico é aescolha da estratégia; normalmente, a que representa uma melhor 
relação da empresa com o ambiente. Deve-se analisar os costumes, hábitos e 
maneiras de fazer as coisas para que seja estabelecido o planejamento em que irá 
pensar. 
Neste ponto deve-se analisar “o porquê” uma estratégia foi definida de 
determinada forma. Depois de todas as análises e estudos necessários para o 
estabelecimento de uma estratégia, existe um ponto em que a alta administração 
 35 
decidirá qual estratégia deverá ser implementada. (OLIVEIRA, 2003) 
As estratégias dependem da experiência e da cultura organizacional. 
Surgem da missão e visão de uma organização. A partir do somatório dessas ações, 
é que teremos um resultado positivo para dar suporte e consistência à estratégia. 
(ANSOFF; DONELL, 2003) 
Segundo Ansoff e Donell (2003), a administração Estratégica é cada vez 
mais essencial e tem um enfoque sistemático, posicionando e relacionando a 
empresa a seu ambiente, de modo que garanta sucesso e coloque-a a salvo de 
eventuais surpresas que surgirem nas organizações. 
No contexto organizacional as estratégias dependem da determinação do 
ambiente onde a empresa busca desenvolver e ajustar uma vantagem competitiva 
para que os objetivos possam ser alcançados, e essa vantagem é conquistada 
quando a organização consegue criar um valor superior para seus consumidores em 
relação ao de seus concorrentes. (OLIVEIRA, 2003) 
Para Porter (2005, p. 23), ”A vantagem competitiva descreve o modo como a 
empresa pode implementar uma estratégia genérica a fim que a mesma possa ser 
obtida e sustentada.” 
A estratégia empresarial é a ação básica estruturada e desenvolvida pela 
empresa para alcançar de forma adequada e , preferencialmente, 
diferenciada os objetivos idealizados para o futuro, no melhor 
posicionamento da empresa perante seu ambiente. (OLIVEIRA, 2003, p.30) 
2.3.2 Formulação de estratégia 
A formulação da estratégia não pode ser iniciada até que os administradores 
responsáveis pela sua moldagem entendam o contexto em que suas estratégias vão 
aplicar-se. Nesta fase, verifica-se a análise do ambiente e se a empresa está 
caminhando para a situação desejada. Este controle é definido na análise de 
questões críticas como saber onde a organização está, para onde ela está indo e o 
que provavelmente encontrará ao longo do caminho. 
Segundo Certo e Peter (2003), a estratégia é composta em três níveis 
distintos: nível organizacional, do negócio e funcional. 
 36 
As estratégias organizacionais são definidas pela alta administração, para 
garantir que a empresa atinja seus objetivos gerais. E nesta estratégia as 
organizações devem concentrar-se em uma única linha de negócio, procurar 
estabilidade, oportunidades de crescimento e sobrevivência organizacional. As 
estratégias de negócio contribuem de forma efetiva com a companhia da qual é 
subsidiária. As estratégias funcionais são projetadas para as diversas áreas 
funcionais, tais como finanças, marketing e recursos humanos. 
As decisões estratégias em todos os níveis estão sujeitas a limitações, 
incluindo disponibilidade de recursos financeiros, a atitude da empresa frente a 
riscos, o seu relacionamento com fornecedores, distribuidores e as respostas dos 
seus concorrentes frente as suas ações. É importante também a empresa avaliar 
cada estratégia proposta, levando-se em conta o provável efeito sobre os lucros, 
receitas e custos da empresa. (CERTO; PETER, 2003) 
2.4 GESTÃO ESTRATÉGICA - CONCEITO 
Para Hunger (2002, p. 04): 
Gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que 
determinam o desempenho de uma corporação a longo prazo. Esse tipo de 
gestão inclui análise profunda dos ambientes interno e externo, formulação 
da estratégia (planejamento estratégico ou de longo prazo), implementação 
estratégica, avaliação e controle. 
Oliveira (2003, p.36), trata da gestão estratégica de forma mais detalhada: 
[...] verifica-se que a administração estratégica se constitui de cinco grandes 
itens interdependentes e interagentes com abordagem sistêmica e com 
unidade de tratamento, bem como desempenhando determinadas funções 
visando a um objetivo maior para a empresa. 
Os cinco itens apontados por Oliveira (2003) são: Planejamento estratégico - 
metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela 
empresa, visando maior grau de interação com o ambiente. Organização estratégica 
– otimização da alocação dos recursos da empresa para interagir com as realidades 
e cenários ambientais. Direção estratégica - supervisão dos recursos alocados com 
a otimização do processo decisório, de forma interativa com os fatores ambientais e 
com alavancagem das relações interpessoais. Controle estratégico -
 37 
acompanhamento e avaliação em tempo real dos resultados do planejamento 
estratégico. Desenvolvimento estratégico - mudança planejada com engajamento e 
adequação da cultura organizacional resultante do processo de delineamento e 
implementação das questões estratégicas da empresa. 
As diferenças entre gestão estratégica e gestão operacional de acordo com 
Oliveira (2003) consistem resumidamente em: gestão estratégica – voltada para o 
ambiente externo, com uma visão ampla de seus produtos e serviços, vendo-os na 
perspectiva de benefícios, de fins a que se propõem com olhos para o amanhã; e 
gestão operacional – voltada para a operação, para o ambiente interno, com uma 
visão restrita de produtos, considerando-o apenas material e objetivamente, com o 
olhar no hoje. 
Eis alguns exemplos: a Editora Abril, numa visão operacional, seria uma 
empresa de publicações, já numa perspectiva estratégica, uma empresa de 
informação cultura e entretenimento ou, ainda, a multinacional Xerox, onde, 
respectivamente, considera-se uma empresa de copiadoras e de automação de 
informação, ampliando assim suas possibilidades de atuação no mercado. 
2.4.1 Gestão estratégica: um diferencial 
Século XXI, era da informação, dados percorrendo o mundo em questão de 
segundos, ambiente competitivo em escala mundial. Estamos vivendo sob a 
regência da globalização, que nas palavras de Cavalcanti (2001, p. 73) “[...] significa 
gerar seus produtos e/ou serviços no local onde se produza a maior quantidade, 
com a melhor qualidade e ao menor custo possível do planeta e oferecê-lo no local 
onde se venda a maior quantidade com o maior lucro possível do planeta”. 
Fenômeno que se alastrou carregado pelos ventos da tecnologia, mas que 
não é unanimidade, principalmente entre integrantes de movimentos sociais de 
caráter socialista, que preveem dificuldades pela desigualdade de estrutura entre os 
países do globo. Visão compartilhada por Cavalcanti (2001), que destaca o caráter 
ambivalente desse movimento onde é apontando pela maioria dos economistas 
como uma fonte geradora de oportunidades, mas que se caracteriza como 
malefícios para a grande parte dos consumidores de economias emergentes. 
 38 
De qualquer forma, a globalização ou mundialização é uma realidade, onde 
as empresas que tiverem melhor estrutura interna e que estiverem mais vigilantes 
em relação ao mercado, obtendo melhores informações, conseguirão estabelecer 
uma vantagem que pode ser vital para o negócio. 
No Brasil, esse processo foi marcado pelo beneficiamento de grandes 
empresas multinacionais, num fenômeno de entrada de capital estrangeiro em busca 
de um novo e enorme mercado. (COELHO, 2005) 
A realidade é que estamos frente a uma realidade assustadora, onde 75% 
das empresas de micro e pequeno porte não resistem aos primeiros cinco anos de 
vida (JORNAL O GLOBO, 2003). Claro que muitos fatores são responsáveis por 
estes insucessos, mas não podemos encarar como mera fatalidade ou falta de sorte 
dos empreendedores. Existem fatores mensuráveis, em nível administrativo e 
mercadológico, que podem ser trabalhados a fim que se tenha uma estruturação 
mais sólida em termos de negócio,que garantam maior expectativa de vida. Essa 
crença faz com que instituições como o Sebrae4, um serviço social autônomo, 
presente em todas as Unidades da Federação, constituído na maior rede de 
atendimento às micro e pequenas empresas da América Latina, atue com o objetivo 
de melhorar a competitividade, a produtividade e a qualidade dessas empresas. 
Outra linha de atuação são programas televisivos, como o “Pequenas 
Empresas, Grandes Negócios”, transmitido pela Rede Globo de Televisão, 
especializado em reportagens sobre ações que pequenos empresários podem 
seguir para garantir a sobrevivência no mercado. 
O Jornal “O Globo”, em sua seção “Boa Chance” do dia 10/08/2003, destaca 
a reportagem, “Pensar em estratégias ajuda a pequena empresa a crescer”, onde 
nas palavras do jornalista e depoimentos de empresários são destacadas as 
empresas que além de sobreviverem, conseguem se destacar e atribuem boa parte 
desse sucesso ao planejamento, visão estratégica, atenção ao cliente e agilidade na 
tomada de decisão. 
Palavras que podem parecer soltas no ar, mas que fazem parte da teoria de 
gestão estratégica que Costa (2002) define como uma disciplina que possui raízes 
nas estratégias militares e que ao longo das últimas cinco décadas vêm se 
 
4 Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
 39 
desenvolvendo e expandindo ao redor do mundo, tendo por objetivo conseguir 
através de análises, proposições e ações, maximizar o desenvolvimento das 
empresas, assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da entidade a 
longo prazo. 
Muitas definições são dadas ao termo gestão estratégica. Para Oliveira 
(2003, p.28): 
É uma administração do futuro que, de forma estruturada, sistêmica e 
intuitiva, consolida um conjunto de princípios, normas e funções para 
alavancar harmoniosamente o processo de planejamento da situação futura 
desejada na empresa como um todo e seu posterior controle perante os 
fatores ambientais, bem como a organização e direção de recursos 
empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, com a 
maximização das relações interpessoais. 
Pelo caráter prático e pela diversidade de culturas nacionais e empresariais, 
existem ainda inúmeras variáveis em relação às visões do planejamento estratégico 
e da gestão estratégica , que perpassam autores consagrados como Ansoff; Donell 
(2003) Certo; Porter (2003) e Mintzberg (2001). 
Para Cavalcanti (2001) a idéia de planejamento estratégico surgiu no auge 
da expansão e diversificação dos negócios na década de 60 do século XX. 
Passados estes anos, muitos executivos acreditam que o planejamento estratégico 
seja teórico demais, ou mesmo superficial, confuso, pouco aplicável. 
Com isso, vemos que relacionar gestão estratégica a sucesso empresarial 
também não é unanimidade, como nos retrata Ansoff; Donell (2003, p.96) “[...] 
estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua formulação tipicamente não 
produz qualquer ação produtiva concreta imediata na empresa”, e pergunta “[...] um 
conceito abstrato, como o da estratégia, é uma contribuição útil para o desempenho 
da empresa?”, considerando-se a administração como uma atividade pragmática e 
voltada para resultados. 
Nesse processo, o controle interno atua no sentido de gerenciar o sistema 
de informação sobre variáveis ambientais, prever o impacto de variáveis econômicas 
sobre a organização e, considerando as previsões definidas pelos gestores durante 
o processo de planejamento, estruturar o cenário econômico sobre o qual a 
estratégia será construída. 
 
 40 
É também função do controle interno, participar da validação das diretrizes 
estratégicas, registrá-las e monitorar constantemente o ambiente a fim de perceber 
eventuais mudanças nas variáveis que ensejariam uma reformulação do plano 
estratégico. 
A partir das diretrizes estabelecidas no plano estratégico, inicia-se o 
processo de planejamento operacional, quando cada área da organização detalha e 
quantifica as suas ações futuras, procurando otimizar os resultados da empresa no 
curto, médio e longo prazo. 
2.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O aprofundamento no tema planejamento estratégico nos leva por diferentes 
pontos de vista, desde os mais burocráticos e regido por passos previamente 
delineados até aqueles onde os procedimentos estão abaixo da criatividade em criar 
estratégias realmente diferenciadas. 
Na década de 70, o Planejamento estratégico formalizou-se; o modelo 
básico era o swot5 e consagraria o que Mintzberg chamaria, posteriormente de 
escola do design, na verdade impondo uma camisa-de-força ao planejamento, 
constituindo-o de uma série de etapas, com estágios seqüenciais formados de uma 
cadeia de subestratégias. (CAVALCANTI, 2001) 
Santos (2002) define como primeira referência ao planejamento estratégico, 
entre outras coisas, as seguintes: é o processo pelo qual tentamos aumentar a 
probabilidade dos resultados futuros desejados, além e acima da probabilidade 
deles acontecerem ao acaso; é o processo pelo qual se define um futuro desejado e 
a forma de alcançá-lo; é a materialização dos bons ideais dos administradores; não 
é apenas algo desejável ou um refinamento da prática de gestão, mas também 
instrumento necessário para a empresa que quer assegurar-se de atingir os 
resultados que espera no futuro. 
Wilson (1998 apud CAVALCANTI, 2001, p. 136) resume em sete pecados 
capitais do planejamento estratégico clássico: 
 
5 A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), 
sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma empresa. 
 41 
I - A assessoria resumiu o Planejamento e afastou os executivos; II - Os 
livros de Planejamento ficaram mais grossos, o impresso mais sofisticado, as capas 
mais duras, os desenhos melhores, mas as necessidades criativas estratégicas não 
estavam lá; III - Incapacidade de integrar estratégia concebida e a operação de 
exercício da estratégia; IV - O planejamento passou a se concentrar em aquisições e 
fusões, em detrimento do negócio básico; V - Adoção de estratégias por omissão e 
não por opção, por causa de falhas na discussão de diferentes alternativas 
estratégicas; VI - O planejamento estratégico ignorou a cultura organizacional e os 
requisitos internos; VII - O planejamento baseado em cenários tornou-se a exceção 
e não a regra. 
Nos anos 80, Mintzberg admitira ser a estratégia descontínua e artesanal, 
enfim, uma arte que ultrapassa o formalismo que lhe fora imposto na década de 70 e 
que a velocidade da mudança obriga os gestores a encarar uma dura realidade: é 
cada vez mais difícil (senão impossível) prever ocorrências no meio envolvente a 
longo prazo. (CAVALCANTI, 2001) 
Cada empresa possui uma estratégia competitiva, seja ela explicita ou 
implícita. Esta estratégia tanto pode ser desenvolvida explicitamente por meio de um 
processo de planejamento como ter um evoluído implicitamente através das 
atividades dos vários departamentos funcionais da empresa. Dispondo apenas de 
seus próprios meios, cada departamento funcional inevitavelmente buscará métodos 
ditados pela sua orientação profissional e pelos incentivos daqueles encarregados. 
No entanto, a soma destes métodos departamental raramente equivale à melhor 
estratégia. 
A relevância dada, atualmente, ao planejamento estratégico nas 
organizações reflete a proposição de que terão significativos benefícios a serem 
alcançados com um processo explicito de formulação de estratégia, garantindo que 
no mínimo as políticas (se não as ações) dos setores funcionais sejam coordenadas 
e dirigidas apontando a um conjunto comum de metas. 
A maior atenção ao planejamento estratégico formal levantou uma questão 
que há muito inquietava os administradores: o que vem dirigindo a concorrência em 
minha empresa ou nas empresas