compilado materia + exercicios AV1

Prévia do material em texto

- -1
Conceito de Estratégia e de 
Vantagem Competitiva
Adriella Santos
Introdução
Imagine que você é o gerente de operações de uma empresa dos anos 90, do setor automobilístico, na qual os
consumidores têm preferência por carros grandes e pujantes, mas a sua empresa ainda não fabrica o produto
que chegou ao mercado atraindo a todos. Como se tornar competitivo?
Desenvolver e planejar estratégias é uma questão de sobrevivência, sobretudo diante de um mercado que sofre
constantes variações. A partir de agora, vamos conhecer os conceitos e o processo de planejamento pelo qual
passa uma organização para se tornar competitiva.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• Reconhecer os conceitos de estratégia e vantagem competitiva, assim como suas diferenciações e 
aplicabilidade na organização e também no mercado.
O que é estratégia?
Há aproximadamente 3000 anos, o general chinês Sun Tzu falava sobre estratégia, apresentando-nos um cenário
perfeito, ainda hoje, para entendermos por que ela é importante para toda e qualquer organização.É por meio da
estratégia que a empresa planeja como competir diante de um mercado altamente competitivo.
A estratégia de operações está relacionada com o processo de transformação total, ou seja, com todo o negócio:
conforme o ambiente competitivo muda, a operação precisa desenvolver meios afim de atender os desafios
atuais e futuros. Não existe um consenso sobre a conceituação do tema, os autores possuem diferentes visões e
definições sobre isso.
•
- -2
Figura 1 - Empresas estratégicas
Fonte: Stokkete, Shutterstock, 2020
A estratégia de operações é uma atividade que começa de baixo para cima, na qual melhorias em operações, de
forma cumulativa, montam a estratégia, além de traduzir os requisitos de mercado em decisões de operações
(SLACK, 2009 p. 35).
Os conceitos de estratégia variam de acordo com as particularidades das pessoas que definem os termos que o
envolvem, assim estratégia é:
· “Padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência de ações em uma organização em um
todo coerente.” (MINSTZBERG e QUINN, 2001 p.24).
· “Padrão de decisões de uma empresa, o qual determina e revela seus objetivos, propósitos, metas, principais
políticas e planos para atingir os objetivos em questão.” (ANDREWS, 1991).
A aplicabilidade da formulação de uma estratégica se dá, sobretudo, em pensar no cliente, no consumidor.
Atender as necessidades do consumidor final é considerar cada detalhe, pois eles são primordiais na
implantação da melhor estratégia. Também é necessário que as decisões sobre estrutura e investimentos sejam
assertivas.
Mintzberg (2007) apresenta cinco definições sobre estratégia, os cinco P’s: plano, pretexto, padrão, posição e
perspectiva.
Plano e pretexto
O plano possui características que são criadas antes das ações às quais vão se aplicar, e são desenvolvidas
conscientemente, funcionando como um “pretexto” específico para superar um oponente ou concorrente.
- -3
Figura 2 - Planejamento estratégico
Fonte: marchmeena29, iStock, 2020
Pensemos em uma corporação pode ameaçar a expansão de capacidade da sua fábrica com intuito de
desencorajar um concorrente a construir uma nova fábrica. Neste caso, temos uma estratégia real, ou seja, a
intenção real é a ameaça, não a expansão em si.
Padrão
Uma vez pretendida, a estratégia certamente será realizada, sendo assim, o plano não é suficiente. A estratégia
como padrão significa corrente de ações, de maneira que essa estratégia passe a ser consistência no
comportamento, pretendida ou não.
Posição
É a estratégia como força mediadora. Dessa forma, é possível pré-selecionar uma posição e aspirar a ela por meio
de um plano (pretexto), ou pode ser encontrada por meio de um padrão de comportamento.
FIQUE ATENTO
As definições de estratégia como plano e padrão podem ser independentes uma da outra:
planos podem não se realizar, enquanto que padrões podem aparecer sem serem
preconcebidos.
- -4
Perspectiva
A estratégia é, ainda, uma maneira fixa de olhar o mundo, é aquilo que a personalidade é para o indivíduo. Assim,
na perspectiva, a estratégia é um conceito, de maneira que todas elas são abstratas, existem apenas na cabeça
das partes interessadas.
A definição de estratégia, segundo Porter (1992), está em desenvolver uma fórmula ampla para o modo como
uma empresa irá competir, definir quais deveriam ser as suas metas e quais são as políticas necessárias para
levar-se a cabo estas metas. Assim, trata-se da criação de uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um
conjunto de diferentes atividades. Estratégia é efetuar ao competir e escolher o que não fazer.trade-offs
Como aplicar a estratégia?
Uma boa estratégia exige critérios, assim, a estratégia utilizada no passado para determinado fato, não
necessariamente é um critério para julgá-la. Os critérios de avaliação de estratégia incluem clareza, impacto
motivacional, consistência interna, compatibilidade com o ambiente, adequação à luz dos recursos, grau de risco,
combinação dos valores pessoais com os principais números, horizonte de tempo e funcionalidade. Estes são
alguns critérios estabelecidos por Tilles (1993) e Chirstensen et. al (1978). Percebemos que muitos autores se
dedicaram a definir, entender e compreender a estratégia a fim de melhorar os serviços, personalizar a
organização e torná-la mais competitiva e apta a enfrentar as mudanças de mercado e concorrentes.
Slack e Lewis afirmam que decisões estratégicas estabelecem objetivos que direcionam uma empresa para o seu
objetivo global, planejando o caminho (meios) que a fará alcançar esses objetivos, dando ênfase ao longo prazo e
lidando com o quadro geral (não com atividades individuais).
SAIBA MAIS
Um dos primeiros a escrever sobre estratégia foi Philip Selznick (1957), que escreveu sobre o
“caráter” de uma organização – que é construído diretamente.
- -5
Figura 3 - Estratégia em equipe
Fonte: ESB Professional, Shutterstock, 2020
- -6
O que é vantagem competitiva?
Quando uma empresa está à frente no mercado com relação aos seus concorrentes, é porque ela tem vantagem
competitiva, ou seja, existe um motivo pelo qual o cliente fez a escolha por determinada empresa e não outra,
que possivelmente é a concorrente indireta ou direta. Assim, vantagem competitiva é a condição que diferencia
uma empresa da outra. O sucesso de uma organização está relacionado à vantagem competitiva e o que leva a
essa vantagem é a estratégia utilizada pela empresa.
Para Porter (1992), a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar
para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. Obter desempenho acima da média
a longo prazo é, portanto, crucial para que se consiga uma vantagem competitiva sustentável, assim uma
empresa pode ter pontos fortes e fracos com relação aos seus concorrentes, mas o que pode ser uma vantagem
competitiva para ela é seu baixo custo e diferenciação.
Tipos de vantagem competitiva
Para Porter (1992), existem cinco forças competitivas que determinam a intensidade da competição em
determinado setor. 
EXEMPLO
Uma organização A que mantém seu custo baixo, pouca diferenciação, esta certamente
manterá um lucro substancial uma vez que qualidade e desempenho exigem investimentos
altos. Uma organização B por outro lado decide manter -se no centro de toas as estratégias, ela,
estará finada ao fracasso, seu planejamento será um fiasco e com curva negativa, pois esse tipo
de empresa está inserido em nível organizacional com zero embasamento técnico e estratégico.
FIQUE ATENTO
A cadeia de valores é um instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e
encontrar maneiras de identificá-la.
- -7
Figura 4 - Forças competitivas
Fonte: PORTER, 1992
• Ameaça de novos concorrentes:um novo concorrente pode sentir facilidade ou dificuldade ao começar a
fazer negócios em um setor.
• Pressão de produtos substitutos:trata-se da facilidade com a qual o comprador pode substituir um tipo de
produto ou serviço poroutro, por exemplo: o impacto nas empresas de segurança, causada pelos sistemas de
alarme eletrônico que ofereceram proteção equivalente por um preço substancialmente inferior.
· Poder de barganha dos fornecedores:quando os fornecedores têm um poder de barganha semelhante ao dos
compradores.
• Poder de barganha dos compradores:nem todos os compradores são iguais. Assim, os compradores
adquirem algumas forças quando exercem algumas ações descritas por Porter, como quando compram em
grandes volumes, o que lhes permite exigir melhores preços unitários.
A estratégia e a vantagem competitiva se assemelham, pois se completam.Assim, a vantagem competitiva exige
que a organização esteja com seus planejamentos bem estruturados e com estratégias bem definidas.
Fechamento
Vimos, neste tema, os conceitos de estratégia e vantagem competitiva, e aprendemos a diferenciá-los e a os
correlacionar, uma vez que a estratégia leva à vantagem competitiva. A estratégia da empresa certamente
direcionará para onde ela quer ir. Uma empresa que tem seus planejamentos bem definidos conseguirá se
consolidar no mercado e está à frente de seus concorrentes diretos. O gerenciamento e desenvolvimento dos
profissionais de uma organização passa pelo planejamento, pela estratégia, uma vez que conhecidos
antecipadamente os resultados a serem alcançados, haverá engajamento.
O planejamento operacional ou estratégia é a formalização, portanto, das metodologias de desenvolvimento e de
implementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais. Não se pode esquecer que
todo o esforço para chegar à competitividade, passa pelo bom planejamento estratégico. Assim, vale perceber
que em um ambiente altamente competitivo, uma organização que atrai consumidores é aquela que tem a maior
capacidade de reação, portanto, deve-se priorizar os processos em que as demandas são atendidas.
- -8
Referências
MINTZBERG, H. O . Porto Alegre, 2007.processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados
MARTINS, T. . Curitiba, Intersaberes,2013.Estratégia e competitividade
PORTER, M. . Rio de Janeiro, 1992.Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior
SLACK, N. . 2 ed. Porto Alegre; Bookman, 2009.Estratégia de operações
- -1
Conceitos Básicos de Estratégia 
de Operações e Formulação de 
Estratégia de Operações
Adriella Santos
Introdução
Você já pensou que em toda organização, a maioria de seus recursos são distribuídos para criação dos produtos e
serviços? Operações têm a ver com essa distribuição, uma vez que na construção desses recursos, inclui-se o
consumo de muito tempo e também energia da empresa. Vamos conhecer um pouco sobre a gestão de operações
e suas estratégias, pois ela está no centro do gerenciamento.
Toda organização possui uma função de operações, uma vez que todas estas produzem mercadorias e serviços.
Quando falamos de operações, podemos relacioná-las a aspectos estratégicos, uma vez que se na organização
houver um setor de operações, esta área deverá está alinhada com os objetivos estratégicos da empresa.
Estudaremos essas questões a seguir.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• Conhecer os conceitos de estratégia de operações e classificar quais são as utilizadas na gestão de 
operações, bem como discutir a aplicação delas.
O que são operações?
As operações transformam recursos de entrada ( ) em saídas de produtos e serviços ( ). Em umainput output
companhia aérea, por exemplo, temos como : avião, piloto e equipe de vôo, equipe em terra, passageiros einput
carga; como , temos o transporte de passageiros e carga; por último, o são osprocesso de transformação output
passageiros e cargas no destino.
•
- -2
Figura 1 - Brainstorm
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2020
Tanto a fabricação como o serviço são processos de operações. Em todas as funções centrais de uma organização,
haverá operações, e em todas as funções de apoio. Para Slack e Lewis (2009, p. 16), qualquer operação pode ser
vista como parte de uma grande rede de operações.
- -3
Figura 2 - Processo de operações
Fonte: johnkworks, Shutterstock, 2020
A gestão de operações desempenha um papel muito importante em toda organização, pode-se dizer,
fundamental. Assim, o responsável da área é aquele que toma decisões referentes aos recursos e processos que
entram na empresa, a saber: energia, trabalho, matérias-primas, capital e informação – estes resultarão no
produto final. Desta forma, faz-se necessário que a gestão de operações seja levada a sério, e não pode ser
descuidada; do contrário, as consequências podem ser fatais para a organização. A eficiência na tomada de
decisões pode garantir um bom resultado para organizações que buscam, sobretudo, por inovação e desejam ser
competitivas.
Quando falamos em gestão de operações, também estamos nos referindo à gestão de negócios e, portanto, à
tecnologia da informação. Portanto, otimizar os resultados da organização passa pelo aperfeiçoamento dos
processos, envolvendo assim as diversas atividades realizadas dentro da organização. Na gestão de operações, se
revê, melhora e padroniza os processos, garantindo a participação de todos e a eficácia da qualidade adotada
pela empresa.
Para Ritzman (2004), operações ou gestão de operações são a direção e controle dos processos que transformam
insumos em produtos e serviços. Assim, a gestão de operações está na base de todas as áreas funcionais, uma vez
que os processos estão em todas as atividades empresariais.
Slack et al. (2009) define operações como a atividade de gerenciamento de recursos e processos que produz e
entrega mercadorias e serviços. Para o autor, qualquer operação pode ser vista como parte de uma grande rede
de operações.
Fusco e Sacomano (2007) afirmam que o sistema de operações corresponde à parte ativa da empresa que está
diretamente engajada em torná-la competitiva e obter sucesso em vendas de bens e serviços para o mercado
consumidor.
- -4
O que é estratégia de operações?
Primeiramente, precisamos definir o que é estratégia, para então entendermos do que se trata a estratégia de
operações. Vale lembrar que o gerenciamento de operações de uma empresa pode fazê-la evoluir ou quebrar,
assim, um bom gerenciamento de operações poderá contribuir na estratégia do negócio. Desta maneira, temos
que estratégia é um padrão balizador na tomada de decisões, que eleva o nível de uma organização, com o
objetivo de fazê-la alcançar seus objetivos de longo prazo e, então,se tornar mais competitiva. Estratégia
determina os objetivos gerais que direcionam uma empresa, além de planejar o caminho que levará ao alcance
desses objetivos.
A estratégia de operações, portanto, possui pelo menos quatro perspectivas:
1. Perspectiva dos recursos da operação: o que os recursos da operação podem fazer. Considera, portanto, as
competências e capacidades centrais como principal influência para a estratégia.
2. Perspectiva do mercado: o que o posicionamento do mercado requer; a posição de mercado é influenciada
pelos clientes e concorrentes. Assim, a produção visa satisfazer os clientes, desenvolvendo seus objetivos de
desempenho.
3. Perspectiva (de cima para baixo): o que as empresas desejam que as operações façam.top-down
4. Perspectiva (de baixo para cima): o que a experiência diária sugere que as operações devam fazer.bottom-up
Molda os objetivos e ações da produção.
FIQUE ATENTO
“Operações” não é o mesmo que “operacional”. “Operacional” se opõe ao estratégico, tem curto
prazo, é cotidiano, localizado. A gestão de operações, por sua vez, tem a ver com o que a
operação tem que fazer diante do ambiente competitivo, estando apta para os desafios atuais e
futuros.
FIQUE ATENTO
Todas as partes da empresa gerenciam os processos, de modo que todas têm uma função de
operações e precisam entender o gerenciamento dessas.
- -5
Figura 3 - Rede de ideias
Fonte: Jelica Videnovic, Shutterstock, 2020
SAIBA MAIS
Alguns estudos de casos ajudam a compreender melhor a estratégia de operações e a gestão de
operações. Conheçaum pouco da história da Dresding Wilson – empresa que fornece soluções
técnicas para o setor de saúde.
- -6
Quais as áreas de estratégia de operação?
O que chamamos de áreas da estratégia de operações, na verdade são os níveis da estratégia empresarial, que
são: estratégia corporativa, de negócios e funcionais.
Figura 4 - Mesa de estratégia
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2020
· Estratégia corporativa: define a estratégia da organização como um todo;identifica oportunidades e ameaças
externas e de que forma reagir a elas;visa identificar em que negócio a empresa irá atuar.
· Estratégia de negócios: direcionado em como competir no mercado escolhido;define a estratégia para obter
vantagem competitiva, assim obtendo um nível sustentável de lucratividade.
· Estratégia funcional: define a estratégia das diversas áreas da empresa;são programas com ações voltadas às
diversas áreas a fim de obter resultados desejados pela organização para o desenvolvimento de competências
específicas, e até mesmo anular as capacidades de seus concorrentes. As mais comuns são as estratégias
EXEMPLO
Com um sistema avançado no gerenciamento de estoques suportado por tecnologia de
informação sofisticada, a 7-Eleven tem mantido um crescimento por anos. No Japão, as últimas
décadas foram marcadas por estagnação econômica e grande falta de confiança do consumidor
no setor varejista, porém a 7-Eleven tem sido exceção, sendo uma cadeia franqueada de lojas
de conveniência com mais de 11.500 lojas no Japão. A sua manutenção está marcada pelo
crescimento de lucros em alto nível, tendo se tornado a maior varejista do Japão. (SLACK e
LEWS, 2009, p. 58).
- -7
específicas, e até mesmo anular as capacidades de seus concorrentes. As mais comuns são as estratégias
financeiras, de recursos humanos, distribuição, produção e marketing.
Fechamento
De forma geral, a estratégia de uma organização se constitui de um conjunto de políticas e ações de médio e
curto prazo com objetivo de atingir metas. A qualidade e produtividade dos processos de uma organização irão
definir o seu sucesso, uma vez que todo o processo de produção ou até mesmo a prestação de serviços utiliza
materiais, instrumentos de trabalho e o trabalho humano. Todos juntos, se trabalhados com eficiência e eficácia,
irão contribuir com a estratégia.
Referências
 LÉLIS, E. (org.). Administração da produção . São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012 SLACK, N.;
CHAMBERS; JOHNSTON, R.; BETTS, A. Gerenciamento de Operações e de Processos. 2 ed. Bookman, 2013.
- -1
Evolução da Gestão de Operações
Adriella Santos
Introdução
Na segunda metade do século XVIII, na Inglaterra, o desenvolvimento de uma nova economia eclodiu, com o
aparecimento de fábricas e de invenções. Imagine você vivendo numa época onde tudo era produzido por mãos,
de forma artesã, e de repente, tudo muda e você precisa se adaptar às mudanças que significam trilhar por
caminhos de máquinas, como se comportar?
O surgimento da máquina a vapor foi uma das invenções que revolucionou a época, inventada por James Watt,
em 1764. A partir de então, a força humana começou a ser trocada pela forma mecanizada, no estabelecimento
do sistema fabril. Nesta unidade estudaremos um pouco mais sobre a revolução trazida pós invenção da
máquina. Acompanhe!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• Conhecer como se deu o processo de evolução da gestão de operações e os caminhos utilizados para o 
seu desenvolvimento.
Evolução histórica
Até 1850, aproximadamente, tínhamos a era da produção artesanal, em que os bens eram fabricados por pessoas
habilidosas que utilizavam ferramentas simples e flexíveis, e eram vendidos pelos próprios fabricantes em
mercados ou vilarejos. No início do século XVIII, houve um desenvolvimento da força a vapor e a introdução de
máquinas, o que culminou no desenvolvimento do sistema fabril na Inglaterra.
•
- -2
Figura 1 - A revolução das máquinas
Fonte: conrado, Shutterstock, 2020
Entre os anos 1850 e 1975, a era da produção em massa se inicia com revoluções nas áreas de tecnologia,
transporte, energia comunicações e processos de produção, transformando o sistema fabril. Assim, as fábricas
aumentaram em tamanho e começaram a produzir grandes volumes de um mesmo produto para atender aos
mercados em ascensão.
- -3
Figura 2 - Frederick Taylor
Fonte: acervo interno, 2020
Nesse contexto, surge Frederick W. Taylor, com a administração científica, tendo o intuito de eliminar gastos,
esforço físico e minimizar os custos totais de produção. Os estudos do método de trabalho proposto por Taylor
revolucionaram e desenvolveram a gestão de operações. Dentre os princípios defendidos por Taylor, estão: o
desenvolvimento da ciência, onde fosse possível a aplicação de cada fase do trabalho humano, a separação das
funções de preparação e planejamento da execução do trabalho, especialização dos agentes nas funções
correspondentes e controle da execução do trabalho.
SAIBA MAIS
O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Shop
 ( ), em 1903. Sua preocupação era com as técnicas deManagement Administração de oficinas
racionalização do trabalho do operário, por meio do estudo de tempos e movimentos.
- -4
Fatores de desenvolvimento da gestão de 
operações
Desde o estabelecimento das manufaturas no século XIX, a gestão de operações passou por mudanças e até
mesmo crises. Da gestão de fábrica, ou “chão de fábrica”, como chamado por alguns, passando pela gestão da
produção e chegando na gestão da produção, as mudanças foram intensas. Kleindorfer et al. (2005) afirmam que
a Gestão de Operações é uma adição das habilidades e conceitos, que permitem às empresas estruturar e
controlar os seus processos de negócio para alcançar um retorno competitivo, sem vincular as necessidades
legítimas das partes interessadas internas e externas, e levando em conta o impacto da suas operações sobre as
pessoas e o meio ambiente, gerando vantagem de produtividade e competitividade.
Nas últimas décadas, o mercado criou um cenário mais competitivo e foram necessários a promoção e o
incentivo do ensino e pesquisa no campo da gestão de operações. Vejamos uma linha do tempo relacionando o
desenvolvimento da gestão de operações e os caminhos pelos quais ela passou e onde está atualmente.
Figura 3 - Linha do tempo da gestão de operações
Fonte: Elaborado pela autora, 2020
Eli Whintney inventou a máquina de processar algodão, conseguindo multiplicar por muitas vezes a
- -5
Eli Whintney inventou a máquina de processar algodão, conseguindo multiplicar por muitas vezes a
produtividade da indústria têxtil. Taylor, como já falado anteriormente, deu ênfase nas tarefas com o objetivo de
aumentar a eficiência operacional. Ford trouxe a fase da produção em massa, na qual o foco estava na
polivalência dos componentes do automóvel e na facilidade de ajustá-los entre si.
A produção enxuta, também conhecida como sistema Toyota de produção, surgiu após a segunda guerra
mundial, durante um projeto de pesquisa sobre a indústria automobilística. O sistema de produção da Toyota,
elaborado entre 1948 e 1975, integra o filosofia de gestão focada na redução dos sete tiposLean Manufacturing, (
de desperdícios), (JIT - sendo o gerenciamento da produção usando o mínimo de matéria primaJust-in-Time 
possível), Kanban (sistema puxado, ou seja, a produção é baseada na demanda do cliente, não na prática padrão
de produzir certas quantidades de mercadorias e empurrá-las ao mercado), e o nivelamento de produção ou 
nivela a variedade ou o volume de itens produzidos em um processo ao longo de um período deHeijunk (que 
tempo). O sistema de pensamento enxuto adotou algumas premissas: cliente em primeiro lugar, pessoas são
recursos de maior valor, melhoria contínua, foco onde as coisas acontecem.
Operações ao longo do século XX
Os grandes fabricantes de peças intercambiáveis produzidas por máquinas estavam nos Estados Unidos, no
início do século XX, em que a produção era conhecida como larga escala. Produções de altovolume eram comuns
nos setores industriais de cigarros, aço, óleo, comida enlatada, alumínio e outros. No desenvolvimento das
técnicas de gestão de operações ao longo do século XX, o setor industrial provavelmente foi o mais influente,
criando condições para o desenvolvimento do setor automobilístico. O maior fabricante de carruagens e carroças
dos Estados Unidos na época foi William C. Durant, fundador da .Em 1900, apenas 4.000 carrosGeneral Motors
foram produzidos nos Estados Unidos, a maioria de forma ainda artesanal, ao estilo dos fabricantes das
carruagens e dos fabricantes Europeus de então, como a Daimler.
O primeiro carro produzido industrialmente, em 1903, foi o chamado “Modelo A”, com motor de 2 cilindros da
FIQUE ATENTO
A aplicação dos princípios de Taylor, da administração científica, sofreu críticas de
pesquisadores em ergonomia, por medir a eficiência do trabalho pelo desempenho em tempo,
desconsiderando assim outros fatores importantes.
EXEMPLO
A empresa Fiat utiliza o Just in time para otimização dos espaços de estoques, assim tem – se
um complexo de fornecimento das peças a poucas horas de sua utilização na fabricação dos
veículos.
- -6
O primeiro carro produzido industrialmente, em 1903, foi o chamado “Modelo A”, com motor de 2 cilindros da
Ford, que vendeu 1.708 unidades no primeiro ano. Em 1908, enquanto a indústria automobilística americana
produzia apenas 65.000 automóveis por ano (a Buick, maior fabricante de então havia feito 8.487 carros em
1908, comparado a 6.181 Fords e 2.380 Cadillacs), Durant já previa uma produção de 1.000.000 de carros por
ano, e Ford já tinha encontrado um meio de tornar aquela visão realidade: seu “Modelo T”.
Na evolução do sistema de operações, ou da gestão, temos:
Henry Ford
· 1907- 1925 – Modelo T
· 1913 – Linha de montagem móvel
· 1918 – Ford Highlandpark
Em 1929, a queda da bolsa americana trouxe algumas quebras. O período dos anos 60 foi marcado pelo JIT (just
) da Toyota, que se espalhou pelo mundo.in time
O método do sistema Toyota trouxe grandes revoluções na indústria automobilística através doJust in Time
mecanismo de operaçõesenxutas.Neste modelo, os estoques esconderem os problemas da produção, que
geralmente resultam em baixa qualidade e produtividade.
Em 1973, tivemos a primeira crise do petróleo e o surgimento da estratégia de operações, além do
desenvolvimento da automação. Nos anos 80 e 90, temos a criação da qualidade total, a visão voltada para
processos(re-engenharia), gestão de redes de suprimentos, .virtual organization
Por fim, nos anos 2000, surge a nova economia, transição importante que trouxe novos atores.O setor de
serviços é o que mais emprega. Houve uma ampliação do conceito de produção, que passou a incorporar os
serviços. Hoje o termo “operações” compõe o conjunto de todas as atividades da empresa relacionadas com a
produção de bens e/ou serviços. No Brasil, esse conjunto de técnicas é conhecido como “administração da
 produção e operações”.
Fechamento
Diante do exposto, fica claro que a transformação de insumos em produtos acabados ou serviços, constituem a
gestão eficaz das atividades desenvolvidas por uma organização, este, portanto é o objetivo da administração de
operações e produção. Vale ressaltar ainda que essa transformação nem sempre agregará valor ao produto final.
O planejamento, organização e direção bem como o controle dos processos de produção são responsabilidades
inerentes a administração da produção, a transformação de insumos em produtos em seu estado final ou em
estágios intermediários.
Fica visível o quando a economia mundial cresceu e se desenvolveu com as grandes transformações desde a
mudança da produção artesã para o inicio da máquina a vapor, até os dias atuais com a inserção constante de
novas tecnologias tanto nos serviços quanto na própria produção de insumos. A gestão de operações tente a ser
FIQUE ATENTO
A administração de operações e produção possui alguns objetivos, dentre os quais se destacam:
gestão eficaz das atividades de transformação de insumos em produtos acabados e/ou
serviços, e possibilitar a agregação de valor durante o processo de transformação de insumos
em produtos acabados e/ou serviços.
- -7
novas tecnologias tanto nos serviços quanto na própria produção de insumos. A gestão de operações tente a ser
transformada a cada passo do desenvolvimento da tecnologia.
Referências
ALBERTIN, M. R; PONTES, H. L. J. . Curitiba: Intersaberes,Gestão de processos e técnicas de produção enxuta
2016.
COSTA, J.; LUIZ, E. . Curitiba: Ibpex, 2008.Gestão em processos produtivos
KLEINDORFER, P.R.; SINGHAL, K.; WASSENHOVE, L.N.D. Sustainable Operations Management. Production
Vol. 14, No. 4, pp. 482–492, 2005.and Operations Management, 
- -1
A Rede de Valor de Operações 
como Arma Competitiva
Adriella Santos
Introdução
Temos uma sequência de atividades que começam pela produção da matéria prima e termina no descarte dos
resíduos pelo consumidor final, sendo um dos destinos a reciclagem, gerando assim um novo ciclo. Toda
empresa possui atividades efetivadas que começam pelo seu projeto, fabricação, marketing entrega e suporte do
produto ou serviço, dependendo do setor.
Como criar valor para os compradores?Como prever o lucro?
As atividades subjacentes de uma empresa estão em empreender ações que resultem na criação de valor para
seus compradores, isso é, cadeia de valor, que prevê o lucro, uma vez que a margem acima do custo de realização
das atividades de valor, em geral, faz parte do preço pago pelos compradores. Estudaremos essas questões a
seguir.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• Identificar como utilizar a rede de valor como estratégia de competitividade e de que forma é possível 
aplicá-la.
Rede de operações e valor
A rede de valor se constitui das principais atividades de uma organização, que criam valor para o cliente, e as
atividades relacionadas ao suporte.O conceito de Cadeia de Valor de Michael Porter (1985) é um modelo que
ajuda a analisar atividades específicas por meio das quais as empresas criam valor e vantagem competitiva. Para
Porter, uma empresa pode ser desagregada em atividades primárias e de suporte. Os conceitos de rede de valor
se assemelham entre os autores, porém a nomenclatura pode variar, sendo assim, a gestão da logística
empresarial passou a ser conhecida como gerenciamento de cadeia de suprimentos, termos também utilizados
para designar rede de valor, corrente de valor e logística enxuta.
•
- -2
Figura 1 - Rede de valor
Fonte: Acervo interno, 2020
Para Ballou (2004), a cadeia de suprimentos, como é chamada a rede de valor de operações, é o conjunto de
atividades funcionais (transportes, controle de estoques,etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal
pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao
consumidor.
Pensando em cadeia de valor, para que uma empresa seja estratégica, faz – se necessário que ela tenha sua
atenção voltada para os processos essenciais e nos processos de apoio, assim, a cadeia de valor tornar-se-á um
processo de análise sistemática e de decomposição das diversas etapas que compõem a formação de um produto
ou serviço. Nesse processo, serão separadas as etapas que agregam valor ao produto e as que não agregam,
permitindo a identificação dos elos mais frágeis da cadeia de valor.A logística interna, operações, logística
externa, marketing, vendas e serviço, são as principais atividades da cadeia de valor.A cadeia de valor sugere que
uma empresa deve se diferenciar de seus concorrentes com base em desenvolvimento de produtos e serviços
diversificados, dessa maneira, torna-se mais competitiva. Assim, é necessária uma boa administração logística
Agrega-em cada atividade na cadeia de valor, uma vez que é um contribuinte do processo de agregação de valor. 
se valor quando os consumidores estão dispostos a pagar por um produto ou serviço mais que o custo de o
colocar ao alcance deles.
- -3
Figura 2 - Alerta
Fonte: Gustavo Frazao, Shutterstock,2020
Produtos e serviços não têm valor a menos que estejam em poder dos clientes quando (tempo) e onde (lugar)
eles pretenderem consumi-los.Na cadeia de valor, conforme Porter (1985), se apresenta uma organização e suas
atividades de relevância estratégica, destacadas em função do setor no qual se insere, o que permite aos
planejadores, bem como gestores, compreender o seu comportamento e tomar decisões em busca da
potencialidade de diferenciação e obtenção de vantagem competitiva.
FIQUE ATENTO
Os componentes de uma cadeia de valor são:fornecedores, clientes e organização.
- -4
Desempenho da cadeia de suprimentos
O conceito de cadeia de valor foi estabelecido por Michael Porter em 1985, e a inserção desse modelo, que
podemos chamar de estratégico, buscou relacionar a integração das atividades de suporte com as atividades
primárias, sendo,portanto, um resultado final para obtenção de maiores margens reconhecidas pelos clientes.
Porter compõe a cadeia de valor pelos conjuntos de atividades primárias e de apoio.
Figura 3 - Atividades primárias e de apoio
Fonte: Elaborada pela autora, 2020
Diante do exposto, temos, segundo Porter (1985):
· Logística interna – envolvendo a compra de matéria-prima ou contratação de serviços.
· Operações – atividades que transformam entradas em saídas.
· Logística externa – atividades relacionadas à entrega dos produtos ou serviços.
· Marketing – processo pelo qual haverá a atração dos clientes à compra dos produtos ou serviços.
· Serviços – ou pós-venda, garante o relacionamento com os clientes após a venda e por manter e aumentar o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
- -5
· Serviços – ou pós-venda, garante o relacionamento com os clientes após a venda e por manter e aumentar o
valor dos produtos/serviços.
· Infraestrutura - inclui a gestão da área administrativa, legal, financeira e contábil.
· Gestão de Recursos Humanos-atividades como recrutar e selecionar novos colaboradores e articular
programas de capacitação, treinamento e desenvolvimento.
· Desenvolvimento tecnológico- foco em atividades que apoiam os processos primários com intervenções
tecnológicas, como automação de processos e o emprego de ferramentas digitais.
· Aquisição/compras- processos que suprem as necessidades de recursos que a empresa tem para se manter
em operação, como aquisição de matéria-prima, busca de fornecedores e negociação.
O alinhamento constitui-se do ajuste mútuo entre as múltiplas dimensões configuradas na cadeia de valor. O
alinhamento na direção do modelo de produção pode se referir à tecnologia, ao perfil de mão-de-obra, ao sentido
de flexibilidade e aos imperativos ecológicos e de sustentabilidade.
Vantagem competitiva
Uma boa gestão da cadeia de valor pode gerar vendas, e não apenas reduzir os custos. A vantagem competitiva
tem a ver justamente com o valor que a empresa criará para seus compradores, com relação ao seu produto ou
serviço. O baixo custo e a diferenciação são elementos pelos quais uma empresa pode adquirir vantagem
competitiva em relação ao seu concorrente.
A cadeia de valor é o meio pelo qual qualquer empresa poderá diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar,
desta maneira, formas para identificá-la. A cadeia de valor, para tanto, divide uma empresa nas atividades
distintas que ela executa, utilizando-se dos cincos P’s: projeto, produção, marketing distribuição e prestação de
serviços.
Todas as etapas do processo de cadeia de valor da empresa Natura, estão elencadas conforme observamos na
FIQUE ATENTO
O cumprimento de um ciclo de alinhamento continuo que vai orientar a qualidade com
objetivo de agregar valor ao cliente, constitui o gerenciamento da cadeia de valor, reflete sobre
as competências organizacionais e orienta mudanças.
EXEMPLO
Para melhor compreensão desses conceitos, temos o exemplo de cadeia de valor da empresa
Natura, que tem como impacto positivo o cuidado desde a matéria prima até o descarte de
produtos.
- -6
Todas as etapas do processo de cadeia de valor da empresa Natura, estão elencadas conforme observamos na
imagem abaixo. Este é apenas um exemplo de cadeia de valor, para que você aluno possa melhor entender como
é criada uma cadeia de valor e quais etapas a compõe, atente para o fato de que cada organização pode criar a
sua cadeia de valor, conforme as suas necessidades e atributos.
Figura 4 - Cadeia de valor
Fonte: Adaptada da cadeia de valor Natura, 2020
Essas etapas são compostas por:
· Concepção e desenvolvimento de produtos – priorização de ingredientes vegetais com recursos renováveis,
utilização de embalagens feitas com materiais renováveis ou reciclados pós-consumo.
· Fornecimento de matéria-prima – Impulsionamento da geração de negócios sustentáveis através do
programa Amazonia, criado em 2011, onde entre 2010 a 2017.
· Transformação e produção- Empresa carbono neutro em toda cadeia de valor, com criação do programa
natura carbono neutro em 2007 focado na redução e compensação de gases de efeito estufa.
· Venda por relações – consultora de beleza, que hoje totalizam 1,7 milhão na américa latina. Por meio de um
plano para o aumento da geração de riqueza para as Consultoras, a empresa conseguiu que elas ganhassem 17%
a mais em 2017.
· Experiência de marca -Estimular o consumo consciente é uma das iniciativas contempladas aqui. Por isso, é
no e-commerce o impacto positivo que cada produto gera na sociedade e no planeta. 
Este é um dos exemplos dentre tantos outros de cadeia de valor.
SAIBA MAIS
É possível conhecer mais sobre cadeia de valor ao se observar como a empresa Coca-Cola a
concebe. Para isso, acesse o portal da empresa e leia tudo sobre o assunto.
- -7
Fechamento
A rede de valor é de fato uma arma de competitividade muito importante para as organizações. Os exemplos
citados servem como direcionadores para organizações que desejam se tornar competitivas.
Fica claro, diante de todo contexto envolvendo a cadeia de valor, que é por meio dela que a organização pode
gerar ou criar valor para o seu cliente, criando, portanto, uma vantagem competitiva. É preciso ter atenção para
o fato de que gerar valor é dar atenção também aos planos, projetos, marketing da empresa, e os cinco P’s são
uma arma estratégica de competitividade que deve ter uma atenção especial. Ser competitivo requer que a
organização esteja disposta a enfrentar as possíveis mudanças internas e até mesmo externas, além de
investimento financeiro, o que pode elevar um pouco os custos.Porém é possível também gerar cadeia de valor
com baixo custo, conforme vimos.
Referências
ALBERTIN, M. R; PONTES, H. L. J. . Curitiba: Intersaberes,Gestão de processos e técnicas de produção enxuta
2016.
COSTA, J.; LUIZ, E. . Curitiba: Ibpex, 2008.Gestão em processos produtivos
PORTER, M. E. . Rio de Janeiro:Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior
Campus, 1985.
- -1
Critérios Competitivos em 
Operações
Adriella Santos
Introdução
A capacidade de produzir resultados que atendam às necessidades das partes interessadas é um diferencial para
a sobrevivência de uma organização. Os critérios competitivos são necessários para se conseguir estratégias
para se tornar diferente no mercado. A competitividade se traduz pela capacidade de atender às necessidades de
seus clientes. A ameaça de novos entrantes e o poder de barganha dos fornecedores são critérios que definem
um cenário competitivo.
Todas essas questões serão melhor observadas ao longo deste tema. Acompanhe!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• Conhecer os métodos de análise de gestão que garantem os recursos produtivos que contribuem para a 
competitividade da organização.
Conhecendo os processos competitivos
Para alcançar vantagem competitiva, toda organização deverá desenvolver um meio, e este meio será a arma da
competição, como sistemas de controle de produtividade, qualidade no processo, domínio da tecnologia, entre
outros.
•
- -2
Figura 1 - Poder da estratégia
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2020
Fusco e Sacomano (2007) definem cinco gruposcomo armas de competição, isto é, meios para alcançar
vantagem competitiva, conforme a figura abaixo:
- -3
Figura 2 - Armas de competitividade
Fonte: Adaptado de FUSCO e SACOMANO (2007, p.42)
As operações como arma competitiva devem prezar por:
· excelência em serviços;
· tempo de atendimento;
· qualidade, confiabilidade, consistência;
· Custos e flexibilidade.
Elas devem contribuir com a eficácia, não apenas com a eficiência. É importante lembrarmos que eficiência em
custo não é a maior contribuição para a competitividade, além de se ter cuidado com o excesso de preocupação
com produtividade em detrimento da excelência.
Não se esqueça: competitividade significa minimizar ameaças de empresas ingressantes, minimizar ameaças de
serviços substitutos, vencer a rivalidade dos concorrentes e ganhar novas fatias do mercado.
- -4
Todo processo de sustentação da vantagem competitiva depende de um processo longo de . Para Fuscofeedback
e Sacomano (2007), uma empresa possui vantagem competitiva quando ela é capaz de gerar maior valor
econômico do que seus concorrentes, ou seja, é quando os clientes compram e adquirem os produtos ou serviços
de determinada empresa, trazendo assim benefícios para ela e obtenção do custo econômico total.
Os critérios competitivos envolvem a tomada de decisões acompanhada da estratégia, que deve atender à
necessidade do cliente e deve superar seus concorrentes. Krajewski (2008) define nove dimensões competitivas
divididas em quatro grupos, como mostra a figura a seguir.
EXEMPLO
A Kodak, líder de mercado em seu segmento, com muitas vantagens competitivas, não se
adaptou às inovações de mercado, às mudanças tecnológicas e aos poucos perdeu seus
consumidores, uma vez que os novos celulares começaram a ser fabricados com câmeras, o
que fez com que os consumidores parassem de comprar as câmeras da empresa. Aos poucos,
ela perdeu competitividade e ficou para trás.
- -5
Figura 3 - Dimensões competitivas
Fonte: Adaptada de KRAJEWSKI (2008, p. 41)
É preciso entender cada uma dessas dimensões:
· Custo: para reduzir custos, os processos devem ser projetados e operados de modo a torná-los eficientes. Desta
maneira, deve-se ficar atento ao fato de que em alguns casos, novos processos podem exigir novos investimentos
e novas instalações ou tecnologias.
· Qualidade: é definida pelos clientes. Assim, ao se tratar de prioridades competitivas que lidam com qualidade,
tem-se duas importantes qualidades: a superior e a consistente. A qualidade superior é quando se presta um
excelente serviço ou se oferece excelente produto. A qualidade consistente é a produção de serviços ou produtos
que satisfaçam as especificações do projeto de maneira consistente.
· Tempo: existem três prioridades competitivas relacionadas ao tempo: rapidez de entrega, entrega pontual e
velocidade de desenvolvimento. O tempo é uma forte arma competitiva, por isso deve ser observado de maneira
cuidadosa e criteriosa. Algumas organizações mantêm seu foco na rapidez de entrega e desenvolvimento de seus
processos, o que pode ser chamado de concorrência baseada no tempo.
Flexibilidade: permite que uma empresa reaja com rapidez e eficiência às necessidades dos clientes. A
flexibilidade possui tipos: personalização, variedade e flexibilidade de volume.
- -6
Figura 4 - Bons lucros = boas estratégias
Fonte: Shutterstock, 2020
Temos ainda as prioridades competitivas, segundo Slack (2009), que são denominadas como “objetivos de
desempenho”, e são classificadas em: custo, rapidez, flexibilidade, qualidade e confiabilidade. Elas devem
direcionar as ações da empresa, dando um norte estratégico.
A tomada de decisões é de suma importância para a manutenção de qualquer organização, ponto este observado
na escolha de ferramentas que contribuirão para o alcance de metas necessárias à sobrevivência das empresas.
Para tanto, tendo como critério competitivo a utilização de ferramentas, vamos conhecer uma ferramenta de
qualidade -- o Ciclo PDCA:
· Plan– Planejar: estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com os
FIQUE ATENTO
Para vencer nos negócios atuais e futuros, uma empresa deve ter prioridades, pois essas são as
metas que as operações devem atingir.
FIQUE ATENTO
Um excelente instrumento de gestão é o um conjunto de objetivos queBalanced Scorecard, 
permite uma visão abrangente da estratégia da empresa. Esclarece e traduz a visão e a
estratégia.
- -7
· Plan– Planejar: estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com os
requisitos e políticas pré-determinados.
· Do – Fazer, executar: implementar as ações necessárias.
· Check – Checar, verificar: monitorar e medir os processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos
requisitos estabelecidos e relatar os resultados.
· Act – Agir: executar ações para promover continuamente a melhoria dos processos.
A fase de planejamento é a base do gerenciamento para melhorar os resultados e é estruturada em quatro
etapas: identificar o problema, analisar o problema, identificar as causas fundamentais e estabelecer um plano
de ação.
· Identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua importância. Problema é o
resultado indesejável de um processo, ou seja, é um indicador de desempenho que não atinge o nível desejado.
· Analisar o problema: conhecer o problema por meio da investigação de suas características.
· Identificar as causas fundamentais: descobrir o que causa o problema. O conhecimento das causas do problema
possibilita a tomada de decisões. A análise de processo deve ser realizada para cada meta específica definida e é
composta por três etapas: , diagrama de causa e efeito, priorização.brainstorming
· Plano de ação: bloquear as causas priorizadas, elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais –
elaboração do plano de ação, avaliação da consistência do PA, validação do plano de ação. O Plano de Ação é o
conjunto de medidas necessárias e suficientes para eliminar as causas dos problemas e atingir as metas.
Na execução, são gerados os resultados. O nível de resultados depende da “qualidade” das ações e do nível de
execução do plano de ação proposto. O objetivo é implantar as ações previstas no plano, obedecendo os
requisitos das tarefas e o prazo estipulado, garantindo o melhor bloqueio das causas.
Na verificação, a avaliação é uma oportunidade de reflexão sobre os resultados e sobre o comprometimento dos
responsáveis com a implementação das ações definidas. Aqui se busca verificar a evolução do resultado dos
indicadores em relação à implantação das ações planejadas.
A fase de ação corretiva ou padronização é crítica para fechar o ciclo de melhoria. No caso de sucesso, é a etapa
que integra os dois ciclos de gerenciamento: de melhoria e manutenção de resultados.
Fechamento
O maior objetivo de qualquer organização é atingir metas, resultados, superando os obstáculos, resolvendo os
problemas. Para tanto, é necessário que tal organização saiba definir onde quer chegar, quando pretende
melhorar e até quando seu problema será eliminado. Uma das ferramentas que ajudam nesse caminho é o ciclo
PDCA, com foco na melhoria dos resultados.
As empresas que sobrevivem são aquelas próximas de seus clientes, apostadas na inovação, nas novas
tecnologias e no envolvimento de todos. Uma missão estratégica é fundamental para atingir determinados
objetivos. Para alcançar vantagem competitiva, algumas empresas podem apostar na implementação de um
SAIBA MAIS
Walter A. Shewart foi o criador do ciclo PDCA, que se tornou conhecido apenas com William
Edward Deming. Este espalhou o conceito pelo mundo, ficando o ciclo PDCA conhecido a partir
da década de 1950 como “Ciclo Deming”.
- -8
objetivos. Para alcançar vantagem competitiva, algumas empresas podem apostar na implementação de um
sistema de qualidade, como o ciclo PDCA ou outros, visando obter vantagem competitiva.
Referências
KRAJEWSKI, L.J. & RITZMAN, L.P. . Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.Administração da produçãoe operações
FUSCO, J.P.A; SACOMANO, J.B. . São Paulo: Arte e Ciência, 2007.Operações e gestão estratégica das operações
PORTER, M. E. . Rio de Janeiro:Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior
Campus, 1985.
SLACK, N. 2 ed. – Porto Alegre: Bookman, 2009.Estratégia de operações.
- -1
Melhores Práticas
Larissa Müller Santos
Introdução
No mundo empresarial e industrial, atualmente, muito tem se falado em gestão, no modelo ideal de gerir os
colaboradores e os recursos necessários para o ambiente produtivo. A cada dia aparecem novas metodologias e
novas maneiras de aplicação para se obter mais eficiência e eficácia. Estamos em um mundo em constante
mudança e a necessidade de melhores e mais inovadoras práticas de gestão se faz mais que necessário.
No planejamento de sua viagem de férias, você certamente tenta encontrar o melhor caminho, a melhor
acomodação, os melhores passeios entre outros: nesse momento, você está traçando sua de viagem.estratégia
Quanto você acha que é importante realizar esse planejamento antes da viagem acontecer?
A palavra “estratégia” vem do grego, e tem como significado principal “comando ou ofício de um general”.
Trazendo para o universo empresarial, podemos entender como o ato de planejar e escolher as melhores
decisões para obter resultados mais satisfatórios. Entender a estrutura teórica de como realizar uma boa
estratégia é o objetivo principal da nossa unidade.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• Identificar os quatro componentes de uma boa estratégia, bem como avaliar as necessidades, os pontos 
fortes e fracos, as metas e perspectivas de cada componente.
Como definir os objetivos da empresa
No conceito jurídico, uma empresa é classificada por uma atividade jurídica exercida pelo representante legal
onde é fabricado um produto ou oferecido um serviço. Trazendo para a prática, sabemos que uma empresa é
muito mais complexa do que o conceito apresenta, além de todas as responsabilidades legais, sua principal
finalidade é obter lucro e ter um crescimento sustentável e constante. Para alcançar esse resultados, é
importante que sejam definidos de forma clara os objetivos da empresa, as metas a longo e curto prazo, para
assim encontrar as melhores estratégias.
•
- -2
Figura 1 - Pessoas com os mesmos objetivos chegam mais rápido
Fonte: ESB Professional, Shutterstock, 2020
Uma ferramenta muito utilizada para esse processo é o Planejamento Estratégico essa metodologia tem como, 
objetivo principal ajudar os gestores a traçar metas e objetivos, alguns pontos importantes desse planejamento
são: missão, visão e criação de planos de ação.
Posicionamento e Propósito
O primeiro passo para se definir de forma sólida os objetivos de uma empresa é pensar que a mesma possui uma
identidade organizacional própria, em outras palavras, é responder claramente os seguintes questionamentos:
para qual finalidade a empresa existe? O que se pretende alcançar com ela? Quais os recursos necessários para
chegar ao ponto desejado?
SAIBA MAIS
Assista ao filme “O Jogo da Imitação”. Neste filme, uma equipe de cientistas britânicos utiliza o
planejamento estratégico para desvendar o “enigma”. Ele mostra a importância de se decidir
em equipe e como uma etapa influencia a outra. Traz boas lições de liderança também.
- -3
Neste processo, o planejamento participativo é muito importante, os colaboradores das empresas serão os
protagonistas para que esses valores sejam cumpridos, por isso é importante a participação deles. Decidir de
forma participativa o posicionamento da empresa traz como benefício o comprometimento coletivo com o que
foi acordado, sendo assim todos se envolvem para colocar aquele plano em prática.
FIQUE ATENTO
Esta fase, muitas vezes deixada de lado pelos gestores, é essencial para o crescimento
sustentável e consistente da empresa. É necessário que a empresa encontre sua razão de ser,
traçando as seguintes informações:
• Sua missão: é o propósito da existência daquela empresa, a sua essência.
• Visão: onde a empresa quer chegar.
•
•
• Valores: são os comportamentos esperados pelos colaboradores para se 
cumprir os sonhos da empresa.
•
EXEMPLO
Para entendermos melhor, podemos tomar como exemplo o planejamento estratégico da
empresa Coca-Cola:
Elaborada pela autora, 2020
- -4
Objetivos, metas e indicadores
Após decidir qual é a identidade organizacional da empresa, o segundo passo é elaborar o objetivo estratégico.
Esses serão os “grandes objetivos’’ (a serem cumpridos a longo prazo), a partir deles serão decidido os “objetivos
médios” (a serem cumpridos a médio e curto prazo),também conhecidos como táticos e, por último,se
transformarão em plano de ação. 
Por fim, depois de decididas as metas, é importante controlá-las e avaliá-las.Para realizar esse controle, são
usados os indicadores, que serão a ferramenta de medição dos resultados. Podemos tomar como exemplo de
indicadores a receita obtida, o número de ligações, o grau de satisfação dos clientes, entre outros, o importante é
ter como quantificar se as metas estão sendo cumpridas.
Componentes da estratégia
A concorrência em todos os setores está cada vez mais crescente, sabe-se que para uma empresa se manter no
mercado, é necessário que de alguma forma ela se diferencie das outras, que ela entregue algo que seus
concorrentes do mesmo ramo não entregam. Quando a empresa consegue alcançar essa diferenciação, ela ganha
vantagem competitiva, que garante um resultado acima da média e o cumprimento das metas estabelecidas.
Inicialmente, é necessário entender os conceitos de eficiência e eficácia, importantes para traçar estratégias
palpáveis e que geram resultados:
· Eficiência: se caracteriza pela relação entre saídas (resultados) e entradas (recursos), de acordo com Peter
Ducker significa “fazer certo das coisas”. Está ligada às tarefas operacionais e de como gerá-las da melhor forma
para minimizar os recursos e maximizar os resultados.
· Eficácia: se caracteriza pela relação das saídas (resultados) com as metas estabelecidas, trazendo para outras
palavras, “fazer as coisas certas”. Está ligada às tarefas gerenciais e às tomadas de decisões.
FIQUE ATENTO
Para a definição das metas, uma metodologia muito utilizada é o Método SMART,que é um
acrônomo das características que uma meta precisa ter para ser cumprida:
Elaborada pela autora, 2020
- -5
Figura 2 - Aumento de receita e diminuição de custos
Fonte: Dusit, Shutterstock, 2020
Existem três componentes da estratégias que são essenciais para a obtenção de resultados positivos:
posicionamento, operações excludentes e sinergia.
Posicionamento
Posicionar-se significa criar uma posição única e valiosa perante o mercado e seus clientes, é a escolha de como a
empresa quer ser vista, vai muito além de qual nicho de mercado ela vai ocupar, se refere a qual sentimento
aquele produto ou serviço vai gerar nos consumidores.
A partir do posicionamento da empresa, é possível, de maneira mais clara, traças as melhores estratégias e os
melhores caminhos.
Opções Excludentes ( )trade-off
Este elemento pode ser caracterizado basicamente como uma situação em que há um conflito na escolha, ou seja,
quando as ações de uma empresa de alguma forma conflitam com o posicionamento dela.
Sinergia
É o ato de coordenar todas as funções da empresa para que todos trabalhem de acordo com apenas um único
objetivo. 
- -6
Figura 3 - Trabalho em Equipe
Fonte: ESB Professional, Shutterstock, 2020
O alinhamento da equipe impacta diretamente nos resultados de uma empresa.
Planejamento logístico
Buscando sempre responder às perguntas principais(porque, quando e como), este planejamento também se
desenvolve nos três níveis: estratégico (longo prazo – mais de um ano), tático (prazo intermediário – menos de
um ano) e operacional (curto prazo – imediato). O objetivo principal é encaminhar da melhor forma possível o
produto, de maneira eficiente e eficaz.
Quando se está planejando logística, é necessário entender que o número de pontos que podem interferirnos
resultados são muitos, é uma atividade complexa e completa. Alguns pontos importantes a serem avaliados em
cada aspecto diferente:
Figura 4 - Os três principais pilares da operação logística
Fonte: Elaborada pela autora, 2020
Os objetos de estudos principais do planejamento logístico estão relacionados entre si e o ideal é a realização do
- -7
Os objetos de estudos principais do planejamento logístico estão relacionados entre si e o ideal é a realização do
planejamento em conjunto. Todos eles impactam diretamente no resultado da operação, são eles:
· Níveis de Serviço aos Clientes: se caracteriza pela qualidade em que o fluxo de bens ou serviços é coordenado.
Podemos resumir como o resultado líquido de todas as estratégias logísticas de uma empresa.
· Localização das Instalações: é necessário para a criação do esboço do plano logístico. São determinadas as
quantidades, os locais, os tamanhos e qual demanda será atendida, essas decisões serão tomadas com a
finalidade de encontrar alocação com custos mais baixos e, consequentemente, maximizar os lucros.
· Estoque: vai determinar na forma como os estoques estão sendo gerenciados, no tipo de produção realizada, na
localização dos estoques no processo produtivo e qual o grau de controle desse estoque.
· Transporte: serão levados em conta os modais utilizados, o tamanho do carregamento, quais rotas serão
escolhidas. Alguns fatores serão determinantes na escolha da melhor estratégia: proximidade e distância entre
armazéns e influência na localização.
Fechamento
Neste tema, aprendemos as melhores práticas do processo estratégico, entendemos como é importante planejar
de forma consciente e como as decisões impactam nos resultados finais.Assim como em nossa vida pessoal, nas
empresas não é diferente, planejar é necessário e criar estratégias de forma correta te levará muito mais rápido
aos objetivos.
Foi ensinado como é composto o planejamento estratégico de uma empresa e como o posicionamento da mesma
é essencial para traçar sua missão, visão e seus valores. Quais os componentes de uma estratégia e a utilização da
metodologia SMART para a criação de metas alcançáveis e tangíveis. Por fim, foi levantado dentro do
planejamento logístico quais os principais objetos de estudo que irão afetar na estratégia de operação e
distribuição.
Referências
Planejamento Estratégico – Coca Colla FEMSA Portugal<https://www.cocacolaportugal.pt/informacao/visao-
missao-valores-coca-cola> Acesso em 10 de janeiro de 2020.
BOWERSOX, D.J; CLOSS, D.J.; COOPER, M.B. & BOWERSOX, J.C. .Gestão logística da cadeia de suprimentos
Porto Alegre: Bookman, 2014.
CHOPRA, S. & MEINDL, P. SãoGestão da cadeia de suprimentos. Estratégia, Planejamento e Operações.
Paulo: Pearson, 2011.
FLEURY, P.F., WANKE, P. & FIGUEIREDO, K.F. São Paulo:Logística empresarial: A perspectiva brasileira.
Atlas, 2011.
KRAJEWSKI, L.J. & RITZMAN, L.P. . Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.Administração da produção e operações
NOVAES, A.G. Rio deLogística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação.
Janeiro: Elsevier, 2015.
WANKE, P. São Paulo:Gestão de estoques na cadeia de suprimentos: decisões e modelos quantitativos.
Atlas, 2011.
https://www.cocacolaportugal.pt/informacao/visao-missao-valores-coca-cola
https://www.cocacolaportugal.pt/informacao/visao-missao-valores-coca-cola
- -1
Formulação de Estratégias de 
Operações
Larissa Müller Santos
Introdução
Tudo que é produzido em uma empresa necessita, de alguma forma, ser mensurado: medir como está a
produção, o tempo gasto, o tamanho dos lotes, a eficiência das máquinas ou atendentes, entre outros.
Para gerir, é preciso medir! Quando falamos em gestão, é imprescindível que também falemos em indicadores e
controle. Uma empresa que não tem seus processos e controles bem definidos, certamente sofrerá com falta de
produtividade, desperdício e terá dificuldades de cumprir metas.
Neste tema, vamos aprender como a inovação se faz necessária para melhorar o desempenho de operações
industriais ou do setor de serviço. O mundo está mudando cada vez mais rápido, e inovar e se reinventar se faz
mais que necessário para a longevidade de uma empresa. Você também aprenderá a diferença entre medidas e
padrões de desempenho, será capaz de mensurá-los e elaborar controles efetivos.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• Compreender como conciliar os recursos operacionais e os requisitos de mercado entre o que o mercado 
quer e o que a operação pode fazer.
Abordagens para melhoria de desempenho de 
operações
O mundo corporativo está cada vez mais competitivo, a cada dia novos produtos e serviços surgem no mercado,
e a inovação se faz necessária para que as empresas continuem a atender às necessidades de seus consumidores,
que a cada dia também vêm se transformando.
Nesse sentido, devemos nos perguntar onde os gestores de operações podem inovar, em seus ambientes
produtivos, para que essa atividade também se torne um diferencial. A resposta é só uma: nas operações
realizadas.
•
- -2
Alguns exemplos de processos são os passo a passos para atendimento nos correios: a ordem com que se
realizam os empacotamentos, a ordem com que é feita a entrega e a divisão por regiões etc.
Figura 1 - Exemplo de processos: entrega dos correios
Fonte: Minerva Studio, Shutterstock, 2020
Quando falamos em gestão de operações, essa atividade gerencial é influenciada e vai se relacionar com todas as
FIQUE ATENTO
A administração de operações lida especificamente com os processos, ou seja, com as
atividades que levam as empresas a alcançar os objetivos desejados.
FIQUE ATENTO
A palavra “processo” tem origem no latim, que significa, trazendo para a administração, os
métodos, os sistemas ou maneiras de conduzir as atividades.Sempre com o objetivo principal
se realizar os objetivos propostos.
- -3
Quando falamos em gestão de operações, essa atividade gerencial é influenciada e vai se relacionar com todas as
áreas da empresa: contabilidade, logística, financeiro, vendas, manutenção, entre outros. A excelência na
operação gera para a empresa diferencial competitivo e garante de maneira mais rápida e sólida os resultados.
É de extrema importância que as decisões da gerência de operações estejam de acordo com o planejamento
estratégico da empresa e com os objetivos estabelecidos, sendo necessários dois princípios básicos: i) todas as
partes da empresa, não apenas o setor de operações, devem trabalhar com processos bem definidos; ii) entender
que todas as áreas da empresa têm sua identidade própria, porém estão ligados à operação.
Com a inovação e com o mundo globalizado, alguns pontos passaram a ser tendência na gestão de operações:
inovações tecnológicas, aumento da produtividade, globalização, questões éticas, cuidado com o meio ambiente,
diversidade de mão-de-obra, entre outros.
É indispensável a realização de medições dos resultados na gestão de operações, pois o acompanhamento dos
indicadores vai orientar os gestores em quais áreas as metas estão alcançadas, e em quais é necessário uma
atenção maior ou uma mudança.
EXEMPLO
Um bom exemplo de gestão é a FedEx, conforme vemos na imagem a seguir:
Fonte: KRAJEWSKI, L.J. & RITZMAN, L.P. . Rio deAdministração da produção e operações
Janeiro: Elsevier, 2008. p. 2.
SAIBA MAIS
Assista ao filme “Fome de Poder”. O filme conta a história da criação da lanchonete McDonald’
s, apresentando como os irmãos criaram, mesmo sem conhecimento, a operação perfeita que
traz agilidade e padronização. Mostra também como a falta de aptidão em marketing os levou a
perderem toda a empresa.
- -4
Medidas de desempenho
Podemos definir medidas de desempenho como a maneira de trazer de forma quantitativa os resultados obtidos.
O desempenho será avaliado na proporção em que a produção alcança os cinco principais objetivos: qualidade,
agilidade, confiabilidade, flexibilidade e custos.
Esses requisitos são os aspectos necessários para garantir a satisfação dos consumidores. Várias medidas serão
levadas em conta para a avaliaçãodo desempenho. Para isso, é necessário que a análise seja feita de maneira
completa.
Figura 2 -
Inovação em todas as áreas da empresa
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2020
Abaixo, temos algumas medidas parciais que podem ser usadas para a avaliação do desempenho de uma
operação:
· Qualidade: número de defeitos por unidade, nível de reclamação dos clientes, nível de refugo, pedido de
garantias, tempo médio entre falhas, entre outros.
· Agilidade: tempo de cotação dos clientes, frequência de entregas, tempo de ciclo, tempo do pedido até a
finalização da compra, entre outros.
· Confiabilidade: quantidade de pedidos entregues com atraso, proporção de produtos em estoque, promessa de
chegada entre outros.
· Flexibilidade: tempo para desenvolver novos produtos, tempo de mudança de máquinas, tamanho médio do
lote, capacidade média entre outros.
· Curstos: variação de orçamentos, utilização dos recursos, valor agregado, custo por hora de operação etc.
Padrões de desempenho
Os padrões de desempenho têm como principal função determinar se aquele aspecto da produção se encontra
dentro do padrão desejado ou não. Ele pode ser medido de várias maneiras diferentes:
- -5
Figura 3 - Padrões de desempenho
Fonte: Elaborado pela autora, 2020
Medir os resultados obtidos e comparar com o esperado é essencial para a sustentação das organizações, e para
isso existem algumas ferramentas importantes para a medição de desempenho. 
Figura 4 - Resultados são construídos em conjunto
Fonte: garagestock, Shutterstock, 2020
- -6
Fonte: garagestock, Shutterstock, 2020
Portanto, uma das estratégias mais importantes para a gestão de operações é a mensuração de desempenhos e
resultados.
Fechamento
Neste tema, aprendemos algumas abordagens para melhorar o desempenho das operações, foi ensinada a
importância de ter processos estabelecidos e como eles podem gerar resultados significativos para a empresa. A
excelência na gestão de operações gera diferencial competitivo, porém, para que ela funcione da melhor maneira
possível, é necessário o trabalho em conjunto de todos os setores da empresa, como foi mostrado em nosso
estudo.
Vimos como as medidas e padrões de desempenho são importantes para avaliar os resultados das operações
com o objetivo de melhorar cada vez mais os resultados.
Referências
KRAJEWSKI, L.J. & RITZMAN, L.P. . Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.Administração da produção e operações
NOVAES, A.G. Rio deLogística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação.
Janeiro: Elsevier, 2015.
BOWERSOX, D.J; CLOSS, D.J.; COOPER, M.B. & BOWERSOX, J.C. .Gestão logística da cadeia de suprimentos
Porto Alegre: Bookman, 2014.
CHOPRA, S. & MEINDL, P. SãoGestão da cadeia de suprimentos. Estratégia, Planejamento e Operações.
Paulo: Pearson, 2011.
FLEURY, P.F., WANKE, P. & FIGUEIREDO, K.F. São Paulo:Logística empresarial: A perspectiva brasileira.
Atlas, 2011.
WANKE, P. São Paulo:Gestão de estoques na cadeia de suprimentos: decisões e modelos quantitativos.
Atlas, 2011.
- -1
Seleção e Desenvolvimento de 
Competências na Rede de Valor 
de Operações
Larissa Müller Santos
Introdução
No ambiente competitivo das organizações, é necessário buscar pela excelência em gestão para que se alcance de
maneira sólida os objetivos. O primeiro passo importante é avaliar os recursos que a empresa disponibiliza para
tomar as melhores decisões dentro de seu planejamento estratégico.
É necessário enxergar de maneira clara os pontos fortes e fracos da empresa, elencar suas forças e fraquezas, o
que vai auxiliar de maneira efetiva nas melhores tomadas de decisões. Pense como um jogo: ao entrar em campo,
é necessário ter uma estratégia bem desenhada para que assim você possa alcançar o gol (seus consumidores) e
driblar seus concorrentes. Aprender a selecionar e desenvolver as competências para ganhar esse jogo é o
principal objetivo deste tema.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• Entender como fazer de operações uma arma competitiva e compreender que processos ajudam as 
organizações a atingir seus objetivos.
Elementos da formação da rede de valor
Uma cadeia de valor é o ato de criar atividades com o objetivo de criar valor sobre aquele produto ou serviço aos
consumidores. Resumidamente, é descrever os caminhos que a empresa pode seguir para estreitar os laços com
seus clientes.
Uma definição importante para se entender o conceito de Fonte de Valor, é saber de maneira correta a diferença
entre custo e despesas.
•
- -2
Esses conceitos são importantes, pois a cadeia de valor se relaciona com o processo completo, do recebimento da
matéria-prima, passando pela produção e, por último, a entrega para os consumidores. O objetivo principal é
entregar o maior valor para os clientes, com o menor custo possível.
Uma ferramenta muito utilizada para a realização dessa análise é a matriz SWOT ou matriz FOFA: ela auxilia os
gestores a entender quais os momentos fortes e as fraquezas das organizações.
Figura 1 - Matriz Swot
Fonte: Elaborado pela autora, 2020
Para a utilização, os gestores devem realizar uma análise realista sobre o ambiente interno e externo da
FIQUE ATENTO
Custos: todos os gastos, diretos ou indiretos, para a fabricação do produto ou execução do
serviço. Contribuem diretamente no produto final (matéria-prima, mão-de-obra,
equipamentos, limpeza do local, entre outros)
Despesas: são os gastos relativos à gestão da empresa, mas que não contribuem diretamente
para a fabricação do produto ou serviço.
FIQUE ATENTO
A cadeia de valor é uma ferramenta de gestão da empresa, ela precisa ser flexível para
entender as necessidades do mercado e aceitar as mudanças que ocorrem no mundo
corporativo.
- -3
Para a utilização, os gestores devem realizar uma análise realista sobre o ambiente interno e externo da
organização, elencando quais são as forças e fraquezas (presentes no ambiente interno) e quais são as
oportunidades e ameaças (presentes no ambiente externos). Assim, poderão, de maneira mais consciente, traçar
os planos de ação e criar de forma sólida sua cadeia de valor.
Função da rede de valor
Para se entender a função desta ferramenta, é necessário primeiro se aprender quais seus elementos. A
metodologia divide a organização em duas atividades principais: Atividades Primárias e as Atividades de Apoio.
Fazem parte das atividades primárias: logística de entrada da matéria-prima, operações de produção, logística
de distribuição, marketing, vendas, serviços agregados, entre outros.
Já a atividade de apoio (que oferece suporte às atividades primárias) é composta por infraestrutura da empresa,
recursos humanos, desenvolvimento tecnológico, processo de compras etc.
Figura 2 - Elementos da cadeia de Valor
Fonte: Elaborado pela autora, 2020
Todas as atividades da cadeia de valor têm como objetivo principal maximizar o valor entregue para os
consumidores. Deve-se analisar cada atividade pela maneira como ela impacta no produto oferecido. Esta análise
pode ser realizada de duas maneiras, cada uma com um objetivo específico:
· Vantagem Competitiva de Custo: quando e organização tem como principal objetivo competir com os
SAIBA MAIS
Para entender de maneira prática como elaborar uma matriz FOFA, é possível assistir aos
conteúdos disponíveis no Instituto Rock Content.
- -4
pode ser realizada de duas maneiras, cada uma com um objetivo específico:
· Vantagem Competitiva de Custo: quando e organização tem como principal objetivo competir com os
concorrentes em custos e preço, as atividades são analisadas para a diminuição dos custos de produção.
· Vantagem Competitiva de Diferenciação: o objetivo da organização é se diferenciar em criar produtos e serviços
que entreguem algo a mais para os clientes. Cada atividade é analisada com o objetivo de se diferenciar dos
concorrentes e gerar mais vantagem competitiva.
Figura 3 - Melhora dos resultados
Fonte: faithie, Shutterstock, 2020
Cada estratégia tem um foco específico, que vai ser determinado no planejamento estratégico e no
posicionamento dasempresas. Através da cadeia de valor, é possível aumentar a rentabilidade das operações e
se posicionar de maneira mais clara.
Alguns benefícios de se analisar as cadeias de valor são:
· Analisar os processos que podem não estar gerando valor;
· Aumentar a importância de atividades que geram valor de maneira direta;
· Elaboração do planejamento estratégico;
· Melhorar posicionamento e gerar maior vantagem competitiva.
Just in time
Esse é um sistema produtivo com o principal objetivo de produzir a demanda correta dentro no prazo
estabelecido. Em português, significa “no tempo certo”. Tem um poder muito grande de impactar na capacidade
produtiva, diminuir os desperdícios, manter um estoque controlado e consequentemente diminuir os custos.
Também conhecido como melhoria de processos continuo, ele traz a necessidade de reduzir como ponto
principal.
Como vantagem desse sistema, podemos trazer o aumento da agilidade dos processos e a redução de custos
desnecessários, como desperdício e estoques. A entrega das mercadorias são realizadas em volume menor,
porém com mais frequência, realizando um fluxo mais contínuo e otimizando espaços.
Um ponto de desvantagem desse sistema é a necessidade de agilidade da entrega dos fornecedores, além da
dificuldade de prever demandas de venda, sendo necessário, em algumas empresas, manter um estoque para
conseguir atender seus consumidores de maneira rápida.
- -5
conseguir atender seus consumidores de maneira rápida.
Figura 4 - Estoque elevado em empresas
Fonte: I. Pilon, Shutterstock, 2020
Com a inovação no ambiente de produção, uma ferramenta essencial para conseguir manter com qualidade esse
sistema produtivo é a obtenção de softwares e tecnologia de informações que compilam, de maneira rápida, as
informações e auxiliam a monitorar os processos produtivos.
Fechamento
Neste tema, aprendemos o que é uma cadeia de valor, seus elementos e como ela pode auxiliar no
posicionamento competitivo das organizações. Foi ensinado como utilizar e quais os benefícios da matriz FOFA e
a importância de analisar de forma realista os pontos fortes e fracos de uma empresa.
Entendemos os dois posicionamentos que as corporações podem adotar para se diferenciar dos concorrentes e
como a melhoria contínua de processos pode ser utilizada para aumentar a agilidade, diminuir desperdícios e
custos.
Referências
KRAJEWSKI, L.J. & RITZMAN, L.P. . Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.Administração da produção e operações
NOVAES, A.G. Rio deLogística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação.
Janeiro: Elsevier, 2015.
- -1
Decisões na Rede de Valor de 
Operações
Marcelli Ritton Macedo
Introdução
A rede de valor e cadeia de suprimentos de uma organização é algo muito importante na gestão como um todo.
Auxilia na tomada de decisão e pode influenciar no processo de fabricação e entrega do produto final. Quando a
rede é feita de forma adequada, temos maior controle do processo, fazendo com que desperdícios sejam
desfeitos, contribuindo para uma redução de matérias-primas, no controle dos estoques sem que falte material,
com melhor tomada de decisões para o cliente final.
Diante desse contexto, qual a importância da rede de valor e qual o impacto da cadeia de suprimento na logística
da organização? Vamos saber mais, neste tema.
Rede de valor
Rede de valor significa agregação de valor por meio de atividades primárias e secundárias, formando assim uma
rede que irá analisar a organização como um todo. Nesse conceito, a organização é vista como um organismo que
tem as atividades interrelacionadas para que no final de sua produção o cliente sinta uma agregação dos valores
da marca com a empresa. Diversos autores relatam que a rede de valor é um modelo sistemático que mostra a
movimentação do objeto, desde a sua produção inicial (matéria-prima) até o consumidor final, adicionando o um
valor entre as etapas da cadeia de suprimentos.
As atividades que fazem parte da rede, consideradas primárias ou de apoio, estão relacionadas com o manuseio
dos materiais, controle de estoque, armazenagem e todas as etapas referentes à movimentação dos objetos.
Outro ponto, dentro dessa atividade, são as operações, atividades que tornam os insumos em objeto dentro da
fase interna da organização. Na fase de logística externa, podemos dizer que coleta, armazenagem, distribuição e
tudo aquilo que envolve movimentação de fora entra nessa parte das atividades primárias. Ainda nas atividades
primárias, temos o marketing e a venda, que envolvem as atividades que ligam o cliente à organização, fazendo
com que se gere uma relação entre as partes. Por último, dentro das atividades primárias, temos ações
referentes ao serviço, de forma a fornecer um suporte ou reafirmar um valor do produto para o cliente.
- -2
Figura 1 - Atividades
Fonte: johnkworks, Shutterstock, 2020
As atividades secundárias são consideradas atividades de apoio. Podemos dizer que as atividades de suprimento
de serviço e materiais são consideradas atividades secundárias, visam comprar insumos para produção do
objeto e manter o fluxo de produção, associados a equipamento e materiais funcionando. A parte tecnológica
também faz parte dessa atividade, é responsável pelo desenvolvimento da tecnologia dentro da organização,
assumindo etapas como design, produção, financeiro, pesquisa de mercado e tudo que é tecnológico e que
melhore a produção ou agregue valor no produto. Outro ponto a ser considerado como atividade secundária é a
gestão de recursos humanos, que envolve atividades inerentes aos colaboradores da organização. A
infraestrutura também é considerada uma atividade secundária, porque dá apoio às atividades primárias,
gerando valor na rede. A infraestrutura é um ponto importante na rede, porque seu apoio envolve toda a
organização nas áreas de planejamento, finanças, contabilidade, distribuição, dentre outras. Para que a rede de
valor contribua para a cadeia de suprimento, todos os pontos envolvidos devem ter uma boa integração, de
forma que a coordenação seja integrada e todos os pontos se comuniquem. 
- -3
Figura 2 - Rede
Fonte: alexsl, iStock, 2020
Com isso, fica claro que a rede de valor precisa adicionar valor ao produto ou serviço ofertado, para que tenha
um ganho na competitividade do mercado.
Cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimento é uma parte da logística conhecida com (SCM); é um conjuntoSupply Chain Management
de atividades que envolve toda a produção do objeto, armazenagem, distribuição e transporte, tanto do objeto
como do serviço. Envolvendo todas as partes e detalhes da empresa, Ballou (2011, p.34) relata que corresponde
a todos os pontos, desde a compra de matéria-prima até o produto final para o cliente. Toda a etapa do processo
de compra precisa ser planejada para que a organização otimize seus processos e comecem a agregar valor a
eles. Além disso, o planejamento precisa ser feito de forma integrada, os setores precisam ter uma ligação em
suas etapas para a produção. Agregando valor ao produto, autores como Ballou (2011, p.35) escrevem que o
valor para os clientes e fornecedores são aqueles em que o objeto ou serviço passam ou agregam para o cliente
final.
É fundamental que o conceito de logística esteja claro quando abordamos o conceito de cadeia de suprimentos.
Quando falamos de valor na logística, esse fato está relacionado ao tempo e ao lugar.
- -4
A integração da cadeia de suprimento com processo logístico vem se transformando em um método que pode
agregar valor tanto para a organização quanto para o cliente. Nesse processo, a internet, os sistemas
tecnológicos, o entre outros, agilizarão o processo dentro da cadeia de suprimento, de forma que ojust in time,
processo fique cada vez mais ágil e com entrega imediata, aumentando a disponibilidade do produto.
Figura 3 - Cadeia de suprimento
Fonte: Trueffelpix
As organizações são ambientes dinâmicos e complexos, não são estáticos, precisam de atualização e
EXEMPLO
Um exemplo são as lojas de conveniência no shopping, que servem