Aula de revisão para Av2_Gestão de Processos

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REVISÃO AV1
DISCIPLINA
Unidade 3 
IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DO PROCESSO 	
Tema 11 
Ciclo de vida dos processos e a escolha dos processos prioritários
TÓPICO 11.1 – (Escolha do processo)
Questão 1 – Como identificar processos prioritários?
Explicação: 
O desdobramento dessa cadeia de valor em processos do nível estratégico, passando pelo tático e chegando ao operacional, resulta na arquitetura de processos da organização e é a partir dela que é possível elencar os
processos prioritários para mapeamento e modelagem.
Os critérios para a priorização no mapeamento, modelagem e gestão do ciclo de vida são:
· potencial de geração de ganhos contundentes e perceptíveis - é imprescindível que o(s) processo(s) elencado(s) demonstre(m) resultados tangibilizados em ganhos concretos para a organização;
· risco controlado - não é eficiente atuar em processos que, mesmo com grande potencial de ganho, seja de
difícil mapeamento e implementação de melhorias. Por esse motivo, é recomendado que se atue em processos que possuam risco controlado de transformação;
· gestores comprometidos em melhorar o desempenho dos processos - sem o envolvimento e o
comprometimento dos gestores das unidades envolvidas, nenhuma iniciativa será efetiva e bem-sucedida
(JESUS; MACIEIRA, 2014).
Elencados os processos que atendem aos critérios, a ordem de priorização se dá a partir da relação do esforço (ou investimento) necessário para mapeamento e gestão do ciclo de vida do processo com implementação de melhoria e dos ganhos esperados.
TÓPICO 11.2 – (Mapear processos)
Questão 2 – Quais são as abordagens para mapear processos?
Explicação: 
Harmon (2013) afirma que deve fazer parte do mapeamento e modelagem do processo o detalhamento de suas atividades constitutivas, ou seja, devem descrever o que, quando, por que e por quem a atividade é executada (BPM CBOK, 2013).
São três as abordagens para modelar os processos de negócio:
· de cima para baixo (top-down) – que é o mapeamento desdobrado a partir do nível estratégico para baixo;
· do meio para fora (middle-out) – é o mapeamento desdobrado do nível tático, seja desdobrando para cima (nível estratégico), seja para baixo (nível operacional);
· de baixo para cima (bottom-up) – é o mapeamento desdobrado do nível operacional para cima, ou seja, em direção ao tático e/ou operacional.
TÓPICO 11.3 – (Remodelar processos)
Questão 3 – Quais são os instrumentos para remodelar processos?
Explicação: 
Uma vez que a gestão isolada de funções de trabalho não é suficiente para garantir produtos e serviços excepcionais para seus clientes e partes interessadas, os negócios devem gerenciar o ciclo de vida desse ativo denominado processo, ou seja, uma empresa deve gerir o modo como entende e soluciona as diversas necessidades de seus clientes a partir de suas unidades funcionais.
Esse conceito de gestão do ciclo de vida teve início com o controle de qualidade e seu ciclo PDCA, que foi amplamente difundido por William Edward Deming, na década de 1950, que a partir de então ficou conhecido como ciclo de Deming.
Segundo Deming (1990), as etapas da gestão do ciclo de vida, são: 
 · plan – planejar: nessa fase são estabelecidos objetivos/metas para que o processo alcance a qualidade de acordo com os requisitos do cliente. Os problemas são identificados, os processos são analisados e um plano de ação é estabelecido;
· do – fazer: o plano de ação é implementado;
· check – checar: com ferramentas específicas de análise, este é o momento de medir se o desempenho do que foi implementado está de acordo com o planejado;
· act – agir: de acordo com os resultados obtidos na etapa anterior, os processos são remodelados, determinando as ações para que se aprimore o desempenho dos processos, e um novo ciclo se inicia.
TÓPICO 11.3 – (Remodelar processos)
Unidade 3 
IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DO PROCESSO.
Tema 12 
Mapeamento das funções do
processo organizacional
TÓPICO 12.1 – (Mapeamento das funções do processo)
Questão 4 – Para que mapear processo?
Explicação: 
Dentro da gestão de processos, o mapeamento das funções tem se apresentado como uma ferramenta necessária às empresas que buscam competitividade. Setores como o de serviços ou da indústria têm se tornado cada vez mais competitivos, pois o mercado vem se transformando com rapidez, exigindo que as organizações tenham conhecimento sistêmico dos seus processos.
Muitas vezes, quando os gestores desconhecem por completo os processos que contemplam o seu modelo de negócio, a empresa fica vulnerável quanto ao conhecimento sobre as suas entregas, produtos ou serviços. Azevedo (2016) afirma que empresas que não conhecem seus processos ou venham a tratá-los de forma desalinhada e independente passam a estar sujeitas a falhas, que podem gerar retrabalhos e desperdícios tanto de tempo quanto de recursos.
Basicamente, o mapeamento de processo vem a ser definido como uma ferramenta que permite que seja
desenhado – na origem da palavra/significado ou na forma da palavra figurada – e documentado todo e qualquer elemento que compõe o processo e/ou a função desempenhada pelo setor ou sujeito. Mas, é interessante que anteriormente à realização do mapeamento dos processos seja realizado um aprofundamento das atividades que compõem determinada função.
O mapeamento pode ser igualado a um diagnóstico, uma vez que sua função é definir, dentro de uma sequência lógica e objetiva, quais etapas são necessárias para a realização de uma função. O mapeamento, elaboração e revisão das funções do processo podem ser realizados pelos próprios funcionários, colaboradores, fornecedores, clientes e supervisores. O papel desses sujeitos é essencial no processo, pois formam um elo entre tudo que acontece na organização.
 
TÓPICO 12.2 – (Função de elaboração dos processos)
TÓPICO 12.2 – (Função de elaboração dos processos)
Exemplo de Diagrama de Blocos
TÓPICO 12.2 – (Função de elaboração dos processos)
TÓPICO 12.2 – (Função de elaboração dos processos)
Exemplo de Diagrama de Blocos
TÓPICO 12.2 – (Função de elaboração dos processos)
Questão 5 – O que são diagramas?
O diagrama é conhecido em meio à comunidade cientifica por variadas denominações. Dentre elas, destacam-se:
diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe. Essa técnica tem como objetivo a representação de
causas possíveis que direcionam determinado efeito. Conforme Junior et al. (2015), as causas passam a ser
agrupadas por categorias e definidas por certa semelhança, que são estabelecidas e/ou percebidas durante a realização do processo de classificação.
Unidade 3 
IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DO PROCESSO.
Tema 13 
Como desenvolver um programa
gerencial de mudanças?
TÓPICO 13.1 – (Programa gerencial de mudança)
Questão 6 – Quais são as Dimensões de um programa de mudança?
Explicação: 
Carmello (2013, p. 118), ao tratar da gestão da singularidade, defende que num programa de mudança sejam
observadas cinco dimensões:
• definição de resultados: envolve a definição do objetivo, do alvo ou da situação que se pretende atingir,
determinando para onde deve dirigir seus esforços, pois dele depende a formulação da estratégia. No
nível estratégico da empresa, estão os indicadores estratégicos que em geral estão relacionados com a
missão, visão e valores;
• organização da estrutura organizacional (sistemas e processos): é o momento do redesenho das funções
dentro do processo para que o alvo seja alcançado;
• alinhamento da cultura: adaptação para captar a necessidade da mudança proposta – verificação se os
valores e a missão estão condizentes com o que se busca com o processo de mudança;
• definição e comunicação dos perfis necessários: os integrantes das áreas da empresa devem ter
conhecimento claro do que precisa ser ajustado no seu perfil, ou seja, qual mudança de comportamento
necessário para um envolvimento maior com a mudança proposta;
• construção de uma experiência significativa de mudança: a mudança não passa somente pela
necessidade de aumento de lucratividade, ela precisa sersignificativa para todos que compõem a
empresa, a ponto de também possibilitar uma melhora no dia a dia dos colaboradores.
TÓPICO 13.2 – (Mudança organizacional)
Questão 7 – Como funciona a mudança organizacional?
Explicação: 
No contexto de concorrência acirrada, cada vez mais as mudanças organizacionais têm sido exigidas, e há diversos motivos para a adoção de mudanças organizacionais: alterações significativas nos hábitos das pessoas, clientes mais exigentes, novas tecnologias, busca por novos mercados, maior concorrência, novas regulamentações do governo ou exigências dos acionistas. Isto evidencia que a mudança organizacional é um fator cada vez mais presente na rotina das organizações em busca de vantagem competitiva.
O processo de mudança organizacional é caracterizado por três etapas, sendo elas descongelamento, mudança e recongelamento. Na fase do descongelamento são identificadas as velhas ideias e práticas, sendo abandonadas e desaprendidas. Depois, temos a etapa da mudança, na qual as novas ideias e práticas são exercitadas e aprendidas, havendo a identificação dos pontos de mudança e a internalização das novas práticas. Por fim, temos
o recongelamento, em que novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento organizacional, havendo um suporte da gerência e da direção e o reforço por meio de treinamentos, promoções ou incentivos financeiros.
Unidade 3 
IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DO PROCESSO.
Tema 14 
Como criar o painel de controle
de processos?
TÓPICO 14.1 – (Painel de Controle de Processos)
Questão 8 – Como criar painel de controle de processos?
Explicação: 
Um painel de controle retrata a visão e a missão da organização e seus objetivos. Para sua efetividade, será
necessário identificar os fatores críticos de desempenho, traduzidos em indicadores.
Na avaliação de Tachizawa e Andrade (2006), para a criação de um painel de controle, via sistema gerencial,
eletrônico ou não, devem ser observados aspectos essenciais como:
• objetivo: estabelecimento e gerenciamento dos objetivos de cada uma das etapas críticas do processo,
direcionando o alcance do objetivo principal;
• desempenho: possibilidade de obtenção regular de feedback em relação às saídas do processo, bem
como ao fornecimento de informações sobre o desempenho, identificação e correção das deficiências
porventura existentes;
• recursos: envolve o apoio a cada etapa do processo, com equipamento adequado, equipe capacitada e
orçamento suficiente para atingir o objetivo estabelecido;
• interfaces: preenchimento das eventuais lacunas existentes entre as etapas do processo.
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IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DO PROCESSO.
Tema 15 
Como trabalhar a melhoria
contínua do processo (kaizen)?
TÓPICO 15.1 – (Melhoria contínua do processo)
Questão 9 – O que é uma melhoria contínua?
Explicação: 
Melhoria contínua é a prática adotada por organizações que pretendem atingir resultados cada vez mais ousados, tais como o desempenho da qualidade de seus produtos e serviços da empresa. O objetivo da adoção desse processo é o de assegurar o desenvolvimento e a melhoria permanente de resultados gerados pelos processos internos, e ainda a adequação dos projetos ao que está sendo demandado pelo cliente (ASSIS, 2012.
TÓPICO 15.2 – (Ferramentas de melhoria contínua do processo)
Questão 10 – Quais são as ferramentas de melhoria contínua de processo?
Explicação: 
A melhoria de processos surgiu na década de 1970, quando as empresas japonesas começaram a desenvolver o poder dos métodos de gestão de qualidade total, a TQM, ou Total Quality Management.
No ocidente, as versões de monitoramento de processo surgiram na década de 1980, sendo as mais famosas learn manufacturing, just-in-time e Seis Sigma. Quando elas surgiram foi uma revolução em termos de gestão.
Dentre outras ferramentas ou métodos mais conhecidos, além dos já mencionados, vamos citar: análise SWOT, 5S e o método Kaizen.
O método SWOT tem foco na identificação dos atuais pontos fortes e pontos fracos da empresa, além de analisar as oportunidades emergentes, não deixando de atentar para as ameaças preocupantes que a empresa terá de enfrentar.
Essa metodologia promove melhoria do clima organizacional e motivação dos colaboradores da organização porque percebe-se que as metas e os objetivos estão sendo alcançados, trazendo um sentimento de que a organização está no caminho certo. Quando são identificadas as fraquezas no processo de produção, por exemplo, e acontecem mudanças que envolvem esse processo, após a adoção das medidas necessárias, com certeza o aumento do faturamento logo ficará visível.
Já o método 5S tem foco nos aspectos estruturais da organização e é representado pelas cinco palavras japonesas: Seiri (utilização), Seilton (organização), Seiso (limpeza), Shitsuke (higiene) e Seiketsu (ordem).
Questão 11 – Como funciona a Ferramenta Kaizen para uma melhoria contínua?
Explicação: 
O método Kaizen despertou atenção durante a Segunda Guerra Mundial, quando o Japão saía de grandes conflitos políticos e econômicos. Somado a isso, surgia a necessidade de alteração das leis trabalhistas, com o objetivo de proporcionar melhores condições de vida aos trabalhadores.
A palavra japonesa KAIZEN significa: KAI = mudar e ZEN= para melhor.
O governo japonês, então, deu início ao programa de estudos na área da Administração Clássica, tomando como base os estudos do teórico Jules Henri Fayol. A partir desses estudos, constatou-se a necessidade do aprimoramento constante. Surge então o Kaizen.
O Kaizen tem duas definições básicas: a) usar passos pequenos para melhorar hábitos ou processos e; b) usar momentos e inspirações visando a novos produtos e invenções.
A filosofia Kaizen de melhoria continuada tem como premissas:
• eliminação de esperdício;
• participação efetiva dos envolvidos no processo de melhoria;
• aumento de produtividade;
• meios de comunicação claros e acessíveis;
• foco no chão de fábrica;
• estabelecimento de um objetivo único;
• prioridade na melhoria das pessoas, com a finalidade de aumentar a qualidade dos produtos ou serviços;
• prioridade na melhoria das pessoas, com a finalidade de aumentar a qualidade dos produtos ou serviços;
• cultivo da sabedoria; autodisciplina; aprendizagem na prática, dentre outras qualidades;
Tanto para na utilização da ferramenta Kaizen, como em qualquer outra, a empresa precisa obter dados de referência, ou seja, precisa saber onde está e onde pretende chegar.
TÓPICO 15.2 – (Ferramentas de melhoria contínua do processo)
Questão 12 – Qual é a relação entre a melhoria contínua e o foco no cliente?
Explicação: 
Inicialmente, para que ocorra a implantação de um processo de melhoria deve-se compreender em que a empresa precisa melhorar. Por exemplo, se uma empresa vende batatas fritas, é preciso entender o que é uma batata frita de qualidade e que atenda a demanda do cliente. Em geral, a empresa – grande ou pequena – tem dois grandes focos: melhorar os processos principais e os processos secundários.
Ainda considerando a venda de batatas fritas de qualidades, teremos como processos principais, ou produtivos, aqueles ligados diretamente ao modo como determinado produto é feito. Por exemplo: fritar as batatas para deixá-las saborosas e crocantes. Os processos secundários referem-se àqueles que nem sempre estão ligados ao cerne do negócio, mas também são importantes em um cenário geral. Por exemplo: apresentação e limpeza do local de venda da batata frita. Se é importante para o cliente, tem de ser considerado para melhoria. Por isso, pesquisas de satisfação dos clientes são muito importantes para o bom desempenho das empresas.
TÓPICO 15.2 – (Ferramentas de melhoria contínua do processo)
Unidade 4 
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS 	
Tema 16 
Conceituando a avaliação de
desempenho e indicadores de
processos.
TÓPICO 16.1 – (Conceituando a avaliação de
desempenho e indicadores de processos)
Questão 13 – O que é avaliação de desempenho?
Explicação: 
Medir, avaliar e comparar é algo muitocomum. Imagine que você decida fazer um check-up a fim de verificar como está sua saúde e seu médico lhe pede uma série de exames laboratoriais. De posse dos resultados, imagine que seu médico não saiba quais são os parâmetros para concluir qual seu real estado de saúde. As taxas de glicose estão dentro do padrão para sua idade? As taxas de gordura no sangue são aceitáveis? Tudo será em vão.
Daí a necessidade de se conhecer os indicadores para cada situação e consequentemente a prescrição e orientação médica correta. Essa compreensão passa pelo domínio de conceitos de avaliação de desempenho e indicadores, que serão os assuntos deste tema..
TÓPICO 16.2 – (Construção de Indicadores)
Questão 14 – O que são KPIs?
Explicação: 
Do inglês Key Perfomance Indicator, é o Indicador-Chave de Performance, sendo performance o mesmo que desempenho.
Assim, para escolher os KPIs é necessário ter bem definidos os objetivos a serem atingidos com os envolvidos no processo. Isto porque o valor puro de um KPI não passa de um dado e, para tornar-se informação que sustente uma análise, outros aspectos deverão ser considerados: comparação do histórico, padrão e amplitude.
Meta, objetivo, índice
Meta é um valor a ser alcançado por um indicador que traduza o objetivo estabelecido: “aumentar em 50% o faturamento da minha empresa em um ano”. Além disso, as metas devem seguir o critério SMART (Específica, Mensurável, Alcançável, Relevante e Temporal).
Objetivo é qualitativo, traduz a resolução esperada de um problema: “ser referência no comércio delivery em Brasília, no ramo de comida chinesa”.
Índice é o número que retratará o resultado da medição feita pelo indicador de desempenho escolhido: “entre os anos de 2015 e 2016, a empresa aumentou em 15% suas despesas com transportes”.
 Um indicador basicamente deve conter: medida, quantitativa ou qualitativa, que permitirá classificar os resultados; fórmula, que indicará o valor numérico, ou seja, o índice, que é o valor do indicador em determinado momento; padrão de comparação, que é a tabulação do dado que permitirá fazer a avaliação comparativa; as metas, que são os índices atribuídos aos indicadores que devem ser alcançados num determinado período de tempo, posições a serem alcançadas no futuro.
 
Unidade 4 
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS 	
Tema 17 
Como definir os objetivos dos
indicadores de desempenho?
TÓPICO 17.1 – (Objetivos dos indicadores)
Questão 15 – Como é feita a construção de indicadores?
Explicação: 
Segundo os criadores da metodologia de avaliação de desempenho conhecida como Balanced Scorecard, Kaplan e Norton, a maioria das empresas e/ou organizações não estabelecem seus planos estratégicos. Lembrando que essa metodologia apresenta o ciclo PDCA (planejar, executar, verificar e agir).
A implantação da prática de elaboração de um plano estratégico é essencial, pois é o mecanismo que irá determinar a direção a ser seguida pela empresa para atingir seus objetivos, e o ciclo PDCA está diretamente ligado aos aspectos a serem considerados na escolha dos indicadores de avaliação. Vejamos.
• Planejamento: é o momento da definição do conjunto de metas que permitirão avaliar se o objetivo foi ou não alcançado. O planejamento também permite desenvolver o conjunto das ações que permitirão atingir o objetivo desejado.
• Execução: acompanhamento da evolução dos índices medidos pelos indicadores no período.
• Verificação/Análise: constatação do que está sendo medido e se está de acordo com o programado para alcançar a meta estabelecida. É o momento de interpretar os dados e constatar se a direção está correta ou se há necessidade de ajustes.
• Ação: ação decorrente da verificação e análise realizada. Observe que a medição sistemática e estruturada possibilita às organizações monitorar o seu desempenho e agir rapidamente. Além disso, importa destacar que os gestores enfrentam muitas dificuldades no sentido de obterem informações essenciais de que necessitam para uma ação rápida, por exemplo:
• dados dispersos em diferentes subsistemas, quase nunca integrados;
• subsistemas com dados apenas operacionais – são raros os sistemas voltados para o nível estratégico da empresa ou organização;
• dados brutos sem qualquer contextualização que forneçam ao gestor instrumentos de interpretação.
TÓPICO 17.1 – (Objetivos dos indicadores)
Questão 16 – Quais são os objetivos dos indicadores de processo ?
Explicação: 
(custo x rapidez x segurança x qualidade x volume)
O estabelecimento das metas que figuram no plano estratégico de uma empresa deve ter o objetivo de ser o norteador para o alcance de um objeto geral. Dessa forma, as metas, considerado o negócio da empresa, tomarão por base indicadores relativos a custo, rapidez, segurança, qualidade e volume. Então, essa definição refletirá diretamente na condução dos projetos de produtos, serviços e processos a serem desenvolvidos. Por exemplo, uma empresa que estabeleça meta para redução de custos, não poderá projetar um produto sem levar em conta todos os custos dos materiais que serão usados na produção do bem.
Dessa maneira, para que seja possível quantificar a produtividade de uma empresa, deve-se comparar o que foi produzido com o investimento, ou seja, os recursos que foram destinados àquela produção. O resultado indicará o quanto está sendo gasto para cada unidade produzida. Estamos tratando, então, de um indicador de produtividade, lembrando que esses indicadores são extremamente úteis, uma vez que permitem avaliar o esforço empregado para a geração do produto ou serviço.
Unidade 4 
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS 	
Tema 18 
Identificando as características
de um indicador de desempenho
TÓPICO 18.1 – (Características de um indicador)
Questão 17– Quais são as características de um indicador?
Explicação: 
Organizações com ou sem fins lucrativos têm interesse em divulgar seus dados de desempenho utilizando-se de indicadores que auxiliam na compreensão ou explicação do momento vivido pela empresa. A finalidade dos balanços é compartilhar dados sobre as ações e sobre os resultados das ações estruturadas, com vistas à avaliação de desempenho.
Conforme Gomes (2009), os indicadores mais importantes não são os financeiros, mas os que estão ligados ao nível de satisfação do cliente e do corpo de empregados, boa relação com fornecedores, ou seja, os relacionados à eficácia da gestão empresarial. Porém, a dificuldade maior entre os empresários está no cálculo de indicadores de desempenho, como custo e margem de lucro. Mas o que diferencia a identificação dos indicadores?
Para Assis (2014), quando trata de gestão de recursos humanos, são três os principais indicadores com características bem claras:
• indicadores demográficos: ajudam na compreensão da força de trabalho ou no capital humano. São métricas que envolvem o número de empregados ajustado ao horário, proporção de empregados por sexo, índice de ausência e abstenção ao trabalho, dentre outros que dão a visão geral sobre a força de trabalho;
• indicadores financeiros: referem-se ao investimento que as empresas fazem em pessoas, tanto empregados como recursos humanos, de forma geral, e com os quais a empresa mantém relações de trabalho. Por exemplo: salário medido por empregado;
• indicadores operacionais, de desempenho ou de processos: auxiliam na compreensão do desempenho dos processos internos ou dos trabalhos que são realizados cotidianamente, embora também possam focar no nível de eficácia operacional na percepção dos clientes internos e dos empregados em geral.
TÓPICO 18.1 – (Características de um indicador)
Questão 18– Quais são as diferenças entre Indicadores automáticos e manuais?
Explicação: 
Hoje, os gestores dispõem de uma grande quantidade de ferramentas que possibilitam o monitoramento de indicadores. Também existem empresas especializadas em avaliações de desempenho, tendo como produto final relatórios que facilitarão a tomada de decisão do gestor. Caso a empresa queira elaborar seus relatórios, o processo terá início com a coleta dedados e a sua tabulação. Essa tarefa é cansativa e implica gastos caso o usuário não conheça as ferramentas corretas para organizar os dados.
 
Um importante recurso disponível são as tabelas dinâmicas que geram inúmeros e variados tipos de relatórios de indicadores. A mais conhecida é a planilha eletrônica Excel, cujas funções são semelhantes às existentes em calculadoras para aplicações científicas, estatísticas ou financeiras, tão necessárias para os gestores.
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 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS 	
Tema 19 
Quais são os tipos de indicadores de desempenho e como construir um bom sistema de indicadores?
TÓPICO 19.1 – (Tipos de indicadores)
Questão 19 – Como utilizar os indicadores de forma inteligente?
Explicação: 
Pelo uso sistemático e inteligente de indicadores, os quais, agrupados estrategicamente dentro de um sistema, tornam possível ao grupo gestor “prever” com uma parcela de certeza considerável a melhor decisão a ser tomada para o sucesso da empresa. Outro ponto importante é o de que os indicadores podem ser utilizados em níveis diferentes da organização, estratégicos e operacionais.
Ao considerar o ramo de atividade de uma empresa, os indicadores a utilizados podem variar. Então, não é recomendável ao gestor utilizar somente um indicador, pois um, apenas, não representará o contexto geral do mercado.
• Características dos indicadores
Quando tratamos de indicadores de desempenho, temos que considerar algumas características, como: estabilidade, objetivos factíveis, caráter estratégico, adequação ao negócio avaliado, representatividade, relevância, confiabilidade, disponibilidade e simplicidade.
• Construção do sistema de indicadores
“As medições sozinhas não mostram absolutamente nada, elas precisam estar agrupadas estrategicamente a um sistema de indicares de desempenho organizacional”. Então, para a construção de um sistema de indicadores, o grupo gestor deverá utilizar diversos indicadores a fim de obter a informação que possibilitará uma ação eficiente na busca dos objetivos traçados.
TÓPICO 19.1 – (Tipos de indicadores)
Questão 20 – Para que usar sistema de desempenho?
Explicação: 
A finalidade principal de um sistema de desempenho é garantir que os processos e subprocessos trabalhem juntos para o alcance dos objetivos finais. Na elaboração de um sistema, algumas etapas devem ser observadas, que, inclusive, estarão interligadas e todas têm igual grau de importância.
• Medição da característica: momento em que são definidas as características dos subprocessos que mais influenciam os resultados da empresa. É quando são definidos e classificados os indicadores que auxiliarão na constatação das medidas de desempenho.
• Comparação com os objetivos propostos: após a definição dos indicadores, inicia-se a análise e comparação de índices. É o momento da constatação da melhoria ou não nos processos e subprocessos. É o momento de comparação do desempenho com as concorrentes.
• Realinhamento: tem início com as ações de realimentação e as ações corretivas. É o momento da avaliação do sistema de desempenho como um todo, sobretudo por parte da gestão da qualidade. É verificada a adequação do sistema com os objetivos propostos pela empresa.
Conforme podemos perceber, os indicadores possibilitam extrair dos dados e resultados o maior número de informações estratégicas possível com a finalidade de apoiar a avaliação do progresso da organização. A gestão dos indicadores pode ser feita de várias maneiras, tomando-se por base os aspectos financeiros, de custo de qualidade, ou outro qualquer. O que não é aconselhável é o uso de apenas um aspecto, considerando a variedade de perspectivas que envolvem uma empresa.
TÓPICO 19.2 – (Níveis de indicadores)
Questão 21 – Quais são os indicadores estratégicos?
Explicação: 
Os indicadores podem ser utilizados em níveis diferentes da organização, estratégicos e operacionais.
Tachizawa e Andrade (2006) defendem que há uma etapa preliminar à definição de indicadores: a definição do objetivo ou do alvo ou situação que se pretende atingir, determinando-se para onde devem ser dirigidos seus esforços, pois desse objetivo depende a formulação da estratégia. Assim, no nível estratégico da empresa, estão os indicadores estratégicos, geralmente relacionados com a missão, visão e valores da empresa. Exemplos de indicadores muito pertinentes são indicadores de produtividade, de qualidade e de capacidade.
Unidade 4 
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS 	
Tema 20 
Você tem um perfil básico de um profissional da área de gestão de processos?
TÓPICO 20.1 – (O perfil de um profissional da área de gestão de processos)
Questão 22 – Quais são as demandas para o profissional da área de gestão de processos?
Explicação: 
Numa economia globalizada em que estão inseridas as organizações hoje, o mercado requer atualizações técnicas e aprimoramento das habilidades de seus colaboradores. Até pouco tempo, a figura do profissional gestor de processos não era tão conhecida. A partir da difusão de novos modelos de gerenciamento, sobretudo aqueles que passaram a utilizar ferramentas de monitoramento de desempenho com a finalidade de avaliação de desempenho, surgiram também demandas por um profissional com conhecimentos específicos para atuar na área de gestão de processos. Nesse contexto, surgem as demandas do gestor de processos. Você conhece algum gestor de processos? Quais são suas atribuições? Em que nível da empresa ou organização atua? É capaz de identificar algumas características de seu perfil profissional?
Com as mudanças mencionadas, as organizações passaram a demandar profissionais com perfis mais específicos quanto à atuação e uma gestão de processos. Isto porque um processo bem estruturado pressupõe a escolha de uma metodologia de execução das tarefas, a definição de padrões, procedimentos e rotinas a serem seguidos e o devido resguardo da imagem e valores da empresa em que o gestor desempenha suas atividades.
 Nesse contexto, a demanda por gestor com perfil multidisciplinar está ganhando cada vez mais espaço no mercado de trabalho. Dessa forma, para o gestor de processos é essencial deter conhecimentos estatísticos suficientes para mensurar, analisar e interpretar índices relacionados à sua área de atuação, inclusive porque essas informações possibilitarão enxergar a empresa num aspecto macro.
TÓPICO 20.1 – (O perfil de um profissional da área de gestão de processos)
Questão 23 – Quais são as oportunidades de mercado de trabalho para o profissional da área de gestão de processos?
Explicação: 
Para atuar na área de gestão de mapeamento de processos, o mercado tem exigido um profissional com graduação em administração de empresas ou, ainda, os tecnólogos em processos gerenciais.
Perceba que esse mercado busca um profissional gestor de processo com uma visão ampla e analítica, com capacidade de lidar com “jogo de cintura” nas mais diversas situações num processo de decisão.
Além disso, este deve também ser responsável pelo planejamento estratégico, gestão dos recursos financeiros, materiais e humanos, gerenciamento da rotina administrativa, entres outros.
Nos vários setores da economia – como comércio, indústria, agroindústria e serviços, empreendedorismo, setor financeiro, logística, marketing e publicidade ou gestão socioambiental – existe mercado para o gestor de processos, pois, com essa variedade de possibilidades de atuação, cabe ao gestor, cada vez mais, investir em sua formação e capacitação contínua a fim de conseguir as melhores colocações.