REVISTA BANAS QUALIDADE 2016 09

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Edição 290 - Setembro de 2016 - 1
Ano XXVI | Setembro de 2016 | Edição 290
As Tragédias 
das Barragens 
de Rejeitos
no Brasil
Comportamento: 
Como despertar 
sua criatividade
Mineração: 
2 - Revista BQ - Banas Qualidade
Os valores-p não me assustam.
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Edição 290 - Setembro de 2016 - 3
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A Revista Banas Qualidade - DIGITAL
é publicada pela Quality Innovation Estratégia 
Empresarial Ltda. com sede em São Paulo/SP - Brasil.
A publicação não se responsabiliza pelas opiniões e 
conceitos aqui emitidos por seus articulistas e colunistas. 
ISSN - 1676-7845
Ano XXVI - Edição 290
Setembro de 2016
Hayrton R. do Prado Filho
hayrton.prado@epse.com.br
Antropoceno e sustentabilidade
Editorial
Se você ficar em um lugar escuro, sem música, sem barulho do mundo 
exterior, dá para você escutar o rumor da sua solidão. Esse é o homo 
sapiens sapiens olhando a fogueira nas cavernas ou olhando a tela de seu 
computador ou seu celular.
A solidão que faz buscar paraísos, infernos ou purgatórios para tentar 
explicar o inexplicável. A lógica ilógica das coisas sobre a Terra, dos 
planetas visíveis, do universo em uma noite escura e brilhante. Olhando 
o horizonte infinito de uma praia, os seus olhos chegam a arder e à sua 
mente vem a vontade de ir até lá.
Uma jornada de mais de 160.000 anos. Há evidência arqueológica 
do seu genoma mitocondrial (mtDNA materno) e cromossomo Y (DNA 
paterno) no leste da África. Antes disto (pelo menos há 500.000 anos), 
grupos de hominídeos como o homem de Pequim, de Heidelberg e de 
Neandertal haviam saído da África e habitaram a Europa e Ásia. Mas 
estes não eram homo sapiens sapiens.
Atualmente, já existe a ideia de uma nova era geológica, pois está 
havendo uma mudança radical no Planeta em um curto espaço de 
tempo, acelerada pela ação humana. Uma enorme pressão sobre a Terra: 
o Antropoceno.
O Planeta em seus 4,5 milhões de anos de existência já passou por vários 
ciclos na escala geológica, com devastações, sendo que a última ocorreu há 
67 milhões de anos. Há uma teoria de que um asteroide atingiu o México 
há 65 milhões de anos, formando a cratera Chicxulub, e que provocou 
a alteração do clima e a extinção de espécies como os dinossauros. A era 
Mesozoica, dominada pelos répteis, foi seguida pela era Cenozoica – dos 
mamíferos – o que incluiu o aparecimento dos primatas.
Nessa nova era geológica, as atividades dos seres humanos estariam 
influenciando as transformações no mundo, em um ritmo acelerado. O 
modo de vida relacionado com a produção e o consumo está mexendo 
com o clima. E podem aumentar o risco de aquecimento do planeta. 
Contudo, a solidão continua a atormentar a eternidade do ser humano.
Falar em sustentabilidade hoje está complicado e vai envolver fortes 
mudanças de atitude de para todos os seres humanos. A enorme 
desigualdade na distribuição das riquezas no planeta traz instabilidade 
política, econômica e social, e é preciso minimizá-la para evitar conflitos 
ainda mais sérios.
O desenvolvimento sustentável demanda um esforço conjunto para a 
construção de um futuro com inclusão e resiliente para todas as pessoas 
e todo o planeta. As mudanças climáticas são um dos pontos centrais, 
pois ela já impacta a saúde pública, a segurança alimentar e hídrica, a 
migração, a paz e a segurança. E, se não for controlada, reduzirá os 
ganhos de desenvolvimento alcançados nas últimas décadas e impedirá 
possíveis ganhos futuros para as próximas gerações.
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4 - Revista BQ - Banas Qualidade
03
EDITORIAL
04
SUMÁRIO
06
INSIDE
Por dentro da notícia
12
SEIS SIGMA
O Método DMAIC do Lean Seis Sigma
18
COMPORTAMENTO
Como despertar a sua criatividade
24
MASP
Ver e modelar é só começar
26
GESTÃO
Preço não tem nada a ver com custo
32
QUALITY PROGRESS
Lembre-se da voz do cliente interno
38
OPINIÃO
O imperativo da inovação em tempos difíceis
42
CAPA
Mineração no Brasil : as tragédias potenciais 
e anunciadas das barragens de rejeitos
53
EM FOCO
ISO 9001 e a Gestão de mudanças
54
FERRAMENTAS
Sistema deGestão de Segurança 
e Saúde no Trabalho II
58
SAÚDE
O que afinal é a OHSAS18001, ISO 18001 
ou ISO 45001 
62
PELO MUNDO
64
METODOLOGIA
Como identificar e tratar as perdas industriais
68
SUSTENTABILIDADE
Medição de agua e gás em edifícios 
residenciais e comerciais
74
NORMALIZAÇÃO
A documentação para a qualidade e os riscos 
dos provedores externos conforme 
a ISO 9001:2015
82
METROLOGIA
Uso da nanopartículas de Prata suportada 
por Poliamida 66
90
CARTAS
91
NORMAS E DIRETRIZES
Informações sobre normas e regulamentos 
editados pela ABNT
Sumário
Edição 290 - Setembro de 2016 - 5
Nós levamos a informação onde ela precisa estar
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Banas Qualidade
Ano XXVI | Setembro de 2016 | Edição 290
As Tragédias 
das Barragens 
de Rejeitos
no Brasil
Comportamento: 
Como despertar 
sua criatividade
Mineração: 
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6 - Revista BQ - Banas Qualidade
Inside - inside - inside - inside - inside - inside - inside - inside- inside - inside - inside - inside
Procurement torna-se 
um orçamento substancial 
de qualquer organização, 
de modo que o mundo 
não seria um lugar melhor 
se fosse feito de forma 
sustentável? Um novo 
padrão de desenvolvimento 
tem como objetivo ajudar 
as organizações a fazer 
exatamente isso, e chegou 
agora a uma das etapas finais 
no seu desenvolvimento.
As decisões de compra de 
uma organização produzem 
impactos muito grandes. E 
quando pensamos que os 
contratos no setor público só 
por si representam cerca de 
12% do PIB e 29% da despesa 
pública nos países membros da 
OCDE, é um fato que deve ser 
destacado.
A aquisição de forma 
sustentável - conhecido 
como compras sustentáveis 
- deve ser o objetivo de 
qualquer organização, uma 
vez que maximiza seus 
impactos sociais, ambientais 
e econômicos positivos.
Isso significa fazer escolhas 
inteligentes com todas as 
compras, incluindo tudo, 
desde o material de escritório, 
os fornecedores de energia, 
fornecedores de insumos e 
materiais de construção.
Um novo padrão em 
desenvolvimento, a
ISO 
20400 - Compras sustentáveis 
- Orientação, irá fornecer 
orientações para as 
organizações que desejam 
integrar a sustentabilidade em 
seus processos de aquisição. Ele 
acaba de chegar a uma segunda 
fase de Projeto de Norma 
Internacional (DIS), ou seja, as 
partes interessadas podem mais 
uma vez enviar comentários 
sobre o projeto antes da 
publicação final em 2017.
A aquisição sustentável é 
um aspecto fundamental da 
responsabilidade social, assim 
ISO 20400 irá complementar 
a ISO 26000 - Orientação 
sobre a responsabilidade 
social, permitindo que as 
organizações contribuam 
para os esforços de 
desenvolvimento sustentável, 
minimizando o seu impacto 
Primeira Norma Internacional para compras sustentáveis sobre o meio ambiente, 
abordando questões 
de direitos humanos e 
contribuindo para a sociedade 
e a economia.
http://www.iso.org/iso/home/
news_index/news_archive/
news.htm?refid=Ref2105
Inmetro auxiliará 
na certificação de 
equipamentos de TIC 
O Programa Nacional de 
Certificação e Homologação 
de Ativos de Tecnologia da 
Informação e Comunicação 
(TIC) acaba de ser criado pelo 
Ministério do Planejamento, 
Desenvolvimento e Gestão 
(MP) e pelo Instituto Nacional 
de Metrologia, Qualidade e 
Tecnologia (Inmetro). Os dois 
órgãos assinaram acordo 
de cooperação técnica para 
promover a segurança da 
sociedade e Estado nas 
comunicações de dados. Com 
a medida, o governo federal 
somente fará a aquisição de 
produtos de TIC certificados 
por organismos acreditados 
pelo Inmetro.
 “Este dispositivo legal 
é o resultado do trabalho 
de diversos órgãos e que 
vai beneficiar a sociedade. 
Atuamos em conjunto para 
prevenir e garantir a segurança 
das comunicações de dados 
do cidadão e das entidades 
do governo”, afirma Marcelo 
Pagotti, secretário de 
Tecnologia da Informação do 
http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref2105
Edição 290 - Setembro de 2016 - 7
Inside - inside - inside - inside - inside - inside - inside - inside- inside - inside - inside - inside
Gruas anti-sísmicas com novo padrão ISO
Guindastes e Gruas 
representam um risco 
durante os terremotos? 
Um novo padrão ISO para 
guindastes usados em 
regiões sismicamente ativas 
irá certificar-se que não.
A nova ISO 11031 pode ser 
usada para calcular cargas 
sísmicas, e estabelece os 
princípios de design para 
guindastes destinados 
a trabalhar em regiões 
sismicamente ativas e para os 
guindastes necessárias para 
ser sismicamente resistentes
Para Klaus Pokorny, 
secretário da subcomissão 
ISO que está trabalhando 
em princípios de design e 
requisitos para gruas, explica: 
“Para se certificar de que as 
gruas são seguras, primeiro 
precisamos calcular as cargas 
sísmicas que mostram como 
um guindaste irá responder 
a terremotos severos. Então 
você pode usar estados 
limites de design fornecidos 
em duas formas: limites de 
utilização e limites últimos “.
“O estado limite de 
utilização (SLS) garante que 
o guindaste pode suportar os 
efeitos de movimentos em 
um terremoto moderado ao 
longo de sua vida de serviço 
e continuar funcionando 
como pretendido. O estado 
limite último (ULS) requer 
que a estrutura do guindaste 
não deve ter colapso durante 
movimentos em terremoto 
grave, e que a carga suspensa 
ou qualquer outra parte 
do guindaste não deve 
cair ou prejudicar as áreas 
públicas, os operadores e os 
trabalhadores“.
“Qualquer avaliação deve 
ter em conta as condições 
sísmicas regionais, bem como 
as condições da superfície do 
solo no local onde o guindaste 
esta instalado. Também é 
importante considerar como 
o guindaste será utilizado 
e os riscos que poderiam 
resultar de danos sísmicos “, 
observa Pokorny. A ISO 11031 
foi desenvolvida a pedido do 
Japão, que, após o terremoto 
de 1995 em Kobe, enfatizou 
a necessidade de um padrão 
para garantir guindastes 
sísmicos-resistente.
http://www.iso.org/iso/home/
news_index/news_archive/
news.htm?refid=Ref2108
Ministério do Planejamento, 
Desenvolvimento e Gestão 
(MP). Segundo o secretário, 
os produtos certificados pelo 
instituto também poderão 
ser adquiridos pelos cidadãos 
brasileiros.
Os fornecedores do governo 
federal terão de se adequar 
ao instituído pelos Padrões 
de Interoperabilidade de 
Governo Eletrônico (ePING), 
da Secretaria de Tecnologia 
da Informação (STI). “A 
STI coordena um grupo 
de trabalho voltado para a 
segurança da informação 
no âmbito da arquitetura 
ePING. Em breve serão 
divulgados mais critérios para 
a certificação de programas e 
equipamentos de TIC, foco do 
novo programa.
 O Inmetro dará todo apoio 
técnico para a formulação 
do Programa de Avaliação da 
Conformidade para Ativos 
de Tecnologia, que terão de 
cumprir novos requisitos 
de segurança, com base em 
práticas internacionais de 
regulamentação. Todos serão 
avaliados por Organismo de 
Certificação Acreditado pelo 
instituto. Além do Inmetro, 
outras instituições acreditadas 
pelo instituto também 
poderão certificar os ativos de 
TIC. Para isso, é obrigatório 
seguir as regras estabelecidas 
pelo Sistema Nacional de 
Metrologia, Normalização 
e Qualidade Industrial 
(Sinmetro).
http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref2108
8 - Revista BQ - Banas Qualidade
Segurança da Informação com um novo 
padrão para setores específicos do mercado
Inside - inside - inside - inside - inside - inside - inside - inside- inside - inside - inside - inside
Com ameaças cibernéticas em ascensão 
colocando as empresas e indústrias em risco, 
é mais importante do que nunca que as 
organizações protejam as suas informações e 
a de seus clientes. Uma nova norma levará um 
passo adiante, ajudando a aplicar os requisitos 
desta norma flagship a setores específicos.
Oferecendo proteção mais adaptada para 
setores específicos (por exemplo, finanças, 
transporte e saúde, e projetos de infra-estrutura, 
tais como cidades inteligentes) para afastar as 
ameaças à sua informação tornou-se para os 
negócios um imperativo econômico, dirigindo 
uma necessidade de padrões cibernéticos 
setoriais. O recentemente publicado ISO / IEC 
27009 ajudará a criadores de padrões fazerem 
exatamente isso, fornecendo os conselhos 
e orientações necessárias sobre como criar 
normas que se aplicam a norma ISO / IEC 27001 
para cada setor.
A ISO / IEC 27009 - Tecnologia da informação 
- Técnicas de segurança - aplicação específica do 
setor da ISO / IEC 27001 - Requisitos, junta-se a 
família da norma ISO / IEC 27000 para ajudar a 
maximizar a eficácia da norma ISO / IEC 27001. 
Esta norma determina como incluir requisitos 
e controles adicionais na ISO / IEC 27001, que 
são aplicáveis a setores específicos, permitindo-
lhes obter consistência no desenvolvimento de 
normas nesta família.
A ISO / IEC 27009 irá garantir que o 
desenvolvimento de novas normas, e a 
revisão das normas existentes, específicas do 
setor possam adotar uma abordagem que é 
consistente com a norma ISO / IEC 27001. Por 
isso, ela irá fornecer conselhos sobre como 
adicionar, refinar ou interpretar os requisitos da 
ISO / IEC 27001 e como adicionar ou modificar a 
orientação de implementação da ISO / IEC 27002 
para uso específico do setor.
http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_
archive/news.htm?refid=Ref2107
Uma nova evolução para a gestão da 
qualidade na indústria automóvel
Uma das normas internacionais mais 
amplamente usados da indústria automóvel 
para a gestão da qualidade, ISO / TS 16949, está 
programada para evoluir com a publicação de 
um novo padrão da indústria global, a Força-
Tarefa Internacional Automotiva (IATF).
A ISO / TS 16949, uma especificação técnica 
para sistemas de gestão de qualidade para o 
setor automobilìstico foi desenvolvido pela 
primeira vez em 1999 pela IATF em conjunto 
com a comissão técnica da ISO para a gestão da 
qualidade a ISO / TC 176. Desde então, se tornou 
uma norma internacional amplamente utilizada 
na indústria automotiva, e visa harmonizar os 
diferentes sistemas de avaliação e certificação
da cadeia de fornecimento automotivo global.
Em outubro de 2016, IATF 16949: 2016 será 
publicada pela IATF e suplantará e substituirá a 
atual ISO / TS 16949, que define os requisitos de 
um sistema de gestão da qualidade para o setor.
Ela será alinhada a versão mais recente da 
norma de sistemas de gestão de qualidade da 
ISO, ISO 9001: 2015. A IATF 16949: 2016 deve 
respeitar plenamente a ISO 9001: 2015 estrutura 
e requisitos. A IATF 16949: 2016 não é uma 
norma de gestão da qualidade stand-alone, mas 
é implementada como um complemento, e em 
conjunto com, ISO 9001: 2015.
A IATF vai garantir o alinhamento contínuo 
com a norma ISO 9001, mantendo uma 
forte cooperação com a ISO, através da sua 
participação na ISO / TC 176.Os detalhes a 
respeito IATF 16949: 2016 podem ser obtidos no 
site IATF e IATF. http:// www.iso.org/iso/iso_9000 
ou contacte o seu membro da ISO local.
http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref2107
http://www.iso.org/iso/iso_9000
Edição 290 - Setembro de 2016 - 9
Novo enquadramento ajuda as comunidades 
se adaptarem ao envelhecimento da população
Inside - inside - inside - inside - inside - inside - inside - inside- inside - inside - inside - inside
O fato de que estamos vivendo mais tempo 
é um problema real e crescente para muitos 
governos e provedores da comunidade, 
colocando exigências crescentes em áreas 
como saúde e segurança. Um novo acordo 
internacional visa proporcionar o alicerce 
sobre o qual mais soluções podem ser 
construídas.
Não há como negar que as populações 
de todo o mundo apresentam taxas de 
envelhecimento nunca antes visto. De acordo 
com um relatório das Nações Unidas sobre 
a população mundial, o número de pessoas 
com 60 anos ou mais deverá aumentar para 
mais do dobro até 2050, e mais do que triplicar 
até 2100. Isso traz pressão sobre os governos 
e prestadores de serviços da comunidade 
para preparar e adaptar-se para garantir a sua 
saúde e bem-estar, e uma participação ativa na 
sociedade.
Especialistas do governo, saúde pública, 
fabricantes de produtos e pesquisa em saúde 
foram reunidos para discutir e desenvolver 
um quadro dos princípios fundamentais que 
devem ser abordadas ao fornecer, serviços 
de saúde e de cuidados integrados de base 
comunitária para sociedades envelhecidas.
Esta discussão resultou em um novo 
acordo Workshop Internacional ISO - IWA 
18: 2016 - Quadro de serviços integrados 
baseados na comunidade ao longo da 
vida de saúde e assistência nas sociedades 
envelhecidas - desenvolvidos para ajudar 
a enfrentar os desafios colocados pelo 
envelhecimento da população, tais como 
cuidados de saúde, bem -estar e combate ao 
isolamento.
A IWA 18 dá orientações sobre os princípios 
fundamentais identificados como essenciais 
para o investimento futuro, e abrange áreas 
como as necessidades médicas de atenção 
ao idoso, pessoal, tarefas da vida diária, 
mantendo relacionamentos e envolvimento 
da comunidade, e manter seguro.
http://www.iso.org/iso/home/news_index/
news_archive/news.htm?refid=Ref2110
http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref2110
10 - Revista BQ - Banas Qualidade
Um deslizamento de terra, 
muitas vezes causa danos 
materiais com altos custos 
correspondentes ou lesão 
pessoais e morte. Agora, um 
novo trabalho sobre sistemas 
de alerta precoce esta sendo 
desenvolvido pela ISO com o 
proposito de ajudar a avisar em 
alertas as populações em áreas 
propensas a desastre, sobre os 
riscos e as ações necessárias 
na probabilidade de um 
deslizamento de terra.
O primeiro de seu tipo de 
proposta, a ISO / AWI 21499, 
de segurança e resiliência 
- sistema de alerta precoce 
deslizamento de terra baseada 
na comunidade, servirá 
para capacitar indivíduos 
e comunidades que são 
vulneráveis a deslizamentos de 
terra para agir em tempo útil 
de formas adequadas de forma 
a reduzir as possibilidade de 
lesões, perda de vidas e danos 
à propriedade e ao meio 
ambiente. Ele é projetado para 
encorajar as comunidades a 
desempenhar um papel muito 
mais ativo para sua própria 
proteção.
As orientações serão utilizados 
pelas comunidades vulneráveis 
a deslizamentos, agências 
governamentais e organizações 
não-governamentais a nível 
central, provincial, município / 
distrito, sub-distrito, e os níveis 
de pequenas comunidades. 
Suas recomendações incluem o 
seguinte:
• Avaliação de risco
• Divulgação e comunicação
• Estabelecimento de 
preparação para desastres 
e equipe de resposta
• Desenvolvimento de rota 
de evacuação e mapa
• Desenvolvimento 
de procedimentos 
operacionais padrão
• Vigilância, a detecção 
precoce e simulação de 
evacuação
• Compromisso do governo 
local e da comunidade na 
operação e manutenção de 
todo o sistema
A implementação de 
sistemas de alerta precoce no 
mundo está em consonância 
com o quadro Sendai 
para a ação, aprovada 
pela Assembleia Geral das 
Nações Unidas na Terceira 
Conferência Mundial da ONU 
sobre a Redução de Risco de 
Desastres (WCDRR). Uma das 
quatro prioridades enfatiza 
a melhoria da preparação, a 
fim de responder eficazmente 
a um desastre, através da 
implementação de um sistema 
de alerta precoce simples, 
de baixo custo e melhorar a 
divulgação das informações.
A futura norma será 
desenvolvido pela ISO / TC 
292, de segurança e resiliência. 
Quarenta e três países 
participam no trabalho da 
comissão.
http://www.iso.org/iso/home/
news_index/news_archive/
news.htm?refid=Ref2106
ISO esta desenvolvendo sistema de alerta precoce para deslizamentos de terra
Inside - inside - inside - inside - inside 
http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref2106
Edição 290 - Setembro de 2016 - 11
ISO 14001:2015 
A ISO 14001:2015 tem um maior enfoque nos seguintes temas:
GESTÃO 
AMBIENTAL 
ESTRATÉGICA
PROTEÇÃO 
DO AMBIENTE
LIDERANÇA
DESEMPENHO 
AMBIENTAL
PENSAMENTO 
COM BASE NO 
CICLO DE VIDA
PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DA CERTIFICAÇÃO ISO 14001
• Aumentar o envolvimento da gestão de topo e dos colaboradores na gestão ambiental
• Atingir objetivos estratégicos através da incorporação de questões ambientais na gestão da organização
• Reduzir a probabilidade de riscos ambientais, tais como emissões, derrames e acidentes
• Vantagens competitivas através da melhoria da eficiência dos processos e consequente redução de custos
• Vantagens competitivas decorrentes de uma melhoria da imagem da organização e sua aceitação pela sociedade
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12 - Revista BQ - Banas Qualidade
Seis Sigma
O DMAIC é um método sistemático, baseado em dados e no 
uso de ferramentas estatísticas, para o desenvolvimento dos 
projetos Lean Seis Sigma.
Edição 290 - Setembro de 2016 - 13
O Método DMAIC do 
Lean Seis Sigma 
Por Cristina Werkema
Como sabemos, o Lean Seis Sigma é uma ESTRATÉGIA GERENCIAL disciplinada 
e altamente quantitativa, que 
tem como objetivo aumentar a 
lucratividade das empresas, por 
meio da melhoria da qualidade 
de produtos e processos e 
do aumento da satisfação de 
clientes e consumidores.
O Lean Seis Sigma pode e 
deve ser usado por qualquer 
tipo de empresa, já que o 
programa é uma estratégia 
gerencial para a melhoria da 
performance do negócio, o que 
representa uma necessidade de 
toda organização. Vale destacar 
que o Lean Seis Sigma terá 
maior impacto na redução da 
variação presente em processos 
internos repetitivos e no projeto 
de novos produtos e processos.
As principais vantagens do 
Lean Seis Sigma são algumas 
características únicas e muito 
poderosas de sua abordagem e 
forma de implantação:
A Orientação para a obtenção de resultados 
para o negócio (o Lean Seis 
Sigma é uma estratégia
de 
negócio e não somente uma 
iniciativa de qualidade).
B Liderança exercida pela alta administração.
C Existência de uma infraestrutura de suporte 
para a sua implantação, com 
papéis bem definidos para os 
patrocinadores e especialistas 
do Lean Seis Sigma (Sponsors, 
Champions, Master Black Belts, 
Black Belts, Green Belts, Yellow 
Belts e White Belts).
D Projetos Lean Seis Sigma associados às metas 
prioritárias da empresa.
E Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem 
financeira.
F Elevada dedicação dos especialistas do Lean Seis 
Sigma ao desenvolvimento dos 
projetos.
G Mensuração do retorno sobre o investimento dos 
treinamentos realizados.
H Existência de um roteiro [métodos DMAIC (para a 
melhoria do desempenho de 
produtos e processos) e DMADV 
(para o desenvolvimento de 
novos produtos e processos)] 
que mostra como integrar 
as ferramentas analíticas 
(principalmente, técnicas 
estatísticas) a uma abordagem 
global para o alcance de metas.
No que diz respeito aos 
benefícios, vale destacar que, 
por meio do Lean Seis Sigma, 
as empresas podem:
1 Reduzir o percentual de fabricação de produtos defeituosos.
2 Aumentar o nível de satisfação de clientes.
3 Reduzir o tempo exigido no desenvolvimento de novos 
produtos.
4 Reduzir estoques, percentual de entregas 
com atraso e custos.
5 Aumentar o rendimento dos processos e o volume de 
vendas.
Um dos elementos da 
infraestrutura do Lean Seis Sigma 
é a constituição de equipes 
para executar projetos que u
14 - Revista BQ - Banas Qualidade
Seis Sigma
fortemente para o alcance 
das metas estratégicas da 
empresa. O desenvolvimento 
dos projetos focados na 
melhoria do desempenho 
de produtos e processos é 
realizado com base em um 
método denominado DMAIC, 
que é apresentado, de modo 
resumido, na figura a seguir.
Diversas ferramentas são 
utilizadas de maneira integrada 
às etapas do DMAIC, que se 
transforma, então em um 
método sistemático baseado em 
dados e no uso de ferramentas 
estatísticas para se atingir 
os resultados estratégicos 
desejados pelas empresas.
O esquema detalhado da 
integração das ferramentas 
do Lean Seis Sigma ao método 
DMAIC utilizado para a melhoria 
do desempenho de produtos e 
processos é um tópico extenso, 
que é apresentado e discutido 
em vários dos livros de minha 
autoria, sendo dois deles as 
referências (1) e (2) da presente 
matéria.
Como exemplo, mostro 
a seguir o detalhamento da 
etapa Analyze, para que o leitor 
possa visualizar como ocorre a 
integração das ferramentas às 
atividades do Analyze.
DMAIC N¶ da 
etapa
Etapa Objetivo Atividades
D 1 Define
Definir com 
precisão o 
escopo do 
projeto.
I – Validar a importância do projeto.
II – Constituir a equipe responsável pelo projeto.
III – Elaborar o Project Charter.
IV – Identificar as principais necessidades dos clientes e 
consumidores.
M 2 Measure
Determinar 
a localização 
ou o foco do 
problema.
I – Avaliar se os dados existentes são confiáveis. Em caso 
afirmativo, utiliza-los. Em caso negativo, coletar novos dados.
II – Identificar os problemas prioritários.
III – Estabelecer a meta de cada problema prioritário
A 3 Analyze
Determinar 
as causas de 
cada problema 
prioritário.
I – Analisar o processo gerador do problema prioritário.
II – Identificar e priorizar as causas potenciais do problema 
prioritário.
III – Quantificar a importância das causas potenciais priorizadas.
I 4 Improve
Propor, avaliar 
e implementar 
soluções para 
cada problema 
prioritário.
I – Identificar soluções prioritárias.
II – Testar em pequena escala as soluções prioritárias.
III – Avaliar se a meta foi alcançada. Em caso afirmativo, elaborar e 
executar um plano para implementar as soluções em larga escala. 
Em caso negativo, retornar à etapa M ou aplicar o Design for Lean 
Six Sigma.
C 5 Control
Garantir que 
o alcance da 
meta seja 
mantido a 
longo prazo.
I – Avaliar o alcance da meta em larga escala.
II – Se a meta foi alcançada, padronizar as alterações, transmitir os 
novos padrões e implementar um plano para monitoramento da 
performance e tomada de ações corretivas caso surjam anomalias.
III – Se a meta não foi alcançada, retornar à etapa M ou aplicar o 
Design for Lean Six Sigma.
IV – Sumarizar o trabalho e fazer recomendações.
Edição 290 - Setembro de 2016 - 15
A Atividades Ferramentas
An
al
yz
e
: d
et
er
m
in
ar
 a
s c
au
sa
s d
o 
pr
ob
le
m
a 
pr
io
rit
ár
io
Analisar o processo gerador do 
problema prioritário 
(Process Door)
• Fluxograma
• Mapa de Processo
• Mapa de Produto
• Análise do Tempo de Ciclo
• FEMEA
• FTA
• Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)
• Métricas Lean
Analisar dados do problema 
prioritário e de seu processo 
gerador ( Data Door)
• Avaliação do Sistema de Medição / Inspeção (MSE)
• Histograma
• Boxplot
• Estratificação
• Diagrama de Dispersão
• Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)
• Métricas Lean
Identificar e organizar as causas 
potenciais do problema 
prioritário
• Brainstorming
• Diagrama de Causa e Efeito
• Diagrama de Afinidades
• Diagrama de Relações
Priorizar as causas potenciais do 
problema prioritário
• Diagrama de Matriz
• Matriz de Priorização
Qualificar a importância das 
causas potenciais prioritárias 
(determinar as causas 
fundamentais)
• Avaliação de Sistemas de Medição / Inspeção (MSE)
• Carta de Controle
• Diagrama de Dispersão
• Análise de Regressão
• Testes de Hipóteses
• Análise de Variância
• Planejamento de Experimentos
• Análise de Tempos de Falhas
• Testes de Vida Acelerados
• Métricas Lean u
16 - Revista BQ - Banas Qualidade
Finalizando, como pontos fortes do DMAIC, é 
possível registrar os seguintes atributos:
1 Ênfase dada ao planejamento (D, M, A e maior parte da etapa I), antes que ações sejam 
executadas.
2 Existência de um roteiro detalhado para realização das atividades do método, o que 
gera análises com profundidade adequada, 
conclusões sólidas e manutenção dos resultados 
ao longo do tempo.
3 Integração das ferramentas ao roteiro do DMAIC.
4 Ênfase explícita dada aos seguintes elementos:
a)Voz do Cliente (por meio das Características 
Críticas para a Qualidade – CTQs).
b)Validação dos sistemas de medição 
(confiabilidade dos dados).
c)Validação do retorno econômico do projeto 
pela controladoria da empresa.
5 Algumas atividades exigem a participação direta dos gestores (por exemplo, assinatura 
do Project Charter e entrega do projeto aos 
donos do processo).
6 Project reviews realizadas ao final das etapas do DMAIC (tollgates), para avaliação do 
desenvolvimento do projeto.
Referências
1.WERKEMA, Cristina. Métodos PDCA e DMAIC 
e Suas Ferramentas Analíticas. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2013, pp. 90-91.
2.WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Lean Seis 
Sigma – 3ª. Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012, 
259 p.
Cristina Werkema é proprietária e diretora do Grupo 
Werkema e autora das obras da Série Seis Sigma 
Criando a Cultura Lean Seis Sigma, Design for Lean Six 
Sigma: Ferramentas Básicas Usadas nas Etapas D e M do 
DMADV, Lean Seis Sigma: Introdução às Ferramentas do 
Lean Manufacturing, Avaliação de Sistemas de Medição, 
Perguntas e Respostas Sobre o Lean Seis Sigma, Métodos 
PDCA e DMAIC e Suas Ferramentas Analíticas, Inferência 
Estatística: Como Estabelecer Conclusões com Confiança 
no Giro do PDCA e DMAIC e Ferramentas Estatísticas 
Básicas do Lean Seis Sigma Integradas ao PDCA e DMAIC, 
além de oito livros sobre estatística aplicada à gestão 
empresarial, área na qual atua há mais de vinte anos. 
cristina@werkemaconsultores.com.br.
Seis Sigma
mailto:cristina@werkemaconsultores.com.br
mailto:vendas@softexpert.com
Edição 290 - Setembro de 2016 - 17
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03
04
05
06
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conformidades para 
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pela revisão ou 
aprovação
Aprovação
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18 - Revista BQ - Banas Qualidade
Como 
despertar 
a sua 
Criatividade
Edição 290 - Setembro de 2016 - 19
Comportamento
Como 
despertar 
a sua 
Criatividade
Criatividade é como 
barba. Você só a terá se 
deixá-la crescer. (Voltaire)
20 - Revista BQ - Banas Qualidade
Por Ernesto Berg
Como qualquer músculo que você exercita na academia, criatividade 
também é despertada e 
desenvolvida através de 
exercícios contínuos. A prática 
é a única forma de manter a 
criatividade e inovação em 
dia, para resolver problemas, 
buscar novas oportunidades e 
procurar soluções distintas.
Eis as seis dicas que irão ajudá-
lo a despertar – ou ressuscitar – 
sua criatividade e o espírito de 
inovação.
1. Quebre a rotina
A rotina é um dos maiores 
engessadores da criatividade. 
A rotina é essencial para a vida 
e otimiza muitas coisas, mas a 
maioria das pessoas se apega 
tanto a ela que o livro da sua 
vida acaba tendo um só capítulo, 
repetido todos os anos.
Quando você começa a repetir 
experiências iguais, a mente 
anula esses experimentos, 
e os registra como algo 
não vivenciado, porque as 
atitudes e movimentos estão 
no “piloto automático”, igual 
ao dirigir o carro e você troca 
de marcha sem se dar conta 
disso, enquanto conversa com 
alguém.
Experiências não registradas 
anulam a criatividade e o 
senso de novidade das coisas. 
Quando você tem experiências 
novas você obriga sua mente 
a sair das ações automáticas 
e força-a a parar para pensar 
na situação, analisar, avaliar 
e tentar entender o que está 
acontecendo, como quando 
você está aprendendo a dirigir 
automóvel, e precisa ficar 
atento a tudo que você faz e 
a tudo ao seu redor. Quando 
faz isso você aciona novos 
neurônios que se veem na 
obrigação de estabelecer novas 
conexões mentais vivificando 
e revigorando o cérebro, 
dando-lhe material para viver 
mais intensamente a nova 
situação. Essa concentração 
no novo dá-lhe a sensação de 
estar revivendo seu espírito 
adormecido e projetando-o 
em direção a algo fascinante, 
qualidade que as crianças têm 
de sobra, mas que nós, adultos, 
perdemos há muito tempo, 
pressionados pelas obrigações 
e rotinas diárias. Então, para 
estimular a criatividade, 
comece quebrando a rotina.
Por exemplo, experimente 
algumas vezes fazer o seguinte:
• Vá a restaurantes diferentes 
dos que você costuma 
frequentar.
• Opte por saborear pratos 
diferentes.
• Assista a filmes diferentes 
do seu gosto: se você 
prefere ficção científica, 
assista a um musical; se 
gosta de filme de comédia, 
assista a um de espionagem, 
e assim por diante.
• Vá para o trabalho por 
um caminho diferente do 
habitual.
• Faça novas amizades. 
Aprenda algo de novo com 
elas.
• Mude seus hábitos de 
leitura. Se costuma ler 
ficção, abra um romance.
• Nos intervalos de trabalho 
troque o cafezinho por suco 
ou chá.
• Ouça uma estação de rádio 
diferente a cada dia, mesmo 
que a música não seja bem 
do seu gosto.
• Assista a alguns programas 
de televisão diferentes dos 
habituais (só não ofenda 
seu bom gosto).
• Procure alterar seu lazer. 
Em vez de pingue-pongue, 
tente o vôlei; em vez de 
futebol, que tal andar de 
bicicleta, ou natação?
• Faça coisas com a outra 
mão, por uns tempos. 
Por exemplo: escovar os 
dentes, ensaboar-se no 
banho, pentear cabelo, 
fazer a barba etc.
• Ligue para alguém que há 
muito tempo você não fala.
• Leia revistas diferentes das 
habituais.
2. Fixe uma quota 
diária de ideias
Estabeleça como regra 
registrar diariamente algumas 
ideias que você poderia utilizar 
no seu trabalho, independente 
de serem aplicáveis ou não.
Algumas possivelmente 
você poderá usar, outras 
ficarão só na intenção, mas o 
importante e fazer o cérebro 
Edição 290 - Setembro de 2016 - 21
Comportamento
pensar em algo diferente, fora 
da rotina. Estenda essa quota 
de ideias para sua vida familiar, 
profissão, finanças pessoais, 
vida espiritual, comunidade etc.
Verá que várias dessas ideias 
são aplicáveis – ou serão -, no 
tempo oportuno.
3. Faça um banco de ideias
Abra um arquivo no seu 
computador, ou reserve uma 
gaveta para ideias e sugestões.
Colecione e coloque aí 
dentro artigos, citações, 
frases, charges, desenhos, 
imagens, esboços, perguntas, 
planos, projetos, e-books, 
etc. Separe-os por assuntos 
ou temas correlatos. Depois, 
quando precisar de inspiração 
para uma ideia, um projeto ou 
resolver um problema recorra 
ao arquivo (ou arquivos) e 
selecione os que se adaptam às 
suas necessidades e propósitos.
Muitas ideias inspiradoras 
virão à tona e, algumas 
delas, possivelmente serão 
exatamente a resposta que 
você procura. Utilizo os bancos 
de ideias há mais de trinta 
anos e muitos deles foram de 
extrema utilidade para ajudar 
a resolver problemas, inspirar 
ideias ou apontar caminhos.
Eles me economizam muito 
tempo de procura na internet, 
nos livros, revistas e jornais.
Utilizo os bancos de ideias 
repetidamente quando preciso 
renovar ideias e, também, para 
organizar cursos, elaborar 
palestras, prestar consultorias 
e escrever livros. São 
inestimáveis auxílios, e sempre 
vou agregando mais conteúdos 
a essas pastas, e abrindo novos 
arquivos de novos assuntos.
4. Faça incursões 
em outros campos
Vá além do seu círculo 
profissional ou área de trabalho 
e incursione em outros campos.
Vá ao museu, a uma exposição 
de arte, à biblioteca, feira 
comercial, feira de artesanato, 
brechó, sebo. Você encontrará 
inúmeras coisas interessantes e 
úteis que servirão de inspiração 
para muitas atividades que você 
pretende realizar. Vou amiúde 
a exposições, feiras comerciais 
e sebos. São também ótimas 
oportunidades para adquirir 
coisas e fazer networking.
5. Passatempos e diversões
Faça palavras cruzadas, 
criptogramas, sudoku. Jogue 
xadrez, damas, jogos de 
estratégia. Monte um quebra-
cabeça de pelos menos 200 
peças. Pratique cubo mágico. 
Jogos e passatempos aguçam o 
pensamento e tornam a mente 
mais versátil e multidisciplinar.
6. Anote suas ideias
Talvez essa seja uma das 
dicas mais potentes que eu 
possa dar.
Você pode até ter despertado 
a musa da inspiração, mas se 
as ideias não forem anotadas, 
elas desaparecerão sem deixar 
rastros. Muitos insights vêm 
rapidamente e desaparecem 
ainda mais celeremente. Se 
deixar para anotar depois a boa 
inspiração ou ideia, é quase 
certo que elas se perderão para 
sempre. Você não conseguirá 
lembrar-se delas. Steven 
Spielberg, o renomado produtor 
e diretor de cinema, disse certa 
vez, que as inspirações para cenas 
e filmes lhe vêm pela manhã em 
grande quantidade. Ele precisa 
se apressar para anotá-las do 
contrário as perderá
e não terá 
mais como recuperá-las. 
Por experiência própria sei que 
a afirmação dele tem fundamento, 
pois isso também acontece 
frequentemente comigo. 
Por isso, tenha sempre em 
seu bolso, caneta e papel para 
registrar as ideias. Poderá 
também usar o celular ou 
outro dispositivo mas, seja 
qual for, a regra fundamental 
é: anote imediatamente! 
Principalmente se você estiver 
semiadormecido, ou pela 
manhã, logo ao acordar, e 
ainda está sujeito a ter boas 
inspirações – pois a lógica do 
cérebro ainda não tomou conta 
do seu raciocínio -, colocando 
em aberto boas ideias oriundas 
do subconsciente.
Ernesto Berg é consultor de empresas, 
professor, palestrante, articulista, 
autor de 14 livros, especialista em 
desenvolvimento organizacional, 
negociação, gestão do tempo, 
criatividade na tomada de decisão, 
administração de conflitos - berg@
quebrandobarreiras.com.br
http://quebrandobarreiras.com.br/
22 - Revista BQ - Banas Qualidade
Mais eficiência com simplicidade
para todas as áreas do seu negócio. 
Metodologia para a melhoria de processos a empresas,
aprimoramento da qualidade e ganhos de produtividade.
Não existem barreiras. Tudo pode ser feito de maneira simpli�cada, descomplicada e 
sem distinções. São as mesmas oportunidades para grandes, médias ou pequenas empresas. 
A Fundação Vanzolini oferece um programa completo que capacita pro�ssionais 
no uso de ferramentas que permitem: 
Lean Seis Sigma.
Lean Seis Sigma oferece tudo isso e muito mais.
SAIBA MAIS
 desdobrar essas necessidades com os processos-chave;
 determinar o desempenho atual; 
 melhorar tais processos; e 
 manter elevados patamares de produtividade.
http://vanzolini.org.br/seissigma/
Edição 290 - Setembro de 2016 - 23
Mais eficiência com simplicidade
para todas as áreas do seu negócio. 
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24 - Revista BQ - Banas Qualidade
MASP
Ver e modelar é só 
começar
Por Claudemir Oribe
Muitos afirmam que a mente humana é ilimitada e que 
empregamos apenas uma 
capacidade bastante pequena 
do seu potencial. Argumentos 
científicos já derrubaram este 
mito pela simples constatação 
de que um dano no cérebro não 
tem 90% de chances de provocar 
efeito algum. Na verdade, 
todas as regiões do cérebro 
são ativas enquanto uma 
pessoa está vive e saudável. Em 
termos gerais, a mente humana 
tem se demonstrado bastante 
limitada, pois embora existam 
bilhões de pessoas na terra, 
somente algumas poucas tem 
realizado feitos extraordinários 
para civilização.
Mas o que é extraordinário 
para alguns pode não ser para 
outros, uma vez que cada 
pessoa vive em seu próprio 
contexto e, dentro dele, todos 
podem ser extraordinários. 
No entanto, não é apenas 
com fé que se resolvem os 
problemas. É preciso usar a 
capacidade intelectual de cada 
pessoa individualmente ou em 
grupo, para construir uma nova 
realidade. 
A mente humana é dispersa 
e pensa de maneira bastante 
desorganizada. Como somos 
seres holísticos, estamos a 
todo o momento pensando em 
tudo ao mesmo tempo, sejam 
questões reais ou imaginárias, 
relacionados ao não naquilo 
que interessa e, a seu próprio 
ritmo.
Entre zero e 100% a mente 
pode trabalhar em qualquer 
ponto em diferentes momentos 
de nossa vida. Dessa forma, a 
mente precisa ser domesticada 
para, quando diante da 
tentativa de resolução de um 
problema, pensar naquilo que é 
necessário em cada momento.
Para isso, a modelagem de 
dados e informações é essencial 
tanto para compreender 
como o problema acontece 
quanto desenhar uma solução 
cara o bastante que justifique 
uma dúvida se deve ou não 
ser implantada. Modelagem 
significa apenas a construção 
de modelos. Isso é feito, por 
exemplo, pelos estilistas de 
moda ao criar uma nova peça 
de roupa para sua coleção. O 
modelo permite verificar como 
a ideia é na vida real e fazer 
ajustes necessários para que 
cumpra seu objetivo. Dessa 
forma, a modelagem é um 
recurso auxiliar poderoso, 
que ajuda a desenvolver uma 
compreensão que, sem ela, 
seria difícil imaginar, deduzir e 
mesmo analisar uma realidade 
por completo bem como suas 
implicações.
Na resolução de problemas, 
a modelagem é feita com mais 
frequência para compreender 
como o problema acontece 
e para analisar seu 
comportamento. Isso acontece 
na Etapa de Análise do MASP. 
Para isso, são construídos 
diagramas – como o de Causa 
Edição 290 - Setembro de 2016 - 25
e Efeito e o de Árvore para 
que a equipe consiga visualizar 
com muito mais facilidade a 
evolução da causa raiz até 
provocar o problema. Sem 
esses diagramas, a equipe 
terá apenas sua imaginação 
e memória. Sobretudo neste 
último, reza o conhecimento 
popular que não devemos 
confiar nela. A vantagem então 
da modelagem é que o modelo 
permanece intacto, sem 
alterações e desvios, e pronto 
para ser consultado novamente 
caso o processo de análise seja 
interrompido.
Os diagramas devem ser mais 
precisos e completos quanto 
for possível para modelar com 
fidelidade o processo que está 
sendo estudado.
Outro recurso de 
modelagem é a que é feita 
com os dados. Os dados 
são um recurso necessário 
para que modelos gráficos e 
indicadores sejam construídos. 
Existe uma série de tipos de 
gráficos: Tendência, CEP, Pizza, 
Radar, Coluna, Linhas, Bolhas, 
Dispersão, etc. Cada um deles 
enfatiza certo tipo de estímulo 
visual diferente, possibilitando 
uma rápida interpretação, 
sobretudo se forem 
empregadas cores diferentes 
para cada tipo de informação. 
A grande vantagem dos 
gráficos e indicadores é a 
rapidez com que a informação 
é interpretada e analisada. Isso 
explica a importância que os 
gestores vêm dando a esse 
tipo de recurso, em tempos de 
elevada mudança.
Na etapa de elaboração 
do Plano de Ação do MASP, 
a modelagem pode ser 
empregada para planejar e 
testar soluções. O planejamento 
pode incluir a elaboração de um 
projeto civil, mecânico, elétrico 
ou conceitual simplesmente. O 
projeto é o modelo da solução 
e, sobre ele podem ser feitas 
todas as análises necessárias 
à verificação se ele atenderá 
ao propósito de resolução do 
problema. Se pairarem dúvidas 
no ar sobre a efetividade 
da solução, maquetes – 
que também são modelos - 
podem ser produzidas para 
proporcionar uma visão 
mais real. As impressoras 3D 
são os recursos mais atuais 
que vem ganhando espaço 
lentamente para a construção 
de protótipos.
E, finalmente, existem 
os modelos matemáticos 
e softwares específicos, 
que podem até simular o 
produto e o processo antes 
mesmo de serem produzidos 
e implantados, incluindo 
medindo seus resultados. 
A modelagem chega por 
intermédio de recursos 
tecnológicos ao seu mais alto 
grau de sofisticação – um top 
model - poupando tempo e 
dinheiro na construção de 
modelos físicos que são bem 
mais caros.
A questão chave na 
modelagem de problemas e 
soluções é a fidelidade com 
que consegue representar a 
situação real. Quanto mais 
fiel for, mais confiança terá 
seu resultado. No entanto, 
confiança se conquista com 
esforço e recursos que nem 
sempre estão disponíveis.
A equipe de resolução e 
problemas deve então buscar, 
para cada situação, um ponto 
de equilíbrio entre essas duas 
variáveis conflitantes para 
obter a maior confiança com o 
mínimo de recursos e esforço. 
Modelos são recursos 
imprescindíveis para a 
resolução de problemas e 
devem ser empregados na 
maior extensão possível. 
Por isso
as equipes devem 
aprender como usá-los a seu 
favor no cumprimento de seu 
objetivo, pois um gráfico não 
é apenas um gráfico. Ele é 
uma representação de uma 
realidade e a chave do sucesso 
de uma iniciativa de mudança.
Claudemir Y. Oribe, mestre em 
administração de empresas PUC 
Minas/Fundação Dom Cabral, sócio 
consultor da Qualypro
claudemir@qualypro.com.br
mailto:claudemir@qualypro.com.br
26 - Revista BQ - Banas Qualidade
Preço não 
tem nada 
a ver com 
custo
Edição 290 - Setembro de 2016 - 27
Gestão
A questão central é o 
quanto podemos ser 
rentáveis praticando certo 
tipo de preço no mercado
28 - Revista BQ - Banas Qualidade
Por Eduardo Moura
A afirmação do título pode parecer absurda ou até mesmo chocante, 
porque o paradigma vigente 
ensina que, para uma dada 
unidade de produto, “Custo + 
Margem = Preço”. Dentro do 
“Mundo do Custo” tal equação 
faz perfeito sentido.
“Custo” é o consagrado 
“custo unitário total do 
produto”‘, e resulta da soma de 
duas parcelas: 
• CTV: Custo Totalmente 
Variável (a palavra 
“totalmente” significa 
que nesta parcela entram 
somente os custos que 
realmente variam com 
cada unidade vendida – não 
incluindo, portanto, a “mão 
de obra direta”) e 
• GO(un): a parcela de 
gasto alocada a cada 
unidade do produto em 
questão (isto é, o rateio 
do Gasto Operacional total 
distribuído sob algum 
critério arbitrário, às 
unidades do produto).
Sobre este Custo Unitário do 
Produto acrescentamos uma 
“margem compensadora” para 
chegar a um “preço justo”, o 
qual em seguida tratamos de 
impor ao mercado. O problema 
aqui é que tal prática, verdadeira 
vaca sagrada da administração, 
é contraproducente porque 
pode disparar duas formas de 
perder rentabilidade: por um 
lado, perder vendas de clientes 
que não estão dispostos a pagar 
o tal “preço justo”, e por outro, 
perder dinheiro de clientes 
que, por darem muito valor ao 
produto, estariam dispostos a 
pagar além do “preço justo”.
A esta altura alguém 
pode questionar: “mas 
se vendermos por menos 
sacrificamos a margem”. 
Para respondermos a isto e 
termos uma percepção mais 
exata da realidade, temos que 
“pensar fora da caixa”, isto é, 
adotar um novo paradigma: o 
“Mundo do Throughput”.
Voltando à reserva levantada 
no início do parágrafo anterior: 
a primeira reflexão a fazer é se 
a razão pela qual estamos no 
negócio é “assegurar a margem 
unitária” ou “gerar dinheiro”. No 
Mundo do Custo essas duas coisas 
parecem sinônimas. Mas no 
Mundo do Throughput podemos 
ver claramente que não.
Explico: a ideia de que se 
vendermos com margem 
unitária baixa ou zero não 
seremos rentáveis é falsa, 
porque se apoia numa premissa 
igualmente falsa: a de que 
a venda de uma unidade de 
produto só gera lucro se o preço 
de venda superar seu custo 
unitário total. Na verdade, 
basta que uma unidade de 
produto seja vendida por um 
preço acima do seu CTV, que 
ela já começa a contribuir com 
uma entrada real de dinheiro 
no sistema de negócio.
Esta contribuição é o que 
chamamos de “throughput 
unitário” gerado pela venda 
(Throughput unitário = 
Preço de Venda – CTV). Se 
houver mercado para gerar 
Throughput Total suficiente 
para cobrir o Gasto Operacional 
Total, seremos rentáveis, 
mesmo vendendo produto com 
“margem unitária” baixa, zero, 
ou até mesmo negativa.
Para ilustrar este ponto, 
usemos um exemplo didático (se 
quiser, confira com seu próprio 
cálculo): suponha que uma 
unidade de negócios fabrica e 
vende um único produto, cujo 
custo totalmente variável CTV 
(un)=12,00 com preço de venda 
PV (atual)=25,00 e demanda 
mensal D (atual)=10.000. Seu 
gasto operacional mensal 
atualmente é de 100.000,00.
Portanto, pela análise 
tradicional de custos, 
distribuindo o GO total às 
10.000 unidades, temos um 
rateio unitário GO (un)= 10,00, 
que somado ao CTV resulta 
num custo unitário total 
C(un)=22,00. A margem de lucro 
do produto é ML= 25,00 – 22,00 
= 3,00. Assim, esta empresa 
está gerando 30.000,00 de 
lucro líquido cada mês.
Agora, suponha que aparece 
um distribuidor que quer 
fazer negócio com o produto, 
comprando-o por atacado. 
Ele oferece comprar 8.000 
unidades por mês, mas exige 
um desconto importante que 
lhe assegure rentabilidade: 
ele propõe PV= 17,00 (32% de 
desconto).
Porém, para aumentar a 
produção mensal de 10.000 
Edição 290 - Setembro de 2016 - 29
Gestão
para 18.000 (quase o dobro) 
será necessário aumentar o GO 
mensal em 25.000,00. O GO 
total passaria para 125.000,00.
O cálculo tradicional, baseado 
na Contabilidade de Custos, 
decidiria sobre a viabilidade da 
proposta calculando o custo 
unitário do produto na nova 
condição de negócio, para em 
seguida verificar qual seria 
a margem o produto com 
desconto.
O rateio do custo fixo 
total agora seria GO(un)= 
125.000/18.000= 6,94.
Acrescentando o CTV de 
12,00 o custo unitário total 
ficaria C(un)= 18,94. De onde se 
conclui, pela análise tradicional, 
que a margem do produto 
com desconto seria negativa: 
ML(un)= 17,00 – 18,94= -1,94.
O negócio com o distribuidor 
geraria uma perda de 8.000 
x (-1,94) = -15.520,00. A 
resposta, evidentemente, 
seria dizer “não” e pedir a esse 
“mercenário” que vá oferecer 
maus negócios a fabricantes que 
não sabem calcular seus custos.
Vejamos agora a que 
conclusão chegaríamos 
analisando a mesma situação 
com a Contabilidade de 
Throughput. Se o CTV=12,00 
então cada unidade vendida 
geraria throughput unitário 
T(un)= 17,00 – 12,00= 5,00. 
Portanto o throughput mensal 
seria de T(total)= 8.000 x 
5,00= 40.000. Isto mais do 
que compensa o aumento de 
25.000 no GO total.
Portanto, o negócio 
com o distribuidor 
acrescentaria 15.000 
sobre o lucro líquido 
mensal, que passaria 
a ser de 45.000,00 
(um aumento de 50% 
na lucratividade). 
Excelente negócio.
Em vez de 
“despachar” o 
distribuidor pela 
porta dos fundos, o 
convidaríamos para um 
almoço em restaurante 
de luxo, para celebrar 
o contrato. Chegamos 
assim a uma decisão 
d i a m e t r a l m e n t e 
oposta à indicada 
pela Contabilidade de 
Custos.
Qual foi o 
problema com o 
cálculo tradicional? Por que 
a Contabilidade de Custo 
nos levou a perder uma boa 
oportunidade de aumentar o 
lucro? Por causa do rateio do 
custo fixo, necessário para 
chegar ao “custo unitário do 
produto”. Foi aí que nossa visão 
de negócio foi distorcida.
Além disso, e para concluir: o 
preço e o custo são parâmetros 
financeiros cujas origens 
são, de fato, completamente 
independentes. Custo tem a ver 
com a criatividade e capacidade 
técnica de produção (algo 
interno à empresa), enquanto 
que preço tem a ver com a 
atratividade ou percepção de 
valor aos olhos do cliente (algo 
externo à empresa).
A questão central é o 
quanto podemos ser rentáveis 
praticando certo tipo de preço 
no mercado, e para responder 
corretamente a isto não 
temos que, e nem devemos, 
calcular o “custo unitário do 
produto” usando a tradicional 
alocação de custos fixos, a qual 
é extremamente complicada, 
desnecessária e distorce 
nossa percepção da realidade. 
Recomendo, portanto, que 
você adote o paradigma do 
Throughput e deixe de usar o 
conceito de “custo unitário do 
produto”, fazendo com essa 
vaca sagrada da Contabilidade 
de Custos um delicioso 
churrasco.
Eduardo Moura é diretor da 
Qualiplus Excelência Empresarial – 
emoura@qualiplus.com.br
mailto:emoura@qualiplus.com.br
30 - Revista BQ - Banas Qualidade
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS 18001
ISO/TS 16949
ISO 22001
Programa 5S
Programa de Melhoria 
Contínua – KATA 
(Toyota)
A 10 anos no mercado prontos para 
atender nossos clientes nos mais diversos 
desafios da moderna gestão empresarial.
Nossos treinamentos e projetos de 
consultoria são elaborados em conjunto 
com o cliente a fim de que o mesmo seja o 
mais personalizado possível contando 
com as mais modernas técnicas de desen-
volvimento e aplicação. 
ÁREAS DE ATUAÇÃO
QUALIDADE – Norma ISO9001, Indicadores de Desempenho, 
Melhoria Contínua – Sistema KATA da Toyota. 5s;
MEIO AMBIENTE – Norma
ISO 14001; PGRS, Levantamento de 
aspectos e impactos ambientais;
SAÚDE E SEGURANÇA – Norma OHSAS 18000 – Levantamento 
de Riscos e Ações de Mitigação; PPRA, PCMSO
AUTOMOBILÍSTIA – Norma ISO/TS16949 – APQP, PPAP, 
PFMEA, DFMEA, DOE, MSA;
SEGURANÇA ALIMENTAR – Norma FSSC/ISO 22000 – 
HACCP/APPCC (Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle, 
GMP/BPF (Boas Práticas de Fabricação)
CERTIFICAÇÃO DE PRODUTOS – Compulsória ou Voluntária – 
Marca CE, CRCC Petrobrás, Type Approval
COACHING EMPRESARIAL – Dirigido, Gestores e Diretoria.
TREINAMENTOS IN COMPANY OU ABERTOS:
NBR ISO9001:2015 | NBR ISO14001:2015 | NBR FSSC/ISO 22000 | NBR ISOTS16949
NBR OHSAS 18000 | Programa 5s (HouseKeeping) | Sistema KATA (TOYOTA) Melhoria 
Contínua | Lean Manufacturing | Ferramentas da Qualidade | MASP – Método de Análise e 
Solução de Problemas | CEP – Controle Estatístico de Processos | FMEA – Análise do Modo e 
Efeito da Falha | BPF – Boas Práticas de Fabricação | HACCP / APPCC – Análise de Perigos e 
Pontos Críticos de Controle | Formação de Auditores Internos (Integrados)
Indicadores de Processos, Gerenciais e Qualidade
CLIENTES
ACB Tecnologia e Sistemas Ltda – Indústria Eletro-Eletrônico ; Tegra Eletrônica Ltda – Indústria 
Eletro-Eletrônico ; Esporte Clube Pinheiros - Clube Recreativo, Social e Esportivo ; Hydac Tecnologia 
Ltda – Indústria Mecânica ; Glassec Vidros de Segurança Ltda ; Divinal Vidros Ltda – Indústria de 
Vidros Temperados e Laminados ; Sigma Sistemas para Tratamento de Águas Ltda ; Jonhis Instrumen-
tos Ltda – Indústria de Instrumentos de Medição ; Oxiquima Produtos Químicos Ltda – Indústria 
Química ; Stauff Brasil Ltda – Indústria Metalúrgica ; Totalmat Equipamentos Hiperbáricos Ltda – 
Indústria de Equipamentos para Mergulho ; Balan-Set Serviços Contábeis Ltda ; Skam Empilhadeiras 
Elétricas Ltda – Indústria Metalúrgica ; London Clip´s Ltda – Industria Metalúrgica ; Gunnebo Gate-
way Ltda – Indústria de Equipamentos de Segurança ; Monytel Eletrônica e Telecomunicações Ltda – 
Indústria Eletro-Eletrônico; Compugraf Tecnologia Ltda – Serviços de TI ; FNCE – Fábrica de Condu-
tores Elétricos ; Greif Embalagens Industriais ; Trace-LayOut Serviços e Produtos – Indústria 
Eletro-Eletrônico ; BMP Plásticos Ltda – Indústria de Embalagens 
11 3781.9779 | 11 99215.1537
contato@mccpconsultoria.com.br
www.mccpconsultoria.com.br
http://www.mccpconsultoria.com.br/
Edição 290 - Setembro de 2016 - 31
ISO 9001
ISO 14001
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ISO/TS 16949
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aspectos e impactos ambientais;
SAÚDE E SEGURANÇA – Norma OHSAS 18000 – Levantamento 
de Riscos e Ações de Mitigação; PPRA, PCMSO
AUTOMOBILÍSTIA – Norma ISO/TS16949 – APQP, PPAP, 
PFMEA, DFMEA, DOE, MSA;
SEGURANÇA ALIMENTAR – Norma FSSC/ISO 22000 – 
HACCP/APPCC (Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle, 
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CERTIFICAÇÃO DE PRODUTOS – Compulsória ou Voluntária – 
Marca CE, CRCC Petrobrás, Type Approval
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NBR ISO9001:2015 | NBR ISO14001:2015 | NBR FSSC/ISO 22000 | NBR ISOTS16949
NBR OHSAS 18000 | Programa 5s (HouseKeeping) | Sistema KATA (TOYOTA) Melhoria 
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Efeito da Falha | BPF – Boas Práticas de Fabricação | HACCP / APPCC – Análise de Perigos e 
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Indicadores de Processos, Gerenciais e Qualidade
CLIENTES
ACB Tecnologia e Sistemas Ltda – Indústria Eletro-Eletrônico ; Tegra Eletrônica Ltda – Indústria 
Eletro-Eletrônico ; Esporte Clube Pinheiros - Clube Recreativo, Social e Esportivo ; Hydac Tecnologia 
Ltda – Indústria Mecânica ; Glassec Vidros de Segurança Ltda ; Divinal Vidros Ltda – Indústria de 
Vidros Temperados e Laminados ; Sigma Sistemas para Tratamento de Águas Ltda ; Jonhis Instrumen-
tos Ltda – Indústria de Instrumentos de Medição ; Oxiquima Produtos Químicos Ltda – Indústria 
Química ; Stauff Brasil Ltda – Indústria Metalúrgica ; Totalmat Equipamentos Hiperbáricos Ltda – 
Indústria de Equipamentos para Mergulho ; Balan-Set Serviços Contábeis Ltda ; Skam Empilhadeiras 
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way Ltda – Indústria de Equipamentos de Segurança ; Monytel Eletrônica e Telecomunicações Ltda – 
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32 - Revista BQ - Banas Qualidade
Lembre-se 
da voz do 
cliente interno
Edição 290 - Setembro de 2016 - 33
Quality Progress
Por Thomas Spagnolatti
Desde o desenvolvimento do modelo de Kano na década de 1980, o 
foco na voz do cliente (voice of 
the customer – VOC) aumentou 
significativamente. 
As necessidades dos clientes 
externos são agora uma grande 
força por trás das melhorias 
de processos e das mudanças, 
mas o cliente interno ainda não 
recebe a atenção que merece. 
A voz do cliente interno 
permanece muitas vezes 
ignorada.
Estamos tão absorvidos por 
atividades diárias e problemas 
que todos se esquecem na 
organização quem é um cliente 
ou fornecedor para outra 
pessoa na organização.
Como tal, temos necessidades 
e os nossos colegas têm 
expectativas que, por vezes, 
podem levar à frustração.
A estratégia certa
Muitos estão familiarizados 
com o antigo ditado latino 
divide et impera ou dividir 
para conquistar. Neste caso, a 
estratégia certa é justamente 
o oposto. As organizações 
devem trabalhar em conjunto 
para definir os pontos fortes e 
oportunidades.
Para encontrar essas áreas, 
deve-se realizar uma análise 
da VOC interna. Normalmente, 
as atividades de melhoria 
são limitadas porque eles se 
concentram em um único 
relacionamento com o cliente 
e fornecedor ou, na melhor das 
hipóteses, a alguns clientes, 
mas apenas em um fornecedor-
normalmente na área onde 
o projeto de melhoria está 
ocorrendo.
No entanto, como 
observado anteriormente, 
todos na organização são um 
cliente ou fornecedor. Uma 
ferramenta que pode ajudar 
a sua organização a assegurar 
as necessidades de todos a ser 
considerada é a matriz de VOC 
(ver Figura 1).
A matriz de VOC contém 
todas as entradas que cada 
área funcional necessita para 
desempenhar as suas funções.
Estas necessidades podem 
ser as informações, os dados, 
os documentos, os produtos ou 
os serviços. Mesmo se o cliente 
define as necessidades, uma 
discussão positiva dentro da 
organização sobre os detalhes 
dos requisitos pode trazer uma 
consciência melhor para todas 
as partes envolvidas sobre as 
restrições do fornecedor e do 
VOC real.
Por exemplo, a produção 
deve planejar suas atividades 
para destacar possíveis 
gargalos. Para fazer isso, a 
produção tem de ter uma lista 
de materiais completa (bill of 
VOC
Matrix
Cliente
Vendas Engenharia Produção Qualidade Transporte
Fo
rn
ec
ed
or
Vendas
Engenharia
Produção
Qualidade
Transporte
VOC = Voz do Cliente
Figura 1 : Matrix – A voz do Cliente
Use a voz da matriz do cliente dentro da organização
u
34 - Revista BQ - Banas Qualidade
materials – BOM) da engenharia, 
o mais rapidamente possível.
Antes de a engenharia poder 
fornecer uma lista de materiais 
completa, no entanto, todos os 
seus documentos devem ser 
aprovados pelo cliente final.
Durante a discussão para 
completar a matriz de VOC, no 
entanto, descobriu-se que o que 
a produção realmente precisa 
não é a BOM completa, mas a lista 
dos componentes necessários 
para planejar suas atividades. 
Com essa revelação, a 
engenharia é capaz de fornecer 
uma lista de materiais preliminar 
antes de receber a aprovação 
do cliente final.
Oportunidades
A saída da matriz VOC 
também pode ser utilizada 
para executar uma análise mais 
profunda. Dependendo do 
nível de detalhe requerido, as 
necessidades listadas na matriz 
podem ter correspondentes 
prioridades, metas e métricas.
Se necessário, a diferença 
entre o pedido do cliente e da 
capacidade de o fornecedor 
atender a demanda pode ser 
calculada pela capacidade 
do processo da organização.
As linhas e as colunas da 
matriz também podem ser 
usadas para desenvolver um 
mapa de processo ou um mapa 
de fluxo de valor, para realçar 
as entradas e as saídas ligadas 
aos diferentes fornecedores 
e clientes de processo (ver a 
figura abaixo).
Considerando-se que todos 
os funcionários e os clientes-são 
engrenagens em um sistema 
complexo, podemos dizer que 
o cliente é adequado apenas 
quando ele ou ela fornece as 
solicitações corretas. O papel 
do fornecedor também é ajudar 
o cliente a compreender as suas 
necessidades reais
Thomas Spagnolatti é supervisor de 
engenharia na Cameron em Calico, 
Itália. Possui seu grau de associado 
em engenharia industrial do 
Instituto Tecnico Industriale Statele 
“E. Mattei” em Sondrio na Itália. É 
membro da ASQ, e é um Six Sigma 
Black Belt certificado pela ASQ.
Fonte: Quality Progress/2016 July
Tradução: Hayrton Rodrigues do 
Prado Filho
Value stream map and VOC matrix output / Figura 2
Edição 290 - Setembro de 2016 - 35
Quality Progress
Esse método faz distinção entre três tipos de atributos de produtos 
ou serviços que influenciam a 
satisfação do cliente conforme 
figura abaixo. Nela, o leitor deve 
notar que o eixo horizontal 
mostra a performance no 
atendimento às necessidades 
e o eixo vertical representa o 
nível de satisfação dos clientes.
Na verdade, por exemplo, 
em um restaurante, oferecer 
um suco de graça pode 
trazer satisfação aos clientes, 
contudo oferecer flores às 
mulheres na mesa pode trazer 
uma satisfação ótima e ser um 
fator diferenciador em relação 
a outros locais. Por outro lado, 
outros atributos não trazem 
satisfação mesmo se for feita 
com um bom um grau de 
perfeição.
Esse é o caso da limpeza em 
um restaurante. Se ela estiver 
abaixo de um determinado 
nível, os clientes ficarão 
insatisfeitos e não retomarão, 
porém excesso de limpeza não 
trará satisfação. Mas como se 
pode determinar quais atributos 
podem trazer satisfação? A 
análise dos diferentes atributos 
de um produto ou serviço 
através desse método seria a 
alternativa.
Importante dizer que os 
atributos obrigatórios são os 
critérios básicos de um produto 
ou serviço. Se estes atributos 
não estiverem presentes ou 
não atingirem um nível de 
desempenho suficiente, os 
clientes ficarão extremamente 
insatisfeitos.
Por outro lado, se estes 
atributos estiverem presentes 
ou são suficientes, eles não 
trazem satisfação. De fato, os 
clientes sentem esses atributos 
como pré-requisitos, como, 
por exemplo, a limpeza de um 
banheiro em um restaurante 
é vista como necessária pelos 
clientes.
Se ela for insuficiente, 
trará insatisfação, porém se 
presente, não trará satisfação. 
Os atributos obrigatórios 
geralmente não são exigidos 
explicitamente pelos clientes, 
pois eles os consideram como 
inerentes.
Para a satisfação dos clientes, 
os atributos unidimensionais 
são proporcionais ao nível de 
atendimento – quanto maior 
o nível de atendimento, maior 
será a satisfação do cliente e 
vice-versa. Por exemplo, se 
o gasto de combustível por 
quilômetro rodado de carro 
está abaixo de certo nível, 
quanto menor for o consumo, 
tanto maior será a satisfação 
do cliente.
Se o gasto com combustível 
por quilômetro rodado está 
acima desse nível, o cliente 
ficará insatisfeito. Pode-se dizer 
que quanto menor for o gasto 
de combustível por quilômetro 
rodado, tanto maior será a 
satisfação do cliente referente 
a este requisito. Geralmente, os 
atributos unidimensionais são 
exigidos explicitamente pelos 
clientes.
Quanto aos atrativos são 
chaves para a satisfação do 
cliente. O atendimento deles 
traz uma satisfação melhor, 
porém não trazem insatisfação 
se não forem atendidos.
Por exemplo, para um 
carro popular, a presença 
de ar condicionado como 
equipamento de série traz 
satisfação. Já sua ausência não 
traz insatisfação. Dessa forma, 
os atributos atrativos não são 
nem expressos explicitamente 
e nem esperados pelo cliente.
Há, ainda, os atributos neutros 
e reversos. Os neutros são 
aqueles cuja presença não traz 
satisfação e a sua ausência não 
traz insatisfação. São aqueles 
que nunca ou apenas raramente 
são usados pelo cliente ou 
que o cliente não sabe como 
poderia utilizá-lo.
Os reversos são aqueles cuja 
presença traz insatisfação. Por 
exemplo, a presença de TVs 
em restaurantes não são bem-
vindas para alguns. Para eles, 
a TV pode ser considerada um 
atributo reverso.
O modelo de Kano
u
36 - Revista BQ - Banas Qualidade
Atualmente, estuda-se quais 
os atributos deveriam ser 
incorporados ou melhorados 
em um produto ou serviço 
através da investigação de 
sua importância para os 
consumidores. Mas qual a 
relação entre a classificação 
dos atributos dentro do modelo 
Kano e o grau de importância 
que o consumidor dá a eles?
Um atributo classificado 
como obrigatório pelo modelo 
Kano, tido como importante 
no método tradicional, pode 
levar uma empresa a adotar 
ações de melhorias custosas, 
porém desnecessárias, pois os 
consumidores não ficarão mais 
satisfeitos. É o caso da limpeza 
do banheiro de um restaurante.
Muitas vezes, quando todos os 
fornecedores de um produto 
ou serviço atingem um nível 
adequado em um atributo 
obrigatório, os clientes não 
tiveram uma decepção com 
aquele atributo. Assim, mesmo 
sendo obrigatórios, os clientes 
podem considerá-lo como 
pouco importante (por não 
terem experiência anterior 
ruim), levando a empresa a 
não prestar atenção a um nível 
aceitável para o atributo.
Em consequência, a utilização 
do modelo Kano apresenta-
se como uma alternativa mais 
precisa na determinação de 
quais atributos deveriam ser 
incorporados a um produto ou 
serviço. Para isso, o leitor deverá 
preparar um questionário para 
todos os clientes ou grupo deles 
escolhido por importância.
A primeira questão é 
perguntar o que eles acham 
ser importante ou o que eles 
gostariam de receber junto 
com o produto ou serviço em 
questão. Esse procedimento 
ajudará a estabelecer os 
atributos que serão estudados 
posteriormente.
Depois disso, deve 
caracterizar o cliente de modo 
que seja possível estratificar 
as respostas e estudar a 
classificação dos atributos 
entre diferentes grupos de 
clientes. Definir os atributos de 
forma específica.
Os atributos definidos de 
forma ampla levam a uma 
compreensão subjetiva sobre 
o que está sendo perguntado, 
havendo a tendência de 
dispersão entre as respostas 
dos diferentes clientes. A 
mesma consideração é válida 
quando forem construídas as 
perguntas do questionário.
Não se deve misturar 
diferentes atributos em uma 
mesma questão. Deve-se evitar, 
sempre que possível, o uso da 
palavra não. Por exemplo, em 
vez de usar se o restaurante não 
tem estacionamento privativo, 
use uma construção de frase 
diferente, como: se você for 
a um restaurante e o 
estacionamento for 
somente na rua.
O uso da palavra não 
em questionamentos
sobre ausência ou 
insuficiência de 
requisitos pode levar o 
cliente a uma reposta de 
insatisfeito. Isso poderá 
resultar em um número 
elevado de respostas 
u n i d i m e n s i o n a i s , 
mesmo para requisitos 
atrativos. Em alguns 
casos, por necessidade 
de entendimento, não 
SATISFAÇÃO
INSATISFAÇÃO
NECESSIDADES 
ATENDIDAS
NECESSIDADES 
NÃO ATENDIDAS
Esperadas
Atrativas
Edição 290 - Setembro de 2016 - 37
há alternativa senão utilizar a 
palavra não. Se este for o caso, 
é melhor utilizá-la do que ter 
subjetividade no entendimento 
da questão por parte do 
entrevistado.
Segundo alguns 
especialistas, misturar as 
perguntas de forma aleatória, 
evitando que as funcionais 
e disfuncionais fiquem uma 
logo abaixo da outra parece 
trazer melhores resultados. 
Isto diminui respostas do tipo 
satisfeito/insatisfeito de forma 
automática, pois os clientes 
podem entender que estará 
perdendo algum benefício na 
questão disfuncional.
Ao utilizar o coeficiente 
de satisfação do cliente para 
analisar a classificação dos 
atributos, não se esquecer 
de analisar separadamente 
o grau de reverso que um 
atributo apresenta. O modelo 
Kano procura medir o grau 
de satisfação que um atributo 
pode trazer a um produto 
ou serviço, e não o grau de 
satisfação atual dos clientes 
com aquele atributo.
Porém, se os consumidores 
entrevistados forem clientes 
atuais do produto ou serviço 
pesquisado, suas respostas 
serão influenciadas pelo 
desempenho atual, e isto 
deverá ser levado em 
consideração. Enfim, o 
modelo foi desenvolvido pelo 
professor japonês Noriaki 
Kano, da Universidade de Riko, 
em Tóquio, e possibilita aos 
desenvolvedores de produtos 
ou serviços transformar as 
informações obtidas pelas 
pesquisas e centrais de 
atendimento em melhorias 
reais no produto de forma a 
buscar não apenas a satisfação 
do cliente, mas a superação de 
suas expectativas, ou seja, o 
encantamento do cliente.t
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38 - Revista BQ - Banas Qualidade
O imperativo 
da inovação em 
tempos difíceis 
Edição 290 - Setembro de 2016 - 39
Opinião
A inovação torna-se uma disciplina e, como 
tal, pode ser aprendida e desenvolvida pelas 
organizações
Por Eduardo Guaragna
A inovação é contemporânea da qualidade. Enquanto a 
qualidade nascia na década 
de 20 pelo o engenheiro e 
matemático Shewhart com o 
uso de métodos estatísticos, 
a inovação, uma década 
depois, nascia pelas mãos do 
economista Schumpeter, com 
o propósito de ser o motor 
para o desenvolvimento 
econômico. 
Hoje, em empresas 
maduras, a inovação e a 
qualidade fazem parte do 
mesmo sistema de gestão, se 
complementando.
Mas o que há de novo na 
abordagem da inovação? 
Eu diria que há seis 
aspectos que tiveram seu 
entendimento amadurecido, 
principalmente neste novo 
século e no momento atual 
em nosso país, embora o 
saudoso Peter Drucker já 
os tenha, alguns anos atrás, 
abordado em suas obras.
1 O conceito de inovação ampliou-se, agregando a 
sustentabilidade nas suas 
atenções e o valor a ser ofertado 
às partes interessadas como 
foco, não apenas ao cliente.
2 A abrangência da inovação ampliou-se, não mais se 
limitando a área de P&D ou 
apenas tecnológica.
3 A inovação passa a ser um trabalho em equipe, com 
soma de talentos, método e 
disciplina.
4 A inovação torna-se uma disciplina e, como tal, pode 
ser aprendida e desenvolvida 
pelas organizações.
5 A consciência sobre a sua importância e necessidade 
ao negócio elevou-se, ainda 
que muito se fale e pouco se 
pratique por falta ainda de 
conhecimento.
6 A crise atual no Brasil exige criatividade e inovação 
para fazer mais ou o mesmo 
com menos recursos, que se 
tornaram escassos.
Vejamos cada um deles:
• Embora não haja um único 
conceito para inovação, 
as ideias em geral são 
similares. Particularmente 
aprecio o conceito 
formulado pelo Fórum de 
Inovação da FGV-EASP: 
Inovação é uma nova ideia 
que ao ser implementada 
gera resultados + para 
fundadores, investidores e 
demais partes interessadas, 
com Responsabilidade 
Social e por um prazo 
razoável. Assim, a 
inovação é mais rica 
que a criatividade e 
que a própria invenção. 
Enquanto a criatividade 
é uma poderosa fonte de 
geração de novas ideias, a 
invenção é a sua realização. 
Mas a inovação tem algo 
a mais que a invenção: 
o compromisso com o 
resultado, o valor gerado 
pela ideia implementada, 
incluindo a sua aceitação 
pela sociedade. O 
atendimento aos aspectos 
econômicos, sociais e 
ambientais é o grande 
definidor da inovação, dita 
como inovação inteligente.
• Ainda que a tecnologia e a 
atividade de P&D continuem 
importantes à inovação, 
hoje muitas inovações 
não se limitam a isso. Há 
pelos menos cinco tipos 
de mudanças advindas da 
inovação: Novos modelos 
de negócio, organizacionais 
ou em práticas de gestão, 
novos produtos ou serviços, 
novos processos e novos 
mercados. Mudanças 
estas que utilizam ou não 
tecnologias de ponta. 
• Fomos educados com a 
ideia de que a inovação 
é um atributo de gênios, 
trabalhando só ou u
40 - Revista BQ - Banas Qualidade
Opinião
• com pequenos grupos. 
Ainda que isso exista, 
e sirva como o estopim 
empreendedor, hoje é 
mais exceção e voltado 
a pequenos negócios. 
Equipes formadas 
por pessoas criativas, 
analíticas, gestoras e 
executoras são bem 
vindas e necessárias, pois 
cada uma tem um papel na 
transformação de ideias 
em resultados concretos 
no tempo certo. A 
inovação é inspiração, mas 
muito de transpiração, já 
dizia Edson.
• Acredita-se hoje que 
a inovação possa ser 
estudada, aprendida e 
incorporada ao modo de 
ser de uma organização, 
mesmo àquelas que não 
tenham nascido com o 
DNA inovador. Talvez esta 
seja a maior mudança, 
pois tira a inovação do 
pedestal de ser apenas 
acessível por uma elite de 
organizações. 
• Por fim, as lideranças, 
embora mais conscientes 
sobre a importância da 
inovação, ainda falam 
mais do que agem na sua 
direção. Há ainda muitas 
ações pouco estruturadas 
na abordagem da gestão da 
inovação.
• A crise hoje exige foco 
e atenção para sair do 
problema ou, até mesmo, se 
valer deste momento para 
diferenciar-se. Melhoria 
do desempenho atual, 
redução de custos, novas 
soluções, fazer diferente 
dos demais e ser escolhido 
pelo mercado é motivador 
para a inovação. Talvez 
aqui, via inovação, haja a 
grande oportunidade para 
melhorar os indicadores 
de produtividade no país 
que pouco evoluíram nos 
últimos 25 anos.
Muito bem! Mas por que 
a inovação é fundamental 
ao meu negócio? E se eu 
não inovar? Escolher morrer 
é uma opção, já dissera 
Drucker com relação a falta 
de inovação. Enquanto a 
qualidade dos produtos e 
serviços e a produtividade 
no uso dos recursos são os